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Introducción

1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

1.1 Historia del desarrollo de la planificación estratégica

1.2 Enfoques básicos de planificación

2.1 Metas y objetivos del desarrollo innovador de la región

2.2 Medidas de implementación y desafíos relacionados con el desarrollo innovador de la región

3. Desarrollo de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Hoy en día, la transición a una economía orientada a la innovación es la principal tendencia mundial, que tiene como objetivo generar un desarrollo económico estable y se basa en los recursos intelectuales, las nuevas tecnologías, lo que aumenta la importancia de gestionar los procesos de innovación en las regiones. La planificación estratégica se está convirtiendo en una de las principales herramientas para el desarrollo innovador y debe basarse en los principios de selectividad de objetivos, multiplicidad, recursos limitados, teniendo en cuenta las especificidades de la región, etc.

El desarrollo e implementación de una estrategia para el desarrollo innovador de la región es necesario para resolver los problemas de intensificar y modernizar la producción, aumentar el nivel de competitividad, orientar la economía a la exportación, fortalecer la posición de la región a escala mundial y nacional. y la solución de problemas sociales y económicos.

La relevancia del tema del trabajo se debe a la insuficiente elaboración de varios aspectos de la aplicación de la planificación estratégica para el desarrollo innovador de las regiones. Teniendo en cuenta la gran importancia teórica y práctica de este tema, es necesario estudiar más a fondo las cuestiones relacionadas con la mejora del potencial innovador de las regiones y la búsqueda de métodos eficaces para su evaluación, la interacción de los participantes en el proceso de innovación y el desarrollo de medidas. implementar las prioridades estratégicas del desarrollo innovador.

Considerando a la región como una entidad económica que se desarrolla sobre la base de una ideología innovadora, tradiciones históricas, ventajas competitivas, es necesario desarrollar herramientas prácticas para la planificación estratégica del desarrollo innovador.

Asegurar un nivel alto y estable de bienestar, mejorar la calidad de vida de la población y aumentar la competitividad de las regiones es imposible sin la formación de un modelo innovador para el desarrollo económico de las regiones. La reorientación de la economía del país hacia un modelo de desarrollo innovador es un proceso bastante largo y laborioso, que involucra un conjunto de medidas focalizadas encaminadas a activar procesos innovadores, coordinando la transformación de recursos, plazos y etapas, combinadas en una sola estrategia.

Debido a la falta de un concepto común y modelos de desarrollo innovador, la formación de la economía innovadora del país se lleva a cabo en el contexto de crecientes desproporciones socioeconómicas. Hoy en día, hay un aumento notable en el número de regiones que están significativamente por debajo del promedio nacional en términos de tasas de crecimiento en su desarrollo económico.

En tales condiciones, el desarrollo de una estrategia para el desarrollo innovador de las regiones se convierte en un requisito previo para futuras transformaciones efectivas y el desarrollo de procesos de integración. El problema de conformar esta estrategia determina la importancia de analizar el estado actual de los métodos de planificación estratégica para su adecuación a las necesidades del desarrollo orientado a la innovación de la región. El concepto de desarrollo socioeconómico a largo plazo de la Federación Rusa para el período hasta 2020//aprobado por orden del Gobierno de la Federación Rusa del 17 de noviembre de 2008 No. 1662-r

El actual sistema de gestión estratégica del desarrollo socioeconómico de las regiones es imperfecto: carece de la relación entre planificación estratégica del desarrollo económico e innovador de las regiones, y no utiliza previsiones de desarrollo innovador regional. Los indicadores planificados aplicados no brindan una evaluación integral de los procesos de innovación y el estado de los sistemas de innovación en las regiones.

Los métodos de gestión y planificación del desarrollo socioeconómico de las regiones actualmente utilizados muestran su ineficiencia en el contexto de la transición a un modelo innovador y hacen necesaria la mejora de la metodología de planificación estratégica.

El propósito de este trabajo es un estudio sistemático y el desarrollo de un conjunto de medidas para modernizar la planificación estratégica de actividades innovadoras en las regiones.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

- revelar la esencia del concepto de "estrategia de desarrollo innovador de la región" y considerar los principios básicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador;

- estudiar la metodología para evaluar el potencial innovador;

- analizar los principales patrones socioeconómicos del desarrollo de la región, que inciden en la innovación;

- determinar la relación entre indicadores de producto bruto regional y potencial de innovación;

- desarrollar una lista de actividades para la implementación de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región.

El objeto de la investigación es la gestión del desarrollo innovador de la región.

El tema de la investigación son los mecanismos económicos y de gestión para mejorar la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región.

La base teórica de este estudio fueron los trabajos científicos de científicos nacionales y extranjeros dedicados a la planificación estratégica del desarrollo innovador, así como los actos legales reglamentarios de la Federación Rusa sobre los problemas de la política socioeconómica y de innovación.

1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

1.1 Historia del desarrollo de la planificación estratégica

La práctica internacional muestra que en una economía de mercado existe una marcada tendencia a fortalecer la interacción entre la administración pública y los mecanismos de autorregulación del mercado. Una tarea importante de la gestión de la economía en tales condiciones es garantizar el desarrollo sostenible de las regiones.

Debido a que la función principal de la gestión es la planificación, el desarrollo de un sistema de planificación para el desarrollo estratégico de las regiones se convierte en una tarea urgente.

La planificación se hace necesaria a medida que se desarrolla la propiedad público-estatal y municipal. Sobre la base de datos históricos, se puede concluir que la URSS se convirtió en el primer estado donde se puso en práctica la idea de la posibilidad de una gestión sistemática de la economía nacional, propuesta por K. Marx.

Para organizar la gestión planificada en 1917, se creó el Consejo Supremo de la Economía Nacional (VSNKh) en la URSS, y en 1920 la Comisión Estatal de Electrificación, sobre la base de la cual se organizó el Comité Estatal de Planificación (Comisión Nacional de Planificación). el año siguiente.

La formación y desarrollo de métodos de planificación y previsión a nivel económico exterior en Rusia comenzó en la década de 1920. Karagadyan AP Planificación estratégica para el desarrollo económico de las regiones de la Federación Rusa: conceptos científicos tradicionales y enfoques modernos // Boletín del Instituto de Economía de la Academia Rusa de Ciencias. - 2009. -№2.

Las principales preguntas de planificación fueron:

Enfoques de planificación. Algunos estudiosos han considerado los principios genéticos y teleológicos de la creación de planes como el punto de partida de la metodología de planificación. El enfoque genético se basa en condiciones objetivas, análisis de la experiencia de otros países y extrapolación al futuro. En términos de planificación, esto significó centrarse en la previsión científica basada en la experiencia pasada, sin tener en cuenta las necesidades de la sociedad y las condiciones actuales. El enfoque teológico presupone la construcción propositiva de las transformaciones;

En la metodología de la planificación, la cuestión de las proporciones de los principios objetivos y subjetivos en el desarrollo del plan siguió siendo controvertida durante mucho tiempo. Algunos científicos creían que el proceso de elección de un objetivo depende de la posición subjetiva de un especialista en particular o un funcionario del gobierno. Este hecho relegó las condiciones objetivas a un segundo plano y tornó problemática la fijación de objetivos del plan. Este problema ha llevado al surgimiento de un estilo burocrático de gestión económica;

- la atención de los científicos de esa época se centró en la realidad de los planes, su cumplimiento de las oportunidades disponibles.

Una característica de los primeros planes fue la naturaleza opcional de su implementación. Sólo a partir de la década de 1930 se vuelven estrictamente obligatorias y adquieren el carácter de directivas. La lista de objetos de planificación y los indicadores correspondientes comenzó a expandirse. Junto con la planificación del desarrollo de la economía, se prestó atención a la planificación del desarrollo socioeconómico y, más tarde, a la planificación de la protección del medio ambiente.

Los científicos nacionales V.V. hicieron una contribución importante al desarrollo de herramientas de planificación. Leontiev, V. S. Nemchinov, L. V. Kantorovich y N. P. Fedorenko. Como principal método de planificación, comenzó a utilizarse el método de equilibrio y, más tarde, el complejo de problemas y el complejo territorial. A fines de los años 70 en la URSS, los métodos de optimización pasaron a primer plano, sobre la base de los cuales se desarrollaron modelos económicos y matemáticos del funcionamiento efectivo de la economía y la planificación sectorial.

Una de las etapas importantes fue la adopción de la resolución "Sobre la mejora de la planificación y el fortalecimiento del impacto del mecanismo económico en la mejora de la eficiencia de la producción y la calidad del trabajo" en 1979. Según este documento, se preveía fortalecer el papel de los planes de mediano plazo.

En la siguiente resolución de 1987, se identificaron una serie de medidas destinadas a aumentar la validez científica de los planes y la transición a métodos económicos de planificación. Al mismo tiempo, jugó un papel importante el desarrollo del concepto de desarrollo socioeconómico del país a largo plazo, que determinó las prioridades para el desarrollo económico, así como las direcciones de la política de inversión, ciencia y tecnología. progreso y política social. También se planeó desarrollar planes anuales y quinquenales y reducir la lista de indicadores.

Sin embargo, a pesar de su validez científica, estos enfoques no se han implementado en la práctica. Las reformas económicas de la década de 1990 dieron lugar a muchos juicios económicos incorrectos sobre el desarrollo de la economía del país. En particular, hubo un rechazo de los métodos de regulación planificada a favor de los métodos de una economía de mercado.

Se destruyó el sistema de planificación económica centralizada y se abolieron los órganos de planificación en las estructuras de administración territorial. El cese del trabajo sobre un análisis integral de la situación socioeconómica y la previsión del desarrollo socioeconómico provocó la destrucción de la base de información de los cálculos analíticos. Esto provocó la desorganización de la economía y la pérdida de control sobre la misma. Las reformas económicas destinadas a crear una economía eficiente resultaron estar dirigidas contra la población del país. Las tendencias negativas en el deterioro de la situación demográfica comenzaron a prevalecer en la sociedad:

- disminución de la población;

- exceso de la tasa de mortalidad sobre la tasa de natalidad;

- reducción de la esperanza de vida;

- aumento de la morbilidad general;

- una disminución general del nivel de vida;

- destrucción de la esfera social.

A nivel regional, las tendencias en el desarrollo de los procesos socioeconómicos corresponden casi por completo a las de toda Rusia. Dar a las organizaciones el derecho de determinar de forma independiente los precios de los productos ha llevado a un aumento en la inflación de costos, transfiriéndolos a los consumidores. Como resultado, la demanda efectiva de productos cayó, lo que provocó una fuerte caída en los volúmenes naturales de producción.

La transición de la gestión planificada a la gestión de mercado tuvo un impacto negativo en la agricultura, que sufrió un grave declive. A la fecha, la crisis del sector agropecuario aún no ha sido superada en su totalidad, a pesar del apoyo del Estado.

Así, la experiencia rusa de planificación de procesos socioeconómicos sugiere que el desarrollo del sistema de planificación en la URSS pasó de la planificación estratégica indicativa a la directiva total. A principios de la década de los 90 del siglo XX, se hizo un rechazo total a la planificación del desarrollo socioeconómico del país en su conjunto, incluidos los sistemas socioeconómicos regionales, lo que redujo drásticamente la eficiencia de las estructuras gubernamentales y fue uno de los principales factores. en el deterioro de la economía y las esferas sociales.

Las principales razones del rechazo de la planificación fueron, en primer lugar, la imperfección de la planificación directiva y el mayor detalle de los planes; en segundo lugar, la adopción de la tesis sobre la "incompatibilidad del plan y el mercado"; en tercer lugar, la falta de recursos para el desarrollo socioeconómico.

1.2. Enfoques básicos de la planificación

Los fundamentos teóricos y metodológicos de la planificación, creados por economistas nacionales, y la experiencia práctica de la URSS se convirtieron en la base para los desarrollos en el campo de la planificación y previsión económica en países extranjeros.

En los años 60 del siglo XX, la expansión de la esfera de la planificación indicativa y la complicación del aparato estatal comenzaron a darse en el extranjero. La necesidad de planificar los procesos macroeconómicos fue provocada por la inestabilidad económica, el mayor grado de integración de las diversas unidades empresariales y sectores de la economía, la creciente participación del Estado en el uso del PIB y el creciente deterioro del medio ambiente como consecuencia de la las actividades de las empresas privadas.

En varios países capitalistas en la década de 1950, se desarrolló ampliamente la planificación indicativa, que demostró ser muy eficaz como medio de regulación estatal de una economía de mercado.

En la década siguiente, en estos estados, comenzó la expansión del área de planificación y la complicación del aparato administrativo. La planificación comenzó a ocupar un lugar importante entre los métodos de regulación estatal de la economía.

Después de analizar la experiencia de planificación de los estados extranjeros, se pueden distinguir cuatro enfoques para la definición del concepto de planificación indicativa, que reflejan sus diversos aspectos.

Según el primer enfoque, la planificación indicativa es una planificación macroeconómica con relativa independencia de las entidades económicas. Este enfoque se ha utilizado en Rusia y China. La planificación indicativa se consideró como "el proceso de formación de un sistema de parámetros (indicadores) que caracterizan el estado y el desarrollo de la economía del país, correspondientes a la política socioeconómica estatal, y el establecimiento de medidas de influencia estatal en los procesos sociales y económicos con el fin de alcanzar estos indicadores". Economía mundial: libro de texto / A. A. Abalkina et al. - Moscú: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241

El siguiente enfoque de la planificación indicativa refleja sus funciones de orientación e información. Según él, la planificación indicativa significa que “el Estado, en interés de toda la nación, teniendo en cuenta las necesidades de las regiones, así como de las entidades del mercado, desarrolla proyectos para el desarrollo económico de toda la economía nacional (incluida la privada). sector); se establecen puntos de referencia económicos específicos, incluidos parámetros macroeconómicos e indicadores estructurales de recursos”. Ibíd., p. 242 De esta manera, las empresas privadas se ven motivadas a participar activamente en el cumplimiento de las tareas que enfrenta el Estado y la ejecución de los proyectos nacionales.

El tercer enfoque se basa en el hecho de que el plan indicativo contiene tareas obligatorias para las empresas estatales. Las empresas privadas también se guían por los indicadores de este plan, a pesar de que esto es opcional. En este sentido, se entiende por plan indicativo un sistema de indicadores que implementan la gestión centralizada y la regulación indirecta de varios sectores de la economía. Esto incluye puntos de referencia comerciales, indicadores de políticas y controles económicos, incluidos impuestos, precios, tasas de interés y otras regulaciones económicas.

Los seguidores del cuarto enfoque creían que la planificación indicativa es un mecanismo para coordinar las acciones e intereses del estado y otras entidades económicas. Kudrov, V. M. Economía mundial: libro de texto / V. M. Kudrov. - Moscú: Yustitsinform, 2010. - p.215 Esta planificación desempeña un papel informativo y de coordinación e implica la coordinación de las actividades de los organismos estatales, las regiones y las empresas en el proceso de desarrollo independiente de cada uno de ellos de sus propios planes y producción y economía. programas Los partidarios de este enfoque consideraron que el plan es el resultado de varias aclaraciones y acuerdos, lo que hace que todos los participantes se interesen en su implementación. Al mismo tiempo, los indicadores planificados son opcionales y actúan solo como indicadores económicos que reflejan información sobre la situación económica esperada.

La función coordinadora de la planificación indicativa es la principal, porque todas las demás funciones, de una forma u otra, también están presentes en el sistema de planificación directiva central. Pero es la planificación indicativa la que hace posible una interacción equitativa entre los organismos estatales y las empresas privadas.

Así, la planificación indicativa es el proceso de formación de un sistema de parámetros que caracterizan el estado y desarrollo de la economía del país; la determinación de prioridades y el desarrollo de medidas para la regulación estatal de los procesos socioeconómicos encaminados al cumplimiento de los indicadores establecidos.

Los planes indicativos no contienen tareas obligatorias para las entidades comerciales, se desarrollan teniendo en cuenta las propuestas de la empresa privada. Por lo tanto, los planes indicativos no interfieren con el libre establecimiento de objetivos de las entidades económicas independientes, sino que cumplen la función de "faros que resaltan áreas prometedoras de la situación económica y la política estatal" para ellos. Kudrov, V. M. Economía mundial: libro de texto / V. M. Kudrov. - Moscú: Yustitsinform, 2010. - p. 294

La participación en el proceso de planificación de las empresas privadas ha llevado a una forma estructural de planificación indicativa, cuando el estado también persigue una política estructural de acuerdo con los programas objetivo relevantes. Las empresas privadas son apoyadas en proporción a su grado de participación en estos programas. Los intereses de las entidades de gestión públicas y privadas se regulan mediante el uso de incentivos fiscales, préstamos en condiciones preferenciales y otras medidas de apoyo estatal.

La forma estratégica de planificación indicativa se caracteriza por la flexibilidad necesaria para cambios rápidos en la economía y contribuir al desarrollo e implementación de políticas socioeconómicas a largo plazo. En la planificación estratégica, en comparación con su forma estructural, la regulación de las acciones de los sujetos, el tiempo y el número de indicadores de planificación se reducen significativamente.

planificación estratégica potencial de innovación

2. Direcciones del desarrollo innovador de la región y métodos de su implementación.

2.1 Metas y objetivos del desarrollo innovador de la región

El desarrollo innovador se basa en el poder cada vez mayor de la ciencia y la alta tecnología y se está convirtiendo en la vía principal para el desarrollo de la sociedad en las condiciones de la civilización moderna. La principal característica del enfoque innovador es que el ámbito de la actividad científico-técnica se vuelve dominante en el desarrollo de los territorios y proporciona una combinación óptima de crecimiento económico, progreso social y protección del medio ambiente.

Un análisis de los procesos que tienen lugar en la economía moderna muestra que para aumentar su eficiencia, es necesario estimular el proceso de acumulación e implementación del conocimiento, la capacidad de las regiones para introducir nuevos desarrollos y tecnologías en la producción. Estos aspectos son la principal fuente de crecimiento económico estable y desarrollo social.

En este sentido, el estudio de los enfoques metodológicos para el desarrollo del sistema de innovación y la justificación de dicho desarrollo, diseñados para garantizar un crecimiento económico estable de las regiones, se está convirtiendo en una tarea científica urgente en la actualidad.

Parece necesario determinar las bases metodológicas para la conformación de un sistema de innovación a nivel regional, cuyos prerrequisitos comenzaron a gestarse en la segunda mitad del siglo XX.

Los científicos nacionales de esa época consideraban la economía de la innovación como un modelo fundamentalmente nuevo de reproducción ampliada, en el que el papel principal se asigna al desarrollo innovador, el progreso científico y tecnológico, y la información se convierte en un componente importante del proceso de reproducción.

La implementación de la economía de la innovación se produce a través de las siguientes innovaciones:

- innovaciones tecnológicas, caracterizadas por una contribución significativa de recursos humanos en comparación con los materiales;

- tecnologías organizativas y de gestión o gestión innovadora;

- cultura innovadora, incluidas las tecnologías educativas.

Los principales problemas de la transición a una economía innovadora son la creación de innovaciones, la preparación de la sociedad para las innovaciones, su reproducción, así como la reproducción de la actividad innovadora y los mecanismos para su regulación.

Las metas y objetivos del desarrollo innovador de la región se derivan de la política científica e innovadora regional, que está determinada por las condiciones económicas de una región en particular. Las tareas del desarrollo innovador de la región se basan en la creación y desarrollo de una infraestructura moderna y un sistema de apoyo financiero, estableciendo prioridades, creando e implementando programas y proyectos relevantes.

El proceso de selección de prioridades en el desarrollo innovador debe basarse en un estudio de los recursos existentes, un análisis de las diversas limitaciones de la producción industrial para garantizar la competitividad estable de los productores nacionales en los mercados ruso y mundial, y una evaluación de las capacidades de la innovación. factor para superarlos.

Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, la regulación regional del desarrollo innovador es un sistema abierto que está sujeto a la influencia de factores externos e internos.

Los factores de influencia externa que influyen en las direcciones de la política de innovación en las regiones incluyen los siguientes:

- prioridades nacionales;

- prioridades regionales;

- política federal científica, técnica y de innovación;

- Legislación Federal;

- legislación autonómica, etc.

Cualquier cambio serio en estos factores conduce a la transformación de las direcciones estratégicas del desarrollo de las regiones y el método de gestión de la región.

Los factores de influencia interna que influyen en las direcciones de la política de innovación regional incluyen:

- características del entorno económico regional asociadas a la orientación sectorial, el grado de desarrollo de las fuerzas productivas de la región, el potencial científico y productivo y técnico existente;

- iniciativas innovadoras de entidades empresariales;

- un mecanismo motivacional que cambia de acuerdo con el desarrollo de las relaciones laborales.

Según los científicos, “no existe una receta única para aplicar diversas medidas para implementar la política regional de ciencia e innovación. Cada estado y cada región aborda la solución de los problemas de desarrollo innovador regional, tomando en cuenta sus propias características, tradiciones, recursos y necesidades.” Economía Regional / Ed. G. Polyak. - M.: Unidad-Dana, 2013. -p.242

2.2 Medidas de implementación y desafíos relacionados con el desarrollo innovador de la región

Un análisis de la actividad innovadora de las regiones permite identificar una serie de medidas organizativas y económicas que contribuyen al desarrollo innovador regional.

Éstos incluyen:

- implementación de programas focalizados específicos a nivel nacional, regional y local;

- subvenciones estatales directas y créditos de las autoridades regionales;

- incentivos fiscales proporcionados para motivar el desarrollo innovador regional;

- creación de parques científicos;

- formación de pequeñas incubadoras de empresas innovadoras;

- formación, con apoyo del Estado, de centros de transferencia de tecnologías del sector público a la industria;

- organización de consultas para empresarios sobre la introducción de innovaciones y otros.

La gestión de los procesos de innovación en Rusia tiene lugar a dos niveles: regional y federal. El nivel federal prevé una gestión dirigida a crear estructuras estatales para regular la actividad de innovación, desarrollar metodología y mecanismos, desarrollar políticas tributarias y de inversión y determinar el marco regulatorio adecuado.

Los sujetos de la ejecución de la política de innovación son los órganos de gobierno regional, las entidades empresariales y la población. Estos sujetos no son equivalentes en sus tareas en la implementación de la política regional de innovación. Una lista más amplia de tareas está encomendada a las autoridades estatales regionales, y no solo son su ejecutor, sino también el autor de llenar la política, un organismo legítimo que es responsable de la implementación de la política de innovación en general. Como ejecutor, los órganos estatales de las regiones crean las condiciones necesarias para estimular la implementación de la política y ellos mismos llevan a cabo sus actividades de acuerdo con estas condiciones.

Las entidades empresariales y la población participan en la implementación de la política de innovación en la medida en que el Estado logra involucrarlos en esta actividad creando condiciones estimulantes.

La implementación de la política de innovación en la región implica la conformación de un mecanismo especial orientado al logro de objetivos y la toma de decisiones estratégicas dentro de las prioridades y áreas de actuación establecidas.

Hoy en día, en la Federación Rusa, se está trabajando activamente para crear un sistema de innovación a nivel nacional y regional. Desde 1997 se ha trabajado en esta dirección, pero hasta el momento se puede afirmar que los elementos individuales de este sistema aún no están interconectados entre sí y con otros sectores de la economía. El estudio y la transferencia de la experiencia de otros países a la realidad rusa se llevó a cabo tomando prestados elementos individuales aislados de los mecanismos comunes, lo que no condujo a resultados positivos. Como resultado, Rusia no pudo proporcionar un gran avance en el campo del desarrollo innovador de la economía.

Existen los siguientes enfoques para crear un sistema de desarrollo innovador en la región:

- proceso;

- institucional-evolutivo;

- mercado;

- consolidar el liderazgo.

Hasta la fecha, el sistema de formación del proceso de innovación no está suficientemente adaptado a una economía de mercado, siendo la razón principal la crisis de la ciencia, la innovación y el desarrollo tecnológico. No existen prioridades estratégicas a nivel nacional y regional. Los nuevos mecanismos de cooperación e intercambio de información de conocimientos se aplican de manera insuficiente.

Los principales aspectos de la actividad innovadora de las regiones deben basarse en una evaluación de su estado innovador en términos de los principales parámetros. Un análisis de los enfoques existentes y la experiencia práctica permite identificar las principales áreas prioritarias que deberían convertirse en la base para desarrollar una estrategia de desarrollo innovadora. Deben incluir:

- difusión de las últimas tecnologías y el desarrollo de nuevas áreas de patrones tecnológicos del futuro, el crecimiento de la competitividad de la producción rusa, el desarrollo de nuevos mercados y un aumento en el nivel de vida de la población;

- promoción de la investigación prioritaria en el campo de la tecnología y tecnología de nueva generación, que asegure la competitividad de los bienes de producción nacional en los mercados interno y externo;

- desarrollo acelerado de las tecnologías de la información como fuente de crecimiento económico y aumento de la productividad laboral;

- dar a las inversiones un carácter innovador, mejorando la economía en base a los últimos avances científicos y técnicos, la transición de activos fijos obsoletos física y moralmente a sistemas tecnológicos de última generación que permitan ahorrar recursos y aumentar la competitividad de los productos, desarrollando infraestructuras innovadoras.

Para lograr un avance innovador, es necesario desarrollar relaciones entre el estado, los empresarios privados y la población. Alcanzar estos objetivos e implementar las áreas prioritarias del desarrollo innovador de las regiones implica organizar la gestión en base a un enfoque sistemático que requiere la formación de un sistema de gestión unificado en el marco del sistema innovador de las regiones. El sistema regional de innovación es un conjunto de instituciones y organizaciones de diversas formas de propiedad ubicadas en el territorio de la región y que llevan a cabo los procesos de creación y difusión de nuevas tecnologías, así como las condiciones organizativas y jurídicas para su gestión, determinadas por la influencia combinada de la política estatal científica y de innovación impulsada a nivel federal, y la política socioeconómica de la región. Gestión de la actividad de innovación en las condiciones de modernización de la economía nacional: guía de estudio / VV Grishin. - Moscú: Dashkov y Kє, 2010. - p. 125 La formación de la política científica y técnica pasa a primer plano en la lista de funciones del sistema regional de innovación.

A nivel regional, las tareas de la dirección son:

- desarrollo socioeconómico sostenible de las regiones;

- uso efectivo del potencial material, técnico y laboral;

- satisfacer las necesidades del mercado interno;

- evaluación de la competitividad de las empresas existentes para determinar el nivel de susceptibilidad y actividad innovadoras;

- selección de áreas prioritarias, cuyo potencial competitivo es el más alto;

- desarrollo de programas para la implementación de la política de innovación con la participación de inversores privados (bancos comerciales, compañías financieras, fondos de inversión);

- provisión de regímenes de incentivos económicos diferenciados apropiados.

Por lo tanto, los gobiernos regionales deben desarrollar e implementar una política de ciencia y tecnología efectiva basada en una política de ciencia e innovación a nivel nacional. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta el nivel de potencial innovador de cada región.

3. Desarrollo de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región

Con el proceso de formación del autogobierno local y la implementación de reformas de mercado en la Federación Rusa, ha surgido un sistema de puntos de vista fundamentalmente nuevo sobre el proceso de planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones basado en los principios de equilibrio de intereses y establecimiento de un sistema de cooperación mutuamente beneficiosa entre el gobierno, las empresas y la sociedad. Al mismo tiempo, la reestructuración de las relaciones interpresupuestarias y la crisis económica han aumentado la necesidad de que las autoridades locales gestionen el desarrollo innovador de las regiones, basado en el uso efectivo del potencial y la adaptación a los cambios en el entorno externo.

Para alcanzar las metas de desarrollo estable de la región, es necesario desarrollar un mecanismo moderno de planificación estratégica basado en alternativas estratégicas. Vakhromov E.N. Economía regional en la estructura multinivel de la economía de mercado / E.N. Vakhromov // Boletín de la Universidad Estatal de Irkutsk. 2009. - Nº 2. - S. 26-30

La planificación estratégica es una parte de la gestión estratégica destinada a lograr el estado deseado de las regiones a largo plazo. La base de dicha planificación es la orientación hacia el estado futuro del territorio, la realización efectiva de los potenciales y el fortalecimiento de las tendencias positivas.

La planificación estratégica del desarrollo innovador de la región implica el desarrollo de juicios con base científica sobre las perspectivas de desarrollo innovador de la economía en función de los patrones económicos y sociopolíticos de desarrollo y la influencia de los factores ambientales en un tiempo indefinido (Fig. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernización del sistema de apoyo a la pequeña y mediana empresa para el desarrollo innovador de la región// Temas teóricos y aplicados de economía y servicios. - 2012. - Nº 8. - págs. 96-108

Figura 1 - Las principales etapas en la formación de una estrategia para gestionar el desarrollo innovador de la región

En la primera etapa del desarrollo de un plan estratégico para el desarrollo innovador de la región, se requiere analizar el impacto en el desarrollo económico de una serie de factores: inversiones internas y externas, el movimiento de recursos financieros, el nivel científico e innovador. y el grado de cualificación de la mano de obra.

En el proceso de planificación estratégica del desarrollo innovador de la región, se debe aplicar principalmente el método normativo para determinar las características cuantitativas de la innovación, teniendo en cuenta la orientación hacia el logro del objetivo estratégico del desarrollo regional.

En la práctica doméstica, la planificación estratégica puede entenderse como acciones de planificación que son completamente diferentes en contenido y forma organizativa, significativamente diferentes de la idea ideal de planificación estratégica.

La planificación estratégica debe basarse en los siguientes principios:

- el principio de subsidiariedad - la transferencia de autoridad, recursos y responsabilidad a niveles inferiores de gestión con un objetivo. Su uso más eficiente;

- integración externa e interna - la inclusión de la región en los procesos socioeconómicos y culturales mundiales, federales, interregionales para lograr los máximos beneficios y ventajas;

- colaboración social: construir un nuevo tipo de interacción entre el poder estatal, el empresariado privado y la población;

- puesta en común de recursos;

- participación de la población - involucramiento de los ciudadanos en la discusión de los problemas de la región;

- transparencia - la apertura de las actividades de las autoridades.

Hay varios elementos principales en la formación de un plan estratégico:

1) la apariencia moderna de la región;

2) imagen en perspectiva de la región;

3) el ambiente interno de la región;

4) el entorno externo de la región;

5) estrategia - un sistema de acciones para lograr el estado deseado de la región a largo plazo.

Estos elementos se combinan de varias maneras y forman un plan para el desarrollo innovador estratégico de la región. El plan estratégico de la región incluye las siguientes secciones:

- preámbulo;

- análisis estratégico;

- escenarios de desarrollo innovador;

- direcciones estratégicas;

- mecanismos para gestionar la implementación del plan estratégico y sus proyectos;

- un plan de acción para implementar la estrategia durante 1-2 años.

Así, el plan estratégico se vuelve decisivo para el desarrollo de un sistema de medidas para lograr el estado deseado de desarrollo innovador de la región. Al mismo tiempo, debe formarse cierto mecanismo de planificación estratégica, basado en la asociación del gobierno, las empresas y la población. Este mecanismo incluye no solo el texto del documento en sí, sino también estructuras organizativas y procedimientos constantemente reproducibles para desarrollar, discutir, implementar, monitorear y actualizar la estrategia. El mecanismo de planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones se presenta visualmente en la fig. 2.

Figura 2 - El mecanismo de planificación estratégica del desarrollo innovador de la región

Por lo tanto, el plan estratégico para el desarrollo innovador de la región es necesario para las autoridades locales como un plan de acción para elegir áreas prioritarias para la asignación de recursos, así como para los inversores que toman decisiones de inversión a largo plazo. Karagadyan AP Planificación estratégica para el desarrollo económico de las regiones de la Federación Rusa: conceptos científicos tradicionales y enfoques modernos // Boletín del Instituto de Economía de la Academia Rusa de Ciencias. - 2009. -№2.

Conclusión

El desarrollo e implementación de métodos para la planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones garantizará una transición fluida y eficaz hacia un modelo innovador de la economía regional en el contexto del desequilibrio socioeconómico y la diferenciación interregional del desarrollo innovador.

En el transcurso del estudio, se fundamentaron y desarrollaron un enfoque metodológico y herramientas para la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región, que permiten desarrollar una estrategia de transición efectiva hacia un modelo de desarrollo económico orientado a la innovación.

Las principales conclusiones obtenidas como resultado de la redacción del trabajo:

1. El desarrollo innovador del sistema socioeconómico de la región implica un proceso progresivo dirigido a desarrollar condiciones para mejorar la innovación mediante la construcción de un sistema regional de innovación, implementado en las direcciones principales de la transición de la economía de la región a un modelo de desarrollo innovador.

2. Las principales diferencias entre la planificación estratégica del desarrollo innovador de la región y la de tipo tradicional son las siguientes:

- formación de un sistema unificado de objetivos basado en el principio de descomposición;

- el uso de un enfoque metodológico fundamentalmente nuevo basado en el apoyo y desarrollo de innovaciones;

- orientación al estado futuro del sistema económico de la región mediante el uso de la base de información de desarrollos científicos;

- aplicación de un sistema de indicadores que muestren el estado del sistema de innovación de las regiones para monitorear y pronosticar el desarrollo innovador de las regiones;

- uso de nuevos enfoques para la toma de decisiones gerenciales.

3. El criterio para sistematizar los enfoques para la formación de los principios básicos de la planificación estratégica regional debe basarse en los principios generales de la planificación y teniendo en cuenta las características de las etapas tecnológicas de la planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones.

4. Para garantizar que los principios estén dirigidos a nivelar los problemas del desarrollo de estrategias regionales, es necesario determinar la composición de los principios fundamentales de la planificación estratégica para el desarrollo innovador del sistema económico de la región.

5. El enfoque metodológico para el desarrollo de una estrategia para el desarrollo innovador del sistema económico de la región se basa en la creación de productos innovadores únicos, cuya producción aumentará la eficiencia de la actividad innovadora de la región.

En el transcurso del trabajo, se resolvieron las siguientes tareas:

- utilizando los principios básicos de la planificación estratégica del desarrollo innovador, se ha desarrollado un conjunto sistémico de metas y objetivos;

- se describe un algoritmo para la formación de una cartera estratégica de proyectos innovadores, que puede ser la base para el desarrollo de una estrategia innovadora para el desarrollo de la región;

- se propone un enfoque metódico para el análisis del nivel de desarrollo innovador de la región basado en la generalización de los métodos existentes y teniendo en cuenta la universalidad de los indicadores;

- Se ha perfeccionado el enfoque metodológico para evaluar la efectividad de los programas de planificación estratégica regional, con base en el logro de indicadores meta y cambios en la posición de la región en la calificación correspondiente.

La trascendencia práctica del trabajo radica en que las disposiciones teóricas esbozadas en el trabajo complementan los conocimientos previamente descritos en la literatura y artículos científicos en el campo del desarrollo de la planificación estratégica regional del desarrollo socioeconómico e innovador de las regiones, aclaran y ampliar su aparato conceptual. Las conclusiones y propuestas que se obtuvieron en el transcurso del estudio complementan las herramientas de planificación estratégica para el desarrollo de la economía regional y pueden convertirse en la base para un mayor estudio de este tema.

Las propuestas formuladas en el trabajo de mejora de la planificación estratégica del desarrollo innovador de la economía regional pueden utilizarse para mejorar la eficiencia de las decisiones de gestión, desarrollar programas para el desarrollo socioeconómico de las regiones y medidas para incrementar su actividad innovadora.

Lista de literatura usada

1. El concepto de desarrollo socioeconómico a largo plazo de la Federación Rusa para el período hasta 2020//aprobado por orden del Gobierno de la Federación Rusa de fecha 17 de noviembre de 2008 No. 1662-r

2. Estrategia para el Desarrollo Innovador de la Federación Rusa para el período hasta 2020 (aprobado por Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 8 de diciembre de 2011 No. 2227-r).

3. Andreev AV Fundamentos de economía regional: un libro de texto para universidades / A. V.Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 p.

4. Alexandrova, AV. Gestión estratégica: Libro de texto / N.A. Kazakova, A. V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N. N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. Economía regional en la estructura multinivel de la economía de mercado / E.N. Vakhromov // Boletín de la Universidad Estatal de Irkutsk. 2009. - Nº 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M. V. Economía regional en el contexto del federalismo ruso / M.V. Ivanova//El Norte y el mercado: la formación de un orden económico. - 2011. - V. 2. - Nº 28. - S. 146-149.

7. Gestión de la innovación: guía de estudio / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A. O. Sizov. - Moscú: KnoRus, 2009. - 415 p.

8. Gestión de la innovación: libro de texto / A.V. Gugelev. - Moscú: Dashkov i Kє, 2010. - 335 p.

9. Gestión de la innovación: libro de texto / K.V. Baldin y otros - Moscú: Academia, 2010. - 362 p.

10. Kistanov V. V. Economía regional de Rusia: libro de texto / V.V. Kistanov, NV Kopylov.- M.: Finanzas y estadísticas, 2011. - 584 p.

11. Kozieva I.L. Geografía económica y estudios regionales: libro de texto / I.L. Kozeva, E. N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 p.

12. Kudrov, V.M. Economía mundial: libro de texto / V.M. Kudrov. - Moscú: Yustitsinform, 2010. - 509 p.

13. Kurnyshev V. V. Economía regional. Fundamentos de teoría y métodos de investigación: un libro de texto para universidades / V.V. Kurnyshev, V. G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 págs.

14. Economía mundial: libro de texto / A.A. Abalkina y otros - Moscú: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 p.

15. Economía regional. Recursos naturales y fundamentos ecológicos / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 p.

16. Economía regional / Ed. G. Polyak. - M.: Unidad-Dana, 2013. - 464 pág.

17. Economía regional: un libro de texto para universidades / T.G. Morozova, MP Pobedina, G.B. Polo y otros; ed. profe. T.G. Morozova. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: UNITI, 2012. - 472 p.

18. Gestión de la actividad de innovación en las condiciones de modernización de la economía nacional: libro de texto / VV Grishin. - Moscú: Dashkov i Kє, 2010. - 366 p.

19. Fetisov G.G. Economía y gestión regional: libro de texto / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 p. - (Educación más alta).

20. Chapek V.N. Economía regional: un libro de texto para universidades / V.N. Chapek.- Rostov-on-Don: Phoenix, 2012.- 256 p.

21. Economía y gestión de la innovación: complejo educativo y metodológico / V.I. Kudashov, E. V. Ivanova, T. G. Mashkóvskaya. - Minsk: Editorial MIU, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. Planificación estratégica para el desarrollo económico de las regiones de la Federación Rusa: conceptos científicos tradicionales y enfoques modernos // Boletín del Instituto de Economía de la Academia Rusa de Ciencias. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Características y regularidades de la planificación estratégica del desarrollo innovador de las regiones// Investigación fundamental. - 2013. - Nº 4 (Parte 3). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernización del sistema de apoyo a la pequeña y mediana empresa para el desarrollo innovador de la región// Temas teóricos y aplicados de economía y servicios. - 2012. - Nº 8. - S. 96-108.

25. Yakovleva N. V. Enfoques teóricos y metodológicos para el análisis de sistemas mesoeconómicos de economía innovadora// Boletín de la Universidad Estatal de los Urales del Sur. Serie: Economía y Gestión. - 2009. - Nº 29 (162). - S. 57-62.

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Estudiar las tendencias en el desarrollo del aparato teórico de la gestión de la innovación y los requisitos previos para su ocurrencia. Identificación de las principales etapas en el desarrollo de la gestión de la innovación como disciplina científica. Determinación del estado actual de esta disciplina.

Preguntas de estudio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Características de la economía de la innovación y factores de competitividad Previsión tecnológica de actividades Previsión de expertos y previsión de escenarios Estructuras tecnológicas y enfoques para la gestión de actividades de innovación Problemas generales de planificación, el papel de un plan estratégico en el sistema de planificación Etapas y herramientas de planificación estratégica (método de análisis FODA, análisis de competencias básicas, cinco fuerzas de la competencia (Modelo de Porter), SNW análisis, análisis PEST, matriz BCG, etc.) El impacto de los ciclos tecnológicos y de inversión para una estrategia de innovación Auditoría tecnológica Herramientas para tener en cuenta el mercado y la posición tecnológica en la formación de una estrategia de innovación Estrategias típicas de innovación y estrategias para crear ventajas competitivas Características de la construcción de una estrategia con licencia Innovación en el BSC Sistema de planificación estratégica de la innovación en la República de Bielorrusia Planificación estratégica de la innovación desarrollo de la federación rusa

2 El método de pronóstico es un método de estudio del objeto de pronóstico, destinado a desarrollar un pronóstico. La previsión es un tipo de capacidad para prever, analizar la situación y el curso esperado de su cambio en el futuro. MÉTODOS pronóstico tecnológico método de escenario pronóstico experto

Pronóstico tecnológico 1 encuesta (exploratoria) Indicadores cualitativos y cuantitativos!!! ejemplo Método: extrapolación de series temporales - datos estadísticos sobre el objeto de interés para el investigador 2

Pronóstico tecnológico 2 2 ejemplo normativo el desarrollo del pronóstico se realiza en base a las metas y objetivos que la organización se propone en el período de pronóstico (equipos, recursos energéticos, etc.) matrices coordinadas de niveles jerárquicos inferiores se combinan en matrices de niveles superiores hacia arriba a las principales matrices

Método de pronóstico experto Etapas: 1. Preparación para la elaboración del pronóstico. 4. Realización de un examen. 3 2. Análisis de información retrospectiva, condiciones internas y externas. 5. Desarrollo de opciones alternativas. 3. Determinación de las opciones más probables para el desarrollo de las condiciones internas y externas. 6. Evaluación de la calidad del pronóstico. 7. Monitoreo de la implementación del pronóstico y ajuste del pronóstico. Tareas en preparación: se ha desarrollado un procedimiento para realizar pronósticos; se formula la tarea para el pronóstico; se formó un grupo de trabajo (analítico) de apoyo; se formó una comisión de expertos; preparó soporte metodológico para el desarrollo del pronóstico; se prepara la base de información para realizar el pronóstico.

Escenario método 3 El propósito principal de uso: determinar las posibles tendencias de desarrollo, la relación entre los factores que actúan, para formar una imagen de los posibles estados a los que puede llegar la situación bajo la influencia de ciertas influencias. Tecnologías: obtención de una opinión consensuada; procedimiento iterativo de escenarios independientes; uso de matrices de interacción, etc.

4 El nivel de desarrollo socioeconómico está determinado por el impacto de una serie de factores complementarios, entre los que se encuentran: tecnológico; socioeconómico; político; cultural, etc. Elevar el nivel socioeconómico de desarrollo y el potencial tecnológico VI Nivel, potencial V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Olas tecnológicas (modos): 1) La primera ola (1785 -1835) formó un modo tecnológico basado en las nuevas tecnologías en la industria textil, el aprovechamiento de la energía del agua. 2) La segunda ola (1830 -1890) está asociada con la expansión de la máquina de vapor. 3) La tercera ola (1880 -1940) se basa en el uso de la energía eléctrica en la producción industrial. 4) La cuarta ola (1930 -1990) formó un camino basado en el desarrollo de la energía utilizando petróleo y derivados, gas, energía nuclear. 5) La quinta ola (1985-2035) se basa en los avances en microelectrónica, informática, biotecnología, ingeniería genética, nuevas especies, exploración espacial, comunicaciones satelitales, etc.

4 Etapas de evolución de la teoría de la gestión de la innovación IV. Gestión de los consumos de salida "complejos" III. Manejo de herramientas de planificación estratégica II. Gestión de la I+D por los gestores Precientífico I. Gestión de la I+D por los científicos Años 1900 1950 1970 1990

4 Etapa precientífica. La irrupción de los laboratorios de investigación en las grandes empresas. Laboratorio T. Edison, Laboratorio Kodak, General Electric. 1900 -1950 - I. Gestión de la I+D+i por parte de los científicos. La elección de la dirección de la investigación, la selección de proyectos para el desarrollo y la gestión del proceso de I+D son realizadas por investigadores científicos. Las funciones del supervisor y del responsable de la promoción comercial del proyecto (gestor) no están separadas. Du Pont - desarrollo e introducción al mercado del nylon

4 1950 -1970 - II. Gestión de la I+D por parte de los gestores. La elección de las direcciones de investigación y desarrollo la lleva a cabo la alta dirección de las empresas. Desarrollo de proyectos que sean de la mayor importancia para el desarrollo de los negocios de la empresa. La gestión del proyecto es realizada por el gerente. Aerolíneas estadounidenses, empresas automovilísticas japonesas 1970 -1990 tercero Gestión de herramientas de planificación estratégica Formación y gestión de "carteras de I+D" equilibradas, investigación de mercados con fines de planificación de I+D. Satisfacer las necesidades "explícitas" de los consumidores. IBM, IT&T, empresas de telecomunicaciones

4 Desde 1990 - IV. Gestión del output-consumo "complejo" Transición de "modelos cerrados" de organización de I+D a modelos "abiertos". Separación organizacional de generadores de innovación y comercializadores de innovación. Creación de empresas funcionales. Desarrollo de estrategias de marketing para satisfacer necesidades "ocultas". Aplicar un enfoque sistemático a la gestión de la innovación. Regulación estatal de procesos de innovación a nivel macro, creación de Sistemas Nacionales de Innovación Cisco, Xerox, etc.

5 Planificación de la actividad de la empresa determinación de las principales direcciones y proporciones del desarrollo de la producción, teniendo en cuenta los recursos materiales y laborales disponibles, con base en la identificación más completa de los tipos y volúmenes de bienes requeridos por el mercado y el momento de su liberación. En un sentido amplio, la planificación consiste en tomar un conjunto de decisiones relacionadas con eventos futuros. En un sentido estricto, la planificación se reduce a la preparación de documentos especiales: planes que determinan las acciones específicas de la empresa para implementar las decisiones tomadas.

El propósito y objetivos de la planificación 5 El objetivo principal es asegurar el funcionamiento y desarrollo efectivo de la empresa. anticipación de tendencias probables del mercado y el ajuste correspondiente del programa de producción de la empresa; estudio de los requerimientos del consumidor y la formación de un programa enfocado a sus necesidades; mejora continua de la eficiencia productiva; identificación y movilización de recursos productivos internos; aplicación de las tecnologías y equipos más económicos; coordinación de acciones con proveedores, consumidores, intermediarios de la empresa y la orientación de estas acciones para lograr resultados mutuamente beneficiosos. garantizar el lanzamiento de productos de mayor calidad;

5 Principios de concreción de la planificación; marginalidad; orientación temporal; flexibilidad; continuidad; complejidad; consistencia; desempeño obligatorio. Equilibrar los métodos de planificación; normativo; objetivo del programa; factorial; economía y matemáticas.

5 Conceptos de planificación (Enfoque) Concepto Analogía Fortalezas (ventajas) Debilidades (desventajas) Reactivo (del pasado) Nadar contra la experiencia actual, tradición; continuidad; teniendo en cuenta los intereses de todas las unidades Inactiva (inercia) Permanecer en una corriente turbulenta precaución; secuencia Preactivo (anticipación) Interactivo (diseño del futuro deseado) Cabalgar la primera ola Cambiar el curso del río Evaluación adecuada del entorno externo; contabilidad de cambios; decisión optimización interacción con el entorno externo; participación del personal en la planificación falta de coherencia e interacción; burocratización de la gestión; no se perciben necesidades sobreestimadas de unidades de cambio; no se estimula la creatividad y la innovación; falta de adaptación al cambio experiencia infrautilizada; fascinación por los procedimientos formales de planificación; la falta de preparación psicológica del personal para los cambios está más cerca del modelo ideal que del práctico; adaptación, adaptación, no diseño

5 Tipos de planes Característica Tipos de planes Plazo a largo plazo; término medio; término corto; Operacional. El contenido de los planes de I+D de las actividades económicas; producción; marketing; Ventas; suministro material y técnico; plan financiero, etc. planes organizativos de la empresa; planos de estructuras de tiendas, departamentos y servicios; planes de empresas para sucursales, etc.

5 Características de los planes de la empresa Nombre del plan Horizonte de planificación Descripción Planificación estratégica a largo plazo (pronóstico) 5 10 años de acuerdo con la misión y el objetivo principal de la empresa, se establecen las direcciones más importantes del desarrollo económico, objetivos estratégicos y se determinan los objetivos para las unidades funcionales. Planificación estratégica a mediano plazo (planificación a largo plazo) 2 5 años Se establecen los principales indicadores técnicos y económicos de producción, se desarrollan direcciones de desarrollo técnico, organizativo, económico y social. Planificación a corto plazo (actual) 1 año Se calculan y establecen indicadores técnicos y económicos planificados, se desarrollan y establecen sistemas de normas y estándares, se desarrolla un plan de negocios de la empresa. Planificación a corto plazo (operacional) Q1 , 1 mes, 1 día, 1 turno, se desarrollan programas de producción para las divisiones de producción de la empresa: talleres, servicios, se calculan los estándares planificados por calendario, se establecen tareas para secciones, trabajadores.

6 Planificación estratégica de las actividades de las empresas Estrategia significa un conjunto interconectado de acciones para lograr los objetivos establecidos. La planificación estratégica es un conjunto de medidas para lograr el éxito a largo plazo (5 1 años) éxito (metas) en los negocios. 1. Desarrollo de la misión de la empresa 2. Establecimiento de objetivos 6. Formación de estrategias (árbol de estrategias) 7. Elección de la estrategia 3. Análisis de la situación externa interna de la empresa 5. Análisis de amenazas y oportunidades 4. Análisis de influencia factores 8. Resultados financieros esperados

6 La elección de una estrategia innovadora depende del nivel y la dinámica del desarrollo de la tecnología y la tecnología, la estructura tecnológica, la industria, los competidores El desarrollo de una estrategia se lleva a cabo utilizando: - herramientas de análisis estratégico; - teorías del ciclo de vida de un producto manufacturado; - la relación de generaciones de productos manufacturados; - política científica y técnica en curso; - herramientas tecnológicas de auditoría, etc.

6 1 Método de análisis FODA Método de estudio de fortalezas y debilidades Debilidades Misión FODA Metas Organización Fortalezas Amenazas Oportunidades Formulario de tabla de análisis FODA ) Oportunidades (amenazas externas (factores probables externos, factores externos que pueden brindar oportunidades adicionales para ) logro de la meta)

6 3 Método de análisis de competencias básicas entendiendo que en los negocios se necesita tener algo que los clientes apreciarán excepcionalmente Bien Propiedades de las competencias 1 evaluación de capacidades 4 2 3 Evaluación de las competencias disponibles actualmente en la organización Definición de competencias que permitan alcanzar los valores deseados de los factores seleccionados

4 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia (Modelo de Porter) 6 herramienta para el análisis experto de las condiciones competitivas prevalecientes en el mercado Evaluación de impacto Atractivo de la industria para la organización Fuerzas Amenaza de nuevos competidores nuevos competidores - nuevos jugadores en el mercado; Intensidad del impacto de la competencia de los proveedores; La amenaza de la aparición de bienes sustitutos influyó en los compradores. El poder de mercado de los compradores de la organización (empresa) que ofrece productos sustitutos; Poder de negociación de los proveedores Competidores existentes;

6 5 Método experto de análisis SNW (Fortaleza, Neutralidad, Debilidad), que brinda una evaluación cualitativa de la "fortaleza" del entorno interno de la organización, representada por varias posiciones Estudio profundo del entorno interno de la organización Formulario de tabla para realizar Análisis SNW Posiciones estratégicas y características ) estrategia 2. Estrategias comerciales para negocios específicos 3. Estructura organizacional 4. Finanzas como posición financiera general 5. Producto como competitividad 6. Estructura de costos Evaluación cualitativa S N W

7 Al formar la estrategia, se utilizan los siguientes principios: - diversificación de productos manufacturados; - combinaciones de producción de bienes mejoradas como resultado de la introducción de varios tipos de innovaciones; - aplicación para varios productos, dependiendo de su competitividad, varias estrategias: violetas, pacientes, conmutadores o explerentes; - desarrollo de la integración y la cooperación internacionales; - mejorar la calidad de las decisiones de gestión, etc.

6 Nacimiento Afirmación Destrucción Nacimiento Éxodo Caída Ciclo de vida del producto Simplificación Etapas del ciclo de vida del producto Estabilización

7 1) Origen La aparición de una idea que constituirá la base de un nuevo tipo de tecnología, la definición de principios de funcionamiento. Constitución de la empresa zxplerenta. 2) Nacimiento de la investigación aplicada, como resultado de lo cual se forman formas de crear nuevas tecnologías. Inicio de la transformación de una empresa exploradora en una empresa paciente. 3) Aprobación Creación práctica de muestras de un nuevo tipo de tecnología. Transformación de la firma del paciente en una firma violeta. 4) Estabilización El período en que una idea técnica agota el potencial para un mayor desarrollo. Implementación a gran escala de nuevos productos. Expansión de las actividades de Violenta en el mercado mundial, creación de sucursales.

7 5) Simplificación Optimización del consumo de recursos en la creación y uso de tecnología. Establecimiento de una empresa transnacional de Violenta. 6) Caída Deterioro comparativo (incumplimiento de los requisitos modernos) de la mayoría de los indicadores técnicos y económicos en la producción y uso de equipos. Mejoras a nivel de propuestas de racionalización. La reorganización es la separación de empresas conmutadoras. 7) Resultado Un cambio en la función del equipo operado, una disminución en su importancia en la producción y el consumo. 8) Desestructuración Rechazo a la producción y uso de tecnología antigua. Cambio en la especialización de las empresas: lanzamiento de otros productos.

7 La organización se ve obligada a trabajar en un producto que pertenece a tres generaciones de tecnología: saliente, dominante y prometedora. Producción B A C Tiempo, t t 1 Estructura de la producción de la empresa t 2 t 3 AC A B B B C

La planificación estratégica de la política científica y tecnológica requiere una identificación y pronóstico confiables de las tendencias de desarrollo para cada generación de equipos relevantes en todas las etapas de su ciclo de vida. La política científica y técnica de una empresa debe monitorear cuidadosamente las tendencias nacionales y mundiales en el desarrollo de la ciencia y la tecnología. tecnología. El aparato metodológico para el análisis de conjuntos de información incluye métodos: determinar las características de la actividad de publicación; patentes análogas; análisis terminológico y léxico; cuadros de mando

8 La auditoría tecnológica es una herramienta que le permite identificar los procesos de producción y gestión que necesitan mejorar (utilizada en la formación de la estrategia general de la organización con un componente innovador) Por lo general, es la base para el desarrollo (adquisición) e implementación de procesos innovaciones La base de la auditoría tecnológica es la formación y el estudio de la cadena de valor, un sistema de procesos comerciales interrelacionados para la creación de valor para el cliente.

8 Procesos generales Gerencia general Gerencia de recursos humanos Logística Soporte legal Contabilidad, etc. Logística de producción Procesos de producción (primarios) Implementación Eslabones de la cadena de valor Mantenimiento posterior

9 La posición de mercado de la organización está determinada por la influencia combinada de los siguientes indicadores: - cuota de mercado controlada y la dinámica de su desarrollo; - acceso a fuentes de financiamiento y materias primas; - Posiciones de líder o seguidor en la competencia de la industria, etc. La elección de la estrategia se lleva a cabo para cada producto, dirección, identificado al establecer una meta.

9 Se recomienda que la asignación de capacidades de producción para la producción se realice sobre la base del análisis de mercado y la novedad de los productos. Matriz producto/mercado, %

9 Enfoque estratégico (dinámico) de la gestión futura Estrategia determinista presente Enfoque estratégico Parte planificada de la estrategia Incluye acciones deliberadas y con propósito Parte adaptativa de la estrategia futuro 1 futuro 2 Incluye reacciones a los cambios futuro 3 entorno externo e interno presente

9 Parte adaptativa Parte formalizada Grandes corporaciones y empresas que poseen una gran participación de mercado e influyen en el mercado (por ejemplo, Violenta) Parte formalizada Parte adaptativa Pequeñas empresas innovadoras "pioneros" emprendimientos "jóvenes"

10 Segmentos de Mercado para Diferentes Estrategias de Innovadores Adaptación al Mercado Pacientes Horizontal – Negocio Estándar Mercado Local Conmutadores Vertical – Negocio Especializado Expertos en Violencia Mercado Cambio Mercado Global

10 Estándar comercial de calidad media, nombres conocidos, innovaciones ordinarias. Un negocio especializado se caracteriza por alta calidad, innovación radical, pequeños volúmenes. Características de las estrategias: La estrategia violeta (poder) es típica de las organizaciones que operan en el campo de la gran producción estándar. Producción en masa. Calidad media. La estrategia del paciente (nicho) se caracteriza por una estrecha especialización para un círculo limitado de consumidores. Alta calidad. Ordenar. La estrategia conmutativa (de conexión) está diseñada para tener en cuenta las características locales del mercado. Satisfacer solicitudes individuales. La estrategia explosiva (pionera) está asociada con la creación de nuevos o la transformación radical de segmentos de mercado antiguos.

10 Al elegir una estrategia, es necesario tener en cuenta: 1) Riesgo, es decir, se determina un nivel de riesgo aceptable para cada opción. 2) Los resultados de la aplicación de estrategias anteriores (si fueran estrategias), problemas internos y externos de su implementación. 3) El marco de tiempo para la implementación de la estrategia y la correspondiente velocidad de desarrollo del entorno externo e interno. 4) Coherencia de la estrategia con los fundadores y, en su caso, con autoridades, organismos públicos, población, etc.

11 El propósito de la actividad innovadora de las organizaciones es ingresar al mercado con productos y servicios nuevos e innovadores para beneficiarse de la venta de las innovaciones mismas (a cambio de una tarifa, otorgando el derecho a usarlas) El contenido de la política de licencias es para encontrar un equilibrio entre las opciones: producir productos innovadores de forma independiente e ingresar al mercado con ellos; concentrarse en las etapas iniciales del proceso de innovación y, a través de la venta de licencias, confiar la producción y comercialización de productos a otras organizaciones; adoptar un enfoque combinado.

11 Ventaja competitiva S t e n v a n d s ication Beneficio por la venta de licencias 1 Ventaja por la venta de productos innovadores Tiempo 2 3 Ciclo de vida de la ventaja competitiva basada en el desarrollo innovador y productos relacionados

11 Métodos de desarrollo de la estrategia 1) "De arriba hacia abajo": el programa estratégico lo desarrolla la gerencia de la organización y, como un orden, desciende a través de todos los niveles de la gerencia 2) "De abajo hacia arriba": cada unidad desarrolla recomendaciones para la preparación de un plan estratégico dentro de su competencia. Luego, estas propuestas se envían a la gerencia, que las resume y toma la decisión final (posiblemente durante la discusión en el equipo) 3) Con la participación de consultores

11 Proyecto de inversión Objeto de control Inicio Contenido técnico y tecnológico Resultado Métodos y tecnologías de gestión de proyectos Proyecto innovador Objeto de control Inicio? ? ? Métodos y tecnologías de gestión de proyectos Resultado

12 Cuatro direcciones en el BSC están interrelacionadas y representan una cadena causal de estrategias: los indicadores financieros reflejan el resultado de las actividades, muestran cómo los inversionistas están interesados ​​en invertir en una empresa relaciones con los clientes muestran cómo una empresa puede interesar a los clientes para atraerlos y lograr los resultados financieros requeridos los procesos internos muestran qué procesos juegan el papel más importante en la realización de su ventaja competitiva por parte de una empresa la innovación y el desarrollo del personal muestran qué conocimientos, habilidades, experiencia, tecnologías y otros activos intangibles ayudarán a una empresa a realizar su ventaja competitiva

12 Desarrollo del BSC: se desarrollan cuadros de mando integrales que reflejan los principales objetivos de la empresa, así como su descomposición en forma de un conjunto de factores críticos de éxito (CSF). El grado de detalle de los factores de éxito depende de las características específicas de la empresa y del nivel en el que se supone que debe monitorear y evaluar la implementación de los factores de éxito y, como resultado, el logro de la meta. Ejemplo Uno de los objetivos Lealtad del cliente KFU Calidad del servicio al cliente Calidad de los productos

12 Desarrollo del Cuadro de Mando: Se desarrolla un conjunto de Indicadores Clave de Desempeño (KPI) para medir el logro de los factores de éxito. Estas métricas cuantifican los factores de éxito y se les pueden dar fórmulas u otros métodos de cálculo. Ejemplo de KFU Calidad del servicio al cliente KPI Número de quejas y reclamos Número de solicitudes repetidas Tiempo para trabajar en un pedido Se establecen valores planificados de objetivos (factores de éxito) e indicadores de desempeño para el período estratégico y táctico. El logro de estos valores se monitorea periódicamente y se utiliza para tomar decisiones sobre cambios en los planes (metas) de las estrategias.

12 Ejemplo de desarrollo de cuadro de mando: Los indicadores de rendimiento de los procesos empresariales se desarrollan y se asocian con las KFU que son el vínculo entre los objetivos de la empresa y los procesos que conducen a su consecución. Los factores de éxito son un tipo de condición para lograr la meta, los procesos muestran cómo se cumplen estas condiciones. Uno de los objetivos KFU fidelización del cliente Calidad del servicio al cliente Procesos Proceso de entrega del producto Proceso de venta del producto KPI Número de solicitudes repetidas Calidad del producto Número de quejas y reclamos Tiempo dedicado al pedido

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Tema 5. La planificación estratégica en función de la gestión de la innovación

1. Esencia y objetivo antecedentes estratégico planificación en innovador administración

En el contexto de las tendencias a aumentar la imprevisibilidad del entorno empresarial y el riesgo, la planificación estratégica es de particular relevancia.

La complicación de los procesos de producción, el aumento de la intensidad del conocimiento de los productos, el cambio en el entorno externo de la organización provocan un aumento de los requisitos para el contenido de su política, estrategia y táctica, y para la calidad de la gestión. En esta situación, el nivel de su capacidad de innovación real y potencial se convierte en la principal condición para la eficacia de cualquier entidad empresarial. Por lo tanto, es bastante lógico definir la estrategia de innovación como un eslabón clave en la estrategia organizacional, sin disminuir el papel y la importancia de sus otros elementos.

innovador estrategia como parte integral de la estrategia general de la organización, es una actividad decidida para determinar las prioridades para el desarrollo a largo plazo de la organización y lograrlas, como resultado de lo cual se garantiza una nueva calidad de producción y gestión. Se implementa a través de decisiones de gestión razonables no estándar progresivas tomadas teniendo en cuenta las características específicas de la organización.

El objetivo principal de la planificación estratégica en la empresa es crear una ventaja a largo plazo, y el método principal es la adaptación constante a las condiciones del mercado y la anticipación de los cambios en el entorno externo. Así, la principal tarea de la planificación estratégica de la actividad innovadora es la construcción de un esquema de comportamiento innovador de la empresa en el mercado. Esquemáticamente, este proceso se puede representar de la siguiente manera.

Arroz. 7. Planificación de la actividad innovadora.

Los detalles de la estrategia de innovación de la organización dependen del perfil de sus actividades, el nivel de producción y desarrollo técnico, el enfoque y el volumen de trabajo realizado en los departamentos de producción e investigación dentro del ciclo de innovación para varios tipos de innovaciones, su alcance.

Al evaluar la estrategia de innovación de una organización, se debe tener en cuenta la alta dependencia de sus perspectivas de desarrollo de los resultados de períodos anteriores, el potencial acumulado.

El contenido y los resultados de la estrategia de innovación están muy influenciados por la intensidad y calidad de la interacción entre las unidades especializadas y profesionales.

La responsabilidad de la estrategia de innovación de la que depende la supervivencia de la organización recae en los gerentes, y la tarea de la alta dirección es identificar el potencial gerencial para las condiciones específicas del funcionamiento de la organización, revisar sistemáticamente sus reservas "internas" de talento directivo, establecer el alcance y los objetivos de la formación directiva necesaria y asignar los recursos adecuados.

Pero en cualquier caso, las prioridades de la estrategia innovadora del productor de mercancías están limitadas por su potencial innovador en el campo de las actividades de producción (principales).

2. Principal tipos innovador s estrategas el

Dependiendo de las condiciones del micro y macro entorno, los objetivos de la empresa, la organización puede elegir uno de los principales tipos de estrategia de innovación:

ü Una estrategia activa /tecnológica/,

ü Pasivo/marketing/estrategia.

Las estrategias activas son una respuesta a los cambios en curso y posibles en el entorno externo a través de la innovación tecnológica continua.

Las estrategias pasivas son innovaciones constantes en el campo del marketing, por ejemplo, innovaciones constantes en el campo de las formas y métodos de comercialización de productos, política de comunicación.

Consideremos en detalle las estrategias de innovación activa. Éstas, a su vez, se dividen en estrategias de liderazgo y estrategias de imitación.

Estrategia liderazgo (estrategia ofensiva). El propósito de la empresa: ocupar una posición de liderazgo en el mercado. Esta estrategia se caracteriza por un alto nivel de riesgo y eficiencia. Para su implementación efectiva, es necesario centrarse en la investigación (en la mayoría de los casos, en la investigación fundamental) en combinación con el uso de las últimas tecnologías. La estrategia es típica de las grandes empresas, cuando la industria está dominada por varias empresas grandes con un líder débil.

Una estrategia ofensiva también se denomina "estrategia líder en tecnología", lo que significa que la empresa implementa una nueva idea tecnológica, realiza I+D, lanza un lote de prueba, realiza pruebas de mercado, lanza la producción en masa, etc. En otras palabras, todo lo anterior requiere la creación de alianzas estratégicas en el campo de la I+D con otras organizaciones científicas y técnicas, la creación de fondos de riesgo y divisiones dentro de las empresas.

Muchas empresas que alguna vez optaron por esta estrategia se han transformado en TNC y son conocidas en todo el mundo: microsoft, xerox, ford, ge, etc.

Es cierto que la elección de una estrategia tan innovadora también tiene una serie de desventajas: debido a la falta de experiencia en el mercado para implementar una nueva estrategia, los líderes tecnológicos enfrentan un alto grado de riesgo e incertidumbre (tecnológica, de mercado, comercial).

simulación estrategias.

Protector (defensivo o estrategia siguiendo por líder). Propósito: mantener una posición competitiva en los mercados existentes, mantenerse cerca del líder, utilizando sus innovaciones con algunos cambios.

Las empresas que han elegido esta estrategia se distinguen por un alto nivel de tecnología y tecnología de producción, calidad del producto, costos de producción relativamente bajos, tienen una posición más fuerte en marketing y producción en comparación con desarrollos innovadores, I + D (ganan al identificar los errores del "líder tecnológico" y ajuste tecnológico y de marketing de la novedad).

Imitación estrategia. Las empresas con esta estrategia utilizan las innovaciones de otras organizaciones lanzadas al mercado con algunas mejoras y modernizaciones. Fortalezas de las empresas imitadoras: alta cultura de producción, potencial organizativo y técnico, buen conocimiento de los requisitos del mercado, posiciones sólidas en el mercado. Muy a menudo, estos imitadores toman la delantera en su industria y sus respectivos mercados, superando al líder innovador original. Bajo ciertas condiciones, tal estrategia se vuelve muy rentable.

Intermedio estrategia. Se caracteriza por el uso de las debilidades de los competidores y las fortalezas de la empresa, así como por la ausencia de confrontación directa con los competidores en las primeras etapas. Con esta estrategia, las empresas, en su mayoría pequeñas, llenan los vacíos de especialización de otras empresas, es decir, eligen nichos de mercado. La presencia de tales nichos se explica por cierta debilidad de otras empresas, su falta de capacidad o falta de voluntad para llenar los vacíos existentes. Tal estrategia se utiliza en relación con las modificaciones de los modelos básicos de innovación.

absorbente estrategia (licencias). Implica el uso de desarrollos innovadores realizados por otras organizaciones. Las innovaciones son tan diversas en términos de complejidad y novedad que incluso las grandes empresas con potentes unidades de desarrollo de la innovación no pueden realizar trabajos en todo el espectro de la eficiencia de la innovación.

Estrategia "dependencias". La empresa reconoce plenamente su papel secundario en relación con el líder e introduce innovaciones solo a petición de los consumidores o de la empresa líder. Las firmas más típicas que eligen esta estrategia son firmas con un bajo nivel de intensidad de conocimiento, que están en subsidios estatales o pequeñas firmas (familiares) en el sector de servicios.

Estrategia "mejoras". La esencia de la estrategia es aceptar la necesidad de mejorar el producto con el objetivo principal de reducir su costo. Sin embargo, si antes, durante el período de predominio de los factores de precio de la competencia, esta estrategia podía ser limitada, en la actualidad esta estrategia innovadora limitada solo puede producir resultados a corto plazo.

Pícaro innovador estrategia. Se puede utilizar cuando las innovaciones fundamentales afectan los parámetros técnicos y operativos de los productos que se produjeron antes. Efectivo en las etapas iniciales de distribución e implementación de innovaciones. Esta estrategia puede ser elegida por empresas con posiciones de mercado débiles si tienen tecnologías innovadoras en una etapa determinada.

El tipo específico de estrategia de innovación para nuevos productos depende de una serie de factores, de los cuales se considera que los más importantes son las capacidades tecnológicas y la posición competitiva de la organización.

Las capacidades tecnológicas están determinadas por las características internas y externas de la innovación. Los internos incluyen el potencial científico, técnico y tecnológico previamente formado, cuyos elementos son el personal, una cartera de patentes. Ejemplos de la manifestación externa de las capacidades tecnológicas de la organización son la disponibilidad y escala de distribución de licencias, las formas y naturaleza de las relaciones con proveedores y consumidores.

Las oportunidades competitivas reflejan los siguientes indicadores: la cuota de mercado relativa controlada por la organización, la capacidad de responder rápidamente a la dinámica de las estructuras del mercado y, como resultado, un enfoque flexible del contenido de los objetivos de la estrategia innovadora de la organización, etc.

En la práctica, las empresas utilizan varias estrategias.

3. Elección innovador estrategias

El tipo específico de estrategia de innovación, en primer lugar, depende del estado de los procesos de interacción entre el productor de mercancías y el entorno externo en el sentido más amplio.

El proceso de elección de la estrategia de innovación más racional en condiciones económicas específicas siempre se basa en los resultados de una evaluación de todas las formas de actividad de innovación, manifestada en innovaciones de varios tipos.

Sin embargo, en la práctica, la aplicación de esta disposición plantea ciertas dificultades. La principal es que la actividad de innovación como objeto de la gestión de la innovación abarca todos los aspectos del trabajo de la organización y es parte integral de cualquier subsistema funcional o de producción. Por ejemplo, los objetivos principales de la organización incluyen:

Lanzamiento de productos de alta calidad de un tipo y volumen dados a tiempo,

Mejorar la eficiencia del uso del potencial científico y productivo,

Actividad económica exterior activa,

Garantizar la seguridad ambiental de la producción y eliminar las consecuencias negativas de la actividad económica, etc.

El primer objetivo implica la mejora de los propios productos y sus tecnologías de producción, el desarrollo de nuevos productos y procesos, que permita al menos no reducir los resultados financieros de la actividad principal y mantener la posición de mercado de la organización en caso de un cambio en el estado de la esfera empresarial.

Segundo el objetivo se basa en la necesidad de racionalizar los procesos de producción, servicio y gestión a partir de la mejora de las estructuras funcionales y productivas, aumentando la eficiencia en el uso de los recursos humanos, de información, financieros, materiales, actualizando la base productiva, técnica y de ingeniería.

El tercer objetivo requiere la presencia de una reserva científica y técnica que asegure un alto nivel de competitividad de los productos en el mercado mundial y, en consecuencia, una amplia demanda de consumo.

Los objetivos de carácter ecológico se realizan como resultado del desarrollo y la aplicación de tecnologías sin residuos, tipos de productos que son respetuosos con el medio ambiente y para el fabricante, las estructuras de protección ambiental necesarias, etc.

En la práctica de la gestión de la innovación se utilizan diversas técnicas y métodos para elegir la estrategia de desarrollo de una organización. El más racional es un enfoque sistemático. La aplicación de sus principios en el desarrollo de una estrategia de innovación permite señalar como elementos fundamentales los siguientes procesos:

Mejora de productos y tecnologías previamente dominados,

Creación, desarrollo y uso de nuevos productos y procesos,

Mejorar el nivel de calidad de la base técnica y tecnológica de la producción,

Mejorar el nivel de calidad de la base de investigación y desarrollo,

Mejorar la organización y gestión de las actividades de innovación,

Garantizar la seguridad ambiental de la innovación,

Lograr ventajas competitivas de un producto innovador frente a productos similares en el mercado nacional y extranjero.

Los requisitos previos para el éxito de una estrategia de innovación son las condiciones específicas en las que se desarrolla e implementa, el estado del sector de la investigación, los procesos de producción, la comercialización, las actividades de inversión, la planificación estratégica y su relación.

Cualquier organización no es en absoluto libre de elegir una estrategia de innovación en el sentido literal. Su "libertad de elección" está limitada por la experiencia acumulada previamente de la actividad de innovación, los resultados del uso de técnicas y métodos existentes para elegir una estrategia en proyectos de innovación generales e individuales, la profesionalidad de los gerentes, consumidores y las posibilidades de aplicación práctica de los resultados de los proyectos propuestos.

Es necesario realizar un análisis constante de la adecuación y conveniencia de la estructura existente de mercados, funciones, tareas, nivel de calificación del personal en una situación económica específica, lo cual es muy importante para desarrollar perspectivas reales a largo plazo para el desarrollo de la organización.

Consideremos la matriz bkg utilizada para seleccionar una estrategia de innovación.

Figura 8. matriz bkg

Los nuevos productos aparecen con más frecuencia en industrias en crecimiento y tienen el estatus de producto “problemático”. Dichos productos pueden resultar muy prometedores, pero necesitan un importante apoyo financiero del centro. Mientras estos productos se asocien con grandes flujos financieros negativos, persiste el peligro de que no se conviertan en productos estrella. La principal cuestión estratégica, que presenta cierta dificultad, es ¿cuándo dejar de financiar estos productos y excluirlos de la cartera corporativa? Si esto se hace demasiado pronto, entonces puede perder un potencial producto estrella. Tanto los nuevos productos como las nuevas marcas comerciales de los productos de la empresa pueden entrar en la categoría de productos "estrella". El riesgo de las inversiones financieras en este grupo es el mayor.

Los productos estrella son líderes del mercado, generalmente en la cima de su ciclo de producción. Ellos mismos aportan suficientes fondos para mantener una alta participación en un mercado en desarrollo dinámico. Pero a pesar de la posición estratégicamente atractiva de este producto, su ingreso neto en efectivo es bastante bajo, ya que se requieren inversiones importantes para asegurar altas tasas de crecimiento para aprovechar la curva de experiencia. Existe la tentación de que los gerentes reduzcan la inversión para aumentar las ganancias actuales, pero esto puede ser miope, ya que a largo plazo este producto puede convertirse en una fuente de ingresos. En este sentido, lo importante son los ingresos futuros del producto estrella, no los actuales.

Cuando la tasa de crecimiento del mercado se ralentiza, los productos estrella se convierten en vacas lecheras. Son productos, o unidades de negocio, que tienen una posición de liderazgo en un mercado con baja tasa de crecimiento. Son atractivos porque no requieren grandes inversiones y proporcionan importantes flujos de efectivo positivos en función de la curva de experiencia. Dichas unidades de negocios no solo se pagan por sí mismas, sino que también proporcionan fondos para invertir en nuevos proyectos de los que depende el crecimiento futuro de la empresa. Para que el fenómeno de los bienes - "vacas de efectivo" se utilice plenamente en la política de inversión de la empresa, es necesario gestionar los productos de manera competente, especialmente en el campo del marketing. La competencia en industrias estancadas es muy dura. Por lo tanto, se necesitan esfuerzos constantes para mantener la participación de mercado y buscar nuevos nichos de mercado.

Los productos para perros son productos que tienen una participación de mercado baja y no tienen oportunidades de crecimiento porque se encuentran en industrias poco atractivas (en particular, una industria puede ser poco atractiva debido a los altos niveles de competencia). Estas unidades de negocio tienen flujos de efectivo netos nulos o negativos. A menos que existan circunstancias especiales (por ejemplo, este producto es complementario a una vaca lechera o un producto estrella), entonces estas unidades de negocio deben desecharse. Sin embargo, a veces las corporaciones retienen dichos productos en su nomenclatura si pertenecen a industrias "maduras". Los grandes mercados en industrias maduras están hasta cierto punto protegidos de fluctuaciones repentinas en la demanda y grandes innovaciones que cambian fundamentalmente las preferencias de los consumidores, lo que permite que los productos sigan siendo competitivos incluso en una pequeña participación de mercado (por ejemplo, el mercado de hojas de afeitar).

Por lo tanto, la secuencia deseada de desarrollo del producto es la siguiente:

La implementación de tal secuencia depende de los esfuerzos destinados a lograr una cartera equilibrada, lo que implica, entre otras cosas, un rechazo decisivo de productos poco prometedores; idealmente, una cartera de productos equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 productos de "vaca", 1-2 "estrellas", algunos "problemas" como un camino a seguir, y quizás una pequeña cantidad de productos "para perros". Una cartera típica desequilibrada tiene, por regla general, un producto "vaca", muchos "perros", varios "problemas", pero ningún producto "estrella" que pueda reemplazar a los "perros". Un exceso de bienes envejecidos ("perros") indica el peligro de una recesión, incluso si el desempeño actual de la empresa es relativamente bueno. Un exceso de nuevos productos puede conducir a dificultades financieras.

Tema 6. Tipos de comportamiento innovador de las empresas

1. Competitivo innovador estrategias

Uno de los principales problemas en la gestión de la innovación es la temporalidad de los beneficios derivados de la puesta en marcha de proyectos innovadores. El innovador tiene ganancias en exceso solo mientras los competidores no aprecien el potencial de un nuevo producto o tecnología y comiencen a copiar las innovaciones. Por lo tanto, la tarea más importante de la planificación de la innovación es diseñar estrategias que le permitan ahorrar flujos de ganancias a largo plazo a partir de la introducción de innovaciones.

Dependiendo de las capacidades de la empresa, su estrategia de innovación, el tipo de producto o servicio y la etapa del ciclo de vida de la novedad, la empresa puede adherirse a la siguiente estrategia competitiva innovadora:

b Estrategia de bloqueo

b Estrategia de "avance",

b Estrategia de "cooperación".

"estrategia bloqueando"- esta estrategia se puede utilizar cuando la empresa ya ha lanzado un nuevo producto al mercado y busca extender el período de obtención de máximas ganancias bloqueando la entrada de competidores al mercado. Restrinja el acceso, como muestra la práctica, de dos maneras.

La primera forma es utilizar en cada etapa de la creación de un nuevo producto tecnología única y conocimientos que los competidores no tienen. Por lo tanto, la información debe ser confidencial.

La segunda forma es señalar una futura reducción del precio de sus productos en caso de aparición de productos análogos. Esta estrategia también se puede utilizar cuando los competidores tienen las mismas oportunidades que el fabricante en cada etapa del desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto, y también tienen acceso a nuevas tecnologías y conocimientos de marketing.

La razón para usar esta estrategia en tal situación es la suposición de que, desde un punto de vista económico, los imitadores potenciales de un nuevo producto de tamiz se introducirán en el mercado solo si están seguros no solo de la recuperación de costos, sino también de una alta ganancias Y si antes el líder tecnológico reaccionó bajando el nivel de precios de un nuevo producto, lo más probable es que los competidores potenciales tomen una decisión negativa para ingresar a un nuevo mercado.

Bloquear la entrada de competidores potenciales mediante la reducción del nivel de precios es especialmente relevante cuando el innovador está protegiendo la tecnología que se puede utilizar en nuevos productos posteriores (esta disminución también se compensa con las futuras ganancias inesperadas de la implementación de nuevos proyectos).

"estrategia Plomo"- Esta estrategia asume que la empresa debe ser lo suficientemente innovadora para poder desarrollar y lanzar nuevos productos al mercado más rápido que los competidores. Al mismo tiempo, aparece el problema del "canibalismo": los productos antiguos de la empresa se ven obligados a salir del mercado cuando aparece un nuevo producto en su surtido. Este problema dificulta seriamente la implementación de la estrategia de "preemption".

"estrategia cooperación"- esta estrategia es exactamente lo contrario de la estrategia de "bloqueo". En otras palabras, en lugar de impedir la entrada de competidores al mercado, la empresa, por el contrario, estimula su entrada en un nuevo mercado. Hay varias razones para este comportamiento.

La primera razón por la que un innovador es positivo acerca de copiar su producto es porque quiere establecer un cierto estándar tecnológico. Cuantos más análogos de nuevos productos aparezcan, cuanto más se utilice la tecnología, más nuevos productos relacionados ingresarán al mercado, lo que significa que es más probable que aumente el interés del consumidor en nuevos productos. Por lo tanto, al hacer de su innovación un estándar de mercado, el líder innovador obtiene beneficios significativos.

La segunda razón radica en la intención del innovador de aumentar la contrademanda, que es un incentivo para aumentar la demanda de nuevos productos. Por ejemplo, Intel pone a disposición de otras empresas sus desarrollos en el campo de la producción de software informático. Cada vez son más las empresas que compran ordenadores personales, cada vez más asequibles debido al uso de nuevas tecnologías, lo que a su vez conduce a un aumento de la demanda de microprocesadores Intel.

Muy a menudo, las empresas innovadoras se ven obligadas a licenciar sus invenciones para acceder a mercados y áreas comerciales en las que no tienen suficiente competencia, o para ingresar a nuevos mercados geográficos.

La interacción más eficaz con los competidores potenciales será utilizar una combinación de las estrategias descritas anteriormente.

2. Tipos innovador comportamiento empresas

De acuerdo con la clasificación l.g. Ramensky distingue los siguientes tipos de comportamiento innovador de las empresas:

b violenta,

b Pacientes,

l Explementos,

b Conmutadores.

violentos- Estas son grandes empresas con producción en masa, infraestructura desarrollada y una importante base de investigación y desarrollo. Tienen un alto potencial innovador, recursos económicos libres, desarrollos científicos, medios materiales y técnicos para no solo desarrollar una innovación, sino también dominarla en la producción y comercializarla. Pueden actuar como innovador, inversionista e innovador (dependiendo de la etapa de desarrollo).

Pacientes- empresas especializadas en la producción de novedades únicas. El paciente ocupa un nicho de mercado estrecho y atiende a consumidores no estándar. Estas son empresas grandes, pequeñas o medianas (por ejemplo, la empresa alemana Porsche se especializa en la producción de autos deportivos de lujo). Estas empresas tienen una política de innovación adaptativa. Los pacientes utilizan una estrategia de diferenciación: crean un producto con características específicas. Debido a la singularidad del producto innovador que ofrece esta empresa, la competencia en el segmento que ocupa no es alta, y esto crea ventajas adicionales.

El desarrollo del paciente tiene lugar dentro de los límites del segmento de mercado seleccionado y, por lo tanto, depende en gran medida de las condiciones del mercado (que es el lado débil del paciente). Además, se abren dos posibilidades para la empresa: o diversificarse (para dominar un nuevo tipo de actividad) y convertirse en violeta, o reducir gradualmente la escala de actividad y luego abandonar el mercado.

Además, una especialización tan estrecha trae otros inconvenientes: una empresa de pacientes pequeña o mediana puede ser absorbida por la violeta.

Explementos- el propósito de la existencia de tales empresas es el lanzamiento constante de innovaciones radicales. Estas son pequeñas empresas innovadoras. La peculiaridad del explorador es que su potencial innovador incluye principalmente recursos intelectuales, con la ayuda de los cuales se desarrollan productos innovadores.

El explorador carece de apoyo financiero y logístico, por lo que no es capaz de promover y difundir su desarrollo a gran escala. En otras palabras, se trata de empresas innovadoras que llevan a cabo las primeras etapas del proceso de innovación.

Dado que el explente carece de recursos financieros, necesita apoyo financiero. Y si se proporciona ayuda, entonces el explente se desarrolla rápidamente y se convierte en violeta. En ausencia de dicho apoyo, el explente se ve rápidamente expulsado del mercado y, en consecuencia, puede haber dos escenarios de desarrollo: quiebra o pérdida de autonomía, es decir, convertirse en una subdivisión de la violeta. Si un explerent se convierte en una subdivisión de este tipo, entonces tiene la oportunidad de llevar a cabo sus desarrollos sin experimentar una escasez de recursos financieros. Y Violent obtiene acceso al know-how de una empresa controlada.

Conmutadores- empresas que imitan novedades u ofrecen nuevos tipos de servicios basados ​​en nuevos productos. Esta estrategia de imitación es característica de muchas pequeñas empresas. Su papel en el proceso de innovación es facilitar la difusión de las innovaciones. Sus actividades se relacionan principalmente con la producción de copias legales de productos de empresas reconocidas, así como con la prestación de servicios postventa de productos innovadores.

Tema 7. Financiación de actividades de innovación

1. Fuentes fondos innovador actividades

La actividad innovadora requiere inversiones significativas relacionadas con el desarrollo del potencial de recursos, personal e información de las organizaciones. Por lo tanto, la formación de una base financiera para la implementación de innovaciones es un elemento importante de la política científica y tecnológica estatal, para cuya implementación se deben atraer recursos de diversas fuentes. Al mismo tiempo, las formas y métodos de captación de recursos, incluso de fuentes tradicionalmente establecidas, no se mantienen constantes debido a cambios en la práctica económica.

Sobre el En la práctica, no solo las pequeñas y medianas empresas, sino también las grandes, a menudo se enfrentan al problema de la financiación insuficiente. Hay tres obstáculos principales para la acumulación de recursos financieros.

1. La innovación planificada puede ser tan arriesgada y los ingresos futuros tan impredecibles que la dirección de la empresa se niega a financiar el proyecto con sus propias fuentes;

2. Si una empresa planea financiar una innovación con fondos prestados, y las ganancias del proyecto se esperan solo a largo plazo, es bastante difícil convencer al prestamista del potencial del proyecto innovador;

3. Puede surgir una situación en la que un inversor asigna fondos para un determinado proyecto y la dirección de la empresa decide utilizar estos fondos para financiar parcialmente otra innovación. Como resultado, los fondos son insuficientes en la etapa de implementación del proyecto y una de las direcciones está cerrada.

La práctica mundial identifica las siguientes fuentes de financiación de la innovación:

Asignaciones gubernamentales

Fondos propios de organizaciones industriales, instituciones de educación superior.

Fondos de organizaciones sin fines de lucro

Recursos crediticios, ahorro privado de la población y capital extranjero.

Las estadísticas estatales de la Federación de Rusia mantienen registros de las fuentes de financiación en las siguientes áreas:

Fondos presupuestarios republicanos (locales)

Propios fondos

Fondos de fondos extrapresupuestarios

Fondos de organizaciones del sector empresarial

Fondos de organizaciones privadas sin fines de lucro

Fondos de fuentes extranjeras.

En general, todas las fuentes se pueden dividir en 2 grandes grupos: financiación directa e indirecta. El financiamiento directo está asociado a la recepción de recursos financieros reales, y el indirecto - se trata de bonificaciones y beneficios fiscales, créditos fiscales, beneficios de créditos, arrendamiento de equipos científicos especiales, beneficios aduaneros, beneficios por depreciación, etc.

2. Estado financiación

Al asignar fondos del presupuesto, el estado tiene una oportunidad real de acelerar los procesos de innovación, orientarlos en la dirección correcta y contribuir a un aumento general en la eficiencia del uso de los recursos y la formación de un clima de innovación.

En general, en Rusia, la ley establece que las asignaciones para financiar la investigación científica y el desarrollo con fines civiles se asignan con cargo al presupuesto federal por un monto de al menos el 3% de la parte de gastos del presupuesto federal anual.

Las asignaciones presupuestarias directas se realizan sobre la base de una combinación de dos formas de apoyo directo: en forma de financiación básica para una organización científica y en forma de distribución competitiva de fondos para investigación fundamental y exploratoria (un sistema de subvenciones) y la implementación de tareas de programas científicos y técnicos estatales (un sistema de contratos). Otorgar - recursos monetarios, materiales y de otro tipo transferidos por cualquier persona física (jurídica) de manera irrevocable y gratuita a cualquier persona física (jurídica) únicamente con el fin de llevar a cabo actividades científicas.

El uso de la financiación básica tiene como tarea la preservación de una base técnica y material moderna, así como personal altamente calificado y creativo de la organización.

Más prioridad es la forma de distribución de los fondos presupuestarios sobre la base de la investigación y el desarrollo competitivos paralelos sobre los problemas más importantes de la ciencia y la tecnología. - una forma de distribución competitiva de fondos que contribuye a la formación de un entorno competitivo en el ámbito de la innovación.

Es posible una doble forma de concursos para obtener pedidos estatales de investigación y desarrollo.

En primer lugar , la práctica de asignar pedidos estatales sobre una base competitiva. En este caso, en la etapa preliminar, se selecciona una organización del círculo de solicitantes para recibir una orden estatal, que ofrecerá la solución más efectiva, a la que se asigna la orden estatal.

En segundo lugar , la práctica de cumplir los pedidos estatales sobre una base competitiva. En este caso, varios artistas que han propuesto sus formas originales y prometedoras para resolver el problema reciben una orden del gobierno. En el futuro, se selecciona la solución más efectiva para el desarrollo industrial. Por lo tanto, esta opción para colocar una orden estatal puede denominarse competencia por decisiones.

La forma de pedido estatal basada en la competencia de soluciones listas para usar permitirá elegir la solución más efectiva y, a expensas de los ingresos recibidos de su venta, cubrirá los costos de pago del trabajo de varios contratistas que realizaron el pedido estatal. .

Al mismo tiempo, en la práctica rusa, se utiliza el procedimiento para financiar proyectos con la asignación de fondos del presupuesto estatal en etapas con un resultado acumulado. El Estado busca minimizar el grado de riesgo e incertidumbre inherente a los procesos de innovación. Por lo tanto, en la etapa inicial, el monto de los fondos asignados suele ser mínimo, y si se obtienen resultados alentadores a medida que se ejecuta el proyecto o programa, el monto de las asignaciones aumenta.

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“La innovación en la actividad de una empresa importa solo cuando mejora la actividad de acuerdo con la estrategia de desarrollo empresarial. De hecho, la innovación en el proceso de actividad empresarial es imposible si son impactos aleatorios de una sola vez y no estarán enfocados en la parte estratégica de hacer negocios e implicarán el logro de objetivos estratégicos.

El negocio innovador, incluso más que otro tipo de actividad comercial, necesita una planificación estratégica. La planificación estratégica asegura la capacidad de una empresa innovadora para ser competitiva a través de la concentración de recursos innovadores, una mejora significativa en los resultados de las actividades innovadoras y la divulgación de aquellas oportunidades innovadoras que harían posible la obtención de recursos de inversión. Para aquellos inversionistas y prestamistas que están considerando financiar un negocio innovador, una estrategia de desarrollo empresarial innovador permite distinguir la empresa de sus competidores y aumentar las posibilidades de obtener financiamiento.

El proceso de planificación estratégica incluye cuatro etapas:

• Desarrollo de estrategias


• Planificación


• Ejecución


• Mejora continua.

Cada etapa es una parte integral del proceso de planificación estratégica. La estrategia determina dónde se deben concentrar los principales esfuerzos para alcanzar las metas. En su mayor parte, la planificación implica compartir información sobre la nueva estrategia dentro de la empresa y discutir formas de implementar esta estrategia con los accionistas, clientes, inversores y acreedores de la empresa. La ejecución es la implementación de los planes empresariales. Y finalmente, la mejora continua significa ajustar y mejorar continuamente los planes a medida que se implementan con el tiempo. Por lo tanto, desarrollar una estrategia exitosa es un proceso continuo, no un evento de una sola vez.

¿Por qué participar en la planificación estratégica?

• Para garantizar el desarrollo sostenible en un entorno empresarial incierto;


• Para aprovechar los rápidos cambios en las capacidades tecnológicas;


• Para evaluar las restricciones impuestas a sus actividades;


• Para buscar oportunidades;


• Para seguir siendo competitivo.

¿Qué es la planificación estratégica?

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y fortalecer constantemente la competitividad sostenible de una empresa. La planificación estratégica implica tal gestión de la empresa, que le permite alcanzar sus objetivos. La planificación estratégica resuelve los siguientes problemas de la empresa:

• Qué clientes tendrá la empresa y en qué mercados operará la empresa;


• Qué procesos comerciales deben desarrollarse en la empresa;


• Cuáles son los factores externos que más afectan los resultados del emprendimiento;


• Qué nuevos productos o nuevos servicios ofrecerá la empresa;


• Qué parámetros específicos de la empresa es necesario desarrollar sobre todo;


• Qué recursos financieros, logísticos y humanos serán necesarios para implementar la estrategia elegida.

En otras palabras, la planificación estratégica muestra cómo administrará las actividades de la empresa durante los próximos años, qué recursos se necesitan para garantizar que sus actividades sean exitosas, qué debe hacer para lograr sus objetivos y qué riesgos le esperan. en este.camino.

Los más limitados son los recursos como el tiempo y el dinero. Por lo tanto, una de las tareas más importantes de la planificación estratégica es tomar decisiones sobre la asignación de recursos entre las diversas necesidades de la empresa. Este proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planificación estratégica. Sin una planificación estratégica, la asignación de recursos puede ser espontánea y basada en consideraciones de necesidad momentánea en lugar de importancia estratégica, es decir, trabajar sobre el principio de "resolver problemas ardientes".

La empresa debe determinar dónde concentrará sus esfuerzos para desarrollar todo su potencial. ¿Dependerá la empresa de los clientes o se basará en la innovación, la excelencia en los procesos, la gestión sólida de adquisiciones o la tecnología?

La estrategia no es productora de planes diferentes. Los planes son solo un subproducto del desarrollo de la estrategia. La estrategia es productora de resultados. La estrategia es parte del proceso de gestión empresarial. Como en cualquier otro proceso, a la hora de desarrollar una estrategia cada uno “obtiene lo que siembra”. Una inversión de tiempo y dinero en la planificación estratégica paga grandes dividendos al liberar el potencial de la empresa, construir un equipo eficiente y una atención constante para lograr la meta establecida. En última instancia, la planificación estratégica conduce a un aumento de la competitividad de la empresa.

Tabla 1.
Características de los Sistemas de Planificación Estratégica

Característica Descripción Orientación interior Grado de atención prestado a la historia reciente y situación actual de la organización, desempeño pasado y análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa orientación hacia el exterior La capacidad de obtener información de investigación confiable y oportuna para estudiar el entorno externo en términos de sus oportunidades y amenazas. Integración Funcional El grado de atención que se presta a las diversas áreas funcionales de la empresa para integrar diferentes requisitos funcionales en una perspectiva general de gestión del desarrollo de la empresa. Participación de personal clave Grado de participación del personal directivo, miembros de la junta directiva, mandos medios y bajos Uso de técnicas analíticas El grado en que una empresa depende en gran medida de las técnicas de planificación adecuadas para resolver problemas complejos de planificación estratégica. La medida en que los esfuerzos de planificación estratégica enfatizan nuevas formas de pensar Centrarse en la gestión El grado de concentración en la planificación como medio de gestión organizacional.

Características de la planificación estratégica

Las características específicas de los sistemas de planificación estratégica se resumen en la Tabla 2 y se basan en una escala de Likert de cinco puntos que van desde 1 - "ningún enfoque en esta característica" hasta 5 - "mayor concentración en esta característica". La orientación hacia adentro se evalúa a través de la posible grado de atención al servicio al cliente, la eficiencia del proceso productivo, la atracción y retención de personal altamente calificado y el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

La orientación hacia el exterior es evaluada por cuatro factores relacionados con el análisis de oportunidades para el uso de inversiones y fondos retenidos, competencia y análisis de mercado. La orientación funcional se evalúa en una escala de cuatro puntos que distingue el grado esperado de énfasis puesto en la planificación funcional, la coordinación y la integración en las actividades de planificación estratégica. La participación del personal clave se mide por el grado en que el gerente de la empresa, los miembros de la junta y los gerentes en varios niveles están involucrados en el proceso de planificación estratégica. La creatividad en la planificación estratégica se evalúa en una escala de nueve puntos que describe la capacidad de una empresa para anticipar sorpresas y crisis, adaptarse a circunstancias imprevistas, etc. Los aspectos de la gestión se evalúan en una escala de 10 puntos que muestra el grado de concentración en la motivación de los gerentes, el intercambio cruzado de información en la jerarquía de la organización, la integración de los aspectos de producción, etc. Y, por último, se evalúa el uso de métodos de planificación por el grado de énfasis que se pone en el uso de modelos financieros, análisis de la cartera de inversiones y métodos de análisis predictivo.

Tabla 2.
Características del peso de los Sistemas de Planificación Estratégica

Peso de los factores 1 2 Orientación hacia adentro - Servicio al Cliente 0.57 - Eficiencia de los procesos productivos 0.91 - Atraer y retener personal altamente calificado. 0.86 - Análisis de las fortalezas y debilidades de las actividades financieras 0.80 orientación hacia el exterior - Análisis de oportunidades de inversión 0.75 - Análisis de oportunidades de colocación de fondos libres 0.87 - Análisis de la competencia 0.73 - Realización de estudios de mercado. 0.71 Integración Funcional - Función de marketing 0.77 - Función financiera 0.86 - Función de personal 0.77 - Función de producción 0.72 Participación del personal clave - Tiempo dedicado por el jefe de la empresa a la planificación estratégica 0.93 - Implicación de los mandos medios en la planificación estratégica 0.54 - Participación de los miembros de la junta directiva en la planificación estratégica 0.77 Uso de técnicas de planificación estratégica - Modelos financieros 0.90 - Previsión y análisis de tendencias. 0.86 - Métodos de análisis de la cartera de inversiones 0.71 Creatividad en la planificación. - Habilidad para predecir contingencias, amenazas y crisis 0.74 - Flexibilidad para adaptarse a cambios imprevistos 0.70 - El valor de un mecanismo para identificar nuevas oportunidades de negocio 0.53 - El papel de identificar cuestiones clave 0.78 - El costo como base para la innovación. 0.69 - Habilidad para generar nuevas ideas. 0.68 - Formulación de objetivos alcanzados en un entorno competitivo. 0.50 - Habilidad para generar y evaluar una gama de alternativas estratégicas 0.72 - Anticipar, evitar y eliminar barreras a la implementación de planes estratégicos 0.73 Centrarse en la gestión - El costo como medio de control 0.66 - Habilidad para comunicar las expectativas de la gerencia a todo el equipo 0.81 - El costo como medio de motivar al gerente 0.79 - Capacidad para impartir formación en gestión. 0.78 - Capacidad para llevar los problemas de gestión inferior a la alta dirección. 0.84 - El costo como mecanismo de integración de diversas funciones y procesos productivos 0.60 - Control y gestión de la ejecución del plan estratégico 0.90 - Utilización de numerosos métodos de gestión financiera y no financiera 0.83 - Utilizar métodos de gestión para controlar las actividades de la empresa. 0.89 - Disponibilidad de sistemas de gestión para ajustar los planes actuales 0.83

¿Qué proporciona la planificación estratégica?

• Evaluación de la dirección del desarrollo comercial: cómo están cambiando las tareas funcionales del negocio;


• Evaluación de la dirección del desarrollo de la empresa como empresa;


• Evaluar la dirección del desarrollo tecnológico: qué tecnologías serán rentables en el futuro;


• Plan estratégico, coincidente con la esencia y objetivos de la empresa;


• Un plan estratégico que revela parámetros críticos en las actividades de la empresa.

¿Cuáles son los beneficios de la planificación estratégica para una empresa?

• Concentración en los parámetros que son críticos para el logro exitoso de las metas de la actividad;


• Minimización de riesgos;


• Mejorar el uso de los recursos;


• Aumentar la flexibilidad de la empresa;


• Deshacerse de los parámetros redundantes de la empresa;


• Establecimiento de prioridades para la empresa;


• Determinación de la dirección general de desarrollo de la empresa;


• Reducir el volumen de tareas incumplidas y metas no alcanzadas.

¿Cuál es el precio de que la empresa no tenga un plan estratégico?

• Pérdida de competitividad;


• Crisis de control: las acciones de control resuelven los problemas acumulados y no anticipan su aparición;


• Moverse en demasiadas direcciones y acumular tareas incumplidas y metas incumplidas;


• La empresa está fuertemente influenciada por el entorno externo;

¿Qué preguntas críticas deben responderse para determinar la esencia del desarrollo empresarial?

• ¿En qué negocio queremos trabajar?


• ¿Qué habilidades y capacidades podemos llevar con nosotros para seguir adelante?


• ¿Qué harán nuestros competidores?


• ¿Qué hacer para mantenerse competitivo?

Competitividad sostenible

Las oportunidades para negocios innovadores están en constante expansión. Hasta hace poco, muchas empresas innovadoras, especialmente en la etapa inicial de desarrollo, se limitaban únicamente a los mercados locales. En la actualidad, incluso para los más principiantes, los mercados mundiales están abiertos. Al mismo tiempo, la competencia global también se está intensificando. Esto lleva al hecho de que la principal tarea de la planificación estratégica es garantizar la competitividad sostenible de la empresa. La introducción constante de nuevas tecnologías es a menudo para muchas empresas el principal factor estratégico para competir con éxito. Además, un factor aún más importante en la competencia entre empresas innovadoras es la velocidad con la que se introducen los nuevos desarrollos. Con el tiempo, hay más y más fondos de inversión en la economía. Pero al mismo tiempo, los inversores son cada vez más selectivos. Por lo tanto, la necesidad de una planificación estratégica, que determinaría los requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa, se vuelve aguda y relevante.

Inversiones

A menudo, las empresas desarrollan planes de negocios para obtener financiación. Sin embargo, en la actualidad, es más probable que los inversionistas y prestamistas requieran un objeto de inversión potencial para desarrollar una planificación estratégica, en lugar de redactar un plan de negocios de producción. Por lo tanto, el plan de negocios debe reflejar los enfoques de la planificación estratégica. Dichos enfoques son un indicador de cuán exitosamente la dirección de la empresa gestiona sus actividades. El plan de negocios es un reflejo del hecho de que la gerencia comprende el estado de la empresa y el entorno en el que opera, todos los miembros de la empresa comprenden los objetivos de la empresa y la estrategia para lograr estos objetivos. Los prestamistas y los inversionistas están más interesados ​​en su estrategia que en las proyecciones financieras porque su enfoque de la estrategia de desarrollo empresarial muestra qué tan probable es que logre las proyecciones financieras que se muestran.

¿Por qué participar en la planificación estratégica?

Un plan estratégico es como el plan de juego de cualquier equipo deportivo. Sin un plan de juego específico, el entrenador podría simplemente instruir al equipo con las palabras "Sal al campo y juega". Aunque tal equipo podría ganar debido a la habilidad física de los jugadores, esto es poco probable. Al mismo tiempo, los buenos jugadores por sí solos no son suficientes para ganar juegos. Muchos emprendedores tienen grandes ideas pero no las implementan con éxito. Necesitas tener una gran estrategia y una gran ejecución. Aun así, no se puede garantizar el éxito. Sin embargo, al tener ambos, el emprendedor aumenta significativamente sus posibilidades de éxito. Este principio es la clave de la planificación estratégica: combinar una gran estrategia con una ejecución perfecta. Al mismo tiempo, lo importante en última instancia no es la planificación estratégica en sí, sino cómo se complementa con tres parámetros clave: planificación, ejecución y mejora continua.

La planificación estratégica y la ejecución excelente son elementos esenciales para lograr el éxito en el mundo competitivo de hoy. Otro elemento esencial es el intercambio de información. En el proceso de implementación de los planes, debe haber retroalimentación y constante ajuste y adaptación de los planes. Este proceso se denomina mejora continua.

Invertir en el desarrollo de la estrategia aumenta las posibilidades de éxito de la empresa, une a la dirección de la empresa ya los trabajadores para resolver los mismos problemas. En este sentido, ¿la planificación estratégica es una tarea de corto o largo plazo?

Mucha gente piensa que la estrategia es un objetivo a largo plazo. Se cuestiona el hecho de que la estrategia pueda ser a corto plazo. En realidad, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La estrategia se ocupa de la competencia. El siguiente ejemplo puede servir como demostración de la última afirmación. Imagina que eres el general del único ejército del mundo. No hay competidores como otros ejércitos. Como resultado, no necesita una estrategia. En su lugar, necesita un buen plan de producción que decida qué color usan los uniformes de los soldados y cómo seleccionar a los músicos para las bandas del regimiento. Sin embargo, vale la pena introducir a otro competidor en la “batalla”, ya que inmediatamente la estrategia se convierte en un factor importante. Por lo tanto, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La planificación estratégica se ocupa de la competencia.

¿Es la planificación estratégica prerrogativa de las grandes empresas? La estrategia no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa. En cualquier entorno competitivo, las empresas que pueden pensar en sus acciones mejor que los competidores, planificar sus actividades mejor que los competidores y maniobrar mejor que los competidores en el mercado obtienen ventajas competitivas.

Las pequeñas y medianas empresas deben desarrollar una estrategia que cubra la competencia dentro de los próximos tres años. Dado que habrá rápidos cambios tecnológicos y de marketing, estas empresas deberán ajustar sus planes a los cambios en el entorno interno y externo. Al igual que el general anterior, deberá repensar sus tácticas y perfeccionar sus técnicas de maniobra. Esta flexibilidad es la clave del éxito.

La planificación estratégica es un proceso dinámico. A medida que la empresa implementa el proceso de su desarrollo, el comportamiento de la empresa en el mercado también cambia. La acción debe tomarse con bastante rapidez. La acción rápida basada en un enfoque estratégico y el éxito rápido crean el impulso para avanzar.

La mayoría de los empresarios, especialmente en los negocios innovadores, toman excelentes decisiones sobre la estrategia de desarrollo, porque están constantemente pensando en cómo mejorar su negocio. En este sentido, no faltan las ideas estratégicas. Por lo tanto, cuando un negocio innovador falla, suele ser el resultado de procesos deficientes de planificación, ejecución y mejora continua. Muchos empresarios piensan que todos los demás en su equipo entienden los objetivos de su negocio y, por lo tanto, no se toman el tiempo para comunicar los objetivos del negocio a todos. Muchos empresarios tienen grandes ideas pero no las ejecutan con éxito. A menudo, las empresas no pueden simplemente concentrarse en los parámetros críticos que les ayudarían a tener éxito.

Estrategia

El proceso de desarrollo de una estrategia debe ser divertido, basado en motivaciones claras y elevando el espíritu de la empresa. El proceso de elaboración de una estrategia es un momento de reflexión sobre el negocio, es un proceso de alejarse de las preocupaciones cotidianas y pensar en el futuro de la empresa. Para fortalecer el pensamiento estratégico, se recomienda romper con las preocupaciones diarias con todo el equipo de gestión durante al menos dos días e invitar a un especialista independiente, un consultor para ayudar a formular la estrategia. El consultor debe estar familiarizado con el proceso de planificación estratégica, tener experiencia empresarial para generar recomendaciones prácticas y ser capaz de resumir sistemáticamente los resultados de las discusiones grupales.

El proceso de planificación estratégica comienza con una evaluación honesta de la situación comercial actual. A Albert Einstein se le atribuye haber dicho que si tuviera solo una hora para resolver un problema sobre cómo salvar el mundo, dedicaría los primeros 50 minutos a analizar el problema en sí. Este concepto también es válido para la planificación estratégica. Sin embargo, muchos empresarios se entregan a soñar despiertos y nunca desarrollan un plan para lograr sus objetivos.

El proceso de desarrollo de la estrategia responde a las siguientes 4 preguntas:

• ¿Donde nos encontramos ahora?


• ¿A dónde vamos?


• ¿Cómo llegaremos a la meta?

Si bien esto puede parecer una tarea muy simple, en realidad no lo es. Sin embargo, el proceso de planificación estratégica, que consta de los 4 componentes anteriores, brinda una estructura para que los empresarios apliquen sus esfuerzos y ayuda a aprovechar al máximo las actividades empresariales.

¿Dónde estamos?

La respuesta a esta pregunta es una comprensión de lo que la empresa y sus actividades son hoy. Se trata de una evaluación objetiva de las actividades productivas en el sentido más amplio de la palabra. Este análisis de un negocio a menudo se denomina "mirar su negocio desde el lado opuesto de la calle". Necesita mirar su negocio a través de los ojos de los demás. Para hacer esto, debe mirar su empresa desde el punto de vista de los accionistas de la empresa, los clientes de la empresa, su personal, proveedores, así como desde el punto de vista de la administración misma. En esta etapa, es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, describir sus éxitos y fracasos que han ocurrido en la empresa, evaluar los logros y problemas, oportunidades y amenazas para una actividad exitosa. Los estrategas usan otra expresión para describir este proceso: "Vista desde un globo" o "Vista desde una altura de 10.000 metros". Este proceso de recopilación de información sobre la empresa no se limita a una simple revisión de los parámetros financieros de la empresa. Este proceso también incluye el intercambio de información entre los accionistas de la empresa. Finalmente, a veces el primer paso para resolver un problema es reconocer que existe un problema.

El proceso de recopilación de datos para la planificación estratégica debe incluir la creación de resúmenes de todas las actividades de la empresa, así como la recopilación de información externa sobre los mercados y la economía en la que opera la empresa. Todos los datos recopilados se presentan luego al grupo que desarrollará un plan estratégico para una evaluación objetiva del negocio.

Para facilitar la recopilación de información objetiva, se recomienda realizar una encuesta a quienes representan elementos individuales de la empresa, así como a todos los accionistas. Estas encuestas también deberían abarcar al personal de la empresa, incluidos varios niveles de gerentes, clientes y proveedores. Estas encuestas deben ser realizadas por personas que no dependan de la dirección de la empresa, ya que si estas encuestas las realiza la propia dirección, entonces no obtendrá resultados objetivos. Dado que es imposible entrevistar a todos, es necesario seleccionar representantes de varios grupos de encuestados. La encuesta debe realizarse sobre la base de un solo cuestionario y contener suficiente espacio para discutir aquellos temas que los encuestados consideren importantes para el desarrollo de los negocios de la empresa.

Durante el desarrollo de la estrategia, el primer día se dedica al procesamiento y discusión de la evaluación estratégica de la empresa. Cuanto más precisa sea la evaluación, más fácil será determinar en qué se debe trabajar para lograr los objetivos.

Después de presentar a los estrategas una evaluación del estado actual de la empresa, el siguiente paso es analizar este estado. Una forma simple y efectiva de realizar este análisis es el análisis DAFO, o análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades de la empresa y las amenazas a sus actividades. El análisis FODA le permite estructurar la información y determinar cómo aprovechar las fortalezas, cómo lidiar con las debilidades, cómo considerar las oportunidades y cómo defenderse de las amenazas. A medida que avanza en este análisis, inevitablemente responderá a la información desarrollando soluciones para los problemas identificados.

Sin embargo, no debes caer en esta trampa. Es necesario escuchar, estudiar y analizar todos los hechos antes de tomar decisiones. Su asesor debe anotar todas las ideas y acciones sugeridas para que pueda revisarlas más tarde. En esta etapa, la tarea principal no es centrarse en los problemas y debilidades, sino en una evaluación objetiva de la situación en la que se encuentra la empresa hoy.

En esta etapa, solo puede determinar aquellos aspectos de la empresa en los que debe concentrarse para lograr sus objetivos. Solo cuando haya visto dónde se encuentra su negocio hoy, puede mirar hacia el futuro a través de la lente de lo que le gustaría lograr, dónde le gustaría estar con su negocio y cómo puede llegar allí.

¿A dónde vamos?

Una vez que haya realizado una evaluación estratégica de su negocio, debe comprender hacia dónde debe ir el negocio. Debe presentar su negocio después de 3 años. ¿Qué vas a lograr en tres años? ¿Qué oportunidades has desarrollado? ¿Qué dicen sus clientes, proveedores, personal y accionistas sobre su negocio? ¿Qué resultados financieros has logrado? ¿Cuáles son los principales logros que ha podido alcanzar? Si bien este proceso implica una cierta cantidad de ensoñación, debe permanecer realista y su futuro debe ser alcanzable. Debe lograr un equilibrio entre objetivos de gran alcance y comprender que el futuro que imagina es alcanzable. Un futuro alcanzable debe ser entendido por todos los miembros del equipo. Entonces el futuro será "deseado" por todos.

En el proceso de planificación estratégica, los miembros del equipo deben describir en detalle la visión del estado futuro de la empresa con todos sus elementos principales. Cuanto más claramente se describa esta visión, más fácil será entender este futuro y transmitirlo a todo el equipo. Visión es un término apropiado porque el término en sí implica que tienes que ver cómo debería ser el futuro. Al desarrollar una visión para el futuro de la empresa, debe considerar el objetivo estratégico de desarrollar su negocio. Esto significa que debe decidir si se centrará en la excelencia en la fabricación, las relaciones con los clientes, los productos y servicios, la innovación, las ventas y el marketing o el desarrollo de canales. Determinar los puntos de concentración formará una visión para el futuro y lo ayudará a concentrarse en los puntos destacados en el proceso de ejecución de la estrategia elegida. La elección del objetivo principal del negocio o la fuerza impulsora del negocio ayuda a determinar qué conocimientos debe tener el equipo para lograr los objetivos. Se necesita al menos medio día para desarrollar esa visión del futuro del negocio que todos quieren.

¿Cómo llegaremos a la meta?

Una vez que haya evaluado el estado actual del negocio y desarrollado una visión compartida para el futuro del negocio, el proceso de determinar cómo lograr sus objetivos se vuelve mucho más fácil. Este proceso se denomina a menudo "análisis de discrepancia". Este análisis identifica las discrepancias entre dónde se encuentra ahora y dónde quiere estar.

En esta etapa, usted identifica los aspectos de su negocio que necesita cambiar y enfocarse para pasar de donde está ahora el negocio a donde ha definido el futuro. Si bien no puede prever todos los impedimentos posibles, su objetivo es centrar las acciones de control en la identificación de los parámetros críticos que determinan el éxito de su negocio. La visión estratégica que desarrolló en la etapa anterior ayuda a definir estos parámetros críticos. Debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué parámetros de la empresa necesita desarrollar para lograr sus objetivos? ¿Qué objetos de infraestructura deberían llamar su atención en primer lugar? ¿Qué obstáculos tienes que enfrentar? Qué recursos necesitas?

La respuesta a la pregunta "¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?" también incluye la identificación de los indicadores clave de desempeño que corresponden a aquellos que son críticos para el éxito. Estos parámetros clave forman la base para administrar el cambio en la empresa y estos parámetros pueden diferir de los métodos de administración que haya aplicado anteriormente en su negocio. Una de las claves para ejecutar con éxito tu estrategia es gestionar los medibles de tu negocio. El viejo adagio "Eres lo que mides" es cierto en este caso. Identificar y medir los parámetros clave que describen su negocio lo ayuda a concentrarse en los factores críticos de éxito para hacer realidad el futuro que imagina. Esto le ayuda a implementar los cambios en su negocio que son necesarios para lograr sus objetivos.

Finalmente, debes decidir cómo la organización de tu negocio se alinea con la estrategia que has elegido. Por ejemplo, ¿los programas de compensación que utiliza mejoran el logro de sus objetivos? A menudo, un plan de negocios establece un objetivo y la administración de la empresa estimula otros completamente diferentes con programas de compensación. Es importante que todas las estructuras de la empresa entiendan los beneficios del hecho de que la empresa logrará sus objetivos.

¿Cómo apoyaremos el proceso de cambio constante?

La clave del éxito es el cambio constante para reflejar el entorno cambiante. Muchas empresas se involucran en la planificación estratégica pero luego carecen de la voluntad de poner en práctica la estrategia elegida y realizar cambios constantes en su organización. Por ejemplo, cuando regresa después de desarrollar planes estratégicos a las preocupaciones diarias de la empresa, puede volver a sumergirse en problemas rutinarios y momentáneos. No se puede permitir que pase esto. En el proceso de planificación estratégica, es necesario desarrollar actividades que proporcionen un entorno para la implementación continua de los planes estratégicos. Esto requiere una cierta cantidad de estructura y disciplina y, por lo general, implica una discusión constante de lo que se ha logrado.

Al finalizar la planificación estratégica, es necesario abordar aquellos problemas y preguntas que se han acumulado durante su ausencia. Solo después de haber lidiado con las crisis industriales puede concentrarse en los factores identificados estratégicamente que son críticos para su éxito. Es necesario desarrollar un proceso para la implementación continua de los elementos del plan estratégico para que el “plan siga vivo”. De lo contrario, no se puede lograr el éxito estratégico. Para que el plan estratégico "viva", es necesario discutir las metas establecidas, los planes para lograrlos y el estado en el que se encuentra la empresa en el camino para lograr estos planes. Para formalizar y estructurar el proceso de trabajo sobre la implementación del plan estratégico, es necesario realizar el siguiente conjunto de trabajos:

• comunicar a todos los empleados de la empresa las metas establecidas para la empresa;


• asignar la responsabilidad de ciertos componentes clave del plan estratégico;


• definir metas grupales e individuales;


• identificar actividades clave para implementar el plan estratégico;


• mantener debates continuos sobre el progreso del plan estratégico.

Se recomienda que las discusiones sobre el progreso del plan estratégico se realicen al menos una vez cada dos semanas. Esta es una buena manera de refrescar el entusiasmo que se generó en el desarrollo del plan estratégico. Discutir el plan estratégico permite una comprensión más clara de los desafíos de implementación del plan y asegura el compromiso de los miembros del equipo con el plan estratégico. Crear una fuerza impulsora constante para lograr tus objetivos requiere mucha disciplina. Parte de la actividad comercial debe ser la constante introducción de cambios en los procesos comerciales de la empresa. La introducción de nuevos métodos para evaluar el desempeño de la empresa, nuevas formas de informar sobre el progreso del trabajo, nuevos planes de compensación que coincidan con objetivos estratégicos, nuevas prioridades de inversión: todo esto puede ayudar en la implementación de planes estratégicos.

Planificación

Una vez que haya desarrollado una estrategia de desarrollo de la empresa, sabrá en qué dirección se está moviendo y cómo debe alcanzar sus objetivos. Después de eso, debe transmitir el contenido del plan estratégico a todas las estructuras y empleados de la empresa. Muchas empresas no dedican suficiente tiempo a este proceso de intercambio de información. Sin embargo, si no se establece el proceso de comunicación y los empleados y accionistas de la empresa no conocen los planes estratégicos, la implementación del plan estratégico será muy difícil. Es necesario explicar el contenido del plan estratégico a todos los propietarios, accionistas y empleados de la empresa, así como a los clientes e inversores, enfatizando cómo pueden ayudar a la implementación de este plan y qué recibirán de la implementación de este plan. . Repita la información sobre sus planes e informe sobre el progreso de su implementación en cada oportunidad.

La comunicación debe comenzar tan pronto como se desarrolle el plan estratégico, mientras todas las ideas aún están frescas en la mente de todos los involucrados. Esto también permitirá que todos los participantes en el proceso entiendan qué acuerdos se han alcanzado, entiendan qué contribución puede hacer cada miembro del equipo, qué perspectivas espera la empresa. El proceso de intercambio de información también puede incluir reuniones regulares para discutir el progreso del plan de desarrollo estratégico, desarrollar acciones de control correctivo, redistribuir responsabilidades y recursos materiales y técnicos.

Un mes después del desarrollo del plan estratégico, se debe realizar una reunión con el personal para discutir los resultados alcanzados. El gerente de la empresa debe explicar lo que se ha hecho en el pasado y describir las metas que se han desarrollado. Tal reunión debe ser motivadora. Si la reunión se lleva a cabo en aumento, entonces el equipo debe tener una idea del éxito de la empresa en el futuro. Es necesario explicar la esencia de los factores que son críticos para el éxito y los parámetros que muestran la eficacia de la empresa. Distribuya un resumen del informe a todos los presentes. La tarea principal de dicha reunión es presentar la estrategia desarrollada, crear motivación entre el equipo y garantizar que todos los miembros del equipo contribuyan al éxito general de la empresa. Solo a través de la participación de todos los miembros del equipo puedes lograr el compromiso con tu idea. Sus empleados deben comprender sus roles y comprender lo que se espera de ellos para tener éxito en toda la empresa.

escribir un plan de negocios

A veces, las notas tomadas en una reunión del plan estratégico por el equipo de gestión pueden ser suficientes para compartir información sobre los resultados de la planificación estratégica. Sin embargo, puede ser necesaria una presentación más detallada de todos los aspectos de las actividades de la empresa en el contexto de la implementación del plan estratégico. Por lo tanto, otro medio efectivo de comunicar información sobre el plan estratégico es el plan de negocios. Las empresas en crecimiento generalmente carecen de flujo de efectivo. Por lo tanto, el desarrollo de planes de negocios ayuda a la empresa a identificar las necesidades de financiación y las formas de atraer esta financiación. Si se necesita financiamiento adicional para implementar el plan estratégico, la mayoría de los prestamistas e inversionistas solicitarán un plan de negocios por escrito. Dicho plan es un requisito previo para obtener financiación y es un documento útil tanto para los inversores como para los fundadores de la empresa y sus empleados. Si bien un plan de negocios bien redactado no garantiza la financiación, un plan de negocios mal redactado hará que se rechace su propuesta.

Antes de desarrollar un plan de negocios, debe desarrollar una estrategia. Aunque este axioma parezca obvio, muchos emprendedores empiezan por redactar un plan de negocios. Si no tienes una estrategia bien definida, no podrás implementar tu plan ni conseguir financiación. Los inversionistas y los prestamistas tienen un ojo bien entrenado para reconocer que los gerentes de proyecto no han pensado en los detalles de un proyecto y/o no han desarrollado estrategias de proyecto. Si bien los prestamistas y los inversionistas considerarán el desempeño financiero de su plan, lo que más les interesa es la estrategia detrás del plan. Quieren asegurarse de que las oportunidades sean alcanzables, que los planes para alcanzar las metas sean buenos y que la gerencia de la empresa pueda convertir el plan en realidad.

Un buen plan debe transmitir esta información al lector. Si bien los consultores externos pueden ayudar a desarrollar un plan y una estrategia de negocios, el plan debe crecer desde el núcleo de la empresa. Un plan de negocios efectivo debe ser una herramienta útil para administrar el negocio. Si el plan de negocios cautiva al lector, querrá saber más sobre la oportunidad que se presenta en el plan.

Un componente importante del plan de negocios son las proyecciones financieras. Estos datos son una expresión cuantitativa de sus planes de desarrollo comercial, son el resultado financiero esperado de la implementación de sus planes. Muchos emprendedores cometen un error común al desarrollar un plan de negocios con cálculos específicos. Calcular proyecciones financieras que reflejen lo que el lector quiere ver en un plan de negocios, en lugar de demostrar una estrategia, es una buena receta para el fracaso. Este enfoque a menudo se denomina "planificación al revés". El beneficio no es el resultado de centrarse en el rendimiento cuantitativo de su negocio. El beneficio es el resultado de que tu negocio se desarrolle correctamente. Obtener ganancias no es una estrategia, es un resultado. La planificación estratégica le permite determinar los factores críticos que determinan el logro de su objetivo. La demostración de indicadores cuantitativos debe ser el final del proceso de planificación comercial, que mostrará hacia dónde se dirige y cómo logrará sus objetivos. Los números se convierten en una simple expresión financiera del plan.

El contenido del plan desarrollado.

Una vez que haya desarrollado un plan estratégico y recopilado información de antecedentes, puede comenzar a desarrollar un plan de negocios. Aunque debe incluir cierta información estándar en su plan de negocios, debe reflejar las características únicas de su empresa y su situación. Tenga en cuenta que para algunos lectores, la información contenida en su plan de negocios puede ser la única información sobre su empresa. Por lo tanto, debe crear una impresión positiva de su empresa. Uno puede pensar en escribir un plan de negocios como escribir varios memorandos sobre varios temas. Este enfoque facilita el proceso de desarrollo de un plan de negocios y le permite delegar las funciones de desarrollar partes individuales de un plan de negocios a diferentes miembros del equipo. Un plan de negocios bien diseñado muestra cómo el presupuesto de la empresa o las medidas del balance general demuestran el desempeño de la empresa, proporciona los criterios que usa la gerencia para tomar decisiones de gestión e invita a los lectores externos a familiarizarse con la dirección de la empresa. El plan de negocios debe reflejar la cultura de la empresa, sus valores y distribución de roles principales en la empresa. El plan debe ser claro, conciso y libre de errores. El contenido del plan de negocios debe ser lógico, por ejemplo, las proyecciones financieras deben ser consistentes con los volúmenes de ventas y el plan de marketing. Esto puede parecer obvio, sin embargo, hay muchas situaciones en las que un plan de negocios no tiene sentido. Imagine la reacción de un inversor potencial si, al leer un plan de negocios, encuentra declaraciones contradictorias y errores ortográficos. ¿Qué pensaría de las personas que le presentaron tal plan?

Ejecución

La ejecución de un plan estratégico es lo que distingue a una empresa de otra. La estrategia debe convertirse en parte de su cultura empresarial y parte de su trabajo diario. Una de las formas más efectivas de implementar este enfoque es cambiar la forma en que mide el éxito de su negocio. Para cada uno de los 5 o 6 factores críticos de éxito identificados en el plan estratégico, debe identificar los parámetros clave de la empresa que debe registrar constantemente. En este caso, todos los cambios estarán estrechamente integrados en los procesos comerciales de su empresa. Esto puede hacer que registre parámetros que antes no había notado. Por ejemplo, puede determinar que las relaciones con los clientes son esenciales para el éxito de su empresa. Luego, puede evaluar periódicamente la calidad de estas relaciones comunicándose con los clientes. Para mejorar la efectividad de dicha gestión, debe compartir con su equipo los resultados de estas actividades, ya sean positivos o negativos, y concentrar los esfuerzos de su equipo en implementar dichos cambios que aseguren el logro del resultado deseado.

Otro factor en la implementación exitosa del plan estratégico es la asignación de "puestos de choque". Este es uno de esos cambios que se pueden implementar rápidamente para crear la clave del éxito y dar impulso para seguir adelante. Es necesario señalar tales "posiciones de choque" y distribuir prioridades entre ellas. Los éxitos intermedios deben celebrarse para acelerar la implementación de los cambios. Otra herramienta efectiva para ejecutar el plan estratégico es cambiar la estrategia de compensación. Es necesario vincular las medidas compensatorias con los resultados de las actividades, evaluados en función de los factores críticos de éxito identificados en el plan estratégico. Esto le permite obligar a los miembros del equipo a concentrarse en ciertos aspectos de la empresa. Estos factores y actividades deben reflejar el contenido de su plan y ser consistentes con la estructura de compensación y recompensa. Este proceso también se llama "nivelación".

Otro componente de una ejecución exitosa es el grado en que se adhiere al plan que ha desarrollado. Aunque los pequeños cambios en el plan son inevitables, los cambios importantes y los cambios frecuentes en las reglas de la organización de actividades pueden llevar al hecho de que los empleados de la empresa ya no se toman en serio las actividades que implementa. La alta dirección de la empresa no solo necesita apoyar las iniciativas y allanar el camino para ellas, sino que también debe recordar constantemente a los empleados en qué se debe concentrar durante la implementación del plan. Es necesario celebrar constantemente a los empleados exitosos, porque. el reconocimiento de la contribución a la causa común y el estímulo moral también es un componente importante junto con la compensación monetaria.

Mejora continua

Incluso después de que un plan estratégico ha comenzado a implementarse con éxito, siempre hay espacio para mejorar. Este proceso de mejora continua incluye un análisis de lo que podría hacerse mejor, lo que funcionó mejor y lo que no funcionó. Necesitamos asegurarnos de que el equipo no esté tan obsesionado con el plan estratégico que no deje espacio para maniobrar y cambiar. Por ejemplo, la estrategia puede cambiar si el entorno externo ha cambiado en forma de aparición de nuevos competidores o cambios en la legislación económica. Los cambios se pueden realizar a través del mecanismo de evaluación continua de la empresa. Se recomienda realizar reuniones dedicadas a discutir los resultados al menos una vez al mes y desarrollar medidas para corregir el rumbo. Una estrategia exitosa incluye concentración, estructuración, disciplina, solidez, fuerza impulsora, compromiso, mensurabilidad, compensación, comunicación, financiamiento, metas y un ambiente que apoye la implementación del plan estratégico. Pero si este proceso fuera simple y fácil, todos realizarían sus planes, serían ricos y felices.

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2793 Palabras | 12 página

Actividad innovadora en el ámbito social

ESQUEMA Introducción ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. innovador actividades …………………. 3 2. Concepto y esencia innovador gerencia ………………….. 10 3. Experiencia innovador actividades Instituciones de la esfera social en el ejemplo del Centro Regional de Crisis para Hombres de Altai …… 18 Conclusión ……………………………………………………… 25 Lista de fuentes utilizadas ……………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………. ..…..26 Introducción La mejor manera posible para que una organización moderna prospere es continuamente...

4682 Palabras | 19 Página

Planificación territorial estratégica

Territorial estratégico planificación En Rusia. 5 1.1. Esencia y propósito estratégico territorial planificación. 5 1.2. Programa objetivo método de gestión. 7 1.3. Sistema de financiación de la innovación en Rusia. 9 2. Territoriales estratégico desarrollo de megaciudades. 12 2.1. Conceptos generales. 12 2.2. Zonas económicas libres. 13 3. Zona económica libre de San Petersburgo. 16 3.1. Planes y metas de creación de ZEE. 16 3.2. Ejemplos innovador proyectos en la zona...

4030 Palabras | 17 Página

Apoyo de recursos para actividades innovadoras de una empresa en el mercado de la biotecnología

seguridad innovador actividades empresas en el mercado de la biotecnología 4 Conclusión 10 Referencias: 11 Introducción Una de las principales tareas de la economía moderna, tanto a nivel estatal como a nivel de una empresa individual, es garantizar un crecimiento económico sostenible, que se basa en innovaciones sistemáticas y específicas en la producción. Incrementar la eficiencia en el uso y aprovechamiento de los recursos se está convirtiendo en un factor de crecimiento decisivo innovador actividad...

1851 Palabras | 8 Página

Planificación empresarial de un proyecto innovador

Fundamentos teóricos de los negocios. planificación innovador proyecto 7 1.1 Aspectos teóricos de la gestión innovador proyectos 7 1.2 Las principales tendencias del desarrollo científico y tecnológico mundial como requisito previo objetivo innovador desarrollo económico 15 1.3 Naturaleza y objeto de la empresa planificación en condiciones modernas 23 2 Análisis integral de los procedimientos de evaluación económica y condiciones para la implementación de negocios planificación innovador proyecto 34 2.1 Desafíos innovador desarrollo de pequeñas empresas...

21636 Palabras | 87 Página

Actividad innovadora en la empresa

lo esencial innovador actividades en empresas 1.1 innovador desarrollo e innovación 1.2 Requisitos previos para el desarrollo innovador actividades 1.3 Problemas de desarrollo innovador actividades en Rusia Capítulo 2. Análisis innovador actividades en el ejemplo de LLC "A través del espejo" 2.1 Características actividades Zazerkale LLC 2.2 El resultado del proyecto para crear una tienda en línea Zazerkalie LLC 2.3 Cronograma del proyecto 2.4 Cálculo de los costos de creación del proyecto 2.5 Evaluación del riesgo de creación innovador actividad...

3035 Palabras | 13 Página

Actividades de innovación y planificación empresarial

innovador actividad y negocios planificación en la empresa (notas de clase) Pavlodar 2012 Introducción La principal fuerza impulsora detrás de la producción social y empresarial desarrollada dinámicamente actividades son innovaciones. En una economía de mercado y competencia, nadie obliga a nadie a mejorar la producción, mejorar la calidad del producto, excepto por la amenaza de quiebra. La fuerza impulsora detrás de la competencia es el incentivo para innovar. Basado en la innovación...

26899 Palabras | 108 página

Características de la gestión estratégica de kozin.

1. estratégico La administración es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias diseñadas para ayudar a una organización a alcanzar sus metas a largo plazo.En esencia, una estrategia es un conjunto de reglas de decisión que guían a una organización en su actividades . Las estrategias tienen varias características distintivas: 1. El proceso de desarrollo de una estrategia no termina con ninguna acción inmediata. Normalmente...

3913 Palabras | 16 Página

Auditoría estratégica en una organización

Alekseeva I.V. Doctorado en Economía, Profesor Asociado, Universidad Estatal de Economía de Rostov [correo electrónico protegido] ESTRATÉGICO AUDITORÍA - INNOVADOR DIRECCIÓN DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL Para asegurar un futuro exitoso actividades organizaciones comerciales, la formación de una existencia económicamente sostenible a largo plazo, se necesita un sistema de auditoría de este tipo que permita aumentar el ritmo de desarrollo de las entidades económicas en ...

1110 palabras | 5 Página

080502 Curso de conferencias Dirección estratégica 2011

Tema de contenido 1. ESTRATÉGICO PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN: CONCEPTOS GENERALES 1.1. Historia de formación y desarrollo. estratégico planificación y la gestión como dirección independiente de la ciencia económica 1.2. El concepto de una estrategia de desarrollo empresarial 1.3. Modelos básicos estratégico planificación 1.4. Enfoques del proceso de elaboración de una estrategia de desarrollo empresarial 1.5 Metodología estratégico planificación 1.6. Esencia estratégico planificación y gestión Preguntas para el autoexamen Tema 2. METODOLÓGICO ...

4668 Palabras | 19 Página

Gestión de la innovación

1 Características innovador gestión 1.1 Concepto, características Finalidades, naturaleza y contenido innovador actividades definir las características y la diferencia significativa innovador gestión desde sus formas tradicionales. apuntar innovador desarrollo de cualquier innovador sistemas de diferentes niveles de jerarquía (comenzando desde el nivel estatal y terminando con un pequeño innovador empresa) es la creación innovador bases para el crecimiento económico a largo plazo y proporcionando ventajas competitivas superiores...

3007 Palabras | 13 Página

. Características de la actividad innovadora en el ámbito comercial y económico.

por disciplina" Innovador gestión "Tema No. 11,36 Completado por: estudiante del grupo Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 Jefe: Oksana Valentinovna Silyutina | Vorónezh 2013 Contenido Introducción……………………………………………………………………………….3 I. Características innovador actividades en el ámbito comercial y económico………………………………………………………………………………………….4 1. Metas y objetivos estratégico gestión de la innovación…………...4 2. Contenido y formas estratégico gestión de la innovación……...

4053 Palabras | 17 Página

gestión de la innovación

en la economía moderna, mentiras innovador dirección de la estrategia y tácticas de desarrollo productivo. innovador actividad La economía ha adquirido el carácter de un proceso socioeconómico central en los países industrializados. Los cambios en los factores de producción se expresan en un aumento de su información, intelectual y innovador componentes Estas tendencias están íntimamente relacionadas con la transformación de las formas y métodos de organización de las entidades empresariales. actividades y su manejo. organización moderna...

4902 Palabras | 20 página

Planificación empresarial

Cursos en la disciplina " Planificación en la empresa” Tema: Mejora del marco regulatorio planificación sobre el empresa Ivanovo 2010 Resumen En mi trabajo de curso, consideré la mejora del marco regulatorio planificación en la empresa Al comienzo de mi trabajo, descubrí qué son las normas y estándares, su composición y principios de formación, sus funciones principales. A continuación, examiné en detalle la clasificación de normas y estándares...

8186 Palabras | 33 Página

Gestión de Procesos de Innovación

Departamento de Gestión Examen en la disciplina "Gestión innovador procesos" completado por Almetyevsk 2012 Contenido: Introducción……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………3……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… ……………….4 2 . estratégico control innovador proceso…………………………8 Conclusión……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………12

1950 Palabras | 8 Página

Gestión de la innovación

Evgrafova Innovador administración. Cheat Sheet Esta publicación ayudará a sistematizar los conocimientos adquiridos previamente, así como a prepararse para examen o prueba y aprobarlos con éxito. El manual está destinado a estudiantes de instituciones de educación superior y secundaria. Tabla de contenido 1 CONCEPTO " INNOVADOR PROCESO» 5 2 CICLO Y REGULARIDAD DE DESARROLLO INNOVADOR PROCESOS 6 3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO E INNOVACIÓN 7 4 CLASIFICACIONES DE LA INNOVACIÓN 8 5 LA INNOVACIÓN COMO OBJETO GOBERNADO 9 6 INNOVADOR DESARROLLO...

22430 Palabras | 90 página

Evaluación de la eficacia de la planificación estratégica para el desarrollo del transporte ferroviario en la zona de desarrollo industrial

Como manuscrito Anikeeva Maria Evgenievna EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA ESTRATÉGICO PLANIFICACIÓN DESARROLLO DEL TRANSPORTE FERROVIARIO EN LA ZONA DE DESARROLLO INDUSTRIAL Especialidad 08.00.05 - Economía y gestión de la economía nacional (economía, organización y gestión de empresas, industrias, complejos: transporte) Resumen de la disertación para el grado de candidato de ciencias económicas Novosibirsk - 2010 ..

4722 Palabras | 19 Página

Planificación regional en Rusia

CONTENIDO Tecnologías de planificación : de industrial a innovador modelos Experiencia regional planificación En Rusia. El concepto de región planificación y sus principales características en la Rusia moderna Enfoques modernos en el campo de la regional estratégico planificación y planificación desarrollo regional: fundamentos metodológicos y filosofía Metodología y enfoques Enfoques cambiantes para planificación desarrollo regional en la Unión Europea El impacto de las medidas políticas y la gama de...

6627 Palabras | 27 Página

gestión de la innovación

 CONTENIDO INTRODUCCIÓN 3 CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN INNOVADOR ACTIVIDADES EN LA EMPRESA 5 1.1. Pronóstico la innovación y su papel en actividades organizaciones 5 1.2 Naturaleza planificación innovación 6 1.3 El sistema de intraempresarial planificación innovación 8 CAPÍTULO 2. CÁLCULO DE LOS INDICADORES TÉCNICOS Y ECONÓMICOS DE LA EMPRESA 10 2.1 Justificación del plan de producción 10 2.2 Mejora de la metodología innovador desarrollo de la empresa 17 CONCLUSIÓN 21 LISTA DE LITERATURA UTILIZADA 22 Apéndice 1 23 ...

3571 Palabras | 15 Página

desarrollo de tecnologías para subprocesos de gestión de la innovación

Introducción………………………………………………………………………….…….3 1. Funciones y Métodos innovador gestión……………………5 2. Características innovador gestión………………………..……..8 3. Desarrollo de tecnologías de subprocesos innovador Gerencia……12 Conclusión………………………………………………………………………….16 Referencias………………………………………… ……….………………..17 Introducción Innovador la gestión es una de las direcciones estratégico gerencia de primer nivel...

2512 Palabras | 11 página

Dirección estratégica de la organización en condiciones de mercado.

30 -40 hojas de texto mecanografiado. Temas de la disciplina de trabajos finales " Estratégico gestión" 1. estratégico dirección de la organización en las condiciones del mercado. 2. Dar forma estratégico zonas de negocio de la organización. 3. Estratégico análisis del potencial de la organización. 4. Análisis del entorno externo e interno de la organización. 5. Proceso estratégico planificación en la organización. 6. Herramientas estratégico análisis y evaluación de la organización. 7. Desarrollo de la estrategia de la organización. ocho....

2825 Palabras | 12 página

Previsión de procesos de innovación

Pronóstico innovador procesos CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN 3 1. ESENCIA INNOVADOR GESTIÓN 5 1.1. Principal conceptos 5 1.2. Innovador proceso 6 1.3. Clasificación de las innovaciones 9 2. INNOVADOR PRONÓSTICO COMO PARTE INNOVADOR ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 12 2.1. innovador estrategia empresarial 12 2.2. La esencia y la necesidad de la previsión de la innovación 15 2.3. Previsión de la innovación en la empresa 18 CONCLUSIÓN 27 LISTA DE FUENTES UTILIZADAS 29 INTRODUCCIÓN ...

4619 Palabras | 19 Página

Etapas de la planificación de un proyecto innovador

CONTENIDO Introducción 1 Innovador proyecto 1.1 Características generales y clasificación de los proyectos 1.2 Principios de gestión innovador proyectos 2 Planificación innovador proyecto 2.1 Etapas de creación innovador proyecto 2.2 Eficacia de la gestión innovador proyectos Conclusión Lista de literatura utilizada Introducción La singularidad de las innovaciones limita significativamente la posibilidad de su desarrollo efectivo sobre la base de unidades estructurales organizativas permanentes ...

4217 Palabras | 17 Página

Gestión de la innovación

Institución educativa no estatal de educación superior profesional INSTITUTO INTERREGIONAL DE ECONOMÍA Y DERECHO Económico trabajo de prueba de la facultad en la disciplina: " Innovador gestión" tema: "Clasificación de las innovaciones" Realizado por un estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas, tercer año, grupo MO-303...

3146 Palabras | 13 Página

Planificación

planificación 9.1. estratégico planificación Rol y métodos estratégico planificación En el sistema de gestión de los procesos socioeconómicos que tienen lugar en la sociedad, así como para garantizar el funcionamiento normal de las organizaciones comerciales, ocupa un lugar especial la planificación - una forma de garantizar la unidad de la dirección de los esfuerzos para lograr objetivos comunes. Sin que planificación el sistema no cambia con el tiempo y no se adapta a los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, ningún control es posible...

26281 Palabras | 106 página

Curso Planificación estratégica con el ejemplo

Contenidos Contenidos 2 Introducción 3 Capítulo 1. Fundamentos teóricos estratégico planificación en el sistema estratégico gestión 5 1.1. Proceso estratégico planificación : esencia, funciones, tareas 5 1.2. Evaluación y análisis del entorno empresarial. Encuesta gerencial de fortalezas y debilidades internas de la organización 8 1.3. Importancia de la incertidumbre y los factores de riesgo en estratégico planificación 12 Capítulo 2 Evaluación del nivel estratégico desarrollo de ER-Telecom CJSC 14 2.1. Características organizativas y económicas...

6800 palabras | 28 Página

trabajo de gestión de la innovación

Introducción Innovador la dirección es la dirección principal estratégico gestión, que se lleva a cabo administracion de COMPAÑIA; es una esfera actividades diseñado para dar forma y lograr innovador objetivos debido al uso racional de los recursos financieros, materiales y laborales. apuntar innovador La gerencia aboga por una definición estricta de las áreas principales de producción y desarrollo científico y técnico. actividades negocios en áreas como desarrollo...

4261 Palabras | 18 Página

Gestión estratégica de la innovación

Resumen sobre el tema: estratégico gestión de la innovación Por disciplina: Gestión Preparado por: Skorokhod S.S. Marcado: 1. Definición de innovación Según el Manual de Frascati, la innovación se define como un resultado final innovador actividades , materializado en forma de un producto nuevo o mejorado...

2221 Palabras | 9 Página

Características de la tecnología de gestión de la innovación.

Introducción………………………………………………………….……….….…..3 1 Diseño y planificación innovaciones……………….…….……...4 1.1 Innovador proyecto………………………………………………..……....4 1.2 Gestión innovador proyecto…………………….……….……..4 1.3 Innovador plan……………………………………………….….……...6 2 Organización innovador actividades ………………….….………14 2.1 Algunas características del sistema de gestión de la innovación…..……......15 2.2 Estructuras organizativas especiales en innovador actividades …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Palabras | 30 página

Contabilización de la incertidumbre y el riesgo en la planificación estratégica

trabajar en la disciplina: " Estratégico gestión" sobre el tema: "Contabilización de la incertidumbre y el riesgo en estratégico planificación » Completado por: Estudiante de 5° año del 5° grupo de la Facultad de Economía y Administración Leonov V.A. Especialidad: "Dirección de la organización" Especialización: " Innovador gestión” Verificado por: Ph.D. norte. Vedyaeva ES Saratov 2013 Contenidos. Introducción Capítulo 1. Aspectos teóricos del riesgo en estratégico planificación …. 1.1 Concepto de riesgos...

5341 Palabras | 22 Página

Gestión de proyectos de innovación en bibliotecas públicas

educación profesional superior "Universidad Estatal de Cultura y Artes de San Petersburgo" Facultad Departamento de Gestión de Proyectos de Análisis de Información innovador actividades Biblioteca Pública. Trabajo de tesis | Trabajo admitido a la defensa: | Intérprete: Sokolova Tatyana Alexandrovna, estudiante | | ...

26020 Palabras | 105 Página

Formación y selección de estrategias empresariales innovadoras.

y elección innovador estrategias empresariales" estratégico innovador planificación es subsistema en el sistema general planificación en una empresa en una economía de mercado. objeto estratégico innovador planificación en la empresa es innovador actividad , considerando lo cual, podemos decir que: * en las condiciones modernas, existe una necesidad objetiva para el desarrollo independiente de una estrategia en la empresa innovador actividades (innovador estrategia)...

1109 Palabras | 5 Página

La esencia de la gestión de la innovación

Institución educativa no estatal de educación profesional superior Instituto de Economía, Sociología y Facultad de Derecho de Volgogrado Económico Departamento de Economía y Gestión ESSENCE INNOVADOR Trabajo de término de GESTIÓN en la disciplina " Innovador gestión" Completado por: Petrova Evgenia Nikolaevna estudiante del grupo MD-271 ...

5981 Palabras | 24 página

Fundamentos de la metodología de planificación

1) Fundamentos de la metodología planificación Metodología planificación también incluye varias restricciones planificación ,asociado a factores internos y externos. Las internas incluyen la imposibilidad de cubrir todos los datos existentes sobre determinados aspectos relacionados con el plan, así como la disponibilidad de datos únicamente para periodos anteriores. Los factores externos están asociados con cambios en la esfera política, condiciones económicas de gestión, cambios tecnológicos, etc. Todos estos cambios la empresa no puede...

7945 Palabras | 32 Página

Planificación y diseño de organizaciones.

RESUMEN El trabajo del curso contiene 49 páginas, 1 tabla, 1 figura, 16 fuentes. PLANIFICACIÓN , EDUCACIÓN, PREESCOLAR EDUCACIÓN, PREVISIÓN A LARGO PLAZO Rusia es un estado federal que une sujetos con su propio nivel específico de potencial socioeconómico, cultural y educativo. La combinación de una política federal unificada encaminada a mejorar la calidad de la educación centrada en la economía del conocimiento con modelos regionales...

9410 Palabras | 38 Página

Gestión de la innovación

1. Concepto y funciones innovador administración. . . . .4 2. Técnicas modernas innovador administración. . . . .7 3. Uso innovador gestión en actividades empresas.10 Conclusión. . . . . . . . . . . .16 Referencias. . . . . . . . . . .18 Introducción En condiciones modernas innovador la gestión es una parte integral actividades Cualquier empresa exitosa...

2496 Palabras | 10 página

Gestión estratégica

métodos utilizados por los países desarrollados estratégico gestión en diversas áreas actividades , incluido el estado regulación de la economía. Este problema es de particular relevancia para nuestro país, que está reformando todas las esferas de la vida pública. Como resultado, la inestabilidad de las condiciones actividades en Rusia es mucho mayor que en los países desarrollados de Occidente. A medida que aumenta la inestabilidad, surge la necesidad de estratégico administración. Métodos estratégico gestión (con la excepción de programas específicos) ...