ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

บทนำ

1. รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

1.1 ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1.2 แนวทางการวางแผนขั้นพื้นฐาน

2.1 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

2.2 มาตรการดำเนินการและความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

3. การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

ในปัจจุบัน การเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจที่มุ่งเน้นนวัตกรรมเป็นแนวโน้มหลักของโลก ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การสร้างการพัฒนาเศรษฐกิจที่มั่นคงและขึ้นอยู่กับทรัพยากรทางปัญญา เทคโนโลยีใหม่ ซึ่งเพิ่มความสำคัญของการจัดการกระบวนการนวัตกรรมในภูมิภาค การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักสำหรับการพัฒนานวัตกรรม และควรขึ้นอยู่กับหลักการของการเลือกเป้าหมาย ความหลากหลาย ทรัพยากรที่จำกัด โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของภูมิภาค เป็นต้น

การพัฒนาและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคมีความจำเป็นในการแก้ปัญหาการเพิ่มความเข้มข้นและทำให้การผลิตทันสมัย ​​เพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขัน กำหนดทิศทางเศรษฐกิจในการส่งออก เสริมสร้างตำแหน่งของภูมิภาคในระดับโลกและระดับชาติ และการแก้ปัญหาสังคมและเศรษฐกิจ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อของงานเกิดจากการที่รายละเอียดไม่เพียงพอในแง่มุมต่าง ๆ ของการประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญทางทฤษฎีและการปฏิบัติในระดับสูงของหัวข้อนี้ จำเป็นต้องศึกษาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงศักยภาพเชิงนวัตกรรมของภูมิภาคอย่างละเอียดยิ่งขึ้น และค้นหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพสำหรับการประเมิน ปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมในกระบวนการนวัตกรรม และการพัฒนามาตรการ เพื่อดำเนินการตามลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรม

เมื่อพิจารณาว่าภูมิภาคนี้เป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่พัฒนาบนพื้นฐานของอุดมการณ์เชิงนวัตกรรม ประเพณีทางประวัติศาสตร์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน จึงจำเป็นต้องพัฒนาเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรม

การรักษาระดับความเป็นอยู่ที่ดีในระดับสูงและมีเสถียรภาพ การปรับปรุงคุณภาพชีวิตของประชากร และการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการสร้างแบบจำลองนวัตกรรมสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาค การปรับทิศทางเศรษฐกิจของประเทศให้กลายเป็นรูปแบบการพัฒนานวัตกรรมเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและลำบาก โดยเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การกระตุ้นกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ประสานการเปลี่ยนแปลงของทรัพยากร ข้อกำหนด และขั้นตอน รวมกันเป็นกลยุทธ์เดียว

เนื่องจากขาดแนวความคิดและรูปแบบการพัฒนานวัตกรรมร่วมกัน การก่อตัวของเศรษฐกิจนวัตกรรมของประเทศจึงเกิดขึ้นกับฉากหลังของความไม่สมส่วนทางเศรษฐกิจและสังคมที่เพิ่มขึ้น ปัจจุบันมีจำนวนภูมิภาคเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดซึ่งล้าหลังค่าเฉลี่ยของประเทศในแง่ของอัตราการเติบโตในการพัฒนาเศรษฐกิจ

ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว การพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคกลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพต่อไปและการพัฒนากระบวนการบูรณาการ ปัญหาในการสร้างกลยุทธ์นี้กำหนดความสำคัญของการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของการพัฒนาที่มุ่งเน้นนวัตกรรมของภูมิภาค แนวความคิดของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในระยะยาวของสหพันธรัฐรัสเซียจนถึงปี 2020 // อนุมัติโดยคำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 17 พฤศจิกายน 2551 ฉบับที่ 1662-r

ระบบปัจจุบันของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคนั้นไม่สมบูรณ์: ขาดความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและนวัตกรรมของภูมิภาค และไม่ได้ใช้การคาดการณ์ของการพัฒนานวัตกรรมระดับภูมิภาค ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ใช้ไม่ได้ให้การประเมินที่ครอบคลุมของกระบวนการนวัตกรรมและสถานะของระบบนวัตกรรมในภูมิภาค

วิธีการจัดการและการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน แสดงให้เห็นถึงความไร้ประสิทธิภาพในบริบทของการเปลี่ยนไปใช้แบบจำลองนวัตกรรมและความจำเป็นในการปรับปรุงวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการศึกษาอย่างเป็นระบบและการพัฒนาชุดของมาตรการเพื่อทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรมในภูมิภาคมีความทันสมัย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

- เปิดเผยสาระสำคัญของแนวคิด "กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค" และพิจารณาหลักการพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรม

- เพื่อศึกษาวิธีการประเมินศักยภาพนวัตกรรม

- เพื่อวิเคราะห์รูปแบบหลักทางเศรษฐกิจและสังคมของการพัฒนาภูมิภาคที่มีผลกระทบต่อนวัตกรรม

- เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดของผลิตภัณฑ์มวลรวมภูมิภาคและศักยภาพของนวัตกรรม

- เพื่อพัฒนารายการกิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือการจัดการการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

หัวข้อของการวิจัยคือกลไกทางเศรษฐกิจและการจัดการสำหรับการปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษานี้คือผลงานทางวิทยาศาสตร์ของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศที่อุทิศให้กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมตลอดจนการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับปัญหาของนโยบายทางสังคมเศรษฐกิจและนวัตกรรม

1. รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

1.1 ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวปฏิบัติระหว่างประเทศแสดงให้เห็นว่าในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดมีแนวโน้มที่เห็นได้ชัดเจนในการเสริมสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างการบริหารราชการและกลไกของการควบคุมตนเองของตลาด งานสำคัญในการจัดการเศรษฐกิจในสภาวะดังกล่าวคือการพัฒนาภูมิภาคอย่างยั่งยืน

เนื่องจากหน้าที่หลักของการจัดการคือการวางแผน การพัฒนาระบบการวางแผนสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของภูมิภาคจึงกลายเป็นงานเร่งด่วน

การวางแผนกลายเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อทรัพย์สินของรัฐและเทศบาลพัฒนาขึ้น จากข้อมูลทางประวัติศาสตร์สามารถสรุปได้ว่าสหภาพโซเวียตกลายเป็นรัฐแรกที่นำแนวคิดเรื่องความเป็นไปได้ของการจัดการระบบเศรษฐกิจของประเทศที่เสนอโดย K. Marx ไปใช้จริง

เพื่อจัดระเบียบการจัดการตามแผนในปี พ.ศ. 2460 สภาสูงสุดของเศรษฐกิจแห่งชาติ (VSNKh) ได้ถูกสร้างขึ้นในสหภาพโซเวียตและในปี พ.ศ. 2463 คณะกรรมการแห่งรัฐเพื่อการผลิตไฟฟ้าซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของการจัดตั้งคณะกรรมการวางแผนแห่งรัฐ (คณะกรรมการการวางแผนแห่งชาติ) ในปีต่อไป.

การก่อตัวและการพัฒนาวิธีการวางแผนและพยากรณ์ในระดับเศรษฐกิจต่างประเทศในรัสเซียเริ่มขึ้นในปี ค.ศ. 1920 Karagadyan A.P. การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย: แนวคิดทางวิทยาศาสตร์แบบดั้งเดิมและแนวทางสมัยใหม่ // แถลงการณ์ของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่ง Russian Academy of Sciences - 2552. -№2.

คำถามการวางแผนหลักคือ:

แนวทางการวางแผน นักวิชาการบางคนมองว่าหลักการทางพันธุกรรมและ teleological ของการสร้างแผนเป็นจุดเริ่มต้นของวิธีการวางแผน วิธีการทางพันธุกรรมขึ้นอยู่กับเงื่อนไขวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์ประสบการณ์ของประเทศอื่น ๆ และการคาดการณ์ในอนาคต ในแง่ของการวางแผน หมายถึงการมุ่งเน้นไปที่การมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์จากประสบการณ์ในอดีต โดยไม่คำนึงถึงความต้องการของสังคมและสภาพปัจจุบัน แนวทางเทววิทยาสันนิษฐานถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมาย

ในระเบียบวิธีการวางแผน คำถามเกี่ยวกับสัดส่วนของจุดเริ่มต้นวัตถุประสงค์และอัตนัยในการพัฒนาแผนยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่เป็นเวลานาน นักวิทยาศาสตร์บางคนเชื่อว่ากระบวนการในการเลือกเป้าหมายขึ้นอยู่กับตำแหน่งส่วนตัวของผู้เชี่ยวชาญหรือเจ้าหน้าที่ของรัฐ ข้อเท็จจริงนี้ผลักไสเงื่อนไขวัตถุประสงค์ไปที่พื้นหลังและทำให้การตั้งเป้าหมายของแผนมีปัญหา ปัญหานี้ทำให้เกิดรูปแบบการจัดการเศรษฐกิจแบบข้าราชการ

- ความสนใจของนักวิทยาศาสตร์ในสมัยนั้นมุ่งเน้นไปที่ความเป็นจริงของแผนงาน การปฏิบัติตามโอกาสที่มีอยู่

คุณลักษณะของแผนแรกคือลักษณะทางเลือกของการนำไปใช้ เฉพาะตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1930 พวกเขากลายเป็นผู้บังคับบัญชาอย่างเคร่งครัดและได้รับลักษณะของคำสั่ง รายการออบเจ็กต์การวางแผนและตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องเริ่มขยายตัว นอกจากการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจแล้ว ยังได้ให้ความสนใจกับการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม และต่อมาในการวางแผนการรักษาสิ่งแวดล้อม

นักวิทยาศาสตร์ในประเทศ V.V. มีส่วนสำคัญในการพัฒนาเครื่องมือวางแผน Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich และ N.P. เฟโดเรนโก เป็นวิธีการวางแผนหลัก วิธีการสมดุลเริ่มถูกนำมาใช้ และต่อมา - ปัญหาซับซ้อนและซับซ้อนอาณาเขต ในตอนท้ายของยุค 70 ในสหภาพโซเวียตวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพได้เกิดขึ้นบนพื้นฐานของรูปแบบทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของเศรษฐกิจและการวางแผนรายสาขา

ขั้นตอนสำคัญประการหนึ่งคือการนำมติ "ในการปรับปรุงการวางแผนและการเสริมสร้างผลกระทบของกลไกทางเศรษฐกิจในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของงาน" ในปี 2522 ตามเอกสารนี้ คาดว่าจะเสริมสร้างบทบาทของแผนระยะกลาง

ในมติครั้งต่อไปของปี 2530 ได้มีการระบุมาตรการจำนวนหนึ่งเพื่อเพิ่มความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของแผนและการเปลี่ยนผ่านไปสู่วิธีการวางแผนทางเศรษฐกิจ ในขณะเดียวกันก็มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาแนวคิดการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศในระยะยาว ซึ่งกำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาเศรษฐกิจตลอดจนทิศทางของนโยบายการลงทุน วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความก้าวหน้าและนโยบายสังคม มีการวางแผนที่จะพัฒนาแผนประจำปีและห้าปีและลดรายการตัวชี้วัด

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ แต่วิธีการเหล่านี้ยังไม่ได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติ การปฏิรูปเศรษฐกิจในทศวรรษ 1990 ทำให้เกิดการตัดสินทางเศรษฐกิจที่ไม่ถูกต้องหลายประการเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีการปฏิเสธวิธีการควบคุมตามแผนเพื่อสนับสนุนวิธีเศรษฐกิจแบบตลาด

ระบบการวางแผนเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์ถูกทำลาย และหน่วยงานวางแผนในโครงสร้างของการบริหารดินแดนถูกยกเลิก การหยุดชะงักของการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมอย่างครอบคลุมและการพยากรณ์การพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมทำให้เกิดการทำลายฐานข้อมูลของการคำนวณเชิงวิเคราะห์ สิ่งนี้ทำให้เกิดความไม่เป็นระเบียบของเศรษฐกิจและสูญเสียการควบคุม การปฏิรูปเศรษฐกิจที่มุ่งสร้างเศรษฐกิจที่มีประสิทธิภาพกลับกลายเป็นมุ่งเป้าไปที่การต่อต้านประชากรของประเทศ แนวโน้มเชิงลบในการเสื่อมสภาพของสถานการณ์ทางประชากรเริ่มมีชัยในสังคม:

- การลดลงของประชากร

- อัตราการเสียชีวิตเกินอัตราการเกิด

- ลดอายุขัย;

- การเจ็บป่วยทั่วไปเพิ่มขึ้น

- การลดลงของมาตรฐานการครองชีพโดยทั่วไป

- การทำลายขอบเขตทางสังคม

ในระดับภูมิภาค แนวโน้มในการพัฒนากระบวนการทางสังคมและเศรษฐกิจเกือบทั้งหมดสอดคล้องกับกระบวนการของรัสเซียทั้งหมด การให้สิทธิ์แก่องค์กรในการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์อย่างอิสระทำให้ต้นทุนเงินเฟ้อเพิ่มขึ้น และส่งต่อไปยังผู้บริโภค เป็นผลให้ความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงซึ่งทำให้ปริมาณการผลิตตามธรรมชาติลดลงอย่างมาก

การเปลี่ยนจากการจัดการตามแผนเป็นการจัดการตลาดส่งผลกระทบในทางลบต่อการเกษตร ซึ่งลดลงอย่างร้ายแรง จนถึงขณะนี้ วิกฤตในภาคเกษตรยังไม่ผ่านพ้นไปอย่างเต็มที่ แม้จะได้รับการสนับสนุนจากรัฐก็ตาม

ดังนั้นประสบการณ์ของรัสเซียในการวางแผนกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมแสดงให้เห็นว่าการพัฒนาระบบการวางแผนในสหภาพโซเวียตเริ่มต้นจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงคำสั่งทั้งหมด ในช่วงต้นทศวรรษ 90 ของศตวรรษที่ 20 มีการปฏิเสธโดยสิ้นเชิงจากการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศโดยรวม ซึ่งรวมถึงระบบเศรษฐกิจและสังคมระดับภูมิภาคซึ่งลดประสิทธิภาพของโครงสร้างของรัฐบาลลงอย่างรวดเร็วและเป็นปัจจัยหลักประการหนึ่ง ในสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่เสื่อมโทรม

สาเหตุหลักของการปฏิเสธการวางแผนคือ ประการแรก ความไม่สมบูรณ์ของการวางแผนสั่งการและการเพิ่มรายละเอียดของแผน ประการที่สองการนำวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับ "ความไม่ลงรอยกันของแผนและตลาด"; ประการที่สาม การขาดทรัพยากรเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม

1.2. แนวทางพื้นฐานในการวางแผน

รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการวางแผนที่สร้างขึ้นโดยนักเศรษฐศาสตร์ในประเทศและประสบการณ์เชิงปฏิบัติของสหภาพโซเวียตกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาในด้านการวางแผนและการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจในต่างประเทศ

ในยุค 60 ของศตวรรษที่ 20 การขยายขอบเขตของการวางแผนเชิงบ่งชี้และความซับซ้อนของอุปกรณ์ของรัฐเริ่มเกิดขึ้นในต่างประเทศ ความจำเป็นในการวางแผนกระบวนการเศรษฐกิจมหภาคเกิดจากความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจ ระดับการบูรณาการที่เพิ่มขึ้นของหน่วยธุรกิจและภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ ส่วนแบ่งของรัฐที่เพิ่มขึ้นในการใช้ GDP และความเสื่อมโทรมของสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจาก กิจกรรมของวิสาหกิจเอกชน

ในประเทศทุนนิยมจำนวนหนึ่งในช่วงทศวรรษ 1950 การวางแผนเชิงบ่งชี้ได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ซึ่งพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพสูงในฐานะวิธีการควบคุมระบบเศรษฐกิจแบบตลาดโดยรัฐ

ในทศวรรษหน้า ในรัฐเหล่านี้ การขยายพื้นที่การวางแผนและความซับซ้อนของอุปกรณ์การบริหารได้เริ่มต้นขึ้น การวางแผนเริ่มครอบครองสถานที่สำคัญท่ามกลางวิธีการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ

หลังจากวิเคราะห์ประสบการณ์การวางแผนของรัฐต่างประเทศ แนวทางสี่แนวทางในการกำหนดแนวคิดของการวางแผนเชิงบ่งชี้สามารถแยกแยะได้ ซึ่งสะท้อนถึงแง่มุมต่างๆ

ตามแนวทางแรก การวางแผนบ่งชี้คือการวางแผนเศรษฐกิจมหภาคที่มีความเป็นอิสระสัมพันธ์กันของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ วิธีนี้ถูกใช้ในรัสเซียและจีน การวางแผนเชิงบ่งชี้ถือเป็น "กระบวนการสร้างระบบพารามิเตอร์ (ตัวชี้วัด) ที่กำหนดลักษณะของรัฐและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ สอดคล้องกับนโยบายเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ และการกำหนดมาตรการอิทธิพลของรัฐต่อกระบวนการทางสังคมและเศรษฐกิจเพื่อ บรรลุตัวชี้วัดเหล่านี้" เศรษฐกิจโลก: ตำรา / A. A. Abalkina et al. - มอสโก: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241

แนวทางต่อไปนี้ในการวางแผนบ่งชี้จะสะท้อนถึงหน้าที่การให้ข้อมูลและการสร้างแรงจูงใจ ตามเขา การวางแผนเชิงบ่งชี้หมายความว่า “รัฐ เพื่อผลประโยชน์ของคนทั้งชาติ โดยคำนึงถึงความต้องการของภูมิภาค เช่นเดียวกับหน่วยงานทางการตลาด พัฒนาโครงการเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจของเศรษฐกิจของประเทศทั้งหมด (รวมถึงภาคเอกชน ภาค); มีการกำหนดเกณฑ์มาตรฐานทางเศรษฐกิจเฉพาะ รวมถึงพารามิเตอร์เศรษฐกิจมหภาคและตัวชี้วัดเชิงโครงสร้างทรัพยากร” Ibid., p.242 ดังนั้น องค์กรเอกชนจึงมีแรงจูงใจที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการปฏิบัติตามภารกิจที่รัฐเผชิญและการดำเนินการตามโครงการระดับชาติ

แนวทางที่สามอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ว่าแผนบ่งชี้มีภารกิจบังคับสำหรับรัฐวิสาหกิจ องค์กรเอกชนยังได้รับคำแนะนำจากตัวชี้วัดของแผนนี้ แม้ว่าจะเป็นทางเลือกก็ตาม ดังนั้น แผนบ่งชี้จึงเป็นระบบของตัวชี้วัดที่ใช้การจัดการแบบรวมศูนย์และการควบคุมทางอ้อมของภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ ซึ่งรวมถึงเกณฑ์มาตรฐานทางธุรกิจ ตัวชี้วัดนโยบาย และการควบคุมทางเศรษฐกิจ รวมถึงภาษี ราคา อัตราดอกเบี้ย และกฎระเบียบทางเศรษฐกิจอื่นๆ

ผู้ติดตามแนวทางที่สี่เชื่อว่าการวางแผนเชิงบ่งชี้เป็นกลไกในการประสานงานการดำเนินการและผลประโยชน์ของรัฐและหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่นๆ Kudrov, V. M. เศรษฐกิจโลก: ตำรา / V. M. Kudrov - มอสโก: Yustitsinform, 2010. - หน้า 215 การวางแผนนี้ดำเนินการทั้งบทบาทการให้ข้อมูลและการประสานงาน และเกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐ ภูมิภาค และรัฐวิสาหกิจในกระบวนการของการพัฒนาอิสระโดยแต่ละคนตามแผนและการผลิตและเศรษฐกิจของตนเอง โปรแกรม ผู้สนับสนุนแนวทางนี้ถือว่าแผนดังกล่าวเป็นผลมาจากการชี้แจงและข้อตกลงต่างๆ ซึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมทุกคนสนใจที่จะนำไปปฏิบัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้เป็นทางเลือกและทำหน้าที่เป็นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สะท้อนข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่คาดหวังเท่านั้น

เป็นหน้าที่ประสานงานของการวางแผนบ่งชี้ที่เป็นปัจจัยหลักเพราะ หน้าที่อื่นๆ ทั้งหมดไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ก็มีอยู่ในระบบของการวางแผนสั่งการจากส่วนกลางด้วย แต่เป็นการวางแผนที่บ่งชี้ถึงความเป็นไปได้ที่จะมีปฏิสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันระหว่างหน่วยงานของรัฐและเอกชน

ดังนั้นการวางแผนเชิงบ่งชี้จึงเป็นกระบวนการของการสร้างระบบพารามิเตอร์ที่กำหนดลักษณะของรัฐและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ การกำหนดลำดับความสำคัญและการพัฒนามาตรการสำหรับการควบคุมของรัฐในกระบวนการทางสังคมและเศรษฐกิจโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุตัวชี้วัดที่กำหนดไว้

แผนบ่งชี้ไม่มีงานบังคับสำหรับองค์กรธุรกิจ แผนเหล่านี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงข้อเสนอของธุรกิจส่วนตัว ดังนั้น แผนบ่งชี้จึงไม่รบกวนการกำหนดเป้าหมายอิสระของหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ แต่ทำหน้าที่ของ "สัญญาณที่เน้นพื้นที่ที่มีแนวโน้มของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและนโยบายของรัฐ" สำหรับพวกเขา Kudrov, V. M. เศรษฐกิจโลก: ตำรา / V. M. Kudrov - มอสโก: Yustitsinform, 2010. - p. 294

การมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนของวิสาหกิจเอกชนได้นำไปสู่รูปแบบโครงสร้างของการวางแผนบ่งชี้ เมื่อรัฐยังดำเนินนโยบายเชิงโครงสร้างตามโครงการเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง วิสาหกิจเอกชนได้รับการสนับสนุนตามสัดส่วนของระดับการมีส่วนร่วมในโครงการเหล่านี้ ผลประโยชน์ของหน่วยงานภาครัฐและเอกชนได้รับการควบคุมโดยใช้มาตรการจูงใจทางภาษี เงินกู้ตามเงื่อนไขพิเศษ และมาตรการอื่นๆ ที่รัฐให้การสนับสนุน

รูปแบบเชิงกลยุทธ์ของการวางแผนเชิงบ่งชี้นั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยความยืดหยุ่นที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว และมีส่วนสนับสนุนในการพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะยาว ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เมื่อเทียบกับรูปแบบโครงสร้าง การควบคุมการกระทำของอาสาสมัคร เวลาและจำนวนของตัวบ่งชี้การวางแผนจะลดลงอย่างมาก

ศักยภาพนวัตกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2. ทิศทางการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคและวิธีการดำเนินการ

2.1 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

การพัฒนาเชิงนวัตกรรมขึ้นอยู่กับพลังของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีชั้นสูงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และกำลังกลายเป็นหนทางหลักในการพัฒนาสังคมภายใต้เงื่อนไขของอารยธรรมสมัยใหม่ ลักษณะสำคัญของแนวทางที่เป็นนวัตกรรมคือขอบเขตของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาอาณาเขตและเป็นการผสมผสานที่ลงตัวของการเติบโตทางเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางสังคม และการปกป้องสิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์กระบวนการที่เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำเป็นต้องกระตุ้นกระบวนการสะสมและการนำความรู้ไปใช้ความสามารถของภูมิภาคในการแนะนำการพัฒนาและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการผลิต ประเด็นเหล่านี้เป็นที่มาหลักของการเติบโตทางเศรษฐกิจที่มั่นคงและการพัฒนาสังคม

ในเรื่องนี้ การศึกษาแนวทางเชิงระเบียบวิธีในการพัฒนาระบบนวัตกรรมและเหตุผลสำหรับการพัฒนาดังกล่าว ซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจในภูมิภาคนั้นมีเสถียรภาพ กลายเป็นงานทางวิทยาศาสตร์ที่เร่งด่วนในปัจจุบัน

ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องกำหนดรากฐานของระเบียบวิธีสำหรับการก่อตัวของระบบนวัตกรรมในระดับภูมิภาค ข้อกำหนดเบื้องต้นที่เริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20

นักวิทยาศาสตร์ในประเทศในสมัยนั้นถือว่าเศรษฐกิจนวัตกรรมเป็นแบบจำลองพื้นฐานใหม่ของการสืบพันธุ์แบบขยาย ซึ่งบทบาทหลักถูกกำหนดให้กับการพัฒนานวัตกรรม ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และข้อมูลกลายเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการสืบพันธุ์

การดำเนินการตามเศรษฐกิจนวัตกรรมเกิดขึ้นผ่านนวัตกรรมดังต่อไปนี้:

- นวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่โดดเด่นด้วยการมีส่วนร่วมอย่างมีนัยสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เมื่อเทียบกับวัสดุ

- เทคโนโลยีองค์กรและการจัดการหรือการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

- วัฒนธรรมนวัตกรรมรวมถึงเทคโนโลยีการศึกษา

ปัญหาหลักของการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจนวัตกรรมคือการสร้างนวัตกรรม ความพร้อมของสังคมสำหรับนวัตกรรม การทำซ้ำ ตลอดจนการทำซ้ำกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมและกลไกสำหรับกฎระเบียบ

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคเป็นไปตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมระดับภูมิภาคซึ่งกำหนดโดยสภาพเศรษฐกิจของภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง งานของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างและการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัยและระบบสนับสนุนทางการเงิน การกำหนดลำดับความสำคัญ การสร้างและการดำเนินการตามโปรแกรมและโครงการที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการในการเลือกลำดับความสำคัญในการพัฒนานวัตกรรมควรขึ้นอยู่กับการศึกษาทรัพยากรที่มีอยู่ การวิเคราะห์ข้อจำกัดต่างๆ ของการผลิตภาคอุตสาหกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ผลิตในประเทศสามารถแข่งขันได้อย่างมีเสถียรภาพในตลาดรัสเซียและตลาดโลก และการประเมินความสามารถของนวัตกรรม ปัจจัยในการเอาชนะพวกเขา

จากมุมมองของแนวทางที่เป็นระบบ กฎระเบียบระดับภูมิภาคของการพัฒนานวัตกรรมเป็นระบบเปิดที่อยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน

ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อทิศทางนโยบายนวัตกรรมในภูมิภาค ได้แก่

- ลำดับความสำคัญระดับชาติ

- ลำดับความสำคัญระดับภูมิภาค

- นโยบายวิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรมของรัฐบาลกลาง

- กฎหมายของรัฐบาลกลาง;

- กฎหมายระดับภูมิภาค ฯลฯ

การเปลี่ยนแปลงที่ร้ายแรงในปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาภูมิภาคและวิธีการจัดการภูมิภาค

ปัจจัยที่มีอิทธิพลภายในที่มีอิทธิพลต่อทิศทางของนโยบายนวัตกรรมระดับภูมิภาค ได้แก่ :

- ลักษณะของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในภูมิภาคที่เกี่ยวข้องกับการวางแนวรายสาขา ระดับของการพัฒนากองกำลังการผลิตในภูมิภาค ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และการผลิตที่มีอยู่และศักยภาพทางเทคนิค

- ความคิดริเริ่มที่เป็นนวัตกรรมของหน่วยงานธุรกิจ

- กลไกสร้างแรงบันดาลใจที่เปลี่ยนแปลงไปตามการพัฒนาความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม

ตามที่นักวิทยาศาสตร์กล่าวว่า "ไม่มีสูตรเดียวสำหรับการใช้มาตรการต่าง ๆ เพื่อดำเนินการตามนโยบายวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมระดับภูมิภาค แต่ละรัฐและแต่ละภูมิภาคมีแนวทางในการแก้ปัญหาของการพัฒนานวัตกรรมระดับภูมิภาค โดยคำนึงถึงลักษณะ ประเพณี ทรัพยากรและความต้องการของตนเอง” เศรษฐศาสตร์ภูมิภาค / ศ. ก. โพลีัค. - ม.: สามัคคี-ดาน่า, 2556. -p.242

2.2 มาตรการดำเนินการและความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

การวิเคราะห์กิจกรรมเชิงนวัตกรรมของภูมิภาคทำให้สามารถระบุมาตรการขององค์กรและเศรษฐกิจจำนวนหนึ่งที่มีส่วนช่วยในการพัฒนานวัตกรรมระดับภูมิภาค

ซึ่งรวมถึง:

- การดำเนินการตามโปรแกรมเป้าหมายเฉพาะในระดับชาติ ระดับภูมิภาค และระดับท้องถิ่น

- เงินอุดหนุนโดยตรงจากรัฐและการจัดสรรจากหน่วยงานระดับภูมิภาค

- มาตรการจูงใจด้านภาษีเพื่อกระตุ้นการพัฒนานวัตกรรมระดับภูมิภาค

- การสร้างอุทยานวิทยาศาสตร์

- การก่อตัวของศูนย์บ่มเพาะธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็ก

- การก่อตัวของศูนย์การถ่ายทอดเทคโนโลยีจากภาครัฐสู่อุตสาหกรรมโดยได้รับการสนับสนุนจากรัฐ

- องค์กรให้คำปรึกษาสำหรับผู้ประกอบการในการแนะนำนวัตกรรมและอื่น ๆ

การจัดการกระบวนการนวัตกรรมในรัสเซียเกิดขึ้นในสองระดับ: ระดับภูมิภาคและระดับรัฐบาลกลาง ระดับรัฐบาลกลางจัดให้มีการจัดการที่มุ่งสร้างโครงสร้างของรัฐเพื่อควบคุมกิจกรรมนวัตกรรม การพัฒนาวิธีการและกลไก การพัฒนานโยบายภาษีและการลงทุน และการกำหนดกรอบการกำกับดูแลที่เหมาะสม

หัวข้อของการดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรม ได้แก่ หน่วยงานระดับภูมิภาค หน่วยงานธุรกิจ และประชากร วิชาเหล่านี้ไม่เท่าเทียมกันในงานของพวกเขาในการดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมระดับภูมิภาค รายการงานที่กว้างขึ้นได้รับมอบหมายให้หน่วยงานของรัฐในภูมิภาคและไม่เพียง แต่เป็นผู้ดำเนินการเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้เขียนนโยบายซึ่งเป็นหน่วยงานที่ชอบด้วยกฎหมายซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมโดยทั่วไป ในฐานะผู้ดำเนินการ หน่วยงานของรัฐในภูมิภาคสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการกระตุ้นการดำเนินการตามนโยบายและดำเนินกิจกรรมตามเงื่อนไขเหล่านี้ด้วยตนเอง

หน่วยงานธุรกิจและประชากรมีส่วนร่วมในการดำเนินนโยบายนวัตกรรมในขอบเขตที่รัฐจัดการให้มีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้โดยการสร้างเงื่อนไขกระตุ้น

การดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมในภูมิภาคเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของกลไกพิเศษที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ภายในลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้และพื้นที่ของกิจกรรม

ในสหพันธรัฐรัสเซียในปัจจุบัน มีการดำเนินการอย่างแข็งขันเพื่อสร้างระบบนวัตกรรมในระดับชาติและระดับภูมิภาค ตั้งแต่ปี 1997 งานได้ดำเนินการไปในทิศทางนี้ แต่จนถึงขณะนี้สามารถระบุได้ว่าองค์ประกอบแต่ละส่วนของระบบนี้ยังไม่เชื่อมโยงถึงกันและกับภาคอื่น ๆ ของเศรษฐกิจ การศึกษาและถ่ายทอดประสบการณ์ของประเทศอื่น ๆ ไปสู่ความเป็นจริงของรัสเซียเกิดขึ้นโดยการยืมองค์ประกอบแต่ละอย่างแยกจากกลไกทั่วไปซึ่งไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี เป็นผลให้รัสเซียล้มเหลวในการให้ความก้าวหน้าในด้านการพัฒนานวัตกรรมของเศรษฐกิจ

มีแนวทางในการสร้างระบบการพัฒนานวัตกรรมในภูมิภาคดังต่อไปนี้

- กระบวนการ;

- สถาบัน-วิวัฒนาการ;

- ตลาด;

- การรวมตัวของความเป็นผู้นำ

จนถึงปัจจุบัน ระบบการก่อตัวของกระบวนการนวัตกรรมยังไม่ได้รับการปรับให้เข้ากับเศรษฐกิจตลาดอย่างเพียงพอ สาเหตุหลักมาจากวิกฤตวิทยาศาสตร์ นวัตกรรม และการพัฒนาเทคโนโลยี ไม่มีลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในระดับชาติและระดับภูมิภาค มีการใช้กลไกใหม่ของความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนข้อมูลความรู้ไม่เพียงพอ

ประเด็นหลักของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาคควรขึ้นอยู่กับการประเมินสถานะนวัตกรรมในแง่ของพารามิเตอร์หลัก การวิเคราะห์แนวทางที่มีอยู่และประสบการณ์จริงทำให้สามารถระบุประเด็นสำคัญที่สำคัญที่ควรเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรม ควรรวมถึง:

- การเผยแพร่เทคโนโลยีล่าสุดและการพัฒนาพื้นที่ใหม่ของรูปแบบเทคโนโลยีแห่งอนาคตการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันของการผลิตของรัสเซียการพัฒนาตลาดใหม่และการเพิ่มมาตรฐานการครองชีพของประชากร

- การส่งเสริมการวิจัยที่มีความสำคัญในด้านเทคโนโลยีและเทคโนโลยียุคใหม่ ซึ่งจะทำให้สินค้าที่ผลิตในประเทศและต่างประเทศสามารถแข่งขันได้

- เร่งพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อเป็นแหล่งของการเติบโตทางเศรษฐกิจและการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

- ให้การลงทุนมีลักษณะที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ปรับปรุงเศรษฐกิจตามการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคล่าสุด การเปลี่ยนจากสินทรัพย์ถาวรที่ล้าสมัยทางกายภาพและทางศีลธรรมไปเป็นระบบเทคโนโลยีล่าสุดที่ช่วยให้ประหยัดทรัพยากรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมใหม่

เพื่อวัตถุประสงค์ของการพัฒนานวัตกรรม จำเป็นต้องพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างรัฐ ผู้ประกอบการเอกชน และประชากร การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้และการดำเนินการตามพื้นที่ลำดับความสำคัญของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคนั้นเกี่ยวข้องกับการจัดการองค์กรตามแนวทางที่เป็นระบบซึ่งต้องการการก่อตัวของระบบการจัดการแบบครบวงจรภายในกรอบของระบบนวัตกรรมของภูมิภาค ระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคเป็นความซับซ้อนของสถาบันและองค์กรในรูปแบบต่างๆ ของการเป็นเจ้าของที่ตั้งอยู่ในอาณาเขตของภูมิภาค และดำเนินกระบวนการในการสร้างและเผยแพร่เทคโนโลยีใหม่ ตลอดจนเงื่อนไขขององค์กรและกฎหมายสำหรับการจัดการที่กำหนดโดย รวมอิทธิพลของนโยบายวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมของรัฐที่ดำเนินการในระดับรัฐบาลกลาง และนโยบายทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค การจัดการกิจกรรมนวัตกรรมในสภาพความทันสมัยของเศรษฐกิจของประเทศ: คู่มือการศึกษา / VV Grishin - มอสโก: Dashkov และ Kє, 2010. - หน้า. 125 การก่อตัวของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคมาก่อนในรายการหน้าที่ของระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาค

ในระดับภูมิภาค งานของการจัดการคือ:

- การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมอย่างยั่งยืนของภูมิภาค

- การใช้วัสดุ เทคนิค และศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ

- ตอบสนองความต้องการของตลาดในประเทศ

- การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่มีอยู่เพื่อกำหนดระดับของความอ่อนไหวและกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม

- การเลือกพื้นที่ที่มีความสำคัญซึ่งมีศักยภาพในการแข่งขันสูงที่สุด

- การพัฒนาโปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมโดยมีส่วนร่วมของนักลงทุนเอกชน (ธนาคารพาณิชย์ บริษัท การเงินกองทุนรวมที่ลงทุน)

- การจัดหาระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจที่แตกต่างอย่างเหมาะสม

ดังนั้นรัฐบาลระดับภูมิภาคควรพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพตามนโยบายวิทยาศาสตร์และนวัตกรรมทั่วประเทศ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องคำนึงถึงระดับศักยภาพด้านนวัตกรรมของแต่ละภูมิภาคด้วย

3. การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

ด้วยกระบวนการของการก่อตัวของการปกครองตนเองในท้องถิ่นและการดำเนินการตามการปฏิรูปตลาดในสหพันธรัฐรัสเซีย ระบบมุมมองใหม่ที่เป็นรากฐานได้เกิดขึ้นในกระบวนการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคตามหลักการของการสร้างสมดุลผลประโยชน์และการจัดตั้ง ระบบความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันระหว่างภาครัฐ ภาคธุรกิจ และสังคม ในเวลาเดียวกัน การปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณและวิกฤตเศรษฐกิจได้เพิ่มความจำเป็นให้หน่วยงานท้องถิ่นจัดการการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค โดยอิงจากการใช้ศักยภาพอย่างมีประสิทธิภาพและการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่มั่นคงของภูมิภาค จำเป็นต้องพัฒนากลไกที่ทันสมัยสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามทางเลือกเชิงกลยุทธ์ Vakhromov E.N. เศรษฐกิจระดับภูมิภาคในโครงสร้างหลายระดับของเศรษฐกิจตลาด / E.N. Vakhromov // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐอีร์คุตสค์ 2552. - ลำดับที่ 2 - ส. 26-30

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งบรรลุสภาวะที่ต้องการของภูมิภาคในระยะยาว พื้นฐานของการวางแผนดังกล่าวคือการปฐมนิเทศไปสู่สถานะในอนาคตของอาณาเขต การบรรลุถึงศักยภาพอย่างมีประสิทธิผล และการเสริมความแข็งแกร่งของแนวโน้มเชิงบวก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคนั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาคำตัดสินตามหลักวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมตามรูปแบบการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคม-การเมือง และอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน (รูปที่ 1) Sibirskaya E.V. , Stroeva O.A. , Petrukhina E.V. การปรับปรุงระบบสนับสนุนสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางให้ทันสมัยโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค// ประเด็นทางทฤษฎีและประยุกต์ของเศรษฐศาสตร์และการบริการ - 2555. - ครั้งที่ 8 - หน้า 96-108

รูปที่ 1 - ขั้นตอนหลักในการสร้างกลยุทธ์สำหรับการจัดการการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

ในขั้นตอนแรกของการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค จำเป็นต้องวิเคราะห์ผลกระทบต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของปัจจัยหลายประการ: การลงทุนภายในและภายนอก การเคลื่อนย้ายทรัพยากรทางการเงิน ระดับวิทยาศาสตร์และนวัตกรรม และระดับคุณสมบัติของกำลังแรงงาน

ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค ควรใช้วิธีการเชิงบรรทัดฐานในการกำหนดลักษณะเชิงปริมาณของนวัตกรรมเป็นหลัก โดยคำนึงถึงการวางแนวเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาภูมิภาค

ในทางปฏิบัติภายในประเทศ การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการดำเนินการด้านการวางแผนที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงทั้งในด้านเนื้อหาและรูปแบบองค์กร ซึ่งแตกต่างอย่างมากจากแนวคิดในอุดมคติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการดังต่อไปนี้:

- หลักการย่อย - การถ่ายโอนอำนาจ ทรัพยากร และความรับผิดชอบไปยังระดับล่างของการจัดการโดยมีเป้าหมาย การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

- การบูรณาการภายนอกและภายใน - การรวมภูมิภาคในโลก กระบวนการทางสังคม-เศรษฐกิจ และวัฒนธรรมระหว่างภูมิภาคของรัฐบาลกลาง เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์และความได้เปรียบสูงสุด

- หุ้นส่วนทางสังคม - การสร้างปฏิสัมพันธ์รูปแบบใหม่ระหว่างอำนาจรัฐ ผู้ประกอบการเอกชน และประชากร

- การรวมทรัพยากร

- การมีส่วนร่วมของประชากร - การมีส่วนร่วมของประชาชนในการอภิปรายปัญหาของภูมิภาค

- ความโปร่งใส - การเปิดกว้างของกิจกรรมของหน่วยงาน

มีองค์ประกอบหลักหลายประการในการจัดทำแผนกลยุทธ์:

1) ลักษณะที่ทันสมัยของภูมิภาค

2) ภาพทิวทัศน์ของภูมิภาค

3) สภาพแวดล้อมภายในของภูมิภาค

4) สภาพแวดล้อมภายนอกของภูมิภาค

5) กลยุทธ์ - ระบบการดำเนินการเพื่อให้บรรลุสถานะที่ต้องการของภูมิภาคในระยะยาว

องค์ประกอบเหล่านี้รวมกันในรูปแบบต่างๆ และจัดทำแผนสำหรับการพัฒนานวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ของภูมิภาค แผนยุทธศาสตร์ของภูมิภาคประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

- คำนำ;

- การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

- สถานการณ์ของการพัฒนานวัตกรรม

- ทิศทางเชิงกลยุทธ์

- กลไกในการจัดการการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และโครงการต่างๆ

- แผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินกลยุทธ์ 1-2 ปี

ดังนั้น แผนยุทธศาสตร์จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาระบบมาตรการเพื่อให้เกิดสภาวะที่ต้องการของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค ในเวลาเดียวกัน ควรสร้างกลไกบางอย่างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยอาศัยความเป็นหุ้นส่วนของรัฐบาล ธุรกิจ และประชากร กลไกนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงข้อความของเอกสารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างองค์กรและขั้นตอนที่ทำซ้ำได้อย่างต่อเนื่องสำหรับการพัฒนา อภิปราย นำไปใช้ ตรวจสอบและปรับปรุงกลยุทธ์ กลไกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคแสดงในรูปที่ 2.

รูปที่ 2 - กลไกการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

ดังนั้น แผนยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคจึงมีความจำเป็นสำหรับหน่วยงานท้องถิ่นในฐานะแผนปฏิบัติการสำหรับการเลือกพื้นที่ที่มีความสำคัญในการจัดสรรทรัพยากร ตลอดจนสำหรับนักลงทุนที่ตัดสินใจลงทุนระยะยาว Karagadyan A.P. การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย: แนวคิดทางวิทยาศาสตร์แบบดั้งเดิมและแนวทางสมัยใหม่ // แถลงการณ์ของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่ง Russian Academy of Sciences - 2552. -№2.

บทสรุป

การพัฒนาและการดำเนินการตามวิธีการสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคจะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพสู่รูปแบบนวัตกรรมของเศรษฐกิจระดับภูมิภาคในบริบทของความไม่สมดุลทางเศรษฐกิจและสังคมและความแตกต่างระหว่างภูมิภาคของการพัฒนานวัตกรรม

ในระหว่างการศึกษา ได้มีการพิสูจน์และพัฒนาแนวทางเชิงระเบียบวิธีและเครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค ซึ่งทำให้สามารถพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนผ่านที่มีประสิทธิภาพสำหรับรูปแบบการพัฒนาเศรษฐกิจที่มุ่งเน้นนวัตกรรม

ข้อสรุปหลักที่ได้จากการเขียนงาน:

1. การพัฒนานวัตกรรมของระบบเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคแสดงถึงกระบวนการที่ก้าวหน้าซึ่งมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาเงื่อนไขสำหรับการเสริมสร้างนวัตกรรมโดยการสร้างระบบนวัตกรรมระดับภูมิภาคซึ่งดำเนินการในทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจของภูมิภาคไปสู่รูปแบบการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรม

2. ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคและประเภทดั้งเดิมมีดังนี้:

- การก่อตัวของระบบเป้าหมายแบบครบวงจรตามหลักการของการสลายตัว

- การใช้วิธีการใหม่ที่เป็นพื้นฐานโดยอาศัยการสนับสนุนและการพัฒนานวัตกรรม

- ปฐมนิเทศสู่สถานะในอนาคตของระบบเศรษฐกิจของภูมิภาคโดยใช้ฐานข้อมูลของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์

- การประยุกต์ใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่แสดงสถานะของระบบนวัตกรรมของภูมิภาคเพื่อติดตามและคาดการณ์การพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

- การใช้แนวทางใหม่ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3. เกณฑ์สำหรับการจัดระบบแนวทางในการสร้างหลักการพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับภูมิภาคควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการทั่วไปของการวางแผนและคำนึงถึงลักษณะของขั้นตอนทางเทคโนโลยีของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค

4. เพื่อให้แน่ใจว่าหลักการมุ่งเป้าไปที่การปรับระดับปัญหาของการพัฒนายุทธศาสตร์ระดับภูมิภาค จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของหลักการหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของระบบเศรษฐกิจของภูมิภาค

5. วิธีการเชิงระเบียบวิธีในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมของระบบเศรษฐกิจของภูมิภาคนั้นขึ้นอยู่กับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมเฉพาะซึ่งการผลิตจะเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรมของภูมิภาค

ในระหว่างการทำงาน งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

- การใช้หลักการพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรม ได้มีการพัฒนาชุดเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างเป็นระบบ

- มีการอธิบายอัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ของโครงการนวัตกรรมซึ่งสามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมสำหรับการพัฒนาภูมิภาค

- มีการเสนอแนวทางเชิงระเบียบวิธีในการวิเคราะห์ระดับการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคโดยพิจารณาจากภาพรวมของวิธีการที่มีอยู่และคำนึงถึงความเป็นสากลของตัวชี้วัด

- แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับภูมิภาคได้รับการขัดเกลาโดยพิจารณาจากความสำเร็จของตัวชี้วัดเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของภูมิภาคในการจัดอันดับที่สอดคล้องกัน

ความสำคัญในทางปฏิบัติของงานอยู่ในความจริงที่ว่าบทบัญญัติทางทฤษฎีที่ระบุไว้ในงานเสริมความรู้ที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ในวรรณคดีและบทความทางวิทยาศาสตร์ในด้านการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับภูมิภาคของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมและนวัตกรรมของภูมิภาคชี้แจง และขยายเครื่องมือทางความคิด ข้อสรุปและข้อเสนอที่ได้รับในระหว่างการศึกษาช่วยเสริมเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจในภูมิภาค และสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับการศึกษาเพิ่มเติมในหัวข้อนี้

ข้อเสนอที่จัดทำขึ้นในการทำงานเกี่ยวกับการปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของเศรษฐกิจระดับภูมิภาคสามารถใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ พัฒนาโปรแกรมสำหรับการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคและมาตรการเพื่อเพิ่มกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของพวกเขา

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. แนวคิดการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในระยะยาวของสหพันธรัฐรัสเซีย จนถึงปี 2020// อนุมัติโดยคำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 17 พฤศจิกายน 2551 ฉบับที่ 1662-r

2. ยุทธศาสตร์การพัฒนานวัตกรรมของสหพันธรัฐรัสเซีย จนถึงปี 2563 (อนุมัติโดยพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 8 ธันวาคม 2554 ฉบับที่ 2227-r)

3. Andreev A.V. พื้นฐานของเศรษฐศาสตร์ภูมิภาค: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A. วี. อันดรีฟ. - M.: KnoRus, 2555. - 334 น.

4. อเล็กซานโดรว่า A.V. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำรา / N.A. Kazakova, A.V. อเล็กซานโดรว่า S.A. Kurashova, N.N. คอนดราเชวา - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. เศรษฐกิจระดับภูมิภาคในโครงสร้างหลายระดับของเศรษฐกิจตลาด / E.N. Vakhromov // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐอีร์คุตสค์ 2552. - ลำดับที่ 2 - ส. 26-30.

6. Ivanova M.V. เศรษฐกิจระดับภูมิภาคในบริบทของสหพันธรัฐรัสเซีย / M.V. Ivanova//ทิศเหนือและตลาด: การก่อตัวของระเบียบเศรษฐกิจ. - 2554. - เล่ม 2 - ลำดับที่ 28. - ส. 146-149.

7. การจัดการนวัตกรรม: คู่มือการเรียน / A.G. Ivasenko, ยา. Nikonova, A.O. ซิซอฟ - มอสโก: KnoRus, 2552. - 415 น.

8. การจัดการนวัตกรรม: ตำรา / A.V. กูเกเลฟ. - มอสโก: Dashkov i Kє, 2010. - 335 หน้า

9. การจัดการนวัตกรรม: ตำรา / K.V. Baldin และอื่น ๆ - มอสโก: Academy, 2010. - 362 p.

10. Kistanov V.V. เศรษฐกิจภูมิภาคของรัสเซีย: ตำรา / V.V. คิสตานอฟ, N.V. Kopylov.- M .: การเงินและสถิติ, 2011. - 584 p.

11. Kozieva I.L. ภูมิศาสตร์เศรษฐกิจและการศึกษาระดับภูมิภาค: ตำรา / I.L. โคเซวา อี. เอ็น. คุซโบเชฟ - M.: KNORUS, 2555. - 346 น.

12. Kudrov, V.M. เศรษฐกิจโลก: ตำรา / V.M. คูดรอฟ - มอสโก: Yustitsinform, 2010. - 509 p.

13. Kurnyshev V.V. เศรษฐกิจในภูมิภาค พื้นฐานของทฤษฎีและวิธีการวิจัย: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.V. Kurnyshev, V.G. กลัชคอฟ. - ม.: คนอรัส, 2555. - 254 น.

14. เศรษฐกิจโลก: ตำรา / เอ.เอ. Abalkina และอื่น ๆ - มอสโก: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 p.

15. เศรษฐกิจในภูมิภาค. ฐานรากทรัพยากรธรรมชาติและนิเวศวิทยา / ศ. V. Glushkova, ยู. ซิเมตินา. - M.: KnoRus, 2555. - 320 p.

16. เศรษฐกิจภูมิภาค / ส.อ. ก. โพลีัค. - ม.: สามัคคี-ดาน่า, 2556. - 464 น.

17. เศรษฐกิจส่วนภูมิภาค : หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / ที.จี. โมโรโซวา ส.ส. โพเบดินา, G.B. ขั้วโลกและอื่น ๆ ; เอ็ด. ศ. ทีจี โมโรโซว่า - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: UNITI, 2555. - 472 น.

18. การจัดการกิจกรรมนวัตกรรมในสภาพความทันสมัยของเศรษฐกิจของประเทศ: ตำราเรียน / VV Grishin - มอสโก: Dashkov i Kє, 2010. - 366 หน้า

19. Fetisov G.G. เศรษฐศาสตร์ภูมิภาคและการจัดการ: ตำรา / G.G. Fetisov, V.P. โอเรชิน. - ม.: INFRA-M, 2555. - 416 น. - (อุดมศึกษา).

20. Chapek V.N. เศรษฐกิจในภูมิภาค: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย / V.N. Chapek. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 p.

21. เศรษฐศาสตร์และการจัดการนวัตกรรม: ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธี / V.I. คูดาชอฟ, E.V. อิวาโนวา, ที.จี. มาชคอฟสกายา - มินสค์: สำนักพิมพ์ MIU, 2555 - 239 น.

22. Karagadyan A.P. การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย: แนวคิดทางวิทยาศาสตร์แบบดั้งเดิมและแนวทางสมัยใหม่ // แถลงการณ์ของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่ง Russian Academy of Sciences - 2552. -№2.

23. Petrukhina E.V. ลักษณะและความสม่ำเสมอของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค// การวิจัยขั้นพื้นฐาน - 2556. - ครั้งที่ 4 (ตอนที่ 3). - ส. 710-714.

24. Sibirskaya E.V. , Stroeva O.A. , Petrukhina E.V. การปรับปรุงระบบสนับสนุนสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางให้ทันสมัยโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาค// ประเด็นทางทฤษฎีและประยุกต์ของเศรษฐศาสตร์และการบริการ - 2555. - ครั้งที่ 8 - ส. 96-108.

25. Yakovleva N.V. แนวทางเชิงทฤษฎีและระเบียบวิธีในการวิเคราะห์ระบบเศรษฐกิจเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรม // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซาท์อูราล ชุด: เศรษฐศาสตร์และการจัดการ. - 2552. - ลำดับที่ 29 (162). - ส. 57-62.

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

นวัตกรรม: การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีของแนวคิด รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธี แนวคิด โครงสร้างและหน้าที่ของศักยภาพของนวัตกรรม การวิจัยและการประเมินศักยภาพด้านนวัตกรรมและบุคลากรตามตัวอย่างของ Khabarovsk Passenger Service Directorate

ภาคการศึกษาที่เพิ่ม 07/20/2010


แนวคิดพื้นฐานและประเภทของศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กร การประเมินเชิงปริมาณและผู้เชี่ยวชาญของศักยภาพด้านนวัตกรรม องค์ประกอบด้านบุคลากร ข้อมูล การเงิน โลจิสติกส์ องค์กร และการบริหารจัดการของนวัตกรรม

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/12/2015


สาระสำคัญและแนวคิดพื้นฐานของศักยภาพด้านนวัตกรรมของพนักงานในองค์กร การพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงศักยภาพด้านนวัตกรรมของบุคลากรขององค์กรใน CJSC "RosEnergoStroy" ระดับคุณสมบัติของแรงงานที่ใช้การประเมิน

ภาคเรียน, เพิ่ม 04/12/2015


แนวคิดเรื่องบรรยากาศนวัตกรรมและการก่อตัว สาระสำคัญของศักยภาพเชิงนวัตกรรมขององค์กรและการคำนวณระดับ ลำดับความสำคัญของศักยภาพทางปัญญาในการก่อตัว ข้อกำหนดเกี่ยวกับระเบียบวิธีในการประเมินศักยภาพเชิงนวัตกรรมขององค์กร

งานคุมเพิ่ม 11/06/2013


สาระสำคัญของบรรยากาศนวัตกรรมและศักยภาพขององค์กร หน้าที่หลักของการก่อตัวของโครงสร้างของระบบควบคุม โครงสร้างของกระบวนการนวัตกรรม ตัวบ่งชี้สถานะนวัตกรรมขององค์กร ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในองค์กร

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 12/16/2010


ลักษณะของศักยภาพทางเทคนิคทั่วไปของเศรษฐกิจของประเทศรัสเซียและดินแดน Khabarovsk ในบริบทของการปรับโครงสร้างทางเศรษฐกิจ คุณสมบัติของการประเมินศักยภาพนวัตกรรมของศูนย์ข้อมูลและคอมพิวเตอร์ของรถไฟซาคาลิน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/20/2014


เหตุผลของความเกี่ยวข้องของข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมใหม่คำอธิบาย การพัฒนามาตรการสำหรับการจัดวางและการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมและตัวชี้วัดที่ได้รับสำหรับการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/08/2011


ศักยภาพทางเศรษฐกิจที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร: การวิเคราะห์การจำแนกและคุณสมบัติของโครงสร้าง การวิเคราะห์ JSC "Myasokombinat": งาน, โครงสร้างของบรรยากาศนวัตกรรม, การประเมิน การพัฒนาศักยภาพนวัตกรรมผ่านการค้านวัตกรรมผลิตภัณฑ์

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 03/24/2012


แนวคิดของการจัดการนวัตกรรม สาระสำคัญและคุณลักษณะ ตำแหน่งและความสำคัญในการจัดการองค์กรสมัยใหม่ ระดับของการจัดการนวัตกรรม ลักษณะเฉพาะ และคุณลักษณะที่โดดเด่น สาเหตุของความซับซ้อนของการพัฒนาขอบเขตนวัตกรรมในรัสเซีย

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 04/17/2009


ศึกษาแนวโน้มในการพัฒนาเครื่องมือทางทฤษฎีของการจัดการนวัตกรรมและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้น การระบุขั้นตอนหลักในการพัฒนาการจัดการนวัตกรรมตามระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์ การกำหนดสถานะปัจจุบันของวินัยนี้

คำถามเพื่อการศึกษา: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. คุณสมบัติของเศรษฐกิจนวัตกรรมและปัจจัยของความสามารถในการแข่งขัน การพยากรณ์ทางเทคโนโลยีของกิจกรรม การพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญและการพยากรณ์สถานการณ์ โครงสร้างทางเทคโนโลยีและแนวทางการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม ประเด็นการวางแผนทั่วไป บทบาทของแผนกลยุทธ์ในระบบการวางแผน ขั้นตอนและเครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (วิธีการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์สมรรถนะหลัก พลังการแข่งขันทั้งห้า (Porter Model), SNW การวิเคราะห์ การวิเคราะห์ PEST เมทริกซ์ BCG เป็นต้น) ผลกระทบของวัฏจักรเทคโนโลยีและการลงทุนสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรม เครื่องมือตรวจสอบเทคโนโลยีสำหรับพิจารณาตลาดและตำแหน่งทางเทคโนโลยีในการสร้างกลยุทธ์นวัตกรรม กลยุทธ์และกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมทั่วไปเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน คุณสมบัติของการสร้างกลยุทธ์ที่ได้รับใบอนุญาต นวัตกรรมในระบบ BSC ของการวางแผนนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ในสาธารณรัฐเบลารุส การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรม การพัฒนาของสหพันธรัฐรัสเซีย

2 วิธีการพยากรณ์เป็นวิธีการศึกษาวัตถุของการพยากรณ์โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการพยากรณ์ การพยากรณ์เป็นความสามารถในการคาดการณ์ วิเคราะห์สถานการณ์ และการเปลี่ยนแปลงที่คาดไว้ในอนาคต วิธีการพยากรณ์ทางเทคโนโลยี สถานการณ์จำลอง วิธีการพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ

พยากรณ์เทคโนโลยี 1 แบบสำรวจ (สำรวจ) ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ!!! ตัวอย่าง วิธีการ: การอนุมานอนุกรมเวลา - ข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับวัตถุที่สนใจของผู้วิจัย 2

การพยากรณ์ทางเทคโนโลยี 2 2 ตัวอย่างเชิงบรรทัดฐาน การพัฒนาของการคาดการณ์จะดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้ในอุปกรณ์ช่วงเวลาพยากรณ์ แหล่งพลังงาน ฯลฯ) เมทริกซ์ที่ประสานกันของระดับลำดับชั้นที่ต่ำกว่าจะรวมกันเป็นเมทริกซ์ของระดับที่สูงกว่า ไปที่เมทริกซ์หลัก

วิธีการพยากรณ์ของผู้เชี่ยวชาญ ขั้นตอน: 1. การเตรียมการสำหรับการพัฒนาการพยากรณ์ 4. การดำเนินการสอบ 3 2. การวิเคราะห์ข้อมูลย้อนหลัง สภาพภายในและภายนอก 5. การพัฒนาทางเลือกอื่น 3. การกำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาเงื่อนไขภายในและภายนอก 6. การประเมินคุณภาพของการพยากรณ์ 7. การติดตามการดำเนินการตามการคาดการณ์และการปรับการคาดการณ์ งานในการเตรียมการ: มีการพัฒนาขั้นตอนการดำเนินการพยากรณ์ มีการกำหนดงานสำหรับการคาดการณ์ มีการจัดตั้งกลุ่มสนับสนุนการทำงาน (เชิงวิเคราะห์) มีการจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ เตรียมการสนับสนุนระเบียบวิธีในการพัฒนาการพยากรณ์ ได้จัดทำฐานข้อมูลสำหรับดำเนินการพยากรณ์

วิธีที่ 3 วัตถุประสงค์หลักของการใช้งาน: เพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาที่เป็นไปได้ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการแสดง เพื่อสร้างภาพสถานะที่เป็นไปได้ที่สถานการณ์อาจเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของอิทธิพลบางอย่าง เทคโนโลยี: ได้รับความเห็นที่ตกลงกัน; ขั้นตอนการทำซ้ำของสถานการณ์สมมติอิสระ การใช้เมทริกซ์การโต้ตอบ ฯลฯ

4 ระดับของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมพิจารณาจากผลกระทบของปัจจัยเสริมหลายประการ ได้แก่ เทคโนโลยี; เศรษฐกิจและสังคม ทางการเมือง; วัฒนธรรม ฯลฯ ยกระดับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมและศักยภาพทางเทคโนโลยี ระดับ VI ศักยภาพ V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 คลื่นเทคโนโลยี (โหมด): 1) คลื่นลูกแรก (1785 -1835) ก่อตัวเป็นโหมดเทคโนโลยีที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ในอุตสาหกรรมสิ่งทอ การใช้พลังงานน้ำ 2) คลื่นลูกที่สอง (1830 -1890) เกี่ยวข้องกับการแพร่กระจายของเครื่องจักรไอน้ำ 3) คลื่นลูกที่สาม (1880 -1940) มีพื้นฐานมาจากการใช้พลังงานไฟฟ้าในการผลิตภาคอุตสาหกรรม 4) คลื่นลูกที่สี่ (พ.ศ. 2473-2533) ก่อตัวขึ้นจากการพัฒนาพลังงานโดยใช้น้ำมันและผลิตภัณฑ์น้ำมัน ก๊าซ พลังงานนิวเคลียร์ 5) คลื่นลูกที่ 5 (พ.ศ. 2528-2578) ขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าในไมโครอิเล็กทรอนิกส์ วิทยาการคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีชีวภาพ พันธุวิศวกรรม สายพันธุ์ใหม่ การสำรวจอวกาศ การสื่อสารผ่านดาวเทียม ฯลฯ

4 ขั้นตอนของวิวัฒนาการของทฤษฎีการจัดการนวัตกรรม IV. การจัดการปริมาณการใช้เอาต์พุต "ซับซ้อน" III การจัดการเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ II. การจัดการ R&D โดยผู้จัดการ Prescientific I. การจัดการ R&D โดยนักวิทยาศาสตร์ ปี 1900 1950 1970 1990

4 ขั้นตอนก่อนวิทยาศาสตร์ การเกิดขึ้นของห้องปฏิบัติการวิจัยในบริษัทขนาดใหญ่ T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900 -1950 - I. การจัดการ R&D โดยนักวิทยาศาสตร์ การเลือกทิศทางของการวิจัย การเลือกโครงการเพื่อการพัฒนา และการจัดการกระบวนการ R&D ดำเนินการโดยนักวิจัยทางวิทยาศาสตร์ หน้าที่ของผู้บังคับบัญชาและหัวหน้าฝ่ายส่งเสริมการค้าของโครงการ (ผู้จัดการ) จะไม่แยกจากกัน Du Pont - การพัฒนาและแนะนำตลาดไนลอน

4 1950-1970 - ครั้งที่สอง การจัดการ R&D โดยผู้จัดการ การเลือกทิศทางการวิจัยและพัฒนาดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท การพัฒนาโครงการที่มีความสำคัญสูงสุดต่อการพัฒนาธุรกิจของบริษัท การจัดการโครงการดำเนินการโดยผู้จัดการ สายการบินสหรัฐ บริษัทรถยนต์ญี่ปุ่น พ.ศ. 2513-2533 สาม. การจัดการเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การสร้างและการจัดการพอร์ตโฟลิโอ R&D ที่สมดุล การวิจัยการตลาดเพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผน R&D ตอบสนองความต้องการ "ชัดเจน" ของผู้บริโภค IBM, IT&T, บริษัทโทรคมนาคม

4 ตั้งแต่ปี 1990 - IV การจัดการการเปลี่ยนผ่าน-การบริโภคเอาท์พุตที่ "ซับซ้อน" จาก "โมเดลปิด" ขององค์กร R&D เป็น "แบบเปิด" การแยกองค์กรจากผู้สร้างนวัตกรรมและผู้ค้านวัตกรรม การสร้างบริษัทที่ทำงานได้. การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการที่ "ซ่อนเร้น" การใช้แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการนวัตกรรม กฎระเบียบของรัฐของกระบวนการนวัตกรรมในระดับมหภาค การสร้างระบบนวัตกรรมแห่งชาติ Cisco, Xerox ฯลฯ

5 การวางแผนกิจกรรมของการกำหนดองค์กรของทิศทางหลักและสัดส่วนของการพัฒนาการผลิตโดยคำนึงถึงวัสดุและทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ตามการระบุประเภทและปริมาณของสินค้าที่ตลาดและระยะเวลาต้องการ ของการปล่อยตัวของพวกเขา ในความหมายกว้างๆ การวางแผนประกอบด้วยการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ในอนาคต ในความหมายที่แคบ การวางแผนจะลดลงเหลือเพียงการเตรียมเอกสารพิเศษ - แผนซึ่งกำหนดการดำเนินการเฉพาะขององค์กรเพื่อดำเนินการตามการตัดสินใจ

วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของการวางแผน 5 เป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานและการพัฒนาขององค์กรมีประสิทธิผล การคาดการณ์แนวโน้มตลาดที่เป็นไปได้และการปรับแผนการผลิตขององค์กรที่สอดคล้องกัน การศึกษาความต้องการของผู้บริโภคและการจัดโปรแกรมที่เน้นความต้องการของพวกเขา การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง การระบุและการระดมทรัพยากรการผลิตภายใน การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่ประหยัดที่สุด การประสานงานของการดำเนินการกับซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค คนกลางขององค์กร และการปฐมนิเทศของการกระทำเหล่านี้เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน สร้างความมั่นใจในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง

5 หลักการวางแผนความเป็นรูปธรรม ระยะขอบ; การวางแนวชั่วคราว ความยืดหยุ่น; ความต่อเนื่อง; ความซับซ้อน ความสม่ำเสมอ; ประสิทธิภาพที่จำเป็น วิธีการวางแผนยอดคงเหลือ กฎเกณฑ์; เป้าหมายของโปรแกรม แฟกทอเรียล; เศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

5 แนวคิดการวางแผน (แนวทาง) แนวคิด การเปรียบเทียบ จุดแข็ง (ข้อดี) จุดอ่อน (ข้อเสีย) ปฏิกิริยา (จากอดีต) ว่ายกับประสบการณ์ปัจจุบัน ประเพณี; ความต่อเนื่อง; โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกหน่วยงาน ไม่เคลื่อนไหว (แรงเฉื่อย) ให้อยู่ในกระแสน้ำเชี่ยวกราก ลำดับ Preactive (คาดหวัง) โต้ตอบ (ออกแบบอนาคตที่ต้องการ) ขี่คลื่นลูกแรก เปลี่ยนเส้นทางของแม่น้ำการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกที่เพียงพอ; การบัญชีสำหรับการเปลี่ยนแปลง ปฏิสัมพันธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจกับสภาพแวดล้อมภายนอก การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการวางแผนขาดความสม่ำเสมอและการมีปฏิสัมพันธ์ ระบบราชการของการจัดการ ไม่รับรู้ความต้องการหน่วยของการเปลี่ยนแปลงที่ประเมินค่าสูงไป ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมไม่ได้รับการกระตุ้น ความล้มเหลวในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงประสบการณ์ที่ไม่ได้ใช้ ความหลงใหลในขั้นตอนการวางแผนอย่างเป็นทางการ ความไม่พร้อมทางจิตวิทยาของพนักงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงนั้นใกล้เคียงกับอุดมคติมากกว่าแบบจำลองเชิงปฏิบัติ การปรับตัว การปรับตัว ไม่ใช่การออกแบบ

5 ประเภทของแผน คุณสมบัติ ประเภทของแผน กำหนดเวลาระยะยาว; ระยะกลาง; ในระยะสั้น; การดำเนินงาน เนื้อหาของแผน R&D กิจกรรมทางเศรษฐกิจ การผลิต; การตลาด ฝ่ายขาย; วัสดุและการจัดหาทางเทคนิค แผนการเงิน ฯลฯ แผนองค์กรขององค์กร แผนผังโครงสร้างของร้านค้า แผนก และบริการ แผนวิสาหกิจสำหรับสาขา ฯลฯ

5 ลักษณะของแผนขององค์กร ชื่อแผน ขอบฟ้าการวางแผน คำอธิบาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาว (การคาดการณ์) 5 10 ปีตามภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กร กำหนดทิศทางที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาเศรษฐกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ มีการกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับหน่วยการทำงาน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะกลาง (การวางแผนระยะยาว) 2 5 ปี มีการกำหนดตัวชี้วัดการผลิตหลักและทางเทคนิคและเศรษฐกิจ ทิศทางของการพัฒนาทางเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ และสังคมได้รับการพัฒนา การวางแผนระยะสั้น (ปัจจุบัน) 1 ปี มีการคำนวณและสร้างตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ระบบของบรรทัดฐานและมาตรฐานได้รับการพัฒนาและกำหนดแผนธุรกิจขององค์กรกำลังอยู่ระหว่างการพัฒนา การวางแผนระยะสั้น (ปฏิบัติการ) Q1 , 1 เดือน, 1 วัน, 1 กะ, โปรแกรมการผลิตได้รับการพัฒนาสำหรับแผนกการผลิตขององค์กร: การประชุมเชิงปฏิบัติการ, บริการ, มาตรฐานตามแผนปฏิทินจะถูกคำนวณ, งานถูกกำหนดไว้สำหรับส่วนงาน, ผู้ปฏิบัติงาน

6 การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมขององค์กร ยุทธศาสตร์หมายถึงชุดปฏิบัติการที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นชุดของมาตรการเพื่อบรรลุความสำเร็จในระยะยาว (5 1 ปี) ความสำเร็จ (เป้าหมาย) ในธุรกิจ 1. การพัฒนาภารกิจขององค์กร 2. การกำหนดเป้าหมาย 6. การสร้างกลยุทธ์ (แผนผังกลยุทธ์) 7. การเลือกกลยุทธ์ 3. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกภายในขององค์กร 5. การวิเคราะห์ภัยคุกคามและโอกาส 4. การวิเคราะห์อิทธิพล ปัจจัยที่ 8. ผลประกอบการทางการเงินที่คาดหวัง

6 ทางเลือกของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขึ้นอยู่กับระดับและพลวัตของการพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยี โครงสร้างทางเทคโนโลยี อุตสาหกรรม คู่แข่ง การพัฒนากลยุทธ์ดำเนินการโดยใช้: - เครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - ทฤษฎีวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นหนึ่งผลิตภัณฑ์ - ความสัมพันธ์ระหว่างรุ่นของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น - นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคอย่างต่อเนื่อง - เครื่องมือตรวจสอบทางเทคโนโลยี ฯลฯ

6 1 วิธีการวิเคราะห์ SWOT วิธีศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อน จุดอ่อน ภารกิจ SWOT เป้าหมาย องค์กร จุดแข็ง ภัยคุกคาม โอกาส รูปแบบตารางการวิเคราะห์ SWOT ) โอกาส (ภัยคุกคามภายนอก (ปัจจัยภายนอกที่น่าจะเป็น ปัจจัยภายนอกที่อาจให้โอกาสเพิ่มเติมในการทำให้ความสำเร็จของสภาพแวดล้อมเป็นไปตามเป้าหมายที่ยากขึ้น) ) ความสำเร็จของเป้าหมาย)

6 3 วิธีการวิเคราะห์สมรรถนะหลัก เข้าใจว่าในธุรกิจคุณต้องมีบางสิ่งที่ลูกค้าจะประทับใจเป็นพิเศษ คุณสมบัติความสามารถ 1 การประเมินความสามารถ 4 2 3 การประเมินความสามารถที่มีอยู่ในองค์กรในปัจจุบัน คำจำกัดความของความสามารถที่ช่วยให้บรรลุค่าที่ต้องการ ของปัจจัยที่เลือก

4 แบบจำลองห้าพลังแห่งการแข่งขัน (Porter Model) 6 เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในตลาดโดยผู้เชี่ยวชาญ การประเมินผลกระทบ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมสำหรับองค์กร บังคับการคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ คู่แข่งรายใหม่ - ผู้เล่นใหม่ในตลาด ความรุนแรงของผลกระทบการแข่งขันของซัพพลายเออร์ ภัยคุกคามจากการปรากฏตัวของสินค้าทดแทนมีอิทธิพลต่อผู้ซื้อ อำนาจทางการตลาดของผู้ซื้อขององค์กร (บริษัท) ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ทดแทน อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ คู่แข่งที่มีอยู่;

6 5 SNW-analysis วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ (Strength, Neutral, Weakness) ซึ่งให้การประเมินคุณภาพของ "ความแข็งแกร่ง" ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรซึ่งแสดงโดยหลายตำแหน่งการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร แบบฟอร์มตารางสำหรับการดำเนินการ การวิเคราะห์ SNW ตำแหน่งและคุณลักษณะเชิงกลยุทธ์ ) กลยุทธ์ 2. กลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับธุรกิจเฉพาะ 3. โครงสร้างองค์กร 4. การเงินเป็นฐานะการเงินโดยรวม 5. ผลิตภัณฑ์สามารถแข่งขันได้ 6. โครงสร้างต้นทุน การประเมินคุณภาพ S N W

7 เมื่อกำหนดกลยุทธ์จะใช้หลักการดังต่อไปนี้: - การกระจายความหลากหลายของสินค้าที่ผลิต; - การผสมผสานของการผลิตสินค้าดีขึ้นจากการแนะนำนวัตกรรมประเภทต่างๆ - แอปพลิเคชันสำหรับผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขัน กลยุทธ์ต่าง ๆ : สีม่วง ผู้ป่วย สับเปลี่ยน หรือ explerents; - การพัฒนาการบูรณาการและความร่วมมือระหว่างประเทศ - การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฯลฯ

6 การยืนยันการเกิด การทำลายโครงสร้าง การอพยพ การอพยพ ฤดูใบไม้ร่วง วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ การทำให้เข้าใจง่าย วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ขั้นตอน การทำให้เสถียร

7 1) Origin การเกิดขึ้นของความคิดที่จะสร้างพื้นฐานของเทคโนโลยีรูปแบบใหม่ คำจำกัดความของหลักการของการดำเนินงาน การก่อตั้งบริษัท zxplerenta. 2) Birth Applied Research อันเป็นผลมาจากการสร้างเทคโนโลยีใหม่ๆ จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงของบริษัทนักสำรวจเป็นบริษัทผู้ป่วย 3) การอนุมัติ การสร้างตัวอย่างเชิงปฏิบัติของเทคโนโลยีรูปแบบใหม่ เปลี่ยนความเต่งตึงของผู้ป่วยให้กลายเป็นบริษัทไวโอเล็ต 4) เสถียรภาพ ช่วงเวลาที่ความคิดทางเทคนิคหมดศักยภาพในการพัฒนาต่อไป การนำผลิตภัณฑ์ใหม่ไปใช้ในวงกว้าง การขยายกิจกรรมของ Violenta สู่ตลาดโลก การสร้างสาขา

7 5) Simplification Optimization ของการใช้ทรัพยากรในการสร้างและการใช้เทคโนโลยี การก่อตั้งบริษัทข้ามชาติจาก Violenta 6) การตก การเสื่อมสภาพเปรียบเทียบ (การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ทันสมัย) ของตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจส่วนใหญ่ในการผลิตและการใช้อุปกรณ์ การปรับปรุงในระดับของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การปรับโครงสร้างองค์กรคือการแยกบริษัทสับเปลี่ยน 7) ผลลัพธ์ การเปลี่ยนแปลงในการทำงานของอุปกรณ์ที่ดำเนินการลดความสำคัญในการผลิตและการบริโภค 8) Destructuring การปฏิเสธการผลิตและการใช้เทคโนโลยีเก่า เปลี่ยนความเชี่ยวชาญของบริษัท: การเปิดตัวผลิตภัณฑ์อื่นๆ

7 องค์กรถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามชั่วอายุคน: ขาออก, โดดเด่นและมีแนวโน้ม ผลลัพธ์ B A C เวลา t t 1 โครงสร้างของผลผลิตของบริษัท t 2 t 3 AC A B B B C

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตของมันนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กรควรตรวจสอบแนวโน้มในประเทศและโลกในการพัฒนาวิทยาศาสตร์และ เทคโนโลยี. เครื่องมือระเบียบวิธีสำหรับการวิเคราะห์อาร์เรย์ข้อมูลรวมถึงวิธีการ: การกำหนดลักษณะของกิจกรรมการตีพิมพ์ สิทธิบัตรอะนาล็อก การวิเคราะห์คำศัพท์และคำศัพท์ บัตรคะแนน

8 การตรวจสอบทางเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณระบุกระบวนการผลิตและการจัดการที่ต้องการการปรับปรุง (ใช้ในการสร้างกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรที่มีองค์ประกอบที่เป็นนวัตกรรมใหม่) มักจะเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนา (การได้มา) และการดำเนินการตามกระบวนการ นวัตกรรม พื้นฐานของการตรวจสอบทางเทคโนโลยีคือการก่อตัวและการศึกษาห่วงโซ่คุณค่า - ระบบของกระบวนการทางธุรกิจที่สัมพันธ์กันเพื่อสร้างมูลค่าสร้างมูลค่าของลูกค้า

8 กระบวนการโสหุ้ย การจัดการทั่วไป การจัดการทรัพยากรบุคคล โลจิสติกส์ การสนับสนุนทางกฎหมาย การบัญชี ฯลฯ โลจิสติกส์ด้านการผลิต กระบวนการผลิต (หลัก) การนำไปใช้ การเชื่อมโยงห่วงโซ่คุณค่า การบำรุงรักษาที่ตามมา

9 ตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรถูกกำหนดโดยอิทธิพลที่รวมกันของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: - ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและพลวัตของการพัฒนา; - การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ - ตำแหน่งของผู้นำหรือผู้ตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม ฯลฯ การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ ทิศทาง ระบุเมื่อกำหนดเป้าหมาย

9 แนะนำให้จัดสรรกำลังการผลิตเพื่อการผลิตโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ตลาดและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด %

9 แนวทางเชิงกลยุทธ์ (ไดนามิก) เพื่อการจัดการในอนาคต กลยุทธ์แบบกำหนดปัจจุบัน แนวทางเชิงกลยุทธ์ ส่วนที่วางแผนไว้ของกลยุทธ์ รวมถึงการดำเนินการโดยเจตนาและมีเป้าหมาย ส่วนที่ปรับเปลี่ยนได้ของกลยุทธ์ในอนาคต 1 อนาคต 2 รวมถึงปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 3 สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในปัจจุบัน

9 ส่วนดัดแปลง ส่วนที่เป็นทางการ บริษัทขนาดใหญ่และองค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอิทธิพลต่อตลาด (เช่น รุนแรง) ส่วนที่เป็นทางการ ส่วนที่ปรับเปลี่ยนได้ ส่วนที่ปรับเปลี่ยนได้ องค์กรนวัตกรรมขนาดเล็ก "ผู้บุกเบิก" "ผู้เยาว์"

10 ส่วนตลาดสำหรับกลยุทธ์ที่แตกต่างกันของนักนวัตกรรมที่ปรับให้เข้ากับตลาด ผู้ป่วยในแนวนอน – ธุรกิจมาตรฐาน ตัวสับเปลี่ยนตลาดท้องถิ่นในแนวตั้ง – ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านความรุนแรงทางธุรกิจ เปลี่ยนตลาด ตลาดทั่วโลก

10 มาตรฐานธุรกิจคุณภาพ ชื่อเสียง นวัตกรรมธรรมดา ธุรกิจเฉพาะทางนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยนวัตกรรมระดับสูงคุณภาพสูงในปริมาณน้อย ลักษณะของกลยุทธ์: กลยุทธ์ไวโอเล็ต (กำลัง) เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ปฏิบัติงานในด้านการผลิตขนาดใหญ่ที่ได้มาตรฐาน การผลิตจำนวนมาก คุณภาพปานกลาง. กลยุทธ์ผู้ป่วย (เฉพาะ) มีลักษณะเฉพาะเฉพาะเจาะจงสำหรับกลุ่มผู้บริโภคที่ จำกัด คุณภาพสูง. สั่ง. กลยุทธ์การแลกเปลี่ยน (การเชื่อมต่อ) ได้รับการออกแบบโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตลาด ตอบสนองคำขอของแต่ละบุคคล กลยุทธ์ที่ชัดเจน (ผู้บุกเบิก) เกี่ยวข้องกับการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของกลุ่มตลาดเก่า

10 เมื่อเลือกกลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึง: 1) ความเสี่ยง กล่าวคือ ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้จะถูกกำหนดสำหรับแต่ละตัวเลือก 2) ผลลัพธ์ของการใช้กลยุทธ์ก่อนหน้านี้ (หากเป็นกลยุทธ์) ปัญหาภายในและภายนอกของการดำเนินการ 3) กรอบเวลาสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และความเร็วที่สอดคล้องกันของการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน 4) ความสอดคล้องของกลยุทธ์กับผู้ก่อตั้งและหากจำเป็น กับเจ้าหน้าที่ องค์กรสาธารณะ ประชากร ฯลฯ

11 วัตถุประสงค์ของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรคือการเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นนวัตกรรมใหม่เพื่อสร้างผลกำไรจากการขายนวัตกรรมด้วยตนเอง (โดยมีค่าธรรมเนียมในการให้สิทธิ์ในการใช้งาน) เนื้อหาของนโยบายการออกใบอนุญาตคือ ค้นหาสมดุลระหว่างตัวเลือก: เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมอย่างอิสระและเข้าสู่ตลาดด้วย; มุ่งเน้นที่ขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการนวัตกรรมและผ่านการขายใบอนุญาต มอบความไว้วางใจในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ให้กับองค์กรอื่น ๆ ใช้แนวทางร่วมกัน

11 ความได้เปรียบในการแข่งขัน S t e n v a n d s ication ประโยชน์จากการขายใบอนุญาต 1 ข้อได้เปรียบจากการขายผลิตภัณฑ์นวัตกรรม เวลา 2 3 วัฏจักรชีวิตของความได้เปรียบในการแข่งขันตามการพัฒนานวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

11 วิธีการพัฒนากลยุทธ์ 1) "บนลงล่าง" - โปรแกรมเชิงกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารขององค์กรและเป็นคำสั่งที่ลงมาผ่านการจัดการทุกระดับ 2) "ล่างขึ้นบน" - แต่ละหน่วยพัฒนาคำแนะนำสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ภายใน ความสามารถของมัน จากนั้นข้อเสนอเหล่านี้จะถูกส่งไปยังผู้บริหารซึ่งสรุปและตัดสินใจขั้นสุดท้าย (อาจอยู่ระหว่างการอภิปรายในทีม) 3) ด้วยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา

11 โครงการลงทุน วัตถุควบคุม เริ่ม เนื้อหาทางเทคนิคและเทคโนโลยี ผลลัพธ์ วิธีการและเทคโนโลยีของการจัดการโครงการ โครงการนวัตกรรม วัตถุควบคุม เริ่ม? ? ? วิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยี ผลลัพธ์

12 ทิศทาง 4 ประการใน BSC มีความสัมพันธ์กันและเป็นตัวแทนของกลยุทธ์ที่เป็นเหตุเป็นผล: ตัวชี้วัดทางการเงินสะท้อนถึงผลลัพธ์ของกิจกรรม แสดงให้เห็นว่านักลงทุนที่สนใจลงทุนในธุรกิจสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นอย่างไร แสดงให้เห็นว่าองค์กรสามารถดึงดูดลูกค้าเพื่อดึงดูดพวกเขาและบรรลุผลได้อย่างไร ผลลัพธ์ทางการเงินที่จำเป็น กระบวนการภายในแสดงให้เห็นว่ากระบวนการใดมีบทบาทสำคัญในการตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันโดยนวัตกรรมขององค์กรและการพัฒนาพนักงานแสดงให้เห็นว่าความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ เทคโนโลยี และสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนอื่นๆ จะช่วยให้องค์กรตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขัน

การพัฒนา BSC 12 รายการ: ดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้รับการพัฒนาซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายหลักขององค์กร ตลอดจนการสลายตัวในรูปแบบของชุดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSF) ระดับของรายละเอียดของปัจจัยความสำเร็จขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรและระดับที่ควรติดตามและประเมินการดำเนินการของปัจจัยความสำเร็จและเป็นผลให้บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่าง หนึ่งในเป้าหมาย ความภักดีของลูกค้า KFU คุณภาพการบริการลูกค้า คุณภาพสินค้า

12 การพัฒนา Scorecard: ชุดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ได้รับการพัฒนาเพื่อวัดความสำเร็จของปัจจัยความสำเร็จ เมตริกเหล่านี้ใช้วัดปัจจัยความสำเร็จและสามารถกำหนดสูตรหรือวิธีการคำนวณอื่นๆ ได้ ตัวอย่าง KFU คุณภาพการบริการลูกค้า KPI จำนวนข้อร้องเรียนและข้อร้องเรียน จำนวนคำขอซ้ำ เวลาทำงานตามคำสั่ง ค่าเป้าหมายตามแผน (ปัจจัยความสำเร็จ) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีถูกกำหนดไว้ ความสำเร็จของค่านิยมเหล่านี้ได้รับการตรวจสอบเป็นระยะและใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงแผน (เป้าหมาย) ของกลยุทธ์

12 ตัวอย่างการพัฒนา Scorecard: ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการขององค์กรได้รับการพัฒนาและเชื่อมโยงกับ KFU คือความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายขององค์กรและกระบวนการที่นำไปสู่ความสำเร็จ ปัจจัยความสำเร็จเป็นเงื่อนไขประเภทหนึ่งสำหรับการบรรลุเป้าหมาย กระบวนการต่างๆ แสดงให้เห็นว่าเป็นไปตามเงื่อนไขเหล่านี้อย่างไร หนึ่งในเป้าหมาย ความภักดีของลูกค้า KFU คุณภาพของการบริการลูกค้า กระบวนการ กระบวนการจัดส่งผลิตภัณฑ์ กระบวนการขายผลิตภัณฑ์ KPI จำนวนคำขอซ้ำ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ จำนวนข้อร้องเรียนและข้อร้องเรียน เวลาที่ใช้ในการสั่งซื้อ

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

หัวข้อ 5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของการจัดการนวัตกรรม

1. แก่นแท้ และ วัตถุประสงค์ พื้นหลัง ยุทธศาสตร์ การวางแผน ใน นวัตกรรม การจัดการ

ในบริบทของแนวโน้มที่จะเพิ่มความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและความเสี่ยง การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ

ความซับซ้อนของกระบวนการผลิต การเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ของผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ทำให้ข้อกำหนดสำหรับเนื้อหาของนโยบาย กลยุทธ์และยุทธวิธีเพิ่มขึ้น และสำหรับคุณภาพของการจัดการ ในสถานการณ์นี้ ระดับของนวัตกรรมที่แท้จริงและศักยภาพจะกลายเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจใดๆ ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะกำหนดกลยุทธ์นวัตกรรมเป็นลิงค์สำคัญในกลยุทธ์องค์กร โดยไม่ลดบทบาทและความสำคัญขององค์ประกอบอื่นๆ

นวัตกรรม กลยุทธ์ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร เป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาองค์กรในระยะยาวและบรรลุผลสำเร็จ ซึ่งเป็นผลมาจากการที่คุณภาพการผลิตและการจัดการใหม่ได้รับการประกัน ดำเนินการผ่านการตัดสินใจด้านการจัดการที่สมเหตุสมผลที่ไม่ได้มาตรฐานแบบก้าวหน้าโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะขององค์กร

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทคือการสร้างความได้เปรียบในระยะยาว และวิธีการหลักคือการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่องและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นงานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมคือการสร้างโครงร่างพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัทในตลาด แผนผังกระบวนการนี้สามารถแสดงได้ดังนี้

ข้าว. 7. การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรม

ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับโปรไฟล์ของกิจกรรม ระดับของการผลิตและการพัฒนาทางเทคนิค การมุ่งเน้นและปริมาณของงานที่ทำในแผนกการผลิตและการวิจัยภายในวงจรนวัตกรรมสำหรับนวัตกรรมประเภทต่างๆ ขอบเขต

เมื่อประเมินกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร เราควรคำนึงถึงการพึ่งพาสูงของแนวโน้มการพัฒนาในผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าซึ่งเป็นศักยภาพที่สะสมไว้

เนื้อหาและผลลัพธ์ของกลยุทธ์นวัตกรรมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความเข้มข้นและคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยเฉพาะทางและหน่วยวิชาชีพ

ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ความอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้จัดการและงานของผู้บริหารระดับสูงคือการระบุศักยภาพการจัดการสำหรับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานขององค์กร ทบทวนเงินสำรอง "ภายใน" อย่างเป็นระบบของ ความสามารถในการบริหารจัดการ กำหนดขอบเขตและเป้าหมายของการฝึกอบรมด้านการจัดการที่จำเป็น และจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม .

แต่ไม่ว่าในกรณีใด ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์นั้นถูกจำกัดด้วยศักยภาพเชิงนวัตกรรมในด้านกิจกรรมการผลิต (หลัก)

2. หลัก ชนิด นวัตกรรม ส นักยุทธศาสตร์ ไทย

ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค เป้าหมายขององค์กร องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งหลัก:

ü เชิงรุก /เทคโนโลยี/ กลยุทธ์

ü เรื่อย ๆ / การตลาด / กลยุทธ์

กลยุทธ์เชิงรุกเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและเป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์เชิงรับคือนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในด้านการตลาด ตัวอย่างเช่น นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในด้านรูปแบบและวิธีการของผลิตภัณฑ์ทางการตลาด นโยบายการสื่อสาร

ให้เราพิจารณารายละเอียดกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก ในทางกลับกัน พวกเขาถูกแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ความเป็นผู้นำและกลยุทธ์เลียนแบบ

กลยุทธ์ ความเป็นผู้นำ (กลยุทธ์เชิงรุก) วัตถุประสงค์ของบริษัท : เพื่อครองตำแหน่งผู้นำในตลาด กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงและประสิทธิภาพในระดับสูง เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการวิจัย (ในกรณีส่วนใหญ่ การวิจัยขั้นพื้นฐาน) ร่วมกับการใช้เทคโนโลยีล่าสุด กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ เมื่ออุตสาหกรรมถูกครอบงำโดยบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งที่มีผู้นำที่อ่อนแอ

กลยุทธ์เชิงรุกเรียกอีกอย่างว่า "กลยุทธ์ผู้นำด้านเทคโนโลยี" ซึ่งหมายความว่าบริษัทใช้แนวคิดทางเทคโนโลยีใหม่ ดำเนินการวิจัยและพัฒนา เผยแพร่ชุดทดลอง ดำเนินการทดสอบตลาด เปิดตัวการผลิตจำนวนมาก ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทั้งหมดข้างต้นจำเป็นต้องมีการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในด้าน R&D กับองค์กรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคอื่น ๆ การสร้างกองทุนร่วมทุนและแผนกภายในบริษัท

บริษัทหลายแห่งที่เคยเลือกกลยุทธ์นี้ได้กลายเป็น TNC และเป็นที่รู้จักไปทั่วโลก: microsoft, xerox, ford, ge เป็นต้น

จริงอยู่ การเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมดังกล่าวยังมีข้อเสียอยู่หลายประการ เนื่องจากขาดประสบการณ์ทางการตลาดในการใช้กลยุทธ์ใหม่ ผู้นำเทคโนโลยีต้องเผชิญกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในระดับสูง (เทคโนโลยี ตลาด ธุรกิจ)

การจำลอง กลยุทธ์

ป้องกัน (ป้องกัน หรือ กลยุทธ์ กำลังติดตาม ต่อ ผู้นำ). วัตถุประสงค์: เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่ เพื่อติดตามผู้นำอย่างใกล้ชิด โดยใช้นวัตกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

องค์กรที่เลือกกลยุทธ์นี้มีความโดดเด่นด้วยเทคโนโลยีระดับสูงและเทคโนโลยีการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการผลิตที่ค่อนข้างต่ำ มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในด้านการตลาดและการผลิตเมื่อเทียบกับการพัฒนานวัตกรรม R & D (ชนะโดยการระบุข้อผิดพลาดของ "ผู้นำเทคโนโลยี" และการปรับเทคโนโลยีและการตลาดของความแปลกใหม่)

การเลียนแบบ กลยุทธ์. องค์กรที่มีกลยุทธ์นี้ใช้นวัตกรรมขององค์กรอื่น ๆ ที่ออกสู่ตลาดด้วยการปรับปรุงและความทันสมัยบางอย่าง จุดแข็งของวิสาหกิจเลียนแบบ: วัฒนธรรมการผลิตที่สูง ศักยภาพขององค์กรและทางเทคนิค ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับความต้องการของตลาด ตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่ง บ่อยครั้งที่ผู้ลอกเลียนแบบเหล่านี้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมและตลาดของตน เหนือกว่าผู้นำด้านนวัตกรรมดั้งเดิม ภายใต้เงื่อนไขบางประการ กลยุทธ์ดังกล่าวจะทำกำไรได้มาก

ระดับกลาง กลยุทธ์. เป็นลักษณะการใช้จุดอ่อนของคู่แข่งและจุดแข็งขององค์กรตลอดจนไม่มีการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่งในระยะแรก การใช้กลยุทธ์นี้ องค์กรซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจขนาดเล็ก เติมเต็มช่องว่างในความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของวิสาหกิจอื่น ๆ นั่นคือพวกเขาเลือกเฉพาะตลาด การปรากฏตัวของช่องดังกล่าวเกิดจากจุดอ่อนขององค์กรอื่น การขาดความสามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเติมช่องว่างที่มีอยู่ กลยุทธ์ดังกล่าวใช้เกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนรูปแบบพื้นฐานของนวัตกรรม

ตัวดูดซับ กลยุทธ์ (ใบอนุญาต) มันเกี่ยวข้องกับการใช้การพัฒนานวัตกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรอื่น นวัตกรรมมีความหลากหลายในแง่ของความซับซ้อนและความแปลกใหม่ ซึ่งแม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีหน่วยพัฒนานวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพก็ไม่สามารถดำเนินการกับประสิทธิภาพด้านนวัตกรรมทั้งหมดได้

กลยุทธ์ "การพึ่งพาอาศัยกัน". บริษัทตระหนักดีถึงบทบาทรองในความสัมพันธ์กับผู้นำอย่างเต็มที่ และนำเสนอนวัตกรรมเฉพาะตามคำขอของผู้บริโภคหรือบริษัทผู้นำเท่านั้น บริษัททั่วไปส่วนใหญ่ที่เลือกกลยุทธ์นี้คือบริษัทที่มีความรู้ในระดับต่ำ ซึ่งอยู่ในเงินอุดหนุนจากรัฐหรือบริษัทขนาดเล็ก (ครอบครัว) ในภาคบริการ

กลยุทธ์ "การปรับปรุง". สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการยอมรับความจำเป็นในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์โดยมีเป้าหมายหลักในการลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม หากก่อนหน้านี้ ในช่วงระยะเวลาของการครอบงำของปัจจัยด้านราคาในการแข่งขัน กลยุทธ์นี้อาจถูกจำกัด ในปัจจุบัน กลยุทธ์นวัตกรรมที่จำกัดนี้สามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ในระยะสั้นเท่านั้น

Rogue นวัตกรรม กลยุทธ์. สามารถใช้เมื่อนวัตกรรมพื้นฐานส่งผลต่อพารามิเตอร์ทางเทคนิคและการปฏิบัติงานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นก่อนหน้านี้ มีผลในระยะเริ่มต้นของการจัดจำหน่ายและการนำนวัตกรรมไปใช้ กลยุทธ์นี้สามารถเลือกได้โดยองค์กรที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่อ่อนแอ หากมีเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำในบางช่วง

กลยุทธ์เฉพาะประเภทนวัตกรรมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ที่สำคัญที่สุดถือเป็นความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

ความสามารถทางเทคโนโลยีถูกกำหนดโดยลักษณะภายในและภายนอกของนวัตกรรม สิ่งภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและเทคโนโลยีที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่เป็นบุคลากร, ผลงานของสิทธิบัตร ตัวอย่างของการแสดงความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรภายนอก ได้แก่ ความพร้อมใช้งานและขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาต รูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

โอกาสในการแข่งขันสะท้อนถึงตัวชี้วัดต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควบคุมโดยองค์กร ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้ แนวทางที่ยืดหยุ่นสำหรับเนื้อหาเป้าหมายของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมขององค์กร เป็นต้น

ในทางปฏิบัติ บริษัทใช้กลยุทธ์หลายอย่าง

3. ทางเลือก นวัตกรรม กลยุทธ์

กลยุทธ์นวัตกรรมประเภทเฉพาะ อย่างแรกเลย ขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

กระบวนการในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีเหตุผลที่สุดในภาวะเศรษฐกิจจำเพาะนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินกิจกรรมนวัตกรรมทุกรูปแบบซึ่งแสดงออกในนวัตกรรมประเภทต่างๆ

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามข้อกำหนดนี้ทำให้เกิดปัญหาบางประการ กิจกรรมหลักคือกิจกรรมนวัตกรรมที่เป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรมครอบคลุมทุกด้านของงานขององค์กรและเป็นส่วนสำคัญของระบบย่อยการทำงานหรือการผลิต ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์หลักขององค์กร ได้แก่ :

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงตามประเภทและปริมาณที่กำหนดตรงเวลา

ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และการผลิต

กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศที่ใช้งาน

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมของการผลิตและขจัดผลกระทบด้านลบของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ฯลฯ

เป้าหมายแรกเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการผลิตของตนเอง การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ ซึ่งช่วยให้อย่างน้อยไม่ลดผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมหลัก และรักษาตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงใน สถานะของทรงกลมธุรกิจ

ที่สองเป้าหมายขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิต การบริการ กระบวนการจัดการโดยพิจารณาจากการปรับปรุงโครงสร้างการทำงานและการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้มนุษย์ ข้อมูล การเงิน ทรัพยากรวัสดุ การปรับปรุงการผลิต ฐานทางเทคนิคและวิศวกรรม

เป้าหมายที่สามจำเป็นต้องมีการสำรองทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในตลาดโลกในระดับสูงและด้วยเหตุนี้ความต้องการของผู้บริโภคในวงกว้าง

เป้าหมายของธรรมชาติทางนิเวศวิทยาเกิดขึ้นจากการพัฒนาและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่ไม่ทิ้งขยะ ประเภทของผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและสำหรับผู้ผลิต โครงสร้างการป้องกันสิ่งแวดล้อมที่จำเป็น ฯลฯ

ในการจัดการนวัตกรรมจะใช้เทคนิคและวิธีการต่าง ๆ ในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ที่มีเหตุผลที่สุดคือแนวทางที่เป็นระบบ การนำหลักการไปใช้ในการพัฒนากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมทำให้สามารถแยกแยะกระบวนการต่อไปนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐานได้:

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้

การสร้าง การพัฒนา และการใช้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่

การปรับปรุงระดับคุณภาพของฐานทางเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิต

ปรับปรุงระดับคุณภาพของฐานการวิจัยและพัฒนา

ปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมของนวัตกรรม

บรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมเหนือผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมคือเงื่อนไขเฉพาะที่มีการพัฒนาและดำเนินการ สถานะของภาคการวิจัย กระบวนการผลิต การตลาด กิจกรรมการลงทุน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และความสัมพันธ์

องค์กรใดไม่มีอิสระในการเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตามความหมายที่แท้จริง "เสรีภาพในการเลือก" ของพวกเขาถูกจำกัดโดยประสบการณ์ที่สะสมมาก่อนหน้านี้ของกิจกรรมนวัตกรรม ผลของการใช้เทคนิคและวิธีการที่มีอยู่สำหรับการเลือกกลยุทธ์ในโครงการนวัตกรรมทั่วไปและส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ผู้บริโภค และความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ ผลลัพธ์ของโครงการที่เสนอ

จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องถึงความเพียงพอและความเหมาะสมของโครงสร้างตลาด หน้าที่ งาน ระดับคุณสมบัติของบุคลากรในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการพัฒนาโอกาสระยะยาวที่แท้จริงสำหรับการพัฒนา องค์กร.

ให้เราพิจารณาเมทริกซ์ bkg ที่ใช้ในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม

รูปที่ 8 bkg matrix

ผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏขึ้นบ่อยขึ้นในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตและมีสถานะเป็นผลิตภัณฑ์ "ปัญหา" ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอาจมีแนวโน้มที่ดี แต่พวกเขาต้องการการสนับสนุนทางการเงินที่สำคัญจากศูนย์ ตราบใดที่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับกระแสการเงินเชิงลบจำนวนมาก อันตรายยังคงอยู่ที่พวกเขาจะไม่กลายเป็นผลิตภัณฑ์เด่น คำถามเชิงกลยุทธ์หลักซึ่งนำเสนอปัญหาบางอย่างคือเมื่อใดควรหยุดการจัดหาเงินทุนสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้และแยกผลิตภัณฑ์ออกจากพอร์ตโฟลิโอขององค์กร หากดำเนินการเร็วเกินไป คุณอาจสูญเสียผลิตภัณฑ์สตาร์ที่มีศักยภาพ ทั้งผลิตภัณฑ์ใหม่และเครื่องหมายการค้าใหม่ของผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถจัดอยู่ในหมวดหมู่ของผลิตภัณฑ์ "สตาร์" ความเสี่ยงจากการลงทุนทางการเงินในกลุ่มนี้มีมากที่สุด

ผลิตภัณฑ์สตาร์เป็นผู้นำตลาด ซึ่งมักจะอยู่ที่จุดสูงสุดของวัฏจักรผลิตภัณฑ์ พวกเขานำเงินทุนมามากพอที่จะรักษาส่วนแบ่งสูงของตลาดที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก แม้จะมีตำแหน่งที่น่าสนใจในเชิงกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์นี้ แต่รายได้สุทธิของเงินสดนั้นค่อนข้างต่ำ เนื่องจากจำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูงเพื่อใช้ประโยชน์จากเส้นประสบการณ์ มีการล่อใจให้ผู้จัดการลดการลงทุนเพื่อเพิ่มผลกำไรในปัจจุบัน แต่สิ่งนี้อาจสั้นได้ เนื่องจากในระยะยาวผลิตภัณฑ์นี้สามารถเปลี่ยนเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ที่ใช้เงินสดได้ ในแง่นี้ รายได้ในอนาคตของผลิตภัณฑ์สตาร์มีความสำคัญ ไม่ใช่รายได้ในปัจจุบัน

เมื่ออัตราการเติบโตของตลาดชะลอตัวลง ผลิตภัณฑ์สตาร์กลายเป็นวัวเงินสด เหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจที่มีตำแหน่งผู้นำในตลาดที่มีอัตราการเติบโตต่ำ พวกเขามีความน่าสนใจเพราะไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมากและให้กระแสเงินสดที่เป็นบวกอย่างมีนัยสำคัญตามเส้นประสบการณ์ หน่วยธุรกิจดังกล่าวไม่เพียงแต่จ่ายให้ตัวเองเท่านั้น แต่ยังจัดหาเงินทุนสำหรับการลงทุนในโครงการใหม่ซึ่งขึ้นอยู่กับการเติบโตขององค์กรในอนาคต เพื่อให้ปรากฏการณ์ของสินค้า - "วัวเงินสด" ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ในนโยบายการลงทุนขององค์กรจึงจำเป็นต้องจัดการผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในด้านการตลาด การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซบเซานั้นยากมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดและค้นหาช่องทางการตลาดใหม่ๆ

ผลิตภัณฑ์สำหรับสุนัขเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและไม่มีโอกาสในการเติบโตเนื่องจากอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อุตสาหกรรมอาจไม่สวยเนื่องจากมีการแข่งขันสูง) หน่วยธุรกิจเหล่านี้มีกระแสเงินสดสุทธิเป็นศูนย์หรือติดลบ เว้นแต่จะมีสถานการณ์พิเศษ (เช่น ผลิตภัณฑ์นี้เป็นส่วนเสริมของผลิตภัณฑ์เงินสดหรือสตาร์) หน่วยธุรกิจเหล่านี้ควรถูกกำจัดทิ้ง อย่างไรก็ตาม บางครั้งบริษัทจะเก็บผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไว้ในระบบการตั้งชื่อของตนหากอยู่ในอุตสาหกรรมที่ "เติบโตเต็มที่" ตลาดขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ได้รับการปกป้องในระดับหนึ่งจากความต้องการที่ผันผวนอย่างกะทันหันและนวัตกรรมที่สำคัญที่เปลี่ยนการตั้งค่าของผู้บริโภคโดยพื้นฐาน ซึ่งช่วยให้ผลิตภัณฑ์สามารถแข่งขันได้แม้ในส่วนแบ่งตลาดเพียงเล็กน้อย (เช่น ตลาดสำหรับใบมีดโกน)

ดังนั้นลำดับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจึงเป็นดังนี้:

การดำเนินการตามลำดับดังกล่าวขึ้นอยู่กับความพยายามที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุพอร์ตโฟลิโอที่สมดุล ซึ่งรวมถึงการปฏิเสธอย่างเด็ดขาดของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีท่าว่าจะดี ตามหลักแล้ว กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่สมดุลขององค์กรควรรวมถึงผลิตภัณฑ์ "วัว" 2-3 รายการ 1-2 "ดาว" , "ปัญหา" สองสามอย่างที่เป็นหนทางข้างหน้า และอาจเป็นผลิตภัณฑ์ "สุนัข" จำนวนเล็กน้อย พอร์ตโฟลิโอที่ไม่สมดุลโดยทั่วไปมีผลิตภัณฑ์ "วัว" หนึ่งรายการ "สุนัข" จำนวนมาก "ปัญหา" หลายประการ แต่ไม่มีผลิตภัณฑ์ "ดาว" ที่สามารถแทนที่ "สุนัข" สินค้าที่หมดอายุมากเกินไป ("สุนัข") บ่งบอกถึงอันตรายของการชะลอตัว แม้ว่าผลการดำเนินงานในปัจจุบันขององค์กรจะค่อนข้างดีก็ตาม ผลิตภัณฑ์ใหม่มากเกินไปอาจนำไปสู่ความยากลำบากทางการเงิน

หัวข้อที่ 6 ประเภทของพฤติกรรมนวัตกรรมของบริษัท

1. การแข่งขัน นวัตกรรม กลยุทธ์

ปัญหาหลักประการหนึ่งในการจัดการนวัตกรรมคือลักษณะชั่วคราวของผลประโยชน์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการนวัตกรรม ผู้ริเริ่มมีกำไรมากเกินไปตราบใดที่คู่แข่งไม่เห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่และเริ่มลอกเลียนแบบนวัตกรรม ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดในการวางแผนนวัตกรรมคือการออกแบบกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณประหยัดกระแสผลกำไรในระยะยาวจากการแนะนำนวัตกรรม

ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัท กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ประเภทของผลิตภัณฑ์หรือบริการ และขั้นตอนของวงจรชีวิตของความแปลกใหม่ บริษัทอาจยึดตามกลยุทธ์การแข่งขันเชิงนวัตกรรมดังต่อไปนี้:

b กลยุทธ์การบล็อก

ข กลยุทธ์ของ "ความก้าวหน้า"

ข กลยุทธ์ของ "ความร่วมมือ"

"กลยุทธ์ ปิดกั้น"- กลยุทธ์นี้สามารถใช้ได้เมื่อบริษัทได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดแล้ว และพยายามขยายระยะเวลาในการรับผลกำไรสูงสุดโดยการปิดกั้นคู่แข่งไม่ให้เข้าสู่ตลาด จำกัดการเข้าถึง ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ในสองวิธี

วิธีแรกคือการใช้ในแต่ละขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์และความรู้ที่คู่แข่งไม่มี ข้อมูลจึงต้องเป็นความลับ

วิธีที่สองคือการส่งสัญญาณการลดราคาในอนาคตสำหรับผลิตภัณฑ์ของคุณในกรณีที่ผลิตภัณฑ์อะนาล็อกมีลักษณะที่ปรากฏ กลยุทธ์นี้ยังสามารถใช้เมื่อคู่แข่งมีโอกาสเช่นเดียวกับผู้ผลิตในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ และยังสามารถเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่และความรู้ทางการตลาดอีกด้วย

เหตุผลของการใช้กลยุทธ์นี้ในสถานการณ์เช่นนี้คือการสันนิษฐานว่าจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ผู้ลอกเลียนแบบที่มีศักยภาพของผลิตภัณฑ์ตะแกรงใหม่จะถูกนำออกสู่ตลาดก็ต่อเมื่อแน่ใจว่าไม่เพียงแต่การคืนต้นทุนเท่านั้น แต่ยังมีมูลค่าสูงอีกด้วย กำไร และหากก่อนหน้านี้ผู้นำทางเทคโนโลยีมีปฏิกิริยาโดยการลดระดับราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งที่มีศักยภาพมักจะตัดสินใจเชิงลบในการเข้าสู่ตลาดใหม่

การปิดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งที่มีศักยภาพโดยการลดระดับราคานั้นมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้ริเริ่มปกป้องเทคโนโลยีที่สามารถใช้ในผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ตามมา (การลดลงนี้จะถูกชดเชยด้วยผลกำไรในอนาคตจากการดำเนินโครงการใหม่)

"กลยุทธ์ ตะกั่ว"- กลยุทธ์นี้สันนิษฐานว่าบริษัทต้องมีนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้เร็วกว่าคู่แข่ง ในเวลาเดียวกันปัญหาของ "การกินเนื้อคน" ก็ปรากฏขึ้น - ผลิตภัณฑ์เก่าของ บริษัท ถูกบังคับให้ออกจากตลาดเมื่อมีผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏในการแบ่งประเภท ปัญหานี้เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ "การยกเว้น" อย่างจริงจัง

"กลยุทธ์ ความร่วมมือ"- กลยุทธ์นี้ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ "การบล็อก" กล่าวอีกนัยหนึ่งแทนที่จะป้องกันไม่ให้คู่แข่งเข้าสู่ตลาด บริษัท กลับกระตุ้นการเข้าสู่ตลาดใหม่ มีสาเหตุหลายประการสำหรับพฤติกรรมนี้

เหตุผลแรกที่นักนวัตกรรมคิดบวกเกี่ยวกับการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของเขา เพราะเขาต้องการกำหนดมาตรฐานทางเทคโนโลยีบางอย่าง ยิ่งผลิตภัณฑ์ใหม่มีความคล้ายคลึงกันมากเท่าใด ยิ่งใช้เทคโนโลยีมากขึ้นเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องก็จะเข้าสู่ตลาดมากขึ้น ซึ่งหมายความว่าแนวโน้มการเติบโตของความสนใจของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ใหม่จะมีมากขึ้น ดังนั้น ด้วยการทำให้นวัตกรรมของตนเป็นมาตรฐานตลาด ผู้นำด้านนวัตกรรมจึงได้รับประโยชน์อย่างมาก

เหตุผลที่สองอยู่ในความตั้งใจของผู้ริเริ่มที่จะเพิ่มการต่อต้านซึ่งเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่น Intel เปิดให้บริษัทอื่นมีการพัฒนาในด้านการผลิตซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ มีบริษัทจำนวนมากขึ้นที่ซื้อคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลซึ่งมีราคาไม่แพงมากเนื่องจากการใช้เทคโนโลยีใหม่ ซึ่งจะทำให้ความต้องการไมโครโปรเซสเซอร์ของ Intel เพิ่มขึ้น

บ่อยครั้งที่บริษัทนวัตกรรมถูกบังคับให้อนุญาตการประดิษฐ์ของตนเพื่อเข้าถึงตลาดและพื้นที่ธุรกิจที่พวกเขาไม่มีความสามารถเพียงพอ หรือเพื่อเข้าสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่

ปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดกับคู่แข่งที่มีศักยภาพคือการใช้กลยุทธ์ที่อธิบายข้างต้นร่วมกัน

2. ประเภท นวัตกรรม พฤติกรรม บริษัท

ตามการจำแนกประเภท l.g. Ramensky แยกแยะประเภทของพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมของบริษัทดังต่อไปนี้:

ข ไวโอเลนตา,

ข ผู้ป่วย

ล.

ข. เครื่องสับเปลี่ยน

ความรุนแรง- บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการผลิตจำนวนมาก โครงสร้างพื้นฐานที่พัฒนาแล้ว และฐานการวิจัยและพัฒนาที่สำคัญ พวกเขามีศักยภาพเชิงนวัตกรรมสูง ทรัพยากรทางการเงินฟรี การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ วัสดุและวิธีการทางเทคนิค ไม่เพียงแต่เพื่อพัฒนานวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องเชี่ยวชาญในด้านการผลิตและการค้าด้วย พวกเขาสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ริเริ่ม นักลงทุน และผู้ริเริ่ม (ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนา)

ผู้ป่วย- บริษัทที่เชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าที่แปลกใหม่ ผู้ป่วยอยู่ในช่องทางการตลาดที่แคบและให้บริการผู้บริโภคที่ไม่ได้มาตรฐาน เหล่านี้เป็น บริษัท ขนาดใหญ่ขนาดเล็กหรือขนาดกลาง (เช่น บริษัท เยอรมัน Porsche เชี่ยวชาญด้านการผลิตรถสปอร์ตสุดหรู) บริษัทเหล่านี้มีนโยบายด้านนวัตกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้ ผู้ป่วยใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง - พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะ เนื่องจากเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่นำเสนอโดยบริษัทนี้ การแข่งขันในเซ็กเมนต์นั้นไม่สูง และทำให้เกิดข้อได้เปรียบเพิ่มเติม

การพัฒนาของผู้ป่วยเกิดขึ้นภายในขอบเขตของส่วนตลาดที่เลือก ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดอย่างมาก (ซึ่งเป็นด้านที่อ่อนแอของผู้ป่วย) นอกจากนี้ มีความเป็นไปได้สองประการที่เปิดกว้างสำหรับบริษัท: กระจายความเสี่ยง (เพื่อเชี่ยวชาญกิจกรรมประเภทใหม่) และเปลี่ยนเป็นสีม่วง หรือค่อยๆ ลดขนาดของกิจกรรมแล้วออกจากตลาด

นอกจากนี้ความเชี่ยวชาญที่แคบเช่นนี้ทำให้เกิดความไม่สะดวกอื่น ๆ - บริษัท ผู้ป่วยขนาดเล็กหรือขนาดกลางสามารถดูดซับไวโอเล็ตได้

ผู้เชี่ยวชาญ- วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ของ บริษัท ดังกล่าวคือการเปิดตัวนวัตกรรมที่รุนแรงอย่างต่อเนื่อง เหล่านี้เป็น บริษัท นวัตกรรมขนาดเล็ก ลักษณะเฉพาะของนักสำรวจคือศักยภาพด้านนวัตกรรมของพวกเขารวมถึงทรัพยากรทางปัญญาเป็นหลักด้วยความช่วยเหลือในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

นักสำรวจขาดการสนับสนุนทางการเงินและการขนส่ง ดังนั้นจึงไม่สามารถส่งเสริมและเผยแพร่การพัฒนาในวงกว้างได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทนวัตกรรมที่ดำเนินการขั้นตอนแรกของกระบวนการนวัตกรรม

เนื่องจาก explerent ขาดทรัพยากรทางการเงิน จึงต้องการการสนับสนุนทางการเงิน และหากได้รับความช่วยเหลือแล้ว explerent จะพัฒนาอย่างรวดเร็วและกลายเป็นสีม่วง ในกรณีที่ไม่ได้รับการสนับสนุนดังกล่าว explerent จะถูกบังคับให้ออกจากตลาดอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้ จึงสามารถมีสถานการณ์การพัฒนาได้สองแบบ: การล้มละลายหรือการสูญเสียเอกราช กล่าวคือ กลายเป็นแผนกย่อยของไวโอเล็ต หาก explerent กลายเป็นส่วนย่อยดังกล่าว ก็จะได้รับโอกาสในการดำเนินการพัฒนาโดยไม่ประสบปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงิน และ Violent สามารถเข้าถึงความรู้ของบริษัทที่ถูกควบคุมได้

เครื่องสับเปลี่ยน- บริษัทที่เลียนแบบสิ่งใหม่ ๆ หรือเสนอบริการรูปแบบใหม่โดยอิงจากผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์การเลียนแบบนี้เป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทขนาดเล็กหลายแห่ง บทบาทของพวกเขาในกระบวนการนวัตกรรมคือการอำนวยความสะดวกในการเผยแพร่นวัตกรรม กิจกรรมของพวกเขาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการผลิตสำเนาทางกฎหมายของผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่มีชื่อเสียง ตลอดจนการให้บริการหลังการขายสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

หัวข้อที่ 7 การจัดหาเงินทุนของกิจกรรมนวัตกรรม

1. แหล่งที่มา เงินทุน นวัตกรรม กิจกรรม

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากร บุคลากร และศักยภาพด้านข้อมูลขององค์กร ดังนั้นการก่อตัวของฐานทางการเงินสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้จึงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของนโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของรัฐสำหรับการดำเนินการซึ่งควรดึงดูดทรัพยากรจากแหล่งต่าง ๆ ในขณะเดียวกัน รูปแบบและวิธีการดึงดูดทรัพยากร แม้จะมาจากแหล่งที่จัดตั้งขึ้นตามประเพณี ก็ไม่คงที่เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจ

บนในทางปฏิบัติ ไม่เพียงแต่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางเท่านั้น แต่บริษัทขนาดใหญ่มักประสบปัญหาเรื่องเงินทุนไม่เพียงพอ มีอุปสรรคหลักสามประการในการสะสมทรัพยากรทางการเงิน

1. นวัตกรรมที่วางแผนไว้อาจมีความเสี่ยงและรายได้ในอนาคตคาดเดาไม่ได้ ซึ่งฝ่ายบริหารของบริษัทปฏิเสธที่จะให้เงินสนับสนุนโครงการจากแหล่งของตนเอง

2. หากบริษัทวางแผนที่จะจัดหาเงินทุนสำหรับนวัตกรรมด้วยเงินทุนที่ยืมมา และผลกำไรจากโครงการคาดว่าจะได้รับในระยะยาวเท่านั้น เป็นการยากที่จะโน้มน้าวผู้ให้กู้ถึงศักยภาพของโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

3. สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อนักลงทุนจัดสรรเงินทุนสำหรับโครงการใดโครงการหนึ่ง และฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจที่จะใช้เงินทุนเหล่านี้ในการจัดหาเงินทุนสำหรับนวัตกรรมใหม่บางส่วน เป็นผลให้เงินทุนไม่เพียงพอในขั้นตอนการดำเนินการโครงการและปิดทิศทางใดทิศทางหนึ่ง

แนวปฏิบัติของโลกระบุแหล่งที่มาของเงินทุนนวัตกรรมดังต่อไปนี้:

การจัดสรรของรัฐบาล

ทุนของตัวเองขององค์กรอุตสาหกรรม สถาบันอุดมศึกษา

กองทุนขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

ทรัพยากรสินเชื่อ การออมส่วนตัวของประชากร และทุนต่างประเทศ

สถิติของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซียเก็บบันทึกแหล่งเงินทุนในพื้นที่ต่อไปนี้:

กองทุนงบประมาณของพรรครีพับลิกัน (ท้องถิ่น)

เงินทุนของตัวเอง

เงินจากกองทุนนอกงบประมาณ

กองทุนขององค์กรภาคธุรกิจ

กองทุนขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรเอกชน

เงินทุนจากแหล่งต่างประเทศ

โดยทั่วไปแหล่งที่มาทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่: การจัดหาเงินทุนโดยตรงและโดยอ้อม การจัดหาเงินทุนโดยตรงเกี่ยวข้องกับการรับทรัพยากรทางการเงินที่แท้จริงและทางอ้อม - เหล่านี้คือการลดหย่อนภาษีและผลประโยชน์ เครดิตภาษี ผลประโยชน์ด้านเครดิต การเช่าอุปกรณ์ทางวิทยาศาสตร์พิเศษ สิทธิประโยชน์ทางศุลกากร ผลประโยชน์ค่าเสื่อมราคา ฯลฯ

2. สถานะ การเงิน

การจัดสรรเงินทุนจากงบประมาณทำให้รัฐมีโอกาสที่แท้จริงในการเร่งกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม กำหนดทิศทางตามแนวทางที่ถูกต้อง และมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรโดยรวมและการก่อตัวของบรรยากาศนวัตกรรม

โดยรวมแล้วในรัสเซียบทบัญญัติได้รับการแก้ไขโดยกฎหมายว่าการจัดสรรเงินทุนสำหรับการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์เพื่อวัตถุประสงค์ทางแพ่งได้รับการจัดสรรจากงบประมาณของรัฐบาลกลางในจำนวนอย่างน้อย 3% ของส่วนค่าใช้จ่ายของงบประมาณประจำปีของรัฐบาลกลาง

การจัดสรรงบประมาณโดยตรงเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการสนับสนุนโดยตรงสองรูปแบบร่วมกัน: ในรูปแบบของเงินทุนขั้นพื้นฐานสำหรับองค์กรทางวิทยาศาสตร์และในรูปแบบของการกระจายการแข่งขันของเงินทุนสำหรับการวิจัยขั้นพื้นฐานและการสำรวจ (ระบบทุน) และ การดำเนินงานของโปรแกรมวิทยาศาสตร์และเทคนิคของรัฐ (ระบบสัญญา) ยินยอม - การเงิน วัสดุ และทรัพยากรอื่น ๆ ที่โอนโดยบุคคลธรรมดา (ทางกฎหมาย) โดยไม่สามารถเพิกถอนได้และไม่มีค่าใช้จ่ายแก่บุคคลธรรมดา (ทางกฎหมาย) เพียงเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์เท่านั้น

การใช้เงินทุนขั้นพื้นฐานมีหน้าที่ในการรักษาวัสดุและฐานทางเทคนิคที่ทันสมัยตลอดจนบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและสร้างสรรค์ขององค์กร

ลำดับความสำคัญมากกว่าคือรูปแบบการกระจายกองทุนงบประมาณบนพื้นฐานของการวิจัยและพัฒนาการแข่งขันแบบคู่ขนานบนปัญหาที่สำคัญที่สุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี - รูปแบบของการกระจายเงินทุนที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมการแข่งขันในแวดวงนวัตกรรม

การแข่งขันสองรูปแบบสำหรับการได้รับคำสั่งของรัฐเพื่อการวิจัยและพัฒนาเป็นไปได้

ประการแรก การปฏิบัติการจัดสรรคำสั่งของรัฐบนพื้นฐานการแข่งขัน ในกรณีนี้ ในขั้นตอนเบื้องต้น องค์กรจะถูกเลือกจากกลุ่มผู้สมัครเพื่อรับคำสั่งของรัฐ ซึ่งจะเสนอแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ซึ่งจะมีการจัดสรรคำสั่งของรัฐ

ประการที่สอง การปฏิบัติของการปฏิบัติตามคำสั่งของรัฐบนพื้นฐานการแข่งขัน ในกรณีนี้ นักแสดงหลายคนที่เสนอวิธีแก้ไขปัญหาเดิมและมีแนวโน้มจะได้รับคำสั่งจากรัฐบาล ในอนาคต โซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะถูกเลือกสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรม ดังนั้นตัวเลือกนี้สำหรับการวางคำสั่งของรัฐจึงสามารถเรียกได้ว่าเป็นการแข่งขันเพื่อการตัดสินใจ

รูปแบบของคำสั่งของรัฐตามการแข่งขันของโซลูชั่นสำเร็จรูปจะช่วยให้สามารถเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและค่าใช้จ่ายของรายได้ที่ได้รับจากการขายครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจ่ายค่างานของผู้รับเหมาหลายรายที่ดำเนินการตามคำสั่งของรัฐ .

ในเวลาเดียวกันในทางปฏิบัติของรัสเซียจะใช้ขั้นตอนสำหรับการจัดหาเงินทุนโครงการด้วยการจัดสรรกองทุนงบประมาณของรัฐในขั้นตอนที่มีผลสะสม รัฐพยายามลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในกระบวนการนวัตกรรมให้เหลือน้อยที่สุด ดังนั้น ในระยะเริ่มต้น จำนวนเงินที่จัดสรรมักจะน้อยที่สุด และหากได้รับผลลัพธ์ที่เป็นกำลังใจเมื่อดำเนินโครงการหรือโปรแกรม จำนวนการจัดสรรจะเพิ่มขึ้น

เอกสารที่คล้ายกัน

นวัตกรรมเป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรมการพัฒนาโปรแกรมนวัตกรรม องค์กรและรูปแบบการจัดการนวัตกรรม การตรวจสอบ และประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

กวดวิชาเพิ่ม 11/27/2009


การจัดการระเบียบวิธีของกิจกรรมนวัตกรรม แนวโน้มและความหลากหลายในการพัฒนาวิทยาศาสตร์ การจัดการพัฒนาการผลิต นวัตกรรมเป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรม การจำแนกหน้าที่ของการจัดการนวัตกรรมและวัตถุประสงค์

หลักสูตรการบรรยายเพิ่ม 01/27/2009


โครงสร้างและโครงสร้างเฉพาะของกระบวนการนวัตกรรม ความไม่แน่นอนในนั้น และความจำเป็นในแนวทางการปรับตัว เนื้อหาและวัตถุประสงค์ของระบบการจัดการนวัตกรรม รายชื่อประเภทวิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

งานควบคุมเพิ่ม 07/03/2009


สาระสำคัญและเป้าหมายหลักของการจัดการนวัตกรรม ลักษณะวัตถุประสงค์ ขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม ความขัดแย้งที่เป็นนวัตกรรมและกลไกการแก้ปัญหา กฎหมายอัตนัยและวัตถุประสงค์ที่กำหนดทิศทางของนโยบายนวัตกรรม

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 06/24/2010


การตีความสมัยใหม่ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมในองค์กร องค์ประกอบและขั้นตอน หลักการขององค์กร แนวปฏิบัติของการจัดการนวัตกรรมในบริษัทในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และรัสเซีย การตัดสินใจขององค์กรและผู้บริหารในกิจกรรมนวัตกรรม

ภาคเรียนที่เพิ่ม 14/12/2556


สาระสำคัญและงานของการจัดการนวัตกรรม แหล่งเงินทุน ข้อกำหนดสำหรับองค์กรของโครงการนวัตกรรม การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรวิจัยโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมบูรณ์

ทดสอบ เพิ่ม 05/02/2015


หน้าที่และเทคนิคของการจัดการนวัตกรรม การใช้งานในกิจกรรมขององค์กร องค์กรการจัดการนวัตกรรมในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้กลไกการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในกิจกรรมของ Pizzeria Presto LLC

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/29/2010


การจัดการนวัตกรรมเป็นระบบสำหรับจัดการกระบวนการนวัตกรรม งานหลัก และกิจกรรมต่อเนื่อง ทิศทางของทรัพยากรทางการเงินสำหรับการลงทุน จัดทำข้อตกลงนวัตกรรมที่เป็นแบบอย่างโดยใช้ลีสซิ่ง

งานควบคุมเพิ่ม 07/14/2009


แนวคิดของการจัดการนวัตกรรม สาระสำคัญและคุณลักษณะ ตำแหน่งและความสำคัญในการจัดการองค์กรสมัยใหม่ ระดับของการจัดการนวัตกรรม ลักษณะเฉพาะ และคุณลักษณะที่โดดเด่น สาเหตุของความซับซ้อนของการพัฒนาขอบเขตนวัตกรรมในรัสเซีย

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 04/17/2009


การจัดการนวัตกรรม: สาเหตุ เนื้อหา คุณลักษณะและวัตถุประสงค์ของการศึกษา ชุดค่าผสมใหม่ทั่วไปห้าชุดที่นำไปสู่การพัฒนาการผลิตและตลาด ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรม ลักษณะเฉพาะ และประสบการณ์ในการใช้งาน

“นวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กรมีความสำคัญต่อเมื่อมีการปรับปรุงกิจกรรมตามกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจเท่านั้น ในความเป็นจริง นวัตกรรมในกระบวนการของกิจกรรมขององค์กรเป็นไปไม่ได้หากพวกเขาส่งผลกระทบเพียงครั้งเดียวแบบสุ่มและจะไม่มุ่งเน้นไปที่ส่วนเชิงกลยุทธ์ของการทำธุรกิจ และจะบ่งบอกถึงความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ธุรกิจที่เป็นนวัตกรรมใหม่ จำเป็นต้องมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากกว่ากิจกรรมเชิงพาณิชย์ประเภทอื่นๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยรับรองความสามารถของธุรกิจที่เป็นนวัตกรรมใหม่เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ผ่านความเข้มข้นของทรัพยากรที่เป็นนวัตกรรมใหม่ การปรับปรุงที่สำคัญในผลลัพธ์ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม และการเปิดเผยโอกาสเชิงนวัตกรรมเหล่านั้นที่จะทำให้ได้รับทรัพยากรการลงทุน สำหรับนักลงทุนและผู้ให้กู้ที่กำลังพิจารณาจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจที่เป็นนวัตกรรม กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่เป็นนวัตกรรมทำให้สามารถแยกแยะองค์กรออกจากคู่แข่งและเพิ่มโอกาสในการได้รับเงินทุน

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

• การพัฒนากลยุทธ์


• การวางแผน


• การดำเนินการ


• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง.

แต่ละขั้นตอนเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์กำหนดว่าควรเน้นที่ความพยายามหลักเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ใหม่ภายในองค์กร และหารือเกี่ยวกับวิธีการนำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติกับผู้ถือหุ้น ลูกค้า นักลงทุน และเจ้าหนี้ขององค์กร การดำเนินการคือการดำเนินการตามแผนขององค์กร และสุดท้าย การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหมายถึงการปรับและปรับปรุงแผนอย่างต่อเนื่องเมื่อมีการดำเนินการตามช่วงเวลา ดังนั้น การพัฒนากลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว

ทำไมต้องมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์?

• เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ไม่แน่นอน


• เพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในความสามารถทางเทคโนโลยี


• เพื่อประเมินข้อจำกัดในกิจกรรมของคุณ


• เพื่อค้นหาโอกาส;


• ให้สามารถแข่งขันได้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการพัฒนาและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืนขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการจัดการขององค์กรดังกล่าว ซึ่งช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยแก้ปัญหาขององค์กรดังต่อไปนี้:

• บริษัทจะมีลูกค้ารายใดและบริษัทจะดำเนินการในตลาดใด


• กระบวนการทางธุรกิจใดที่ควรพัฒนาในองค์กร


• อะไรคือปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ขององค์กรมากที่สุด


• องค์กรจะนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ใด


• พารามิเตอร์เฉพาะขององค์กรใดที่ต้องพัฒนามากที่สุด


• จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทางการเงิน ลอจิสติกส์ และทรัพยากรมนุษย์เพื่อนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่าคุณจะจัดการกิจกรรมขององค์กรอย่างไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ทรัพยากรใดบ้างที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมของคุณจะประสบความสำเร็จ สิ่งที่คุณต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และความเสี่ยงรอคุณอยู่ ทางนี้.

ทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุดคือเวลาและเงิน ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรระหว่างความต้องการที่หลากหลายขององค์กร กระบวนการตัดสินใจนี้เป็นแกนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หากไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากรสามารถกระตุ้นชั่วขณะและขึ้นอยู่กับการพิจารณาความต้องการชั่วขณะมากกว่าความสำคัญเชิงกลยุทธ์ กล่าวคือ ทำงานบนหลักการ "แก้ปัญหาการเผาไหม้"

องค์กรต้องกำหนดว่าจะพยายามมุ่งไปที่ใดเพื่อที่จะพัฒนาศักยภาพอย่างเต็มที่ องค์กรจะขึ้นอยู่กับลูกค้าหรือจะพึ่งพานวัตกรรม ความเป็นเลิศของกระบวนการ การจัดการการจัดซื้อที่ดี หรือเทคโนโลยี

กลยุทธ์นี้ไม่ใช่ผู้ผลิตแผนต่างๆ แผนเป็นเพียงผลพลอยได้จากการพัฒนากลยุทธ์ กลยุทธ์คือผู้สร้างผลลัพธ์ กลยุทธ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการองค์กร ในกระบวนการอื่นๆ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ ทุกคน "ได้สิ่งที่พวกเขาหว่าน" การลงทุนทั้งเวลาและเงินในการวางแผนกลยุทธ์จ่ายเงินปันผลมหาศาลในการปลดปล่อยศักยภาพขององค์กร การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพและความสนใจอย่างต่อเนื่องโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในท้ายที่สุด การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ตารางที่ 1.
ลักษณะของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ลักษณะ คำอธิบาย ปฐมนิเทศภายใน ระดับความสนใจที่จ่ายให้กับประวัติและสถานการณ์ปัจจุบันขององค์กร ผลการดำเนินงานที่ผ่านมา และการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ปฐมนิเทศออกไป ความสามารถในการรับข้อมูลการวิจัยที่เชื่อถือได้และทันเวลาเพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกในแง่ของโอกาสและภัยคุกคาม บูรณาการการทำงาน ระดับความสนใจที่จ่ายให้กับพื้นที่การทำงานต่างๆ ขององค์กร เพื่อรวมข้อกำหนดด้านการทำงานที่แตกต่างกันเข้าไว้ในมุมมองโดยรวมด้านเดียวของการจัดการการพัฒนาขององค์กร การมีส่วนร่วมของบุคลากรสำคัญ ระดับการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร กรรมการ ผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง การใช้เทคนิคการวิเคราะห์ ระดับที่องค์กรต้องพึ่งพาเทคนิคการวางแผนที่เหมาะสมอย่างมากเพื่อแก้ปัญหาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อน ขอบเขตที่ความพยายามในการวางแผนเชิงกลยุทธ์เน้นย้ำวิธีคิดใหม่ เน้นการบริหาร ระดับความเข้มข้นในการวางแผนเป็นเครื่องมือในการจัดการองค์กร

ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ลักษณะเฉพาะของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้สรุปไว้ในตารางที่ 2 และอิงตามมาตราส่วน Likert ห้าจุดตั้งแต่ 1 - "ไม่เน้นที่คุณลักษณะนี้" ถึง 5 - "ความเข้มข้นสูงสุดในคุณลักษณะนี้" การวางแนวภายในจะถูกประเมินผ่านความเป็นไปได้ ระดับของความสนใจในการบริการลูกค้า ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต การดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

การปฐมนิเทศภายนอกประเมินโดยปัจจัยสี่ประการที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์โอกาสสำหรับการใช้เงินลงทุนและเงินทุนสะสม การแข่งขันและการวิเคราะห์ตลาด การวางแนวการทำงานได้รับการประเมินในระดับสี่จุดที่แยกแยะระดับการเน้นที่คาดหวังจากการวางแผนการทำงาน การประสานงาน และการบูรณาการในกิจกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การมีส่วนร่วมของบุคลากรที่สำคัญวัดจากขอบเขตที่ผู้จัดการองค์กร สมาชิกคณะกรรมการ และผู้จัดการในระดับต่างๆ มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความคิดสร้างสรรค์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการประเมินในระดับเก้าจุดที่อธิบายถึงความสามารถขององค์กรในการคาดการณ์ความประหลาดใจและวิกฤตการณ์ ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เป็นต้น ด้านการจัดการได้รับการประเมินในระดับ 10 จุด โดยแสดงระดับความเข้มข้นของแรงจูงใจของผู้จัดการ การแลกเปลี่ยนข้อมูลข้ามลำดับชั้นขององค์กร การบูรณาการด้านการผลิต ฯลฯ และสุดท้าย การใช้วิธีการวางแผนจะได้รับการประเมินโดยระดับการเน้นที่การใช้แบบจำลองทางการเงิน การวิเคราะห์พอร์ตการลงทุน และวิธีการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์

ตารางที่ 2
ลักษณะน้ำหนักของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยน้ำหนัก 1 2 ปฐมนิเทศเข้าด้านใน - บริการลูกค้า 0.57 - ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต 0.91 - ดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง 0.86 - การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมทางการเงิน 0.80 ปฐมนิเทศออกไป - การวิเคราะห์โอกาสในการลงทุน 0.75 - การวิเคราะห์โอกาสในการวางกองทุนฟรี 0.87 - การวิเคราะห์การแข่งขัน 0.73 - ดำเนินการวิจัยตลาด 0.71 บูรณาการการทำงาน - ฟังก์ชั่นการตลาด 0.77 - หน้าที่ทางการเงิน 0.86 - ฟังก์ชั่นบุคลากร 0.77 - ฟังก์ชั่นการผลิต 0.72 การมีส่วนร่วมของบุคลากรหลัก - เวลาที่ใช้โดยหัวหน้าองค์กรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 0.93 - การมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับกลางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 0.54 - การมีส่วนร่วมของคณะกรรมการในการวางแผนกลยุทธ์ 0.77 การใช้เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - โมเดลทางการเงิน 0.90 - การพยากรณ์และการวิเคราะห์แนวโน้ม 0.86 - วิธีวิเคราะห์พอร์ตการลงทุน 0.71 ความคิดสร้างสรรค์ในการวางแผน - ความสามารถในการทำนายเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ภัยคุกคามและวิกฤต 0.74 - ความยืดหยุ่นในการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่คาดไม่ถึง 0.70 - คุณค่าของกลไกในการระบุโอกาสทางธุรกิจใหม่ 0.53 - บทบาทของการระบุประเด็นสำคัญ 0.78 - ต้นทุนเป็นพื้นฐานสำหรับนวัตกรรม 0.69 - ความสามารถในการสร้างความคิดใหม่ ๆ 0.68 - การกำหนดเป้าหมายที่ทำได้ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน 0.50 - ความสามารถในการสร้างและประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย 0.72 - คาดการณ์ หลีกเลี่ยง และขจัดอุปสรรคในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ 0.73 เน้นการบริหาร - ต้นทุนเป็นเครื่องมือในการควบคุม 0.66 - ความสามารถในการสื่อสารความคาดหวังของผู้บริหารให้กับทั้งทีม 0.81 - ต้นทุนเป็นแรงจูงใจให้ผู้จัดการ 0.79 - สามารถจัดอบรมผู้บริหารได้ 0.78 - ความสามารถในการนำปัญหาการจัดการระดับล่างมาสู่ผู้บริหารระดับสูง 0.84 - ต้นทุนเป็นกลไกในการบูรณาการฟังก์ชันต่างๆ และกระบวนการผลิต 0.60 - การควบคุมและการจัดการการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ 0.90 - ใช้วิธีการจัดการทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินมากมาย 0.83 - ใช้วิธีการจัดการเพื่อควบคุมกิจกรรมขององค์กร 0.89 - ความพร้อมใช้งานของระบบการจัดการเพื่อปรับแผนปัจจุบัน 0.83

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้อะไร?

• การประเมินทิศทางการพัฒนาธุรกิจ - การเปลี่ยนแปลงหน้าที่การทำงานของธุรกิจ


• การประเมินทิศทางการพัฒนาองค์กรในฐานะบริษัท


• ประเมินทิศทางการพัฒนาเทคโนโลยี – เทคโนโลยีใดจะคุ้มทุนในอนาคต


• แผนยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับสาระสำคัญและวัตถุประสงค์ขององค์กร


• แผนกลยุทธ์ที่เปิดเผยพารามิเตอร์ที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กร

ประโยชน์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรคืออะไร?

• การจดจ่อกับพารามิเตอร์ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของเป้าหมายของกิจกรรม


• การลดความเสี่ยง;


• ปรับปรุงการใช้ทรัพยากร


• เพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กร


• การกำจัดพารามิเตอร์ที่ซ้ำซ้อนขององค์กร


• การจัดลำดับความสำคัญสำหรับองค์กร


• การกำหนดทิศทางทั่วไปของการพัฒนาองค์กร


• การลดปริมาณงานที่ไม่สำเร็จและเป้าหมายที่ไม่สำเร็จ

ราคาของความจริงที่ว่าองค์กรไม่มีแผนกลยุทธ์คืออะไร?

• สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน;


• วิกฤตการควบคุม - การดำเนินการควบคุมช่วยแก้ปัญหาที่สะสมไว้และอย่าคาดหวังถึงลักษณะที่ปรากฏ


• เคลื่อนที่ไปในทิศทางที่มากเกินไปและสะสมงานที่ยังไม่บรรลุผลและเป้าหมายที่ไม่บรรลุผล


• องค์กรได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสภาพแวดล้อมภายนอก

คำถามสำคัญใดบ้างที่ต้องตอบเพื่อกำหนดสาระสำคัญของการพัฒนาธุรกิจ

• เราอยากทำงานในธุรกิจอะไร?


• ความสามารถและความสามารถใดบ้างที่เราสามารถนำติดตัวไปกับเราเพื่อก้าวไปข้างหน้า?


• คู่แข่งของเราจะทำอย่างไร?


• จะทำอย่างไรเพื่อให้แข่งขันได้?

ความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน

โอกาสสำหรับธุรกิจนวัตกรรมกำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ องค์กรนวัตกรรมจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มต้นของการพัฒนา ถูกจำกัดอยู่เฉพาะตลาดท้องถิ่นเท่านั้น ปัจจุบันตลาดโลกยังเปิดอยู่แม้สำหรับผู้เริ่มต้นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน การแข่งขันระดับโลกก็ทวีความรุนแรงขึ้นเช่นกัน สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่างานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้อย่างต่อเนื่องมักจะเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์หลักสำหรับองค์กรจำนวนมากสำหรับการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ ยิ่งไปกว่านั้น ปัจจัยที่สำคัญยิ่งกว่าในการแข่งขันระหว่างองค์กรนวัตกรรมคือความเร็วของการพัฒนาใหม่ๆ เมื่อเวลาผ่านไป มีเงินลงทุนในระบบเศรษฐกิจมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ในขณะเดียวกัน นักลงทุนก็เริ่มมีการคัดเลือกมากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้นความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งจะกำหนดข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรจึงกลายเป็นประเด็นสำคัญและมีความเกี่ยวข้อง

การลงทุน

บ่อยครั้งที่ธุรกิจพัฒนาแผนธุรกิจเพื่อรับเงินทุน อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน นักลงทุนและผู้ให้กู้มีแนวโน้มที่จะต้องการวัตถุการลงทุนที่มีศักยภาพเพื่อพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มากกว่าการเขียนแผนธุรกิจการผลิต ดังนั้นแผนธุรกิจควรสะท้อนแนวทางการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีการดังกล่าวเป็นตัวบ่งชี้ว่าการจัดการขององค์กรสามารถจัดการกิจกรรมของตนได้สำเร็จเพียงใด แผนธุรกิจเป็นภาพสะท้อนของข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารเข้าใจสถานะของบริษัทและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน สมาชิกทุกคนในบริษัทเข้าใจเป้าหมายของบริษัทและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ผู้ให้กู้และนักลงทุนสนใจกลยุทธ์ของคุณมากกว่าการคาดการณ์ทางการเงิน เนื่องจากแนวทางการพัฒนาองค์กรของคุณแสดงให้เห็นว่าคุณมีโอกาสมากหรือน้อยที่จะบรรลุประมาณการทางการเงินที่แสดงไว้

ทำไมต้องมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์?

แผนกลยุทธ์ก็เหมือนแผนการเล่นของทีมกีฬาใดๆ หากไม่มีแผนการเฉพาะ โค้ชสามารถสั่งทีมด้วยคำว่า "ลงสนามแล้วเล่นได้เลย" แม้ว่าทีมดังกล่าวสามารถชนะได้เนื่องจากความสามารถทางกายภาพของผู้เล่น แต่ก็ไม่น่าเป็นไปได้ ในขณะเดียวกัน ผู้เล่นที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอต่อการชนะเกม ผู้ประกอบการจำนวนมากมีความคิดที่ดีแต่ล้มเหลวในการดำเนินการให้สำเร็จ คุณต้องมีทั้งกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมและการดำเนินการที่ยอดเยี่ยม ยังไงก็รับประกันความสำเร็จไม่ได้ อย่างไรก็ตาม การมีผู้ประกอบการทั้งสองอย่างจะเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จอย่างมาก หลักการนี้เป็นกุญแจสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์: รวมกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมเข้ากับการดำเนินการที่สมบูรณ์แบบ ในขณะเดียวกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดในท้ายที่สุดไม่ใช่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นการเสริมด้วยปัจจัยหลักสามประการ: การวางแผน การดำเนินการ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการที่ยอดเยี่ยมเป็นองค์ประกอบสำคัญในการประสบความสำเร็จในโลกการแข่งขันในปัจจุบัน องค์ประกอบสำคัญอีกประการหนึ่งคือการแลกเปลี่ยนข้อมูล ในกระบวนการดำเนินการตามแผน ควรมีข้อเสนอแนะและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการปรับแผน กระบวนการนี้เรียกว่าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การลงทุนในการพัฒนากลยุทธ์ช่วยเพิ่มโอกาสความสำเร็จของบริษัท รวมผู้บริหารและนักแสดงของบริษัทเพื่อแก้ปัญหาเดียวกัน ในเรื่องนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นงานระยะสั้นหรือระยะยาวหรือไม่?

หลายคนคิดว่ากลยุทธ์นั้นเป็นเป้าหมายระยะยาว ความจริงที่ว่ากลยุทธ์นี้สามารถเป็นระยะสั้นได้ ในความเป็นจริง กลยุทธ์ไม่เกี่ยวข้องกับเวลา กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถใช้เป็นการสาธิตคำสั่งสุดท้าย ลองนึกภาพว่าคุณเป็นแม่ทัพแห่งกองทัพเดียวในโลก ไม่มีคู่แข่งเหมือนกองทัพอื่นๆ ด้วยเหตุนี้ คุณไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ใดๆ คุณต้องมีแผนการผลิตที่ดีที่จะตัดสินว่าทหารใส่ชุดสีอะไรและจะเลือกนักดนตรีสำหรับวงดนตรีกองร้อยได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม ควรแนะนำคู่แข่งรายอื่นเข้าสู่ "การต่อสู้" เนื่องจากกลยุทธ์จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญในทันที ดังนั้นกลยุทธ์จึงไม่เกี่ยวข้องกับเวลา การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นอภิสิทธิ์ขององค์กรขนาดใหญ่หรือไม่? กลยุทธ์ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับขนาดขององค์กร ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันใด ๆ องค์กรที่สามารถคิดผ่านการกระทำของตนได้ดีกว่าคู่แข่ง วางแผนกิจกรรมได้ดีกว่าคู่แข่ง และควบคุมได้ดีกว่าคู่แข่งในตลาด จะได้รับความได้เปรียบในการแข่งขัน

วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมควรพัฒนากลยุทธ์ที่ครอบคลุมการแข่งขันภายในสามปีข้างหน้า เนื่องจากจะมีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและการตลาดอย่างรวดเร็ว ธุรกิจเหล่านี้จะต้องปรับแผนของพวกเขาให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก เช่นเดียวกับเรื่องทั่วไปข้างต้น คุณจะต้องคิดใหม่เกี่ยวกับกลยุทธ์และฝึกฝนเทคนิคการหลบหลีกของคุณ ความยืดหยุ่นนี้เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่มีพลวัต ในขณะที่องค์กรใช้กระบวนการพัฒนา พฤติกรรมขององค์กรในตลาดก็เปลี่ยนไปเช่นกัน จะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วพอสมควร การดำเนินการอย่างรวดเร็วตามแนวทางเชิงกลยุทธ์และความสำเร็จอย่างรวดเร็วสร้างแรงผลักดันให้ก้าวไปข้างหน้า

ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ โดยเฉพาะในธุรกิจนวัตกรรม ตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาได้อย่างยอดเยี่ยม เพราะ พวกเขากำลังคิดถึงวิธีปรับปรุงธุรกิจอยู่เสมอ ในเรื่องนี้ไม่มีความคิดเชิงกลยุทธ์ขาดแคลน ดังนั้น เมื่อธุรกิจนวัตกรรมล้มเหลว มักจะเป็นผลมาจากการวางแผนที่อ่อนแอ การดำเนินการ และกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผู้ประกอบการหลายคนคิดว่าทุกคนในทีมเข้าใจเป้าหมายของธุรกิจ ดังนั้นจึงไม่ใช้เวลาในการสื่อสารเป้าหมายของธุรกิจให้ทุกคนทราบ ผู้ประกอบการจำนวนมากมีความคิดที่ดีแต่ล้มเหลวในการดำเนินการให้สำเร็จ บ่อยครั้งที่ธุรกิจไม่สามารถมุ่งเน้นไปที่พารามิเตอร์ที่สำคัญที่จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จได้

กลยุทธ์

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ควรเป็นเรื่องสนุก โดยอิงจากแรงจูงใจที่ชัดเจนและการยกระดับจิตวิญญาณขององค์กร กระบวนการพัฒนากลยุทธ์เป็นช่วงเวลาแห่งการไตร่ตรองเกี่ยวกับธุรกิจ เป็นกระบวนการในการขจัดความกังวลในชีวิตประจำวันและคิดถึงอนาคตขององค์กร เพื่อเสริมสร้างการคิดเชิงกลยุทธ์ ขอแนะนำให้เลิกกังวลกับทีมผู้บริหารทั้งหมดเป็นเวลาอย่างน้อยสองวันและเชิญผู้เชี่ยวชาญอิสระ - ที่ปรึกษาเพื่อช่วยกำหนดกลยุทธ์ ที่ปรึกษาจะต้องคุ้นเคยกับกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีประสบการณ์ทางธุรกิจเพื่อสร้างคำแนะนำที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ และสามารถสรุปผลการอภิปรายกลุ่มได้อย่างเป็นระบบ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการประเมินสถานการณ์ทางธุรกิจในปัจจุบันอย่างตรงไปตรงมา อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์ ได้รับการยกย่องว่าหากเขามีเวลาเพียง 1 ชั่วโมงในการแก้ปัญหาเกี่ยวกับวิธีการกอบกู้โลก เขาจะใช้เวลา 50 นาทีแรกในการวิเคราะห์ปัญหาด้วยตัวมันเอง แนวคิดนี้เป็นจริงสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วย อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการจำนวนมากหลงระเริงกับฝันกลางวันและไม่เคยพัฒนาแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ตอบคำถาม 4 ข้อต่อไปนี้

• ตอนนี้พวกเราอยู่ที่ไหน?


• เราจะไปที่ไหน?


• เราจะไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร?

แม้ว่าสิ่งนี้อาจดูเหมือนเป็นงานที่ง่ายมาก แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น อย่างไรก็ตาม กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วย 4 องค์ประกอบข้างต้น ได้จัดโครงสร้างให้ผู้ประกอบการได้ใช้ความพยายามและช่วยให้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการ

เราอยู่ที่ไหน

คำตอบสำหรับคำถามนี้คือความเข้าใจว่าองค์กรและกิจกรรมขององค์กรคืออะไรในปัจจุบัน นี่คือการประเมินตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมการผลิตในความหมายที่กว้างที่สุดของคำ การวิเคราะห์ธุรกิจนี้มักเรียกกันว่า "การมองธุรกิจของคุณจากฝั่งตรงข้ามของถนน" คุณต้องมองธุรกิจของคุณผ่านสายตาของผู้อื่น ในการทำเช่นนี้ คุณต้องดูองค์กรของคุณจากมุมมองของผู้ถือหุ้นขององค์กร ลูกค้าขององค์กร บุคลากร ซัพพลายเออร์ ตลอดจนจากมุมมองของผู้บริหารเอง ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร อธิบายความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้นกับองค์กร ประเมินความสำเร็จและปัญหา โอกาส และภัยคุกคามต่อกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ นักยุทธศาสตร์ใช้นิพจน์อื่นเพื่ออธิบายกระบวนการนี้: "ดูจากบอลลูน" หรือ "ดูจากความสูง 10,000 เมตร" กระบวนการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรนี้ไม่ จำกัด เฉพาะการตรวจสอบพารามิเตอร์ทางการเงินขององค์กรอย่างง่าย กระบวนการนี้ยังรวมถึงการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้ถือหุ้นขององค์กร สุดท้าย บางครั้งขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหาคือการยอมรับว่ามีปัญหา

กระบวนการรวบรวมข้อมูลสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรรวมถึงการสร้างภาพรวมของกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร รวมถึงการรวบรวมข้อมูลภายนอกเกี่ยวกับตลาดและเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินการอยู่ ข้อมูลที่รวบรวมทั้งหมดจะถูกนำเสนอต่อกลุ่มที่จะพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับการประเมินวัตถุประสงค์ของธุรกิจ

เพื่ออำนวยความสะดวกในการรวบรวมข้อมูลวัตถุประสงค์ ขอแนะนำให้ทำการสำรวจผู้ที่เป็นตัวแทนของแต่ละองค์ประกอบขององค์กร ตลอดจนผู้ถือหุ้นทั้งหมด การสำรวจเหล่านี้ควรครอบคลุมถึงบุคลากรขององค์กร รวมถึงระดับผู้จัดการ ลูกค้า และซัพพลายเออร์ในระดับต่างๆ การสำรวจเหล่านี้ควรดำเนินการโดยบุคคลที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการจัดการขององค์กร เนื่องจากหากการสำรวจเหล่านี้ดำเนินการโดยผู้บริหารเอง ก็จะไม่ได้รับผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ เนื่องจากไม่สามารถสัมภาษณ์ทุกคนได้ จึงจำเป็นต้องเลือกตัวแทนจากกลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจต่างๆ การสำรวจควรดำเนินการโดยใช้แบบสอบถามชุดเดียวและมีพื้นที่เพียงพอสำหรับอภิปรายประเด็นที่ผู้ตอบแบบสอบถามเห็นว่ามีความสำคัญต่อการพัฒนาธุรกิจขององค์กร

ในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ วันแรกจะทุ่มเทให้กับการประมวลผลและการอภิปรายเกี่ยวกับการประเมินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ยิ่งการประเมินมีความแม่นยำมากเท่าใด ก็ยิ่งง่ายต่อการกำหนดสิ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

หลังจากที่ได้นำเสนอการประเมินสถานะปัจจุบันขององค์กรต่อนักยุทธศาสตร์แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการวิเคราะห์สถานะนี้ วิธีที่ง่ายและมีประสิทธิภาพในการวิเคราะห์นี้คือ SWOT - การวิเคราะห์หรือการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสขององค์กรและภัยคุกคามต่อกิจกรรม การวิเคราะห์ SWOT ช่วยให้คุณจัดโครงสร้างข้อมูลและกำหนดวิธีใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง วิธีจัดการกับจุดอ่อน วิธีพิจารณาโอกาสและวิธีป้องกันภัยคุกคาม เมื่อคุณทำการวิเคราะห์นี้ คุณจะตอบสนองต่อข้อมูลอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้โดยการพัฒนาวิธีแก้ไขปัญหาที่ระบุ

อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรตกหลุมพรางนี้ คุณต้องฟัง ศึกษา และวิเคราะห์ข้อเท็จจริงทั้งหมดก่อนตัดสินใจ ที่ปรึกษาของคุณควรจดความคิดทั้งหมดและการดำเนินการที่แนะนำเพื่อให้คุณสามารถทบทวนได้ในภายหลัง ในขั้นตอนนี้ งานหลักไม่ได้มุ่งเน้นที่ปัญหาและจุดอ่อน แต่เป็นการประเมินสถานการณ์ที่องค์กรเป็นอยู่ในปัจจุบันอย่างเป็นกลาง

ในขั้นตอนนี้ คุณสามารถกำหนดลักษณะเฉพาะขององค์กรที่คุณต้องมีสมาธิเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณเท่านั้น เฉพาะเมื่อคุณได้เห็นแล้วว่าธุรกิจของคุณอยู่ที่ไหนในวันนี้ คุณจะสามารถมองไปในอนาคตผ่านเลนส์ของสิ่งที่คุณต้องการบรรลุ ตำแหน่งที่คุณต้องการอยู่กับธุรกิจของคุณ และวิธีที่คุณจะไปถึงที่นั่น

เราจะไปที่ไหน?

เมื่อคุณทำการประเมินเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจของคุณแล้ว คุณต้องเข้าใจว่าธุรกิจควรไปที่ใด คุณต้องส่งธุรกิจของคุณหลังจาก 3 ปี สิ่งที่คุณจะบรรลุในสามปี? คุณได้พัฒนาโอกาสอะไรบ้าง? ลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน และผู้ถือหุ้นของคุณพูดถึงธุรกิจของคุณอย่างไร? คุณบรรลุผลทางการเงินอะไรบ้าง? อะไรคือความสำเร็จที่สำคัญที่คุณสามารถทำได้? แม้ว่ากระบวนการนี้จะเกี่ยวข้องกับการฝันกลางวันจำนวนหนึ่ง คุณต้องรักษาความเป็นจริงและอนาคตของคุณต้องทำให้สำเร็จ คุณต้องสร้างสมดุลของเป้าหมายที่กว้างไกลด้วยความเข้าใจว่าอนาคตที่คุณจินตนาการนั้นทำได้ สมาชิกในทีมทุกคนต้องเข้าใจอนาคตที่ทำได้ แล้วอนาคตจะกลายเป็น "ที่ต้องการ" ของทุกคน

ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สมาชิกในทีมต้องอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสถานะในอนาคตขององค์กรพร้อมองค์ประกอบหลักทั้งหมด ยิ่งมีการอธิบายวิสัยทัศน์นี้อย่างชัดเจนมากเท่าไร ก็ยิ่งทำให้เข้าใจอนาคตนี้ได้ง่ายขึ้นและถ่ายทอดไปยังทั้งทีม วิสัยทัศน์เป็นคำที่เหมาะสมเพราะ คำนี้บ่งบอกว่าคุณต้องดูว่าอนาคตควรเป็นอย่างไร ในการพัฒนาวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตขององค์กร คุณต้องพิจารณาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาธุรกิจของคุณ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องตัดสินใจว่าคุณจะมุ่งเน้นไปที่ความเป็นเลิศด้านการผลิต ความสัมพันธ์กับลูกค้า ผลิตภัณฑ์และบริการ นวัตกรรม การขายและการตลาด หรือการพัฒนาช่องทาง การกำหนดจุดความเข้มข้นจะสร้างวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตและช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่เน้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่คุณเลือก การเลือกเป้าหมายหลักของธุรกิจหรือแรงผลักดันของธุรกิจช่วยในการกำหนดความรู้ที่ทีมจำเป็นต้องมีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ใช้เวลาอย่างน้อยครึ่งวันในการพัฒนาวิสัยทัศน์ดังกล่าวสำหรับอนาคตของธุรกิจที่ทุกคนต้องการ

เราจะไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร?

เมื่อคุณได้ประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจและพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคตของธุรกิจแล้ว กระบวนการกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายของคุณจะง่ายขึ้นมาก กระบวนการนี้มักเรียกว่า "การวิเคราะห์ความคลาดเคลื่อน" การวิเคราะห์นี้ระบุความแตกต่างระหว่างตำแหน่งที่คุณอยู่ตอนนี้กับที่ที่คุณต้องการ

ในขั้นตอนนี้ คุณจะระบุแง่มุมของธุรกิจของคุณที่คุณต้องเปลี่ยนแปลงและมุ่งเน้นเพื่อย้ายจากตำแหน่งที่ธุรกิจอยู่ในขณะนี้ไปยังตำแหน่งที่คุณกำหนดอนาคตไว้ แม้ว่าคุณจะไม่สามารถคาดการณ์ถึงอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นได้ทั้งหมด แต่เป้าหมายของคุณคือการมุ่งเน้นการดำเนินการควบคุมเพื่อระบุพารามิเตอร์ที่สำคัญที่กำหนดความสำเร็จของธุรกิจของคุณ วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่คุณพัฒนาขึ้นในขั้นตอนก่อนหน้านี้ช่วยกำหนดพารามิเตอร์ที่สำคัญเหล่านี้ คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้: คุณต้องพัฒนาพารามิเตอร์ใดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โครงสร้างพื้นฐานใดที่ควรดึงดูดความสนใจของคุณตั้งแต่แรก? ต้องเจออุปสรรคอะไรบ้าง? คุณต้องการทรัพยากรอะไร

คำตอบของคำถาม "เราจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร" ยังรวมถึงการระบุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ พารามิเตอร์หลักเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร และพารามิเตอร์เหล่านี้อาจแตกต่างจากวิธีการจัดการที่คุณใช้ในธุรกิจของคุณมาก่อน กุญแจสำคัญประการหนึ่งในการดำเนินกลยุทธ์ให้สำเร็จคือการจัดการสิ่งที่วัดได้ของธุรกิจของคุณ สุภาษิตโบราณ "คุณคือสิ่งที่คุณวัด" ในกรณีนี้เป็นจริง การระบุและวัดค่าพารามิเตอร์หลักที่อธิบายธุรกิจของคุณจะช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ เพื่อทำให้อนาคตที่คุณมองเห็นเป็นจริง ซึ่งจะช่วยให้คุณดำเนินการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจของคุณซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย

สุดท้าย คุณต้องตัดสินใจว่าองค์กรธุรกิจของคุณสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่คุณเลือกอย่างไร ตัวอย่างเช่น โปรแกรมค่าตอบแทนที่คุณใช้ปรับปรุงความสำเร็จของเป้าหมายของคุณหรือไม่? บ่อยครั้งที่แผนธุรกิจระบุเป้าหมายเดียว และฝ่ายบริหารของบริษัทกระตุ้นเป้าหมายที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงด้วยโปรแกรมค่าตอบแทน เป็นสิ่งสำคัญที่โครงสร้างทั้งหมดขององค์กรเข้าใจถึงประโยชน์ที่ได้รับจากการที่องค์กรจะบรรลุเป้าหมาย

เราจะสนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร?

กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อสะท้อนสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ธุรกิจจำนวนมากมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ขาดความตั้งใจที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้จริงและทำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในองค์กร ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณกลับมาหลังจากพัฒนาแผนกลยุทธ์ตามข้อกังวลประจำวันขององค์กร คุณอาจประสบปัญหาในชีวิตประจำวันและปัญหาชั่วคราวอีกครั้ง เรื่องนี้ไม่อนุญาตให้เกิดขึ้น ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องพัฒนากิจกรรมที่จะจัดให้มีสภาพแวดล้อมสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ต้องใช้โครงสร้างและระเบียบวินัยจำนวนหนึ่ง และมักจะเกี่ยวข้องกับการอภิปรายอย่างต่อเนื่องถึงสิ่งที่ได้รับ

เมื่อเสร็จสิ้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว คุณจำเป็นต้องจัดการกับปัญหาและคำถามที่สะสมในระหว่างที่คุณไม่อยู่ หลังจากที่คุณจัดการกับวิกฤตอุตสาหกรรมแล้วเท่านั้น คุณจะสามารถมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่ระบุในเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีความสำคัญต่อความสำเร็จของคุณ จำเป็นต้องพัฒนากระบวนการสำหรับการดำเนินการตามองค์ประกอบของแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้ "แผนดำเนินไป" มิฉะนั้นจะไม่สามารถบรรลุความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ได้ เพื่อให้แผนกลยุทธ์ "อยู่ได้" จำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ แผนในการบรรลุเป้าหมาย และสถานะที่บริษัทอยู่บนเส้นทางสู่ความสำเร็จตามแผนเหล่านี้ เพื่อให้เป็นทางการและจัดโครงสร้างกระบวนการทำงานตามแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องดำเนินการชุดงานต่อไปนี้:

• สื่อสารกับพนักงานทุกคนของบริษัทถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร


• กำหนดความรับผิดชอบสำหรับองค์ประกอบสำคัญบางอย่างของแผนกลยุทธ์


• กำหนดเป้าหมายกลุ่มและรายบุคคล


• ระบุกิจกรรมหลักเพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์


• มีการอภิปรายอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความคืบหน้าของแผนยุทธศาสตร์

ขอแนะนำว่าควรมีการอภิปรายเกี่ยวกับความคืบหน้าของแผนกลยุทธ์อย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกสองสัปดาห์ นี่เป็นวิธีที่ดีในการรีเฟรชความกระตือรือร้นที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาแผนกลยุทธ์ การอภิปรายเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ช่วยให้เข้าใจถึงความท้าทายในการดำเนินการตามแผนได้ชัดเจนขึ้น และช่วยให้มั่นใจถึงความมุ่งมั่นของสมาชิกในทีมต่อแผนกลยุทธ์ การสร้างแรงผลักดันอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องมีวินัยอย่างมาก ส่วนหนึ่งของกิจกรรมทางธุรกิจควรเป็นการแนะนำการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การแนะนำวิธีการใหม่ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร รูปแบบใหม่ของการรายงานความคืบหน้าของงาน แผนค่าตอบแทนใหม่ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญของการลงทุนใหม่ - ทั้งหมดนี้สามารถช่วยในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

การวางแผน

หลังจากที่คุณได้พัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัทแล้ว คุณจะรู้ว่าคุณกำลังก้าวไปในทิศทางใดและคุณควรบรรลุเป้าหมายอย่างไร หลังจากนั้นคุณต้องถ่ายทอดเนื้อหาของแผนกลยุทธ์ให้กับโครงสร้างและพนักงานทุกคนในบริษัท หลายบริษัทไม่ได้อุทิศเวลาเพียงพอให้กับกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลนี้ อย่างไรก็ตาม หากไม่ได้กำหนดกระบวนการสื่อสารและพนักงานและผู้ถือหุ้นของบริษัทไม่ทราบถึงแผนกลยุทธ์ การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์จะเป็นเรื่องยากมาก จำเป็นต้องอธิบายเนื้อหาของแผนกลยุทธ์ให้เจ้าของ ผู้ถือหุ้น และพนักงานทุกคนขององค์กรทราบ รวมทั้งลูกค้าและนักลงทุน โดยเน้นว่าสามารถช่วยในการดำเนินการตามแผนนี้ได้อย่างไร และสิ่งที่พวกเขาจะได้รับจากการดำเนินการตามแผนนี้ . ทำซ้ำข้อมูลเกี่ยวกับแผนของคุณและรายงานความคืบหน้าของการดำเนินการในทุกโอกาส

การสื่อสารควรเริ่มต้นทันทีที่มีการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ในขณะที่แนวคิดทั้งหมดยังคงสดใหม่อยู่ในใจของทุกคนที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ยังช่วยให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการเข้าใจข้อตกลงที่ได้รับ ทำความเข้าใจว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมสามารถทำอะไรได้บ้าง โอกาสที่องค์กรคาดหวัง กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลอาจรวมถึงการประชุมเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ พัฒนาการดำเนินการควบคุมการแก้ไข แจกจ่ายความรับผิดชอบและทรัพยากรวัสดุและทางเทคนิค

หนึ่งเดือนหลังจากการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ควรมีการประชุมกับเจ้าหน้าที่เพื่อหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้ ผู้จัดการขององค์กรควรอธิบายสิ่งที่ได้ทำไปแล้วในอดีตและอธิบายเป้าหมายที่พัฒนาขึ้น การประชุมดังกล่าวควรสร้างแรงบันดาลใจ หากมีการจัดประชุมเพิ่มขึ้น ทีมงานควรมีสำนึกถึงความสำเร็จขององค์กรในอนาคต จำเป็นต้องอธิบายสาระสำคัญของปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ และพารามิเตอร์ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของบริษัท แจกจ่ายสรุปรายงานให้ทุกคนในปัจจุบัน งานหลักของการประชุมดังกล่าวคือการนำเสนอกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น สร้างแรงจูงใจให้กับทีม และทำให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จโดยรวมขององค์กร โดยการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมทั้งหมดเท่านั้นที่คุณสามารถบรรลุความมุ่งมั่นในความคิดของคุณ พนักงานของคุณต้องเข้าใจบทบาทของตนและเข้าใจสิ่งที่คาดหวังให้พวกเขาประสบความสำเร็จทั่วทั้งองค์กร

การเขียนแผนธุรกิจ

บางครั้งการจดบันทึกในการประชุมแผนกลยุทธ์โดยทีมผู้บริหารอาจเพียงพอที่จะแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม อาจมีการนำเสนอรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรทุกด้านในบริบทของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ดังนั้นอีกวิธีหนึ่งในการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพคือแผนธุรกิจ ธุรกิจที่กำลังเติบโตมักขาดกระแสเงินสด ดังนั้น การพัฒนาแผนธุรกิจช่วยให้องค์กรระบุความต้องการเงินทุนและวิธีการดึงดูดเงินทุนนี้ หากจำเป็นต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมเพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ผู้ให้กู้และนักลงทุนส่วนใหญ่จะขอแผนธุรกิจเป็นลายลักษณ์อักษร แผนดังกล่าวเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการได้รับเงินทุนและเป็นเอกสารที่เป็นประโยชน์ทั้งสำหรับนักลงทุนและสำหรับผู้ก่อตั้งองค์กรและพนักงาน แม้ว่าแผนธุรกิจที่ดีจะไม่รับประกันเงินทุน แต่แผนธุรกิจที่เขียนไม่ดีจะส่งผลให้ข้อเสนอของคุณถูกปฏิเสธ

ก่อนที่คุณจะพัฒนาแผนธุรกิจ คุณต้องพัฒนากลยุทธ์ แม้ว่าสัจพจน์นี้จะดูชัดเจน แต่ผู้ประกอบการจำนวนมากเริ่มต้นด้วยการเขียนแผนธุรกิจ หากคุณไม่มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน คุณจะไม่สามารถดำเนินการตามแผนหรือรับเงินทุนได้ นักลงทุนและผู้ให้กู้มีสายตาที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีในการรับรู้ว่าผู้จัดการโครงการไม่ได้คิดถึงรายละเอียดของโครงการและ/หรือยังไม่ได้พัฒนากลยุทธ์โครงการ ในขณะที่ผู้ให้กู้และนักลงทุนจะพิจารณาประสิทธิภาพทางการเงินของแผนของคุณ พวกเขาสนใจกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังแผนมากที่สุด พวกเขาต้องการให้แน่ใจว่ามีโอกาสเป็นไปได้ แผนการที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นดี และฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถเปลี่ยนแผนให้เป็นจริงได้

แผนงานที่ดีควรถ่ายทอดข้อมูลนี้ให้ผู้อ่านทราบ ในขณะที่ที่ปรึกษาภายนอกสามารถช่วยพัฒนาแผนธุรกิจและกลยุทธ์ได้ แผนต้องเติบโตจากแกนหลักขององค์กร แผนธุรกิจที่มีประสิทธิภาพควรเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการดำเนินธุรกิจ หากแผนธุรกิจดึงดูดผู้อ่าน เขา/เธอจะต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโอกาสที่นำเสนอในแผน

องค์ประกอบที่สำคัญของแผนธุรกิจคือประมาณการทางการเงิน ข้อมูลนี้เป็นการแสดงออกเชิงปริมาณของแผนการพัฒนาธุรกิจของคุณ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ทางการเงินที่คาดหวังจากการดำเนินการตามแผนของคุณ ผู้ประกอบการจำนวนมากทำผิดพลาดบ่อยครั้งเมื่อพัฒนาแผนธุรกิจด้วยการคำนวณเฉพาะ การคำนวณประมาณการทางการเงินที่สะท้อนถึงสิ่งที่ผู้อ่านต้องการเห็นในแผนธุรกิจ แทนที่จะแสดงกลยุทธ์ เป็นสูตรที่ดีสำหรับความล้มเหลว แนวทางนี้มักเรียกกันว่า "การวางแผนกลับหัว" กำไรไม่ได้เกิดจากการเน้นที่ประสิทธิภาพเชิงปริมาณของธุรกิจของคุณ กำไรเป็นผลมาจากการพัฒนาธุรกิจของคุณอย่างถูกต้อง การทำกำไรไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นผล การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณกำหนดปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสำเร็จของเป้าหมายได้ การสาธิตตัวบ่งชี้เชิงปริมาณควรเป็นจุดสิ้นสุดของกระบวนการวางแผนธุรกิจ ซึ่งจะแสดงว่าคุณกำลังจะไปที่ใดและคุณจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ตัวเลขกลายเป็นนิพจน์ทางการเงินที่เรียบง่ายของแผน

เนื้อหาของแผนพัฒนา

เมื่อคุณได้พัฒนาแผนกลยุทธ์และรวบรวมข้อมูลพื้นฐานแล้ว คุณสามารถเริ่มพัฒนาแผนธุรกิจได้ แม้ว่าคุณจำเป็นต้องรวมข้อมูลมาตรฐานบางอย่างไว้ในแผนธุรกิจของคุณ แต่คุณต้องสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทและสถานการณ์ของคุณ โปรดทราบว่าสำหรับผู้อ่านบางคน ข้อมูลในแผนธุรกิจของคุณอาจเป็นข้อมูลเดียวเกี่ยวกับบริษัทของคุณ ดังนั้น คุณต้องสร้างความประทับใจที่ดีให้กับบริษัทของคุณ คิดได้ว่าจะเขียนแผนธุรกิจเหมือนกับการเขียนบันทึกช่วยจำในหัวข้อต่างๆ แนวทางนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการพัฒนาแผนธุรกิจ และช่วยให้คุณสามารถมอบหมายหน้าที่ในการพัฒนาส่วนต่างๆ ของแผนธุรกิจให้กับสมาชิกในทีมที่แตกต่างกัน แผนธุรกิจที่ออกแบบมาอย่างดีจะแสดงให้เห็นว่างบประมาณขององค์กรหรือการวัดงบดุลแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างไร ให้เกณฑ์ที่ฝ่ายบริหารใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการ และเชิญชวนให้ผู้อ่านภายนอกทำความคุ้นเคยกับทิศทางขององค์กร แผนธุรกิจควรสะท้อนถึงวัฒนธรรมขององค์กร ค่านิยม และการกระจายบทบาทผู้นำในบริษัท แผนควรมีความชัดเจน รัดกุม และปราศจากข้อผิดพลาด เนื้อหาของแผนธุรกิจควรมีเหตุผล ตัวอย่างเช่น ประมาณการทางการเงินควรสอดคล้องกับปริมาณการขายและแผนการตลาด นี้อาจดูเหมือนชัดเจน อย่างไรก็ตาม มีหลายสถานการณ์ที่แผนธุรกิจไม่สมเหตุสมผล ลองนึกภาพปฏิกิริยาของผู้มีโอกาสเป็นนักลงทุน หากในขณะที่อ่านแผนธุรกิจ เขาพบข้อความที่ขัดแย้งกันและการสะกดผิด คุณคิดอย่างไรกับคนที่นำเสนอแผนดังกล่าวแก่คุณ

การดำเนินการ

การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์คือสิ่งที่แตกต่างบริษัทหนึ่งจากอีกบริษัทหนึ่ง กลยุทธ์ควรเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมธุรกิจของคุณและเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของคุณ วิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดวิธีหนึ่งในการใช้แนวทางนี้คือเปลี่ยนวิธีวัดความสำเร็จของธุรกิจของคุณ สำหรับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ 5-6 ประการที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ คุณต้องระบุพารามิเตอร์ที่สำคัญขององค์กรที่คุณต้องบันทึกอย่างต่อเนื่อง ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะสานต่อกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรของคุณอย่างแน่นหนา ซึ่งอาจทำให้คุณลงทะเบียนพารามิเตอร์ที่คุณไม่ได้สังเกตเลยก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น คุณอาจกำหนดว่าความสัมพันธ์กับลูกค้ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจของคุณ จากนั้น คุณสามารถประเมินคุณภาพของความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นระยะโดยสื่อสารกับลูกค้า เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการดังกล่าว คุณต้องแบ่งปันผลลัพธ์ของกิจกรรมเหล่านี้กับทีมของคุณ ไม่ว่าจะเป็นเชิงบวกหรือเชิงลบ และมุ่งเน้นความพยายามของทีมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุผลสำเร็จตามที่ต้องการ

ปัจจัยอีกประการหนึ่งในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคือการจัดสรร "ตำแหน่งช็อต" นี่เป็นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่สามารถนำไปใช้ได้อย่างรวดเร็วเพื่อสร้างกุญแจสู่ความสำเร็จและเป็นแรงผลักดันให้ก้าวไปข้างหน้า จำเป็นต้องแยกแยะ "ตำแหน่งช็อต" ดังกล่าวและกระจายลำดับความสำคัญระหว่างกัน ควรมีการเฉลิมฉลองความสำเร็จระดับกลางเพื่อเร่งดำเนินการเปลี่ยนแปลง เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอีกประการหนึ่งสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์คือการเปลี่ยนกลยุทธ์การจ่ายผลตอบแทน จำเป็นต้องเชื่อมโยงมาตรการชดเชยกับผลลัพธ์ของกิจกรรม โดยประเมินในแง่ของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถบังคับสมาชิกในทีมให้จดจ่อกับบางแง่มุมขององค์กรได้ ปัจจัยและกิจกรรมเหล่านี้ควรสะท้อนถึงเนื้อหาของแผนของคุณและสอดคล้องกับโครงสร้างค่าตอบแทนและผลตอบแทน กระบวนการนี้เรียกอีกอย่างว่า "การปรับระดับ"

อีกองค์ประกอบหนึ่งของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จคือระดับที่คุณยึดติดกับแผนที่คุณพัฒนาขึ้น แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในแผนจะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ของการจัดกิจกรรมบ่อยครั้งอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานขององค์กรจะไม่ดำเนินกิจกรรมที่คุณดำเนินการอย่างจริงจังอีกต่อไป ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไม่เพียงแต่ต้องสนับสนุนความคิดริเริ่มและปูทางสำหรับพวกเขาเท่านั้น แต่ยังต้องเตือนพนักงานอย่างต่อเนื่องถึงสิ่งที่ต้องมุ่งเน้นในระหว่างการดำเนินการตามแผน จำเป็นต้องเฉลิมฉลองพนักงานที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องเพราะ การรับรู้ถึงการมีส่วนร่วมในสาเหตุส่วนรวมและการส่งเสริมคุณธรรมเป็นองค์ประกอบที่สำคัญควบคู่ไปกับค่าตอบแทนทางการเงิน

พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

แม้หลังจากเริ่มดำเนินการตามแผนกลยุทธ์แล้ว ก็ยังมีช่องทางให้ปรับปรุงอยู่เสมอ กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้รวมถึงการวิเคราะห์ว่าอะไรสามารถทำได้ดีกว่า อะไรทำงานได้ดีกว่า และอะไรไม่ได้ผล เราจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมไม่ยึดติดกับแผนกลยุทธ์จนไม่มีที่ว่างสำหรับการซ้อมรบและการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์อาจเปลี่ยนไปหากสภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบของการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้โดยใช้กลไกการประเมินองค์กรอย่างต่อเนื่อง ขอแนะนำให้จัดประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์อย่างน้อยเดือนละครั้ง และพัฒนามาตรการแก้ไขหลักสูตร กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จประกอบด้วยสมาธิ การจัดโครงสร้าง ระเบียบวินัย ความสมบูรณ์ แรงผลักดัน ความมุ่งมั่น การวัดผล ค่าตอบแทน การสื่อสาร เงินทุน เป้าหมาย และสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ แต่ถ้ากระบวนการนี้ง่ายและสะดวก ทุกคนก็จะตระหนักถึงแผนการของพวกเขา ร่ำรวยและมีความสุข

หัวข้อการจัดการองค์กร: « การวางแผน นวัตกรรม กระบวนการ» นักเรียน Grechmn V.S. กลุ่ม EUP D-5-1 มอสโก 2011 สารบัญ 1. Essence การวางแผน นวัตกรรม 3 1.1. งาน การวางแผน นวัตกรรม 3 1.2. หลักการ การวางแผน นวัตกรรม...

3670 คำ | 15 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

สถาบันอุดมศึกษา "มหาวิทยาลัยมอสโกตั้งชื่อตาม S.Yu. Witte "เรียงความในวินัย" นวัตกรรม การจัดการ" ยุทธศาสตร์ การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม . เสร็จสมบูรณ์โดย: Manakova Alexandra Igorevna พิเศษ 03/43/02 ตรวจสอบการท่องเที่ยวโดย: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 บทนำสารบัญ…………………………………………………………………………………3 ยุทธศาสตร์ การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม ................................................................................. ...................5. สรุป…………………………………………………………………………… …………18...

2743 คำ | 11 หน้า

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

บทนำ 3 1 ระเบียบแผนเศรษฐกิจในสภาวะตลาด 4 1.1 วัตถุประสงค์ความจำเป็นในการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ 4 1.2 หลักการและวิธีการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ 6 1.3 เนื้อหา ยุทธศาสตร์ การวางแผน การพัฒนาเศรษฐกิจ 9 2 งาน 13 รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้ 14 บทนำ แนวคิดของ "แผน" และ "ตลาด" มักจะตรงกันข้ามกันเป็นหมวดหมู่ที่ตรงกันข้าม ...

2234 คำ | 9 หน้า

นวัตกรรม

นวัตกรรม การจัดการ 1. เนื้อหาหลักสูตร หัวข้อ 1. เป้าหมายและทิศทางหลัก นวัตกรรม การจัดการ. พื้นที่ นวัตกรรม การจัดการ. องค์ประกอบ นวัตกรรม กระบวนการ. แนวโน้มใน นวัตกรรม การเมือง. ผู้จัดการใน นวัตกรรม ทรงกลม ระเบียบของรัฐ นวัตกรรม กระบวนการ หัวข้อที่ 2 การพัฒนาทฤษฎีนวัตกรรมและแนวคิดสมัยใหม่ วัฏจักรการประสานกันขนาดใหญ่ รูปแบบทางเทคโนโลยี สำคัญยิ่ง...

2044 คำ | 9 หน้า

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ยุทธศาสตร์ การจัดการ (หลักสูตรการบรรยาย) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. ยุทธศาสตร์ การจัดการ - บันทึกการบรรยาย, SSGA, Novosibirsk, 2006 บันทึกการบรรยายได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของตำราเรียน " ยุทธศาสตร์ การจัดการ” ภายใต้. เอ็ด Petrova A.N. แนะนำโดยสมาคมการศึกษาและระเบียบวิธีของมหาวิทยาลัยรัสเซียเพื่อการศึกษาในสาขาการจัดการ 2 หัวข้อเนื้อหา 1 ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการ: แนวคิดทั่วไป................................................. ....3 1.1. ประวัติการสร้าง...

53856 คำ | 216 หน้า

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมธุรกิจขนาดเล็ก

การปรับปรุง ยุทธศาสตร์ การวางแผน ที่ กิจกรรม ธุรกิจขนาดเล็ก 08.00.05 – เศรษฐศาสตร์และการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ (ผู้ประกอบการ) บทคัดย่อของวิทยานิพนธ์ระดับผู้สมัครของวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ KALININGRAD - 2007 งานนี้ทำที่ Russian State University ได้รับการตั้งชื่อตาม Immanuel Kant Supervisor: ...

5179 คำ | 21 หน้า

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และเนื้อหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรม

รายงานโดย นวัตกรรม หัวข้อการจัดการ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และเนื้อหา ยุทธศาสตร์ เป้าหมายนวัตกรรมการจัดการและ งาน ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรมเป็นส่วนสำคัญ นวัตกรรม การจัดการและแก้ไขปัญหา การวางแผน และการนำไปปฏิบัติ นวัตกรรม โครงการที่ออกแบบมาเพื่อการก้าวกระโดดเชิงคุณภาพที่สำคัญในด้านการประกอบการ การผลิต หรือสภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กร ในความหมายกว้างๆ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหารบริษัท...

5537 คำ | 23 หน้า

การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ความยั่งยืนขององค์กร

"การจัดการ" ในหัวข้อ: " ยุทธศาสตร์ การจัดการและ การวางแผน . ยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน" เสร็จสิ้นโดย: รหัสเริ่มต้น หนังสือ. : 121M17 ตรวจสอบโดย: อาจารย์อาวุโส Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 สารบัญ ส่วนที่ 1 บทนำ 3 ส่วนหลัก 4 1. ยุทธศาสตร์ ควบคุม. แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความ 4 2. โมเดลทั่วไป ยุทธศาสตร์ การจัดการ. ประเภทของการจัดการบริษัท 7 3. ยุทธศาสตร์ การวางแผน . แนวคิดและขั้นตอน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 15 4. ความยั่งยืน...

6392 คำ | 26 หน้า

การวิเคราะห์กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร

บทนำเนื้อหา …………………………………………………………………………………….3 1. ส่วนทฤษฎี. หลักการและวิธีการ การวางแผน นวัตกรรม..4 2. การปฏิบัติ ส่วน……………………………………………….……..13 สรุป………………………………………………………….. …………17 รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว………………………………………….18 บทนำ เอกลักษณ์ของนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผลบนพื้นฐานของหน่วยโครงสร้างองค์กรถาวร ที่สำคัญ นวัตกรรมแตกต่างจาก...

2793 คำ | 12 หน้า

กิจกรรมนวัตกรรมในแวดวงสังคม

โครงร่าง บทนำ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………. นวัตกรรม กิจกรรม …………………. 3 2. แนวคิดและ แก่นแท้ นวัตกรรม ผู้บริหาร ………………….. 10 3. ประสบการณ์ นวัตกรรม กิจกรรม สถาบันทรงกลมทางสังคมในตัวอย่างของศูนย์วิกฤตการณ์ภูมิภาคอัลไตสำหรับผู้ชาย …… 18 บทสรุป ………………………………………………………… 25 รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้……………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………. .....…..26 บทนำ วิธีที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรสมัยใหม่ที่จะเติบโตได้คือการ...

4682 คำ | 19 หน้า

ยุทธศาสตร์การวางแผนอาณาเขต

อาณาเขต ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในประเทศรัสเซีย. 5 1.1. สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ ยุทธศาสตร์ อาณาเขต การวางแผน. 5 1.2. โปรแกรมเป้าหมายวิธีการจัดการ 7 1.3. ระบบการเงินนวัตกรรมในรัสเซีย 9 2. อาณาเขต ยุทธศาสตร์ การพัฒนามหานคร 12 2.1. แนวคิดทั่วไป 12 2.2. เขตเศรษฐกิจเสรี 13 3. เขตเศรษฐกิจเสรีของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 16 3.1. แผนงานและเป้าหมายของการสร้างเขตเศรษฐกิจพิเศษและเขตเศรษฐกิจเฉพาะ 16 3.2. ตัวอย่าง นวัตกรรม โครงการในพื้นที่...

4030 คำ | 17 หน้า

การสนับสนุนทรัพยากรสำหรับกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรในตลาดเทคโนโลยีชีวภาพ

ความปลอดภัย นวัตกรรม กิจกรรม วิสาหกิจในตลาดเทคโนโลยีชีวภาพ 4 บทสรุป 10 เอกสารอ้างอิง: 11 บทนำ หนึ่งในภารกิจหลักของเศรษฐกิจสมัยใหม่ ทั้งในระดับรัฐและในระดับบริษัทแต่ละแห่ง คือการประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของนวัตกรรมที่กำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบในการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้และการพัฒนาทรัพยากรกำลังกลายเป็นปัจจัยการเติบโตที่เด็ดขาด นวัตกรรม กิจกรรม...

1851 คำ | 8 หน้า

การวางแผนธุรกิจของโครงการนวัตกรรม

รากฐานทางทฤษฎีของธุรกิจ การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 7 1.1 ด้านทฤษฎีของการจัดการ นวัตกรรม โครงการ 7 1.2 แนวโน้มหลักของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีโลกเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์ นวัตกรรม การพัฒนาเศรษฐกิจ 15 1.3 ลักษณะและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ การวางแผน ในสภาพที่ทันสมัย ​​23 2 การวิเคราะห์ขั้นตอนและเงื่อนไขการประเมินทางเศรษฐกิจอย่างครอบคลุมสำหรับการดำเนินธุรกิจ การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 34 2.1 ความท้าทาย นวัตกรรม การพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก...

21636 คำ | 87 หน้า

กิจกรรมนวัตกรรมที่องค์กร

พื้นฐาน นวัตกรรม กิจกรรม ในสถานประกอบการ 1.1 นวัตกรรม การพัฒนาและนวัตกรรม 1.2 ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนา นวัตกรรม กิจกรรม 1.3 ปัญหาการพัฒนา นวัตกรรม กิจกรรม ในรัสเซีย บทที่ 2 การวิเคราะห์ นวัตกรรม กิจกรรม ในตัวอย่างของ LLC "ผ่านกระจกมอง" 2.1 ลักษณะ กิจกรรม Zazerkale LLC 2.2 ผลลัพธ์ของโครงการเพื่อสร้างร้านค้าออนไลน์ Zazerkalie LLC 2.3 ตารางโครงการ 2.4 การคำนวณต้นทุนการสร้างโครงการ 2.5 การประเมินความเสี่ยงในการสร้าง นวัตกรรม กิจกรรม...

3035 คำ | 13 หน้า

กิจกรรมนวัตกรรมและการวางแผนธุรกิจ

นวัตกรรม กิจกรรม และธุรกิจ การวางแผน ที่องค์กร (บันทึกการบรรยาย) Pavlodar 2012 บทนำ แรงผลักดันหลักที่อยู่เบื้องหลังการผลิตทางสังคมและผู้ประกอบการที่พัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง กิจกรรม เป็นนวัตกรรม ในระบบเศรษฐกิจการตลาดและการแข่งขัน ไม่มีใครบังคับใครให้ปรับปรุงการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ยกเว้นการคุกคามของการล้มละลาย แรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการแข่งขันคือแรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรม บนพื้นฐานของนวัตกรรม...

26899 คำ | 108 หน้า

คุณสมบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ kozin

1. ยุทธศาสตร์ การจัดการคือชุดของการกระทำและการตัดสินใจที่ดำเนินการโดยผู้บริหารที่นำไปสู่การพัฒนาที่เฉพาะเจาะจง กลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในระยะยาว แก่นแท้ กลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรใน กิจกรรม . กลยุทธ์มีลักษณะเด่นหลายประการ: 1. กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที โดยปกติ...

3913 คำ | 16 หน้า

การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

Alekseeva I.V. PhD in Economics, รองศาสตราจารย์, Rostov State University of Economics [ป้องกันอีเมล] ยุทธศาสตร์ ตรวจสอบ - นวัตกรรม ทิศทางการพัฒนาองค์การการค้า เพื่อให้อนาคตประสบความสำเร็จ กิจกรรม องค์กรการค้า, การก่อตัวของการดำรงอยู่อย่างยั่งยืนทางเศรษฐกิจในระยะยาว, จำเป็นต้องมีระบบการตรวจสอบดังกล่าวที่จะช่วยให้เพิ่มจังหวะของการพัฒนาหน่วยงานทางเศรษฐกิจใน ...

1110 คำ | 5 หน้า

080502 หลักสูตรการบรรยาย การจัดการเชิงกลยุทธ์ 2554

หัวข้อเนื้อหา 1 ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการ: แนวคิดทั่วไป 1.1. ประวัติความเป็นมาของการก่อตัวและการพัฒนา ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการเป็นทิศทางอิสระของวิทยาเศรษฐศาสตร์ 1.2 แนวคิดของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร 1.3. โมเดลพื้นฐาน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 1.4. แนวทางสู่กระบวนการพัฒนายุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร 1.5 ระเบียบวิธี ยุทธศาสตร์ การวางแผน 1.6. แก่นแท้ ยุทธศาสตร์ การวางแผน และคำถามสำหรับผู้บริหาร หัวข้อที่ 2 ระเบียบวิธี ...

4668 คำ | 19 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

1 คุณสมบัติ นวัตกรรม การจัดการ 1.1 แนวคิด คุณลักษณะ วัตถุประสงค์ ลักษณะและเนื้อหา นวัตกรรม กิจกรรม กำหนดคุณสมบัติและความแตกต่างที่สำคัญ นวัตกรรม การจัดการจากรูปแบบเดิม จุดมุ่งหมาย นวัตกรรม การพัฒนาใด ๆ นวัตกรรม ระบบระดับต่างๆ ของลำดับชั้น (เริ่มจากระดับรัฐและลงท้ายด้วยเล็ก นวัตกรรม องค์กร) คือการสร้างสรรค์ นวัตกรรม ฐานสำหรับการเติบโตทางเศรษฐกิจในระยะยาวและให้ความได้เปรียบในการแข่งขันที่เหนือกว่า...

3007 คำ | 13 หน้า

. คุณสมบัติของกิจกรรมนวัตกรรมในด้านการค้าและเศรษฐกิจ

ตามระเบียบวินัย" นวัตกรรม การจัดการ "ชุดรูปแบบหมายเลข 11,36 เสร็จสมบูรณ์โดย: นักเรียนของกลุ่ม Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 หัวหน้า: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronezh 2013 สารบัญ บทนำ………………………………………………………………………………………….3 I. คุณสมบัติ นวัตกรรม กิจกรรม ในด้านการค้าและเศรษฐกิจ………………………………………………………………………………….4 1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม…………….4 2. เนื้อหาและรูปแบบ ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม.......

4053 คำ | 17 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ โกหก นวัตกรรม ทิศทางของกลยุทธ์และยุทธวิธีในการพัฒนาการผลิต นวัตกรรม กิจกรรม เศรษฐกิจได้รับลักษณะของกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมกลางในประเทศอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยการผลิตจะแสดงในการเพิ่มขึ้นของข้อมูล ปัญญา และ นวัตกรรม ส่วนประกอบ แนวโน้มเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและวิธีการขององค์กรธุรกิจ กิจกรรม และการจัดการของพวกเขา องค์กรยุคใหม่...

4902 คำ | 20 หน้า

การวางแผนองค์กร

หลักสูตรในสาขาวิชา " การวางแผน ที่องค์กร” หัวข้อ: การปรับปรุงกรอบการกำกับดูแล การวางแผน บน องค์กร Ivanovo 2010 บทคัดย่อ ในหลักสูตรของฉัน ฉันพิจารณาถึงการปรับปรุงกรอบการกำกับดูแล การวางแผน ที่สถานประกอบการ ในช่วงเริ่มต้นของงาน ฉันพบว่าบรรทัดฐานและมาตรฐานคืออะไร องค์ประกอบและหลักการของการก่อตัว หน้าที่หลักของพวกเขา ต่อไปฉันตรวจสอบรายละเอียดการจำแนกบรรทัดฐานและมาตรฐาน ...

8186 คำ | 33 หน้า

การจัดการกระบวนการนวัตกรรม

ภาควิชาการจัดการสอบในสาขาวิชา "การจัดการ นวัตกรรม กระบวนการ" เสร็จสมบูรณ์โดย Almetyevsk 2012 เนื้อหา: บทนำ…………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….3………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………….4 2 . ยุทธศาสตร์ ควบคุม นวัตกรรม กระบวนการ…………………………8 สรุป…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 Words | 8 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

Evgrafova นวัตกรรม การจัดการ. Cheat Sheet เอกสารนี้จะช่วยจัดระบบความรู้ที่ได้รับมาก่อนหน้านี้รวมทั้งเตรียมความพร้อมสำหรับ สอบหรือทดสอบและผ่านได้สำเร็จ คู่มือนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักเรียนระดับอุดมศึกษาและมัธยมศึกษา สารบัญ 1 แนวคิด " นวัตกรรม กระบวนการ» 5 2 วัฏจักรและความสม่ำเสมอของการพัฒนา นวัตกรรม กระบวนการ 6 3 วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม 7 4 การจำแนกประเภทของนวัตกรรม 8 5 นวัตกรรมในฐานะที่เป็นวัตถุปกครอง 9 6 นวัตกรรม การพัฒนา...

22430 คำ | 90 หน้า

การประเมินประสิทธิผลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาระบบขนส่งทางรถไฟในเขตพัฒนาอุตสาหกรรม

เป็นต้นฉบับ Anikeeva Maria Evgenievna การประเมินประสิทธิภาพ ยุทธศาสตร์ การวางแผน การพัฒนา ของการขนส่งทางรถไฟในเขตพัฒนาอุตสาหกรรมพิเศษ 08.00.05 - เศรษฐศาสตร์และการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ (เศรษฐศาสตร์, องค์กรและการจัดการขององค์กร, อุตสาหกรรม, คอมเพล็กซ์: การขนส่ง) บทคัดย่อของวิทยานิพนธ์สำหรับระดับของผู้สมัครของวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจโนโวซีบีสค์ - 2553 ..

4722 คำ | 19 หน้า

การวางแผนภูมิภาคในรัสเซีย

สารบัญ เทคโนโลยีระดับภูมิภาค การวางแผน : จากอุตสาหกรรมสู่ นวัตกรรม โมเดล ประสบการณ์ระดับภูมิภาค การวางแผน ในประเทศรัสเซีย. แนวคิดของภูมิภาค การวางแผน และคุณสมบัติหลักในรัสเซียสมัยใหม่ แนวทางสมัยใหม่ในด้านภูมิภาค ยุทธศาสตร์ การวางแผน และ การวางแผน การพัฒนาระดับภูมิภาค: รากฐานของระเบียบวิธีและปรัชญา การวางแผน การพัฒนาภูมิภาคในสหภาพยุโรป ผลกระทบของมาตรการนโยบายและขอบเขตของ...

6627 คำ | 27 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

 เนื้อหา บทนำ 3 บทที่ 1 การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม ที่บริษัท 5 1.1. พยากรณ์ นวัตกรรมและบทบาทใน กิจกรรม องค์กร 5 1.2 ธรรมชาติ การวางแผน นวัตกรรม 6 1.3 ระบบภายในบริษัท การวางแผน นวัตกรรม 8 บทที่ 2 การคำนวณตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร 10 2.1 เหตุผลของแผนการผลิต 10 2.2 การปรับปรุงวิธีการ นวัตกรรม การพัฒนาองค์กร 17 บทสรุป 21 รายการวรรณกรรมใช้แล้ว 22 ภาคผนวก 1 23 ...

3571 คำ | 15 หน้า

การพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับกระบวนการย่อยของการจัดการนวัตกรรม

บทนำ…………………………………………………………………….…….3 1. หน้าที่และวิธีการ นวัตกรรม การจัดการ……………………5 2. คุณสมบัติ นวัตกรรม การจัดการ………………………..……..8 3. การพัฒนาเทคโนโลยีกระบวนการย่อย นวัตกรรม การจัดการ……12 บทสรุป……………………………………………………………………….16 เอกสารอ้างอิง………………………………………… …………………………..17 บทนำ นวัตกรรม การจัดการเป็นหนึ่งในพื้นที่ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหารระดับสูง...

2512 คำ | 11 หน้า

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในสภาวะตลาด

ข้อความพิมพ์ดีด 30 -40 แผ่น หัวข้อของระเบียบวินัยเอกสารภาคเรียน " ยุทธศาสตร์ การจัดการ” 1. ยุทธศาสตร์ การบริหารองค์กรในสภาวะตลาด 2. Shaping ยุทธศาสตร์ โซนธุรกิจขององค์กร 3. ยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร 4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร 5. กระบวนการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในองค์กร. 6. เครื่องมือ ยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์และประเมินผลองค์กร 7. การพัฒนากลยุทธ์องค์กร แปด....

2825 คำ | 12 หน้า

การคาดการณ์กระบวนการนวัตกรรม

พยากรณ์ นวัตกรรม กระบวนการ สารบัญ: บทนำ 3 1. ESSENCE นวัตกรรม การจัดการ 5 1.1. หลัก แนวคิด 5 1.2. นวัตกรรม กระบวนการ 6 1.3. การจำแนกประเภทของนวัตกรรม 9 2 นวัตกรรม การพยากรณ์เป็นส่วนหนึ่ง นวัตกรรม กลยุทธ์ขององค์กร 12 2.1. นวัตกรรม กลยุทธ์องค์กร 12 2.2. สาระสำคัญและความจำเป็นของการพยากรณ์นวัตกรรม 15 2.3 การพยากรณ์นวัตกรรมในองค์กร 18 บทสรุป 27 รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้ 29 บทนำ...

4619 คำ | 19 หน้า

ขั้นตอนการวางแผนโครงการนวัตกรรม

สารบัญ บทนำ 1 นวัตกรรม โครงการ 1.1 ลักษณะทั่วไปและการจัดประเภทโครงการ 1.2 หลักการจัดการ นวัตกรรม โครงการ2 การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 2.1 ขั้นตอนของการสร้าง นวัตกรรม โครงการ 2.2 ประสิทธิภาพการจัดการ นวัตกรรม โครงการ บทสรุป รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว บทนำ เอกลักษณ์ของนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพของพวกเขาบนพื้นฐานของหน่วยโครงสร้างองค์กรถาวร ...

4217 คำ | 17 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

สถาบันการศึกษานอกภาครัฐของการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง สถาบันเศรษฐศาสตร์และกฎหมายระหว่างภูมิภาค คณาจารย์ งานทดสอบเรื่องวินัย: " นวัตกรรม การจัดการ" หัวข้อ "การจำแนกนวัตกรรม" เสร็จสิ้นโดยนักศึกษาคณะเศรษฐศาสตร์ ปีที่สาม กลุ่ม MO-303...

3146 คำ | 13 หน้า

การวางแผน

การวางแผน 9.1. ยุทธศาสตร์ การวางแผน บทบาทและวิธีการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในระบบการจัดการกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมตลอดจนเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติขององค์กรการค้ามีสถานที่พิเศษอยู่ การวางแผน - วิธีเพื่อให้แน่ใจว่าความสามัคคีของทิศทางของความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ปราศจาก การวางแผน ระบบไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปและไม่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นจึงไม่สามารถควบคุมได้ ...

26281 คำ | 106 หน้า

รายวิชา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามตัวอย่าง

เนื้อหา สารบัญ 2 บทนำ 3 บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎี ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในระบบ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหาร 5 1.1. กระบวนการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน : สาระสำคัญ ฟังก์ชัน งาน 5 1.2. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร 8 1.3. ความสำคัญของความไม่แน่นอนและปัจจัยเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 12 บทที่ 2 การประเมินระดับ ยุทธศาสตร์ การพัฒนา ER-Telecom CJSC 14 2.1. ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจ ...

6800 คำ | 28 หน้า

งานบริหารนวัตกรรม

บทนำ นวัตกรรม การบริหารจัดการคือแนวทางนำ ยุทธศาสตร์ การจัดการซึ่งดำเนินการ การจัดการบริษัท มันเป็นทรงกลม กิจกรรม ออกแบบมาให้มีรูปร่างและบรรลุผล นวัตกรรม เป้าหมายอันเนื่องมาจากการใช้ทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และแรงงานอย่างมีเหตุผล จุดมุ่งหมาย นวัตกรรม ฝ่ายบริหารสนับสนุนคำจำกัดความที่เข้มงวดของพื้นที่ชั้นนำของการผลิตและวิทยาศาสตร์และเทคนิค กิจกรรม ธุรกิจในด้านต่างๆ เช่น การพัฒนา...

4261 คำ | 18 หน้า

การจัดการนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

บทคัดย่อในหัวข้อ: ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรมตามระเบียบวินัย: การจัดการ จัดทำโดย: Skorokhod S.S. ตรวจสอบแล้ว: 1. คำจำกัดความของนวัตกรรม ตามคู่มือ Frascati นวัตกรรมถูกกำหนดให้เป็นผลลัพธ์สุดท้าย นวัตกรรม กิจกรรม , เป็นตัวเป็นตนในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุง ...

2221 คำ | 9 หน้า

คุณสมบัติของเทคโนโลยีการจัดการนวัตกรรม

บทนำ…………………………………………………………………….……….…..3 1 การออกแบบและ การวางแผน นวัตกรรม…….…….……….4 1.1 นวัตกรรม โครงการ……………………………………………..……....4 1.2 การจัดการ นวัตกรรม โครงการ…………………….……….……..4 1.3 นวัตกรรม แผน…………………………………………….…………….6 2 องค์กร นวัตกรรม กิจกรรม …………………….….………14 2.1 คุณลักษณะบางประการของระบบการจัดการนวัตกรรม…..……......15 2.2 โครงสร้างองค์กรพิเศษใน นวัตกรรม กิจกรรม …….……...………...…………………………….……….……...

7254 คำ | 30 หน้า

การบัญชีสำหรับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในการวางแผนกลยุทธ์

ทำงานในวินัย: " ยุทธศาสตร์ การจัดการ" ในหัวข้อ "การบัญชีสำหรับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน » เสร็จสมบูรณ์โดย: นักศึกษาชั้นปีที่ 5 ของกลุ่มที่ 5 คณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการ Leonov V.A. ความชำนาญพิเศษ: "การจัดการองค์กร" ความเชี่ยวชาญ: " นวัตกรรม การจัดการ” ตรวจสอบโดย: Ph.D. น. Vedyaeva E.S. สารบัญ Saratov 2013 บทนำ บทที่ 1 แง่มุมทางทฤษฎีของความเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน …. 1.1 แนวคิดเรื่องความเสี่ยง...

5341 คำ | 22 หน้า

การบริหารโครงการนวัตกรรมห้องสมุดสาธารณะ

การศึกษาระดับมืออาชีพระดับสูง "มหาวิทยาลัยวัฒนธรรมและศิลปะแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก" คณะ ภาควิชาวิเคราะห์สารสนเทศ การบริหารโครงการ นวัตกรรม กิจกรรม ห้องสมุดสาธารณะ. งานวิทยานิพนธ์ | งานที่ยอมรับการป้องกัน: | นักแสดง: Sokolova Tatyana Alexandrovna นักเรียน | | ...

26020 คำ | 105 หน้า

การสร้างและการเลือกกลยุทธ์องค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่

และทางเลือก นวัตกรรม กลยุทธ์องค์กร" ยุทธศาสตร์ นวัตกรรม การวางแผน เป็น ระบบย่อยในระบบโดยรวม การวางแผน ในองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาด วัตถุ ยุทธศาสตร์ นวัตกรรม การวางแผน ที่องค์กรคือ นวัตกรรม กิจกรรม เมื่อพิจารณาแล้วเราสามารถพูดได้ว่า: * ในสภาพสมัยใหม่มีความจำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ที่เป็นอิสระในองค์กร นวัตกรรม กิจกรรม (นวัตกรรม กลยุทธ์)...

1109 คำ | 5 หน้า

สาระสำคัญของการจัดการนวัตกรรม

สถาบันการศึกษาที่ไม่ใช่ของรัฐในการศึกษาระดับอุดมศึกษา สถาบันเศรษฐศาสตร์ สังคมวิทยาและกฎหมาย Volgograd ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ ESSENCE นวัตกรรม เอกสารเทอมการจัดการในสาขาวิชา " นวัตกรรม การจัดการ" เสร็จสมบูรณ์โดย: Petrova Evgenia Nikolaevna นักเรียนของกลุ่ม MD-271 ...

5981 คำ | 24 หน้า

พื้นฐานของวิธีการวางแผน

1) พื้นฐานของระเบียบวิธี การวางแผน ระเบียบวิธี การวางแผน รวมถึงข้อจำกัดต่างๆ การวางแผน ,เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายในและภายนอก ข้อมูลภายในรวมถึงการไม่สามารถครอบคลุมข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดในบางแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับแผน เช่นเดียวกับความพร้อมใช้งานของข้อมูลในช่วงเวลาก่อนหน้าเท่านั้น ปัจจัยภายนอกเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง สภาพเศรษฐกิจของการจัดการ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้องค์กรไม่สามารถ...

7945 คำ | 32 หน้า

การวางแผนและการออกแบบองค์กร

สรุปงานหลักสูตรมี 49 หน้า 1 ตาราง 1 รูป 16 แหล่ง การวางแผน , การศึกษา, ก่อนวัยเรียน การศึกษา การพยากรณ์ระยะยาว รัสเซียเป็นรัฐสหพันธรัฐที่รวมวิชาที่มีระดับเฉพาะของตนเองในด้านศักยภาพทางเศรษฐกิจสังคม วัฒนธรรม และการศึกษา การรวมกันของนโยบายของรัฐบาลกลางแบบครบวงจรที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพการศึกษาที่เน้นเศรษฐกิจความรู้ด้วยแบบจำลองระดับภูมิภาค...

9410 คำ | 38 หน้า

การจัดการนวัตกรรม

1. แนวคิดและหน้าที่ นวัตกรรม การจัดการ. . . . .4 2. เทคนิคสมัยใหม่ นวัตกรรม การจัดการ. . . . .7 3. การใช้งาน นวัตกรรม การจัดการใน กิจกรรม สถานประกอบการ.10 บทสรุป. . . . . . . . . . . .16 ข้อมูลอ้างอิง . . . . . . . . . .18 บทนำ ในสภาพสมัยใหม่ นวัตกรรม การจัดการเป็นส่วนสำคัญ กิจกรรม บริษัทที่ประสบความสำเร็จ...

2496 คำ | 10 หน้า

การจัดการเชิงกลยุทธ์

วิธีการที่ประเทศพัฒนาแล้วใช้ ยุทธศาสตร์ การจัดการในด้านต่างๆ กิจกรรม รวมทั้งรัฐ ระเบียบของเศรษฐกิจ ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับประเทศของเรา ซึ่งกำลังปฏิรูปชีวิตสาธารณะทุกด้าน เป็นผลให้ความไม่แน่นอนของเงื่อนไข กิจกรรม ในรัสเซียนั้นสูงกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้วทางตะวันตกมาก เมื่อความไม่มั่นคงเพิ่มขึ้น ความต้องการ ยุทธศาสตร์ การจัดการ. วิธีการ ยุทธศาสตร์ การจัดการ (ยกเว้นโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย) ...