Esnek çalışma organizasyonu, JIT'in uygulanması için gerekli koşullardan sadece biridir. Uygulamaya geçmeden önce, JIT'in şirketin üretimi organize etmesi için karlı bir yol olup olmayacağını belirlemek gerekir.

Tam zamanında sistemi faydalı olduğunda. Yaygın yanlış anlama: JIT yalnızca yüksek hacimli endüstriler için geçerlidir. Sistem gerçekten de seri üretimde son derece etkili olduğunu kanıtlamıştır, ancak aynı zamanda küçük ve orta hacimli üretim durumunda da başarıyla uygulanmıştır. JIT, tekrarlayan akışa dayanmaktadır, bu nedenle, talebin döngüsel üretimi ekonomik olarak uygulanabilir kılan herhangi bir ürünün imalatında kullanılabilir. JIT'i uygulamak için talebin iki gereksinimi karşılaması gerekir:

• 1. Hacim. Bir ürün hattının satış hacmi, üretimi için özel bir birbirine bağlı iş hattının yaratılmasını karşılayacak kadar yüksek ve çıktının uzun süreler boyunca aynı olmasını sağlayacak kadar istikrarlı olmalıdır.
• 2. Çeşitler. Bir ürün hattındaki modifikasyonların veya modellerin sayısı, karışık bir serinin üretilebilmesi için küçük tutulmalıdır.

Hacim ve çeşit gereksinimleri, ürün karmaşıklığı, üretim süreci karmaşıklığı, sermaye yoğunluğu, müşteri beklentileri ve kaynak mevcudiyeti gibi firmaya ve koşullarına göre değişir. JIT'in karlılığının belirlenmesi kapsamlı bir analiz gerektirir ve hacim - ürün çeşitliliği - teknik süreç kriterlerine göre basitleştirilmiş bir seçeneğe indirgenemez.

Bazen model ve modifikasyon sayısı sınırı, modüler tasarımlar kullanılarak aşılabilir. Üretim, üretilen modellerin çoğunda kullanılan ve üretim sürecinde katma değerin büyük kısmını üstlenen az sayıda modül etrafında inşa edilmiştir. Bu modüllerden temel bir üretim planı hazırlanır; belirli bir model için alıcıdan sipariş alındığında, bunlara karşılık gelen parçalar ve aksesuarlar eklenir. Örneğin, bir Amerikan dolap üreticisi, tüm ürün yelpazesi için yıllık talep 2400 parçayı geçmemesine rağmen, toplu üretimden JIT üretimine geçti. ve 1500 farklı konfigürasyondan oluşuyordu. Ürünü yeniden tasarladıktan sonra şirket, tüm bitmiş ürünlerin %95'inin yapıldığı 20 modül üretmeye başladı. Modüllerin üretimi JIT sistemine göre düzenlenir, müşterinin isteği üzerine tamamlanması son montaj sahasında bir gün içinde gerçekleştirilir. Sipariş teslim süresi 3 haftadan 1 güne düşürüldü ve üretim maliyetleri %25 düşürüldü. Böylece, modüler tasarım ve son dakika benzersizliği sayesinde firma, JIT'i düşük hacimli, geniş ürün yelpazesi ortamında uygulayabildi.

JIT'i engelleyen nedir. Başarılı bir JIT uygulamasının şansı düşüktür. 1992'de Arthur D. Little, 500 Amerikan imalat firmasıyla bir anket yaptı ve çoğunun JIT ilkelerini uygulamak için başarısız girişimlerde bulunduğunu tespit etti. Bunun için birçok nedeni vardır. En önemli engel, Şekil 2'de zaten görülebilir. 4, uygun şekilde geliştirilmesi ve tek bir bütüne entegre edilmesi gereken çok sayıda programdır. Tüm organizasyonlar arasında yalnızca en uyumlu olanlar başarılı olur. JIT, geleneksel üretim biçiminden önemli bir kültürel ayrılığı temsil eder. Emniyet stokları gibi daha önce gerekli ve son derece arzu edilen faktörler artık kayıp olarak görülüyor. Üretimde her türlü ihmalin sadece sistematik olarak ortadan kaldırılması, daha zorlu ve stresli bir ortamla sonuçlanır ve buna sürekli iyileştirme ihtiyacı eklenmelidir. Mühendislerin, yöneticilerin, mağaza denetçilerinin, atölye sendika liderlerinin ve üretim işçilerinin kökten yeni rollerinden ek gerilim doğar. İnsan emeği ve ekipman kullanımı gibi modası geçmiş verimlilik faktörlerinin teslim süresi, katma değer, envanter seviyeleri ve kalite gibi yeni kavramlarla değiştirilmesi, muhasebe ve üretim sistemlerinde bir değişiklik gerektirir.

Organizasyondaki, sistemlerdeki, kültürdeki ve tutumlardaki değişiklikler ancak şirketin en tepesinden, yani direktöründen gelirse başarılı olabilir. Ancak bu düzeyde, gerekli kaynakların tahsisi, organizasyon yapısında ve başlatılan çalışma ilkelerinde gerekli değişiklikler, en uygun stratejilerin seçilmesi ve uygun iletişim şemalarının oluşturulması konusunda kararlar alınabilir. Yukarıdan aşağıya süreç, sıradan işçilerin desteğine sahip olmalı ve bunun için uygun şekilde hazırlanmalı ve anlamlı bir şekilde katılma fırsatı verilmelidir.

Bu zor ama gerekli bir görevdir. JIT'in getirdiği teknik, organizasyonel ve davranışsal zorlukların üstesinden gelmek için çok yüksek düzeyde yönetim becerileri ve liderlik gerektirir. Üst yönetim tam olarak ve tamamen JIT'in tarafını tutmaya hazır değilse, uygulamayı reddetmek daha iyidir.

Tam Zamanında Uygulama Sırası. JIT, firmanın ürün hatlarından birini içeren deneysel bir programla başlamalıdır. Bundan önce doğrudan yöneticiler, mühendisler, ustabaşılar, şantiye yöneticileri ve mağaza çalışanlarına yönelik kapsamlı bir eğitim gerçekleştirilir. Herkesin JIT sisteminin özünü ve faydalarını anlamasına yardımcı olmak için pratik alıştırmalara özel dikkat gösterilmelidir. Tüm çalışanların yeniliğin amaçlarından ve durumundan haberdar olmasını sağlamak için uzun vadeli bir iletişim programı geliştirmek ve uygulamak gerekir.

Üretim değişiklikleri son montaj aşamasından başlamalıdır. Kural olarak, burada zaten bir miktar ürün akışı vardır ve bunun için büyük olasılıkla sermaye yoğun bir ekipman gerekmediğinden, onu yeniden düzenlemek zor değildir. Montaj bölümleri, kartlar veya kanban kapsayıcıları kullanılarak birbirine bağlanmalıdır. Ardından, pilot hat için üretim planının uyumlu hale getirilmesi, değişim sürelerinin azaltılması ve karma bir model yelpazesinin piyasaya sürülmesi geliyor. Akışı senkronize etmek için, farklı işyerlerindeki operasyon sürelerini dengelemek ve aynı anda ana üretimde ekipman kurulum süresini azaltmak için bir program başlatmak gerekiyor. Tüm programlarda, mağaza çalışanları en doğrudan rolü almalıdır. Etkili bir JIT sistemi oluşturmak, deneme yanılmanın yanı sıra en önemli bileşen olan işçilerden geri bildirim içeren yinelemeli bir süreçtir. İşçiler sendikalar tarafından temsil ediliyorlarsa, JIT sürecinde ortaklar olarak muamele görmelidirler. İşletmede kısıtlayıcı çalışma kuralları varsa, sendikalar sadece çalışma uygulamalarını değiştirmek için müzakerelere katılmakla yükümlüdür.

JIT, son montaj aşamasında sorunsuz bir şekilde çalıştığında, ön montaj aşamasına genişletilebilir ve böylece tüm deneyimli montaj işlemlerini bir araya getirebilir. Değişim süresini ve bunun sonucunda küçük partiler üretme olasılığını azaltmak için programın uygulanmasından sonraki son aşama, parçaların üretimi de dahil olmak üzere tüm işlemlerin akışının senkronizasyonu olacaktır. Pilot programın başarılı ilkelerinin, prensipte JIT'in uygulanabileceği tüm kalan ürün hatlarında tekrarlanması gerekecektir.

Sistemi uygulamak için gereken süre birkaç faktöre bağlıdır: ürün hatlarının sayısı, ürünlerin karmaşıklığı, üretim süreçlerinin karmaşıklığı, mevcut ekipmanın yetenekleri, işyerindeki iklim ve kaynakların mevcudiyeti. Doğru değişim hızını seçmek önemlidir. Bu, organizasyonun kültüründe uygun değişiklikler için zamanın olması ve aynı zamanda insanların ilgisini kaybetmemesi ve çaba göstermeye istekli kalması için yeterince hızlı bir şekilde yapılması gerekir. Ayrıca, JIT'in sürekli iyileştirme felsefesine uygun olarak, bir sistemin uygulanmasının asla tam olarak tamamlanmayacağı gerçeğini de kabul etmeniz gerekir.

JIT, verimli ancak kırılgan bir üretim organizasyonu biçimidir. Hem mağazalarda sürekli iyileştirmeler hem de şirket yönetiminin sürekli dikkatini gerektirir. Yönetim, gelecekteki satış büyümesinin sistemin uygulanabilirliğine zarar vermemesi için yeni pazarlama fırsatlarının JIT uyumlu olmasını sağlamalıdır.

Tam zamanında ve streste. Eleştirmenler JIT'i "stres yönetimi" ve yeni bir "sweatshop" biçimi olarak adlandırıyor. Değişiklikleri, zorlu, aşırı bir çalışma temposuna ve amansız bir kaizen arayışına, yani sürekli iyileştirmeye dayanmaktadır. Tüm bu iddialar haklıdır ve yöneticiler tarafından çözülmelidir. JIT'in potansiyel faydaları, makul olmayan yüksek üretim oranları veya kaizen programları tarafından tehdit edilemeyecek kadar büyüktür. Stres yönetimi, JIT'in derinden bağımlı doğası ve özel personel ihtiyacı ile bağdaşmaz.

Kaizen tartışması, esas olarak, işçi sayısını veya kanban kapsayıcılarının sayısını azaltma uygulamasıyla, yani normal çalışma uygulamalarını geri yüklemenin güçlü yöntemleriyle ilgilidir. Bu makalenin yazarı, Japonya'da daha gelişmiş bir yaklaşım gözlemledi. Altı kişilik ekibin çalışma alanının üzerinde Kanzhi'nin ifadesi ve çok sayıda "5" yazan bir pankart asıldı. Mevcut çeyrek için hedefleri, sitede yalnızca beş kişinin çalışabileceği çok sayıda küçük iyileştirme oluşturmaktı. Bu işbirliği, JIT'in personel politikası ile uyumludur. Personel sayısındaki azalma, değişiklikler gerçekleştikten sonra meydana gelir ve bunun tersi değil, "fazladan" insanlar ilk önce işten çıkarıldığında ve daha sonra kalanların emek verimliliğini artırmak için gerekli olduğu zaman gerçekleşir. Küçülme, iyileştirmenin itici gücü değil, sonucu olmalıdır.

JIT, zorlu ve kırılgan bir üretim organizasyonu biçimidir, ancak potansiyel olarak son derece verimlidir. İşçileri rahatsız eden yönetim uygulamaları kullanılarak riske atılmamalıdır.

Tam zamanında ödeme yapar mı? Çok iyi olabilir. Gerekli piyasa ve yönetim koşulları karşılandığında, JIT, üretimi önemli ölçüde iyileştirme potansiyeline sahiptir. Sistem, birlikte şirketin rekabet gücünü ve karlılığını önemli ölçüde artırabilen envanteri aynı anda azaltma, maliyetleri düşürme ve kaliteyi iyileştirme yeteneğini defalarca göstermiştir. JIT ile neler başarılabileceğine bir örnek olarak, Texas Instruments'ın anten üretim bölümünü düşünün (Ellis & Conlon, 1992), bakınız Tablo 1. 2.

Bu etkileyici sonuçlar, tam zamanında programının başlamasından iki yıl sonra geldi. Etkileri Şekil 2'de daha açık bir şekilde gösterilmektedir. 5, bu sistemin uygulanmasından önce ve sonra siparişin yerine getirilmesi sürecinde ürünün maliyetindeki artışın bir grafiğini gösterir.

JIT sistemine göre küçük partiler halinde sürekli üretimde maliyetlerin birikiminin doğası doğrusal olma eğilimindedir. Büyük partilerin üretiminde ve kesinti süreleri ve gecikmeler ile serpiştirilmiş malzemelerin ardışık tüketimi ve işlenmesi ile, maliyet birikim modeli spazmodiktir. JIT ile maliyet ve teslim süresi iyileştirmeleri açıktır. Daha az belirgin olan, karşılık gelen eğrilerin altındaki alan tarafından kanıtlandığı gibi, rezerv hacmindeki önemli bir azalmadır.

Tam Zamanında (Tam zamanında) veya JIT, envanteri azaltmayı amaçlayan bir üretim yönetimi konseptidir. Bu konsepte uygun olarak, gerekli bileşen ve malzemeler, doğru miktarda ve doğru zamanda doğru yere ulaşır.

Just in Time kullanımı, israfı azaltarak üretim verimliliğini artırır. Atık, değer katan ancak ürüne değer katmayan herhangi bir faaliyeti ifade eder - gereksiz malzeme hareketleri, fazla stok vb.

JIT öncelikle düzenli olarak tekrarlanan süreçlere uygulanır. Bunlar, ürün veya bileşenlerin seri üretildiği (büyük ölçekli, toplu) üretim süreçleridir. JIT'in etkin kullanımı, üretimdeki süreç akışları ve malzeme akışlarının senkronize edilmesiyle mümkündür.

Just in Time'ın temel unsurları 1950'lerde Toyota fabrikalarında geliştirildi ve Toyota Üretim Sistemi olarak tanındı. 70'lerin başında Just in Time bir üretim yönetim sistemi olarak ortaya çıktı ve birçok Japon fabrikasına yayıldı ve 80'lerde Amerika ve Avrupa endüstrilerinde ortaya çıktı.

Tam Zamanında Hedefler

Pazarda rekabet etmek isteyen herhangi bir kuruluş için önemli bir avantaj, tüketiciye gerekli ve kaliteli malları mümkün olan en kısa sürede daha düşük fiyata sunmaktır.

Just in Time, bir dizi hedef belirleyerek ve gerçekleştirerek bunu başarmayı mümkün kılar:

• Sıfır Hata – Bu hedef, üretimdeki hata sayısını azaltmayı amaçlar. Üretim sırasında, tek bir hatta küçük kusur olmamalıdır.
• Sıfır iş parçası kurulum süresi- kurulum süresi minimumda tutulmalıdır. Kurulum süresinin azaltılması, daha kısa bir üretim döngüsü ve üretimde envanterde azalma ile sonuçlanır.
• Sıfır Envanter - İşlenme, dikilme ve monte edilme sürecinde olanlar da dahil olmak üzere envanter sıfıra eğilimli olmalıdır.
• Sıfır gereksiz işlemler- JIT sisteminde bu, ürüne değer katmayan tüm faaliyetlerin üretim sürecinden çıkarılması gerektiği anlamına gelir.
• Sıfır bekleme süresi– bekleme süresi sıfıra eğilimli olmalıdır. Bu durumda üretim planlamasının doğruluğu ve iş tutarlılığı artar.

Just in Time'ın temel unsurları

Just-in-Time üretim yönetim sisteminin kalbinde birkaç temel unsur vardır:

1. Kararlı üretim programı. Just in Time sisteminin çalışması için tüm üretim ve montaj işlemlerinin tek tip bir yükünün oluşturulması gerekir. Programdaki bir değişiklik, yalnızca talepteki bir değişiklik nedeniyle gerçekleşmelidir.
2. Kurulum işlemlerinin süresini azaltmak. Amaç, "tek dokunuşla" işleme parçaları elde etmektir. Bu, planlamayı optimize ederek, üretim operasyonlarını veya iş parçalarının şeklini değiştirerek başarılabilir.
3. Parti büyüklüklerinin azaltılması(hem üretimde hem de tedarikte). Just-in-Time'ın bu öğesinin çalışması için tedarikçilerle daha yakın işbirliği yapılması gerekir. Daha sık teslimat yapılması gerekecek, bu nedenle tedarikçiler güvenilir ve doğru teslimatlar sağlamalıdır.
4. Bekleme süresini azaltmak(üretim ve teslimat sırasında). Bekleme sürelerini azaltmak, ekipmanı birbirine daha yakın yerleştirerek, toplu işleme teknolojilerini kullanarak, işlem kuyruğunun uzunluğunu azaltarak, sıralı işlemler arasındaki koordinasyonu ve tutarlılığı artırarak sağlanabilir. Teslimatlar için daha kısa bekleme süreleri, tedarikçilere daha yakın olunarak elde edilebilir.
5. Önleyici bakım yapmak. Ekipmanın önleyici bakımı, aksama süreleri veya çalışma saatleri dışında yapılmalıdır.
6. "Evrensel" bir işgücünün kullanılması."Tam zamanında" sistemi, çalışanları çeşitli ekipman ve makine türlerinin yönetimi konusunda eğitmeyi içerir. Bu, çalışanların bakım ve kalite kontrol işlemlerini işyerlerinden yürütmelerine olanak tanır. JIT, çalışmalarının sonuçlarından tamamen sorumlu olan yetkin üretim ekiplerinin oluşturulmasını gerektirir.
7. Sıfır Hata programının uygulanması. Tam Zamanında sisteminin çalışması için, kusurlara veya kusurlara yol açan tüm eylemlerin ortadan kaldırılması gerekir, çünkü. bu sistem bunların ortadan kaldırılması için rezerv sağlamaz. Programın uygulanması, çalışanların yaptıkları işin kalitesi için kişisel sorumluluk almalarını mümkün kılar. Ayrıca JIT sisteminde, işin kalitesinin ihlalinin mümkün olması durumunda her işçinin üretimi durdurma hakkı olmalıdır.
8. Hareket ederken küçük partilerin kullanılması. Bu unsuru uygulamak için JIT sistemi, bir sinyalizasyon sisteminin (örneğin, kanban kartları) kullanımını sağlar. Bu, parçaların iş istasyonları (üretim ekipmanı) arasında küçük miktarlarda transferini sağlar. İdeal olarak, birim zaman başına bir parça aktarılmalıdır.

Just in Time'ın avantajları ve dezavantajları

Just in Time, birçok üretim tesisinde başarıyla uygulanmış bir sistemdir. Herhangi bir üretim sistemi gibi, JIT'in de belirli avantajları ve dezavantajları vardır.

"Tam zamanında" sisteminin başlıca avantajları şunlardır:

1. Nakit Azaltma envanter yönetimi için gereklidir. Daha az miktarda stok, stoklarda "dondurulan" finansal kaynakların miktarını azaltır.
2. Alanı diğer ihtiyaçlar için kullanma imkanı daha önce rezervler için ayrılmıştı. Just-In-Time sistemi, hammadde envanterini, üretimdeki envanteri ve bitmiş ürün envanterini azaltır. Sonuç olarak, başka amaçlar için kullanılabilecek önemli alanlar serbest bırakılabilir.
3. Satılmayan malların hacmini azaltmak talepte bir azalma ile. Just-in-Time sisteminin amacı, müşterinin ihtiyaç duyduğu kadar ürün üretmektir. Bu nedenle, ürünlere olan talep keskin bir şekilde düşerse, JIT sisteminde satılmayan mal miktarı minimum olacaktır.
4. Üretim partilerinin hacmini azaltmak. Bu, değişen pazar ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlar. JIT sistemindeki küçük partiler nedeniyle, müşteri ihtiyaçlarına göre değişiklikleri daha hızlı başlatmak mümkündür.
5. kusur azaltma, bu da evlilikte bir azalmaya ve düzeltilmesinin maliyetine yol açar. "Tam Zamanında" sisteminin etkin çalışması için üretimde tespit edilen hata sayısının sıfıra yönelmesi gerekir. Bunu başarmak için, işin kalitesini artırmak için çok çaba sarf edilmektedir.

Just-in-Time sisteminin en ciddi ve bariz eksiklikleri şunlardır:

1. Düzeltme yeteneğinin azalması ortaya çıkan ve bir sonraki operasyon için kaçırılan evlilik. Çünkü JIT, hem maddi hem de geçici (veya en aza indirilmiş) stoklar ve rezervler sağlamaz, o zaman üretim sürecinde evliliği yeniden yapmak veya düzeltmek oldukça zor hale gelir. Evliliği düzeltmek için tüm üretimi durdurmak gerekir.
2. Güçlü üretim bağımlılığı tedarikçilerin kalitesine bağlıdır. Tedarikçiler genellikle şirketin kontrolü dışındadır, bu nedenle tedarik zincirindeki herhangi bir sorun üretimin durmasına neden olabilir.
3. Tatmin etmek için küçük fırsatlar ani talep artışı. Çünkü JIT sistemi bitmiş ürün stoklarını içermediğinden artan talebi karşılamak için ek süreye ihtiyaç duyulmaktadır.

Tam Zamanında Sistemin Uygulanması

JIT sisteminin uygulanması, kuruluştan büyük ve uzun vadeli bir çaba gerektirir.

Uygulama için anahtar başarı faktörleri şunlardır:

• Kuruluşun tüm yönetim düzeylerinden yöneticiler tarafından destek;
• Kaynakların yeterli tahsisi;
• Tedarikçilerle uzun vadeli, güvene dayalı ilişkiler kurmak;
• Kurumun kurum kültürünü değiştirmek;
• Üretim organizasyonunun süreç akışını ve ilkelerini değiştirmek;
• Yükleme ve ekipman operasyonunun optimizasyonu;
• Arıza sayısını azaltmak için ekipman bakımının optimizasyonu;
• Kalite iyileştirme programlarının uygulanması;
• Teslimat sürelerini azaltmak ve miktarlarını artırmak. Küçük partiler halinde sık teslimat sisteminin uygulanması;
• Bir arama, analiz ve kayıp azaltma sisteminin uygulanması.

JIT uygulama süreci uzun ve emek yoğundur. Sistemin çalışması için çeşitli yöntem, araç ve kalite tekniklerinin uygulanması gerekmektedir. Ama en önemlisi, çalışanların zihninde ve kurum kültüründe bir değişiklik gerektirecektir.

Dünyada en çok kullanılan lojistik kavramlardan biri de kavramdır. Tam zamanında-JIT(Tam zamanında) . Bu kavramın ortaya çıkışı, Japon şirketi Toyota Motors'un ve ardından Japonya'daki diğer otomotiv şirketlerinin KANBAN sistemini aktif olarak uygulamaya başladığı 1950'lerin sonuna bağlanıyor.

İlk slogan konsepti JIT otomobillerin ve ana birimlerinin montajının üretim sürecinde potansiyel malzeme, bileşen ve yarı mamul ürün stoklarının hariç tutulmasıydı. Orijinal görev şuna benziyordu: bir üretim programı belirlenirse, tüm malzemelerin, bileşenlerin ve yarı mamul ürünlerin doğru miktarda, doğru yere (montajda) ulaşması için malzeme akışlarının hareketini organize etmek gerekir. hat) ve bitmiş ürünlerin üretimi veya montajı için tam olarak belirlenen zamanda. Sorunun böyle bir formülasyonuyla, şirketin fonlarını donduran büyük sigorta rezervlerinin gereksiz olduğu ortaya çıktı.

kavramsal olarak JIT- yaklaşım, Yalın Üretim, (“Düz” veya “ince” üretim) ve Katma Değerli lojistik - “Katma Değerli Lojistik” gibi lojistik kavramların / teknolojilerin daha sonraki tanıtımı için temel teşkil etti.

Üç öncüle dayanan yöntemin temel fikrini belirlemek ve karakterize etmek gerekir (doğrulukları defalarca ampirik olarak doğrulanmıştır).

İlk olarak, bitmiş ürün tüketicilerinin taleplerinin önceden birikmiş stoklarına değil, neredeyse “tekerleklerden” gelen hammaddeleri ve malzemeleri işlemeye hazır üretim tesislerine uygun olması gerektiği varsayılmaktadır. Sonuç olarak, donmuş kapasite olarak nitelendirilen envanter miktarı en aza indirilir.

İkincisi, minimum stok koşullarında, üretimin organizasyonu ve yönetiminde sürekli rasyonalizasyon gereklidir, çünkü yüksek hacimli stoklar bir anlamda bu alandaki hataları ve eksiklikleri, üretim darboğazlarını, senkronize olmayan işlemleri, kullanılmayan üretimi maskeler. kapasiteleri, tedarikçilerin ve aracıların güvenilmez çalışması.

Üçüncüsü, üretim sürecinin verimliliğini değerlendirmek için, fonların maliyet ve üretkenlik düzeyine ek olarak, tam üretim döngüsünün süresi olarak adlandırılan uygulamanın uygulanma süresi de dikkate alınmalıdır. Uygulamaların uygulanması için kısa süreler, işletmenin yönetimini kolaylaştırır ve dış koşullardaki değişikliklere hızlı ve esnek yanıt verme olasılığı nedeniyle rekabet gücünün büyümesine katkıda bulunur.

Üretim planlamasındaki merkezi bağlantının üretim görevlerini tüm departmanlara ve endüstriyel bölümlere verdiği geleneksel yönetim yöntemlerinin aksine, “yöntemle”. Tam zamanında» merkezi planlama, tedarik zincirindeki yalnızca son halka, yani bitmiş ürün deposu ile ilgilidir. Diğer tüm üretim ve tedarik birimleri, siparişleri doğrudan tedarik zincirindeki bağlantının sonuna daha yakın olan bir sonrakinden alır. Örneğin, bitmiş ürünler için bir depo, montaj atölyesine belirli sayıda ürün için bir sipariş (bir üretim görevi vermeye eşdeğer) verdi, montaj atölyesi işleme atölyelerine ve işbirliği bölümüne alt montajların üretimini sipariş etti, vb.

Bu, üretim emrinin her zaman parçayı kullanan (veya işleyen) departmana atandığı anlamına gelir. Böylece, "kaynak"tan "tüketiciye" malzeme akışı öncesinde, ters yönde bilgi akışı, yani. üretme " Tam zamanında» öncesinde bilgi « Tam zamanında».

Bu kavram, stokların kötü yönetim, zayıf iş koordinasyonu nedeniyle ortaya çıktığı ve bu nedenle sorunların stoklarda gizlendiği inancına dayanmaktadır. Bundan, arz ve talep arasındaki farka neden olan nedenlerin bulunması, operasyonların performansını iyileştirmesi ve ardından stokların ortadan kalkacağı sonucu çıkar. konsept Tam zamanında (Tam zamanında) aşağıdaki alanlarda görüş değişikliğine yol açar:

· Hisse senetleri. Kuruluşlar, minimum (sıfır envanter) malzeme kaynağı, devam eden çalışma, bitmiş ürünler hedefleyerek envanter sorunlarını belirlemeli ve çözmelidir.

· Kalite. Kabul edilebilir bir evlilik düzeyine değil, entegre kalite yönetimi temelinde tamamen yokluğuna ulaşmak gerekir.

· Tedarikçiler. Müşteriler tedarikçilerine tamamen güvenmeli, bu nedenle az sayıda güvenilir tedarikçi ve taşıyıcıyla uzun vadeli ortaklıklar kurmaları gerekiyor.

· Partilerin hacmi. Fazla üretimin bitmiş ürün stoklarında birikmemesi için üretim partilerinin hacmini azaltmanın, kısa üretim döngüleri elde etmenin yollarını aramak gerekir.

· Kurşun zamanı. Uzun bir teslim süresi boyunca durumu değiştirebilecek belirsizlikleri azaltmak için teslim sürelerini azaltmak gerekir.

· Güvenilirlik. Tüm işlemler hatasız, yani sürekli olarak çalışmalıdır. ekipman arızası, evlilik, devamsızlık vb. olmamalıdır.

· İşçiler. Hem işçiler arasında hem de yöneticiler ve işçiler arasında bir işbirliği ruhuna ihtiyaç vardır. herkesin refahı, işteki genel başarıya bağlıdır; tüm işçilere eşit ve adil davranılmalıdır. Herhangi bir çalışan tarafından işteki olası iyileştirmeler hakkında ifade edilen her türlü yaratıcı girişim teşvik edilir.

· Bilgi desteği, hızlı bilgi alışverişine ve malzeme kaynaklarının temini, üretim ve montaj, bitmiş ürünlerin teslimi ile ilgili tüm süreçlerin senkronizasyonuna izin vermelidir.

Böylece, JIT sadece stokları en aza indirmenin bir yolu değil, aynı zamanda her türlü kaynaktan israfı ortadan kaldırmanın, koordinasyonu geliştirmenin ve verimliliği artırmanın bir yolu.

Just-in-Time JIT konseptinin pratik uygulamasına yönelik ilk girişimlerden biri Toyota Motors Corporation tarafından geliştirildi. sistem KANBAN (Japonca'dan çevrilmiştir - "harita"). sistem KANBAN Toyota'nın geliştirmenin başlangıcından itibaren uygulaması yaklaşık 10 yıl süren üretimdeki ilk "çekici" JIC'yi temsil ediyor. Böyle uzun bir süre, sistemin kendisinin KANBAN uygun bir lojistik ortam olmadan çalışamaz.

Bu ortamın ana unsurları şunlardı:

Rasyonel organizasyon ve üretim dengesi;

· üretim sürecinin tüm aşamalarında kapsamlı kalite yönetimi ve tedarikçilerden gelen hammadde kaynaklarının kalitesi;

sadece güvenilir tedarikçiler ve taşıyıcılarla ortaklık;

· Artan mesleki sorumluluk ve tüm personelin yüksek iş gücü morali.

sistem KANBANİlk olarak 1972'de Toyota Motors Corporation tarafından tanıtıldı. Takahama fabrikasında (Nagoya), üretimi hızlı bir şekilde yeniden inşa etmenizi sağlayan ve pratik olarak güvenlik stoğu gerektirmeyen sürekli üretimi organize etmek için bir sistemdir. Sistemin özü KANBAN nihai montaj hatları da dahil olmak üzere tesisin tüm üretim birimlerine, yalnızca tüketici birimi tarafından verilen siparişi yerine getirmek için gereken miktarda ve zamanda malzeme kaynakları sağlanması gerçeğinde yatmaktadır. Bu nedenle, geleneksel yaklaşımın aksine, yapısal bölüm üreticisi ortak bir katı operasyonel üretim programına sahip değildir, ancak şirketin bölümünün üretim ve teknolojik döngüsünü takip eden sipariş hacmindeki çalışmalarını optimize eder.

mikrolojistik sistem KANBAN montaj hattı üretimi tarafından oluşturulur, ancak ilkeleri tedarik zinciri boyunca ve her türlü üretimde uygulanabilir. KANBAN tedarik zincirinin "doğru" noktasındaki talep tarafından yönlendirilen bir "çekme" sistemidir.

Temel amaç, nihai veya ara (sonraki) tüketicinin talebine uygun olarak sadece gerekli miktarda ürün üretmektir. Örneğin, bir konveyörde bileşenlere ihtiyaç duyulduğunda, önceki üretim sahasından zincir boyunca doğru miktarda ve ihtiyaç duyuldukları zamanda teslim edilirler. Ve böylece tüm tedarik zinciri boyunca.

sistem KANBANüretim sürecindeki "darboğazları" belirlemenize izin vererek, girişte ve çıkışta devam eden işlerde malzeme stokunu önemli ölçüde azaltır. Yönetim, sorunları en karlı şekilde çözmek için bu "darboğazlara" dikkat çekebilir. Sorun çözüldüğünde, bir sonraki darboğaz bulunana kadar tampon stok tekrar azaltılır. Böylece sistem KANBAN her aşamada stokları minimuma indirerek tedarik zincirinde denge kurmanızı sağlar. Nihai hedef, "bir teslimatın optimal partisi" dir.

Sistemde bilgi aktarma aracı özel bir karttır. KANBAN plastik bir zarf içinde. İki tür kart yaygındır: seçim ve üretim emri. Seçim kartı, önceki işleme (montaj) yerinde alınması gereken parça (bileşenler, yarı mamul ürünler) sayısını gösterirken, üretim sipariş kartı önceki üretimde üretilmesi (birleştirilmesi) gereken parça sayısını gösterir. alan. Bu kartlar hem Toyota işletmelerinde hem de şirket ve onunla etkileşime giren şirketler arasında ve bağlı kuruluşlarda dolaşır. yani kartlar KANBAN tüketilen ve üretilen ürün miktarları hakkında bilgi taşır.

Sistemin önemli unsurları KANBAN

Sistem uygulaması KANBAN, ve ardından değiştirilmiş sürümleri şunları sağlar:

1. Ürünlerin kalitesini önemli ölçüde iyileştirmek;

2. lojistik döngülerin süresini azaltmak, böylece firmaların işletme sermayesinin cirosunu önemli ölçüde artırmak;

3. üretim maliyetini azaltmak;

4. Sigorta stoklarını neredeyse ortadan kaldırın ve devam eden iş stoklarını önemli ölçüde azaltın.

Sistemi kullanma konusundaki dünya deneyiminin analizi KANBAN birçok tanınmış mühendislik firması, işletme sermayesinin cirosunda önemli bir hızlanma ve bitmiş ürünlerin kalitesini iyileştirme ile stokları %50, emtia - %8 azaltmayı mümkün kıldığını göstermektedir.

Sistemin çalışmasını gösteren bir örnek KANBAN

Diyagramda iki işleme merkezi (MC) gösterilmektedir: MC1 yarı mamul B üretmek için A parçalarını kullanır ve MC2 yarı mamul B ürünlerini C ürününü üretmek için kullanır. Her şeyden önce, hangi kap türlerine karar vermek gerekir. A, B , C konumlarının her biri ve boyutları için kullanılmalıdır, yani. bir kaba her bir parçadan kaç birim sığabilir.

Sistemde yerinde depolama yoktur, konteynerler teknolojik taşıma ile bir depolama merkezinden diğerine taşınır.

Her tam dolu kap bir karta sahiptir. KANBAN aşağıdaki bilgilerle:

1. ürün kodu (yarı mamul, NP);

2. açıklama;

3. Bu bileşenlerin kullanıldığı ürünler (nihai, ara);

4. Ürünün üretildiği işyerinin numarası (işçi kodu);

5. Bu bileşenin kullandığı OC numarası (işçi kodu);

6. belirli bir kaptaki ürün sayısı;

7. konteyner sayısı (kartlar KANBAN) OC'nin yanında.

kartlar KANBANİki renk vardır: beyaz ve siyah. Beyaz kartlar OC 1 ve OC 2 için girişte (in) konteynırların üzerindedir ve nakliye amaçlıdır. Siyah kartlar KANBANçıkış konumunda (dışarıda) kaplarda bulunur ve işleme için izin anlamına gelir.

Konteynerlere iliştirilen kartlardaki bilgiler, spesifik konteynere ilişkindir.

Siyah ürün kartı C, boş bir kabın çıktısıdır. Bu durumda, OC2'nin (bu merkezin arkasındaki işçi) boş bir kabı doldurmak için gerektiği kadar C ürünü üretme kararını belirtir. Bunu yapmak için, OC2, OC2'nin girişinde depolandıkları tüm B parçaları kabını kullanır ve beyaz kartı serbest bırakır. KANBAN(şema 2).

Bu kart, OC1'den (çıkıştan) OC2'nin girişine B parçalarından oluşan başka bir konteynerin taşınmasına izin verir. Forkliftte boş bir konteynır ve bir beyaz kart bulunan bir işçi, SC1'e gelir ve burada B parçalarıyla dolu bir konteynırdan siyah bir kart çıkarır ve onu boş bir konteynırın yanına bırakırken, dolu bir konteynıra beyaz bir kart takar. B parçalarını ve onu OC2'ye taşır. Ücretsiz siyah kart B, OC1'in B parçalarından oluşan bir sonraki dolu konteyneri üretmesi için bir sipariştir. Üretim sürecinde, A parçalarından oluşan bir kutu boşaltılır ve beyaz kart, tedarikçiye bir konteyner için A parça stoğunu yenilemesi için sinyal verir, vb.

Ele alınan örnek, parçaları olan konteynerlerin (üretim stokunu oluşturan) ancak sonraki alanlarda parçaların tüketilmesinden sonra taşındığı bir "çekme" üretim içi lojistik sisteminin tipik bir şemasıdır.

Sistemin önemli unsurları KANBAN sadece kartlar değil, aynı zamanda üretim, nakliye çizelgeleri ve tedarik çizelgeleri, akış çizelgeleri, bilgi ışıklı ekranlar vb. dahil bilgi desteğidir; personelin ihtiyaçlarını ve profesyonel rotasyonunu düzenleyen bir sistem; entegre (TQM) ve seçici ("Jidoka") ürün kalite kontrol sistemi; üretim tesviye sistemi ve diğerleri.

JIT sistemi (İngilizce Tam Zamanında - tam zamanında) yalın üretimin temel ilkelerinden birini bünyesinde barındıran, dünyadaki en yaygın lojistik kavramıdır. Anlamı, ürünlerin üretimi için gerekli tüm malzemelerin, bileşenlerin ve yarı mamul ürünlerin, bitmiş ürünlerin üretimi, montajı veya satışı için gerekli miktarda, doğru yerde ve tam olarak belirlenen zamanda gelmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Yaratılış tarihi

JIT sisteminin ayrı unsurları, 20. yüzyılın başında ABD'de biliniyordu. Ancak, Japon otomobil şirketi Toyota'da mühendis olan Taiishi Ono ve meslektaşları tarafından sisteme getirildiler. Sınırlı doğal kaynaklara sahip bir ülke olan Japonya'nın JIT'in doğum yeri haline gelmesi tesadüf değildir. Üretimde Japonlar, malzemelerin verimsiz kullanımıyla mümkün olan her şekilde mücadele ediyor. Evlilik ve kusurların düzeltilmesi makul olmayan maliyetlerle eş tutulmakta ve stoklar kaynakları bağlayan ve yer kaplayan bir unsur olarak değerlendirilmektedir. JIT sisteminin yaygın kullanımı, Japon Toyota Motors şirketinin ve ardından Japonya'daki diğer otomotiv şirketlerinin kanban sistemini uygulamaya başladığı yirminci yüzyılın 50'li yıllarının sonlarında başladı.

JIT sisteminin uygulanması, bir dizi gerekli faaliyetlerin uygulanmasını sağlar. Bu nedenle, her şeyden önce, bir veya daha fazla benzer ürün üreten üç yüzden fazla kişiyi istihdam etmeyecek kompakt işletmeler yaratmak gerekir. Çeşit sınırlaması yönetimi basitleştirir ve tam zamanında çalışmayı kolaylaştırır. Bu işletmeler, belirli parçaların üretimi için tüm işlemleri gerçekleştiren entegre ekipler halinde organize olmuş kişileri istihdam etmelidir. Bu, üretim sürecini önemli ölçüde hızlandıracak, ekipman değiştirme süresini azaltacak ve dolayısıyla duruş süresini azaltacak olan farklı ekipman türlerinin tek bir üretim hücresine kurulmasına izin verecektir. Entegre ekiplerdeki tüm çalışanlar ilgili mesleklerde yetkin olmalıdır. Bir ön koşul ayrıca, minimum miktarlarda parçaların tedarik edilmesi ve bunların ihtiyaçlara tam olarak uygunluğudur; bu, depoları hammadde, boşluk veya bileşenlerin depolanması için reddetmeyi mümkün kılar. JIT sisteminin nihai amacı, malzemelerin sistem içerisinde sorunsuz ve hızlı akışını sağlamak, üretim sürecini olabildiğince kısa tutmak, kaynakları en iyi şekilde kullanmaktır.

Sistem Avantajları

Başarılı olan şirketler, geleneksel üretim yaklaşımını kullanan rakiplerine göre genellikle önemli bir avantaja sahiptir. Bunlar şunları içerir:
- üretim, tedarik ve bitmiş ürün sürecinde düşük stok seviyesi;
- geniş üretim alanlarına ihtiyaç yoktur;
- ürünlerin kalitesini iyileştirmek, kusurları ve değişiklikleri azaltmak;
- üretim süresinin azaltılması;
- ürün yelpazesini değiştirirken esneklik;
- üretim süreci için kısa hazırlık koşulları;
- şirkette birbirinin yerini alabilecek çok disiplinli niteliklere sahip işçilerin varlığı;
- yüksek düzeyde üretkenlik ve ekipman kullanımı;
- Depolama ve malzeme taşıma gibi üretim dışı işlere gerek yoktur.

Sistemin küresel üretimde kullanılması

Şu anda, JIT sistemi yalnızca Japonya'da tamamen kullanılmaktadır. ABD'de, Avrupa'da ve özellikle Rusya'da bu üretim yöntemi hala çoğu şirket için erişilebilir değil çünkü. iki temel koşul gerektirir. Bu, ilk olarak, zaman ve mekanda teslimatların doğruluğunu ve tutarlılığını sağlayan, hatasız, kendi kendini ayarlayan bir mekanizmanın varlığıdır. İkinci olarak, tedarik edilen tüm üretim bileşenleri hatasız olmalıdır, aksi takdirde bu senkronize sistemin tamamı çalışmaz.

Kerimov V, Petrishche F, Selivanov P

Modern koşullarda, yerli üreticilerin faaliyetleri, üretim maliyetlerinde maksimum azalma ile yüksek kaliteli ve rekabetçi ürünlerin üretimine odaklanmalıdır. Bu nedenle, ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde kullanılan gelişmiş emek örgütlenmesi ve üretim yönetimi biçimlerinin ve yöntemlerinin kullanılması özellikle önemlidir. Bu bağlamda, JIT sistemine ("tam zamanında", yani "tam zamanında") göre üretim yönetimi yöntemiyle özellikle ilgileniyoruz.

JIT sistemi, 1970'lerin ortalarında Japonya'da ortaya çıktı. Toyota tarafından yapılmıştır ve şu anda birçok sanayileşmiş ülkede büyük bir başarı ile kullanılmaktadır. Japonya'da bu sisteme atıfta bulunmak için, "kart" veya "görsel kayıt sistemi" anlamına gelen "kanban" terimi kullanılır. "JIT" terimi, yalnızca Japon iş çevrelerinde kullanılan İngilizce bir ifadedir ve Japonca karşılığı olmayabilir.

JIT sisteminin özü, büyük partiler halinde ürünlerin üretimini terk etmektir. Bunun yerine, sürekli akışlı bir nesne üretimi yaratılıyor. Aynı zamanda üretim atölyelerinin ve sahaların tedariği o kadar küçük partiler halinde gerçekleştirilir ki, esasen bir parçaya dönüşür. Bu sistem, envanterin varlığını, varlığı birçok sorunu çözmeyi zorlaştıran bir kötülük olarak kabul eder. Önemli bakım maliyetleri gerektiren büyük stoklar, işletmenin finansal kaynak eksikliğini, esnekliğini ve rekabet gücünü olumsuz yönde etkiler. Pratik açıdan bakıldığında, JIT sisteminin temel amacı, gereksiz maliyetlerin ortadan kaldırılması ve işletmenin üretim potansiyelinin verimli kullanılmasıdır.

JIT sistemi, geleneksel "pazara satış" yönteminden daha fazla talep odaklıdır. Bu sistemde, ürünleri ancak ihtiyaç duyulduğunda ve sadece alıcıların istediği miktarlarda üretmek esastır. Talep, tüm üretim süreci boyunca ürünlere eşlik eder. Her işlem yalnızca bir sonraki işlem için gerekli olanı üretir. Üretim süreci, sonraki operasyonun sahasından üretime başlamak için bir sinyal alınana kadar başlamaz. Parçalar, montajlar ve malzemeler yalnızca üretim sürecinde kullanıldıkları anda teslim edilir.

JIT sistemi, işlenen partilerin boyutunun azaltılmasını, devam eden işin sanal olarak ortadan kaldırılmasını, envanter hacminin en aza indirilmesini ve üretim siparişlerinin aylar ve haftalar değil, günler ve hatta saatler ile yerine getirilmesini içerir. Bu koşullar altında, malzeme ve üretim maliyetlerini tek bir hesapta kaydetmek mümkün hale geldiğinden, üretim muhasebesi sistemi de basitleştirilmiştir. Ayrıca, bu sistemi kullanırken, dolaylı olanlar kategorisinden işletme maliyetlerinin bir kısmı doğrudan olanlar kategorisine girer. Örneğin, bir JIT üretim ortamında, ürünlerin üretiminde yer alan üretim hattı çalışanlarının da geleneksel koşullar altında diğer işçiler tarafından gerçekleştirilen ve dolaylı maliyetler olarak sınıflandırılan bakım, onarım ve ayarlama işlerini gerçekleştirmesi gerekir. Bu da, üretimin birim maliyetini hesaplamanın doğruluğunu artırır.

Maliyet yönetimi, üretim muhasebesinden farklıdır, çünkü bu durumda, envanter veya finansal tablolar üzerinde doğrudan bir etkisi olup olmadığına bakılmaksızın, maliyet seviyesinin düzenlenmesine atıfta bulunur. JIT ilkelerinin uygulanması, maliyet muhasebesi sürecini basitleştirir ve yöneticilerin maliyetleri yönetmesine ve kontrol etmesine yardımcı olur. Bu basitleştirme, daha iyi üretim kalitesi, daha iyi hizmet ve daha iyi maliyet tahmini ile sonuçlanır.

Geleneksel olarak, üretim muhasebesi sistemi, birçok muhasebe işlemi ve raporlama verisi ile giderek daha karmaşık bir sistem haline gelme eğilimindedir. Bu sürecin basitleştirilmesi, üretim muhasebesi sistemini bir maliyet yönetim sistemine dönüştürür. JIT muhasebe sistemi altında, malzemeler ve devam eden işler tek bir birleşik hesapta kaydedilir. Bu koşullar altında, malzeme stokunu kontrol etmek için ayrı bir hesabın kullanılması alaka düzeyini kaybeder. Maddi varlıkların hareketi için muhasebe kayıtları aşağıdaki gibi üretilir.

1. Tedarikçilerden stokların alınması:

"Kaynaklar devam ediyor" hesabının borcu "Tedarikçilerle yapılan ödemeler" hesabının kredisi.

2. Bitmiş ürünlerin piyasaya sürülmesi ve satışı:

"Satış" hesabının borcu "Devam eden kaynaklar" hesabının alacaklısı.

LT muhasebe sisteminin uygulama koşulları altında, doğrudan işçilik maliyetleri ve fabrika genel giderleri üretim hesaplarından düşülmez. Doğrudan işçilik, genel fabrika genel giderlerinin ek bir parçası olarak kabul edilir. Ayrıca, doğrudan işçilik maliyetleri ile birlikte fabrika genel giderlerinin kendisi, doğrudan satılan malların maliyetine yansıtılır. Bu şartlar altında ürünlerin üretim maliyetine yazılması, yani "Çalışmada olan kaynaklar" hesabı üzerinden yansıtılması bir anlam ifade etmemektedir.

Dolaylı maliyetler olarak sınıflandırılan maliyetlerin çoğu, LT muhasebe sistemi altında doğrudan maliyetler kategorisine aktarılmaktadır.

Geleneksel muhasebede, birçok firma tarafından satın almalar organize edilirken odak noktası, malzemelerin satın alma fiyatından sapmaların muhasebeleştirilmesidir. Tahmini fiyattan kabul edilebilir sapmalar, genellikle, karşılık gelen indirimlerle veya düşük kaliteli satın almalarla büyük miktarlarda malzeme satın alınarak elde edilir. LT koşullarında, ana vurgu, yalnızca satın alma fiyatları düzeyinde değil, kalite, kullanılabilirlik ve toplam operasyon maliyeti üzerindedir.

Birçok geleneksel üretim işletmesinde, maliyet muhasebesi çabalarının çoğu, işgücü ve genel gider hedeflerinin uygulanmasına ve bu hedeflerden sapmaların belirlenmesi ve muhasebeleştirilmesine harcanır. LT sistemi altında faaliyet gösteren şirketlerde, işçilik maliyetlerindeki ve genel giderlerdeki sapmaların muhasebeleştirilmesine olan ilgide azalma görülmektedir. Halen varyans analizi kullanan firmalar bile bu sisteme geçişin bir bakış açısı değişikliği gerektirdiğini vurgulamaktadır. Varyans analizinin kullanımı işletme düzeyinde kalır, ancak her bir özel durum için varyansların mutlak önemi açısından ana odak, üretim sürecinin gelişimindeki olası eğilimleri hesaba katmaya kayar.

Ayrıca birçok üretim muhasebesi sisteminde yaygın olan geleneksel performans ölçüleri (üretim standartları ve ekipman kullanımı gibi), LT sisteminde maliyet yönetimi ilkeleri çerçevesine uymamaktadır. Bu farklılığın nedenleri aşağıdaki gibidir:

1) tüm bu göstergeler, gerçek zamanlı ihtiyaçları dikkate almadan envanter kalemlerinin oluşumunu teşvik eder;

2) verimliliği esas olarak normatif göstergelere göre değerlendirme ilkesini takip etmek, üretim hacminin satış hacmi ve ürün kalitesinden önceliğine yol açar;

3) çoğu işletme için doğrudan işçilik maliyetleri, toplam üretim maliyetinin %5 ila %15'i arasında değişmektedir;

4) Ekipman kullanım faktörlerinin kullanılması, stokların talep düzeyine kıyasla olduğundan fazla tahmin edilmesine katkıda bulunduğu için kabul edilemez.

Sonuç olarak, LT sisteminin potansiyel faydaları çoktur. İlk olarak, uygulanması envanter seviyelerinde bir azalmaya yol açar, bu da envantere daha az sermaye yatırımı anlamına gelir. Sistem, anında kullanım için minimum miktarda malzeme gerektirdiğinden, genel envanter seviyesi önemli ölçüde azalır.

İkincisi, LT sistemini kullanma koşulları altında, malzemelerin satın alınması ve depolanması için çok daha az zaman harcandığından, sipariş karşılama güvenilirliği önemli ölçüde artar. Teslim sürelerinin kısaltılması ve siparişlerin yerine getirilmesinin artması, olası stok tükenmelerine karşı korunmak için tutulan ek stok kalemleri olan güvenlik stoğuna olan ihtiyacı da büyük ölçüde azaltır. Bu koşullar altında, üretim planlama perspektifinde üretim programı da küçülür. Bu, piyasa koşullarındaki değişikliklere yanıt vermek için gereken zamanı satın almanızı sağlar. Normal çalışma durumuna daha hızlı geçiş sayesinde ürünlerin küçük partiler halinde üretilmesi de daha fazla esnekliğe katkıda bulunur.

Üçüncüsü, bu sistemi uygularken üretim kalitesinde bir iyileşme oluyor. Sipariş edilen miktar küçük olduğunda, kalite sorununun kaynağı kolayca tespit edilir ve derhal düzeltici önlem alınır. Bu koşullar altında, birçok firmadaki işçiler kalitenin önemini daha iyi anlıyor ve bu da işyerinde üretim kalitesinde bir iyileşmeye yol açıyor.

LT sisteminin diğer faydaları şunlardır:

malzeme ve bitmiş ürün stokları için depolama tesislerinin bakımı için sermaye maliyetlerinin azaltılması;

envanter eskimesi riskini azaltmak;

evlilikten kaynaklanan kayıpların azaltılması ve değişiklik maliyetlerinin azaltılması;

dokümantasyon hacmini azaltmak;

kalitelerini artırarak temel üretim malzemelerinin maliyetini azaltmak.

Ayrıca, LT sistemi, üretim muhasebesinin doğasını etkiler. Uygulama koşulları altında, dolaylı maliyetlerin bir kısmı doğrudan olanlar kategorisine girer. Bu dönüşüm, maliyetleri ürünler arasında paylaştırmak için heterojen maliyet sürücüleri kullanma sıklığını azaltır, böylece maliyetlendirmenin doğruluğunu artırır. Bu sistemle üretim muhasebesi, yöneticilerin ürünlerin türü, fiyatı, maliyeti, bileşimi ve pazarlama yöntemleri hakkında etkin yönetim kararları verme ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılan ve üretimin daha da iyileştirilmesine katkıda bulunan bir maliyet yönetim sistemine dönüştürülür. ve ticari faaliyetler.