إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

مقدمة

1. الأسس النظرية والمنهجية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة

1.1 تاريخ تطور التخطيط الاستراتيجي

1.2 مناهج التخطيط الأساسية

2.1 أهداف وغايات التنمية المبتكرة في المنطقة

2.2 تدابير التنفيذ والتحديات المتعلقة بالتنمية المبتكرة في المنطقة

3. وضع خطة إستراتيجية للتنمية المبتكرة للمنطقة

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

اليوم ، يعد الانتقال إلى الاقتصاد الموجه نحو الابتكار هو الاتجاه العالمي الرئيسي ، الذي يهدف إلى خلق تنمية اقتصادية مستقرة وقائمة على الموارد الفكرية والتكنولوجيات الجديدة ، مما يزيد من أهمية إدارة عمليات الابتكار في المناطق. أصبح التخطيط الاستراتيجي أحد الأدوات الرئيسية للتنمية المبتكرة ويجب أن يعتمد على مبادئ انتقائية الأهداف ، والتعدد ، والموارد المحدودة ، مع مراعاة خصوصيات المنطقة ، إلخ.

إن تطوير وتنفيذ إستراتيجية التنمية المبتكرة للمنطقة أمر ضروري لحل مشاكل تكثيف الإنتاج وتحديثه ، ورفع مستوى التنافسية ، وتوجيه الاقتصاد للتصدير ، وتعزيز مكانة المنطقة على المستوى العالمي والوطني. وحل المشكلات الاجتماعية والاقتصادية.

ترجع أهمية موضوع العمل إلى عدم كفاية صياغة الجوانب المختلفة لتطبيق التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق. بالنظر إلى الأهمية النظرية والعملية العالية لهذا الموضوع ، من الضروري إجراء دراسة أكثر شمولاً للقضايا المتعلقة بتحسين الإمكانات الابتكارية للمناطق وإيجاد طرق فعالة لتقييمها ، وتفاعل المشاركين في عملية الابتكار ، وتطوير التدابير لتنفيذ الأولويات الاستراتيجية للتنمية المبتكرة.

بالنظر إلى المنطقة ككيان اقتصادي يتطور على أساس الأيديولوجية المبتكرة والتقاليد التاريخية والمزايا التنافسية ، فمن الضروري تطوير أدوات عملية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة.

من المستحيل ضمان مستوى عالٍ ومستقر من الرفاهية ، وتحسين نوعية حياة السكان ، وزيادة القدرة التنافسية للمناطق دون تشكيل نموذج مبتكر للتنمية الاقتصادية للمناطق. إن إعادة توجيه اقتصاد الدولة إلى نموذج إنمائي مبتكر هي عملية طويلة وشاقة إلى حد ما ، وتتضمن مجموعة من التدابير المستهدفة التي تهدف إلى تنشيط العمليات المبتكرة ، وتنسيق تحويل الموارد والشروط والمراحل ، مجتمعة في استراتيجية واحدة.

بسبب عدم وجود مفهوم ونماذج مشتركة للتنمية المبتكرة ، يتم تشكيل الاقتصاد المبتكر للبلاد على خلفية التفاوتات الاجتماعية والاقتصادية المتزايدة. اليوم ، هناك زيادة ملحوظة في عدد المناطق التي تتخلف بشكل كبير عن المتوسط ​​الوطني من حيث معدلات النمو في تنميتها الاقتصادية.

في ظل هذه الظروف ، يصبح وضع استراتيجية للتنمية المبتكرة للمناطق شرطًا أساسيًا لمزيد من التحولات الفعالة وتطوير عمليات التكامل. تحدد مشكلة تشكيل هذه الاستراتيجية أهمية تحليل الوضع الحالي لأساليب التخطيط الاستراتيجي لمطابقتها مع احتياجات التنمية الموجهة نحو الابتكار في المنطقة. مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي للفترة حتى 2020 // تمت الموافقة عليها بأمر من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 17 نوفمبر 2008 رقم 1662-r

إن النظام الحالي للإدارة الاستراتيجية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمناطق غير كامل: فهو يفتقر إلى العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي للتنمية الاقتصادية والابتكارية للمناطق ، ولا يستخدم تنبؤات التنمية الإقليمية المبتكرة. لا تقدم المؤشرات المخططة المطبقة تقييماً شاملاً لعمليات الابتكار وحالة أنظمة الابتكار في المناطق.

تُظهر أساليب إدارة وتخطيط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمناطق المستخدمة حاليًا عدم كفاءتها في سياق الانتقال إلى نموذج مبتكر وتتطلب تحسين منهجية التخطيط الاستراتيجي.

الغرض من هذا العمل هو دراسة منهجية وتطوير مجموعة من التدابير لتحديث التخطيط الاستراتيجي للأنشطة المبتكرة في المناطق.

لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:

- الكشف عن جوهر مفهوم "استراتيجية التنمية المبتكرة للمنطقة" والنظر في المبادئ الأساسية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة ؛

- دراسة منهجية تقييم الإمكانات الابتكارية ؛

- تحليل الأنماط الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية لتنمية المنطقة ، والتي لها تأثير على الابتكار ؛

- تحديد العلاقة بين مؤشرات الناتج الإقليمي الإجمالي وإمكانيات الابتكار ؛

- وضع قائمة بالأنشطة لتنفيذ التخطيط الاستراتيجي المبتكر للتنمية في المنطقة.

موضوع البحث هو إدارة التنمية المبتكرة في المنطقة.

موضوع البحث هو الآليات الاقتصادية والإدارية لتحسين التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة.

كان الأساس النظري لهذه الدراسة هو الأعمال العلمية للعلماء المحليين والأجانب المكرسة للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة ، وكذلك الإجراءات القانونية التنظيمية للاتحاد الروسي بشأن المشاكل الاجتماعية والاقتصادية وسياسة الابتكار.

1. الأسس النظرية والمنهجية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة

1.1 تاريخ تطور التخطيط الاستراتيجي

تظهر الممارسة الدولية أنه في اقتصاد السوق يوجد اتجاه ملحوظ لتعزيز التفاعل بين الإدارة العامة وآليات التنظيم الذاتي للسوق. من المهام الهامة لإدارة الاقتصاد في مثل هذه الظروف ضمان التنمية المستدامة للمناطق.

بسبب حقيقة أن الوظيفة الرئيسية للإدارة هي التخطيط ، فإن تطوير نظام تخطيط للتنمية الإستراتيجية للمناطق يصبح مهمة ملحة.

يصبح التخطيط ضروريًا مع تطور الملكية العامة للدولة والبلدية. استنادًا إلى البيانات التاريخية ، يمكن أن نستنتج أن الاتحاد السوفيتي أصبح أول دولة يتم فيها تطبيق فكرة إمكانية الإدارة المنهجية للاقتصاد الوطني ، التي اقترحها ك. ماركس.

من أجل تنظيم الإدارة المخطط لها في عام 1917 ، تم إنشاء المجلس الأعلى للاقتصاد الوطني (VSNKh) في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، وفي عام 1920 ، تم إنشاء لجنة الدولة للكهرباء ، والتي تم على أساسها تنظيم لجنة تخطيط الدولة (لجنة التخطيط القومي) العام التالي.

بدأ تشكيل وتطوير أساليب التخطيط والتنبؤ على المستوى الاقتصادي الأجنبي في روسيا في عشرينيات القرن الماضي. Karagadyan A.P. التخطيط الاستراتيجي للتنمية الاقتصادية لمناطق الاتحاد الروسي: المفاهيم العلمية التقليدية والأساليب الحديثة // نشرة معهد الاقتصاد التابع لأكاديمية العلوم الروسية. - 2009. -№2.

كانت أسئلة التخطيط الرئيسية هي:

مناهج التخطيط. اعتبر بعض العلماء المبادئ الجينية والغائية لإنشاء الخطة كنقطة انطلاق لمنهجية التخطيط. يعتمد النهج الجيني على الظروف الموضوعية ، وتحليل تجارب البلدان الأخرى والاستقراء للمستقبل. من حيث التخطيط ، كان هذا يعني التركيز على البصيرة العلمية القائمة على الخبرة السابقة ، دون مراعاة احتياجات المجتمع والظروف الحالية. يفترض النهج اللاهوتي البناء الهادف للتحولات ؛

في منهجية التخطيط ، ظلت مسألة نسب البدايات الموضوعية والذاتية في تطوير الخطة مثيرة للجدل لفترة طويلة. يعتقد بعض العلماء أن عملية اختيار الهدف تعتمد على الموقف الذاتي لمتخصص معين أو مسؤول حكومي. هذه الحقيقة نقلت الشروط الموضوعية إلى الخلفية وجعلت تحديد الهدف للخطة إشكالية. وقد أدت هذه المشكلة إلى ظهور أسلوب بيروقراطي للإدارة الاقتصادية.

- انصب اهتمام العلماء في ذلك الوقت على واقع الخطط ومدى امتثالها للفرص المتاحة.

كانت إحدى سمات الخطط الأولى هي الطبيعة الاختيارية لتنفيذها. فقط منذ الثلاثينيات من القرن الماضي أصبحت ملزمة بشكل صارم واكتسبت صفة التوجيهات. بدأت قائمة كائنات التخطيط والمؤشرات المقابلة لها في التوسع. إلى جانب التخطيط لتنمية الاقتصاد ، تم الاهتمام بتخطيط التنمية الاجتماعية والاقتصادية ، ثم التخطيط لحماية البيئة.

تم تقديم مساهمة مهمة في تطوير أدوات التخطيط من قبل العلماء المحليين V.V. ليونتييف ، في. Nemchinov ، L.V. كانتوروفيتش و ن. فيدورينكو. كطريقة تخطيط رئيسية ، بدأ استخدام طريقة التوازن ، ولاحقًا - مشكلة معقدة ومعقدة إقليمية. في نهاية السبعينيات في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، ظهرت طرق التحسين ، على أساسها تم تطوير النماذج الاقتصادية والرياضية للأداء الفعال للاقتصاد والتخطيط القطاعي.

ومن المراحل المهمة اتخاذ القرار "بشأن تحسين التخطيط وتعزيز تأثير الآلية الاقتصادية في تحسين كفاءة الإنتاج وجودة العمل" عام 1979. وفقًا لهذه الوثيقة ، كان من المتوخى تعزيز دور الخطط متوسطة المدى.

في القرار التالي لعام 1987 ، تم تحديد عدد من الإجراءات التي تهدف إلى زيادة الصلاحية العلمية للخطط والانتقال إلى الأساليب الاقتصادية للتخطيط. وفي الوقت نفسه ، كان هناك دور مهم تم لعبه من خلال تطوير مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية للبلاد لفترة طويلة المدى ، والتي حددت أولويات التنمية الاقتصادية ، وكذلك اتجاهات سياسة الاستثمار ، العلمية والتكنولوجية. التقدم والسياسة الاجتماعية. كما تم التخطيط لوضع خطط سنوية وخمسية وتقليص قائمة المؤشرات.

ومع ذلك ، على الرغم من صحتها العلمية ، لم يتم تنفيذ هذه الأساليب في الممارسة العملية. أدت الإصلاحات الاقتصادية في التسعينيات إلى ظهور العديد من الأحكام الاقتصادية غير الصحيحة حول تطور اقتصاد البلاد. على وجه الخصوص ، كان هناك رفض لأساليب التنظيم المخطط لصالح أساليب اقتصاد السوق.

تم تدمير نظام التخطيط الاقتصادي المركزي ، وألغيت هيئات التخطيط في هياكل الإدارة الإقليمية. تسبب توقف العمل في التحليل الشامل للوضع الاجتماعي والاقتصادي والتنبؤ بالتنمية الاجتماعية والاقتصادية في تدمير قاعدة المعلومات الخاصة بالحسابات التحليلية. تسبب هذا في عدم تنظيم الاقتصاد وفقدان السيطرة عليه. تبين أن الإصلاحات الاقتصادية الهادفة إلى خلق اقتصاد فعال كانت موجهة ضد سكان البلاد. بدأت الاتجاهات السلبية في تدهور الوضع الديموغرافي تسود في المجتمع:

- انخفاض عدد السكان ؛

- زيادة معدل الوفيات على معدل المواليد ؛

- انخفاض متوسط ​​العمر المتوقع ؛

- زيادة معدلات الاعتلال العام ؛

- تدهور عام في مستوى المعيشة ؛

- تدمير المجال الاجتماعي.

على المستوى الإقليمي ، تتوافق الاتجاهات في تطوير العمليات الاجتماعية والاقتصادية بشكل كامل تقريبًا مع الاتجاهات الروسية بأكملها. أدى منح المنظمات الحق في تحديد أسعار المنتجات بشكل مستقل إلى زيادة تضخم التكلفة ، ونقلها إلى المستهلكين. ونتيجة لذلك ، انخفض الطلب الفعلي على المنتجات ، مما تسبب في انخفاض حاد في الأحجام الطبيعية للإنتاج.

كان للانتقال من الإدارة المخططة إلى إدارة السوق تأثير سلبي على الزراعة التي عانت من تدهور خطير. حتى الآن ، لم يتم تجاوز أزمة القطاع الزراعي بشكل كامل ، على الرغم من دعم الدولة.

وهكذا ، فإن التجربة الروسية لتخطيط العمليات الاجتماعية والاقتصادية تشير إلى أن تطوير نظام التخطيط في الاتحاد السوفياتي انطلق من التخطيط الإرشادي الاستراتيجي إلى التوجيه الكلي. في أوائل التسعينيات من القرن العشرين ، تم رفض التخطيط للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للبلد ككل ، بما في ذلك النظم الاجتماعية والاقتصادية الإقليمية ، مما قلل بشكل حاد من كفاءة الهياكل الحكومية وكان أحد العوامل الرئيسية في تدهور الاقتصاد والمجالات الاجتماعية.

كانت الأسباب الرئيسية لرفض التخطيط ، أولاً ، النقص في التخطيط التوجيهي وزيادة تفاصيل الخطط ؛ ثانيًا ، اعتماد الأطروحة حول "عدم توافق الخطة مع السوق" ؛ ثالثا ، نقص الموارد اللازمة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية.

1.2 المناهج الأساسية للتخطيط

أصبحت الأسس النظرية والمنهجية للتخطيط ، التي أنشأها الاقتصاديون المحليون ، والخبرة العملية لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية أساسًا للتطورات في مجال التخطيط الاقتصادي والتنبؤ في البلدان الأجنبية.

في الستينيات من القرن العشرين ، بدأ توسع دائرة التخطيط الإرشادي وتعقيد جهاز الدولة في الخارج. كانت الحاجة إلى تخطيط عمليات الاقتصاد الكلي ناتجة عن عدم الاستقرار الاقتصادي ، وزيادة درجة تكامل مختلف وحدات الأعمال وقطاعات الاقتصاد ، وتزايد حصة الدولة في استخدام الناتج المحلي الإجمالي ، والتدهور المتزايد للبيئة نتيجة أنشطة المؤسسات الخاصة.

في عدد من البلدان الرأسمالية في الخمسينيات من القرن الماضي ، تم تطوير التخطيط الإرشادي على نطاق واسع ، والذي ثبت أنه فعال للغاية كوسيلة لتنظيم الدولة لاقتصاد السوق.

في العقد التالي ، في هذه الولايات ، بدأ التوسع في منطقة التخطيط وتعقيد الجهاز الإداري. بدأ التخطيط يحتل مكانة مهمة بين أساليب تنظيم الدولة للاقتصاد.

بعد تحليل تجربة التخطيط للدول الأجنبية ، يمكن تمييز أربعة مناهج لتعريف مفهوم التخطيط الإرشادي ، بحيث تعكس جوانبها المختلفة.

وفقًا للنهج الأول ، فإن التخطيط الإرشادي هو تخطيط الاقتصاد الكلي مع الاستقلال النسبي للكيانات الاقتصادية. تم استخدام هذا النهج في روسيا والصين. تم اعتبار التخطيط الإرشادي على أنه "عملية تشكيل نظام من المعايير (المؤشرات) التي تميز حالة وتطور اقتصاد البلاد ، بما يتوافق مع السياسة الاجتماعية والاقتصادية للدولة ، ووضع مقاييس لتأثير الدولة على العمليات الاجتماعية والاقتصادية من أجل تحقيق هذه المؤشرات ". الاقتصاد العالمي: كتاب مدرسي / A.A Abalkina وآخرون - موسكو: Yurayt: ID Yurayt ، 2011. - ص 241

يعكس النهج التالي للتخطيط الإرشادي وظائف التوجيه المعلوماتي والتحفيزية. ووفقًا له ، فإن التخطيط الإرشادي يعني أن "الدولة ، لصالح الأمة بأكملها ، مع مراعاة احتياجات المناطق ، وكذلك كيانات السوق ، تطور مشاريع للتنمية الاقتصادية للاقتصاد الوطني بأكمله (بما في ذلك القطاع الخاص. قطاع)؛ يتم وضع معايير اقتصادية محددة ، بما في ذلك معايير الاقتصاد الكلي والمؤشرات الهيكلية ذات الموارد ". المرجع نفسه ، ص 242 ، وبالتالي ، فإن الشركات الخاصة لديها الدافع للمشاركة بنشاط في تحقيق المهام التي تواجه الدولة وتنفيذ المشاريع الوطنية.

النهج الثالث يقوم على حقيقة أن الخطة الإرشادية تحتوي على مهام إلزامية للشركات المملوكة للدولة. تسترشد الشركات الخاصة أيضًا بمؤشرات هذه الخطة ، على الرغم من حقيقة أن هذا اختياري. وفقًا لذلك ، تُفهم الخطة الإرشادية على أنها نظام من المؤشرات التي تنفذ الإدارة المركزية والتنظيم غير المباشر لمختلف قطاعات الاقتصاد. يتضمن ذلك معايير الأعمال ومؤشرات السياسة والضوابط الاقتصادية ، بما في ذلك الضرائب والأسعار وأسعار الفائدة واللوائح الاقتصادية الأخرى.

يعتقد أتباع النهج الرابع أن التخطيط الإرشادي هو آلية لتنسيق أعمال ومصالح الدولة والكيانات الاقتصادية الأخرى. كودروف ، ف.م.الاقتصاد العالمي: كتاب مدرسي / ف.م. كودروف. موسكو: Yustitsinform ، 2010. - p.215 يؤدي هذا التخطيط دورًا إعلاميًا وتنسيقيًا على حد سواء وينطوي على تنسيق أنشطة هيئات الدولة والمناطق والشركات في عملية التنمية المستقلة من قبل كل منهم من خططهم الخاصة والإنتاج والاقتصاد البرامج. اعتبر مؤيدو هذا النهج أن الخطة جاءت نتيجة توضيحات واتفاقيات مختلفة ، مما جعل جميع المشاركين مهتمين بتنفيذها. في الوقت نفسه ، تعد المؤشرات المخططة اختيارية وتعمل فقط كمؤشرات اقتصادية تعكس معلومات حول الوضع الاقتصادي المتوقع.

إنها الوظيفة التنسيقية للتخطيط الإرشادي التي هي الوظيفة الرئيسية ، لأن جميع الوظائف الأخرى ، بطريقة أو بأخرى ، موجودة أيضًا في نظام التخطيط المركزي التوجيهي. لكن التخطيط الإرشادي هو الذي يجعل من الممكن التفاعل المتكافئ بين هيئات الدولة والمؤسسات الخاصة.

وبالتالي ، فإن التخطيط الإرشادي هو عملية تشكيل نظام من المعايير التي تميز الدولة وتطور اقتصاد البلاد ؛ تحديد الأولويات ووضع تدابير لتنظيم الدولة للعمليات الاجتماعية والاقتصادية بهدف تحقيق المؤشرات الموضوعة.

لا تحتوي الخطط الإرشادية على مهام إلزامية لكيانات الأعمال ؛ يتم تطويرها مع مراعاة مقترحات الأعمال الخاصة. وبالتالي ، فإن الخطط الإرشادية لا تتدخل في التحديد الحر لأهداف الكيانات الاقتصادية المستقلة ، ولكنها تؤدي وظيفة "المنارات التي تسلط الضوء على المجالات الواعدة للوضع الاقتصادي وسياسة الدولة" بالنسبة لهم. كودروف ، ف.م.الاقتصاد العالمي: كتاب مدرسي / ف.م. كودروف. - موسكو: Yustitsinform ، 2010. - ص. 294

أدت المشاركة في عملية التخطيط للمؤسسات الخاصة إلى شكل هيكلي للتخطيط الإرشادي ، عندما تنتهج الدولة أيضًا سياسة هيكلية وفقًا للبرامج المستهدفة ذات الصلة. يتم دعم المؤسسات الخاصة بما يتناسب مع درجة مشاركتها في هذه البرامج. يتم تنظيم مصالح الكيانات الإدارية العامة والخاصة من خلال استخدام الحوافز الضريبية والقروض بشروط تفضيلية وتدابير أخرى لدعم الدولة.

يتميز الشكل الاستراتيجي للتخطيط الإرشادي بالمرونة اللازمة للتغيرات السريعة في الاقتصاد والمساهمة في تطوير وتنفيذ السياسات الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل. في التخطيط الاستراتيجي ، بالمقارنة مع شكله الهيكلي ، يتم تقليل تنظيم إجراءات الموضوعات والتوقيت وعدد مؤشرات التخطيط بشكل كبير.

إمكانات الابتكار في التخطيط الاستراتيجي

2. اتجاهات التنمية المبتكرة للمنطقة وطرق تنفيذها

2.1 أهداف وغايات التنمية المبتكرة في المنطقة

يعتمد التطور المبتكر على القوة المتزايدة باستمرار للعلم والتكنولوجيا العالية ويصبح الطريق الرئيسي لتنمية المجتمع في ظروف الحضارة الحديثة. السمة الرئيسية للنهج المبتكر هي أن مجال النشاط العلمي والتقني يصبح مهيمنًا في تنمية المناطق ويوفر مزيجًا مثاليًا من النمو الاقتصادي والتقدم الاجتماعي وحماية البيئة.

يوضح تحليل العمليات التي تجري في الاقتصاد الحديث أنه من أجل زيادة كفاءته ، من الضروري تحفيز عملية تراكم المعرفة وتنفيذها ، وقدرة المناطق على إدخال التطورات والتقنيات الجديدة في الإنتاج. هذه الجوانب هي المصدر الرئيسي للنمو الاقتصادي المستقر والتنمية الاجتماعية.

في هذا الصدد ، أصبحت دراسة المناهج المنهجية لتطوير نظام الابتكار والأساس المنطقي لهذا التطور ، المصممة لضمان النمو الاقتصادي المستقر للمناطق ، مهمة علمية ملحة اليوم.

يبدو من الضروري تحديد الأسس المنهجية لتشكيل نظام ابتكار على المستوى الإقليمي ، وبدأت متطلباته تتبلور في النصف الثاني من القرن العشرين.

اعتبر العلماء المحليون في ذلك الوقت أن اقتصاد الابتكار هو نموذج أساسي جديد للتكاثر الموسع ، حيث يتم إسناد الدور الرئيسي للتطور الابتكاري والتقدم العلمي والتكنولوجي ، وتصبح المعلومات عنصرًا مهمًا في عملية التكاثر.

يتم تنفيذ اقتصاد الابتكار من خلال الابتكارات التالية:

- الابتكارات التكنولوجية التي تتميز بمساهمة كبيرة للموارد البشرية مقارنة بالموارد المادية ؛

- التقنيات التنظيمية والإدارية أو الإدارة المبتكرة ؛

- الثقافة المبتكرة ، بما في ذلك تقنيات التعليم.

تتمثل المشاكل الرئيسية للانتقال إلى الاقتصاد المبتكر في خلق الابتكارات ، واستعداد المجتمع للابتكارات ، وإعادة إنتاجها ، وكذلك استنساخ النشاط الابتكاري وآليات تنظيمه.

تنبع أهداف وغايات التنمية المبتكرة في المنطقة من السياسة الإقليمية العلمية والابتكارية ، والتي تحددها الظروف الاقتصادية لمنطقة معينة. تقوم مهام التنمية المبتكرة في المنطقة على إنشاء وتطوير بنية تحتية حديثة ونظام دعم مالي ، وتحديد الأولويات ، وإنشاء وتنفيذ البرامج والمشاريع ذات الصلة.

يجب أن تستند عملية اختيار الأولويات في التطوير المبتكر إلى دراسة الموارد الموجودة ، وتحليل القيود المختلفة للإنتاج الصناعي لضمان القدرة التنافسية المستقرة للمنتجين المحليين في الأسواق الروسية والعالمية ، وتقييم قدرات الابتكار عامل في التغلب عليها.

من وجهة نظر نهج منظم ، فإن التنظيم الإقليمي للتنمية المبتكرة هو نظام مفتوح يخضع لتأثير العوامل الخارجية والداخلية.

تشمل عوامل التأثير الخارجي المؤثرة على توجهات سياسة الابتكار في المناطق ما يلي:

- الأولويات الوطنية ؛

- الأولويات الإقليمية ؛

- السياسة العلمية والتقنية والابتكارية الاتحادية ؛

- التشريعات الاتحادية؛

- التشريعات الإقليمية ، إلخ.

وأي تغيرات جدية في هذه العوامل تؤدي إلى تحول في التوجهات الاستراتيجية لتنمية المناطق وطريقة إدارة المنطقة.

تشمل عوامل التأثير الداخلي التي تؤثر على توجهات سياسة الابتكار الإقليمية ما يلي:

- سمات البيئة الاقتصادية الإقليمية المرتبطة بالتوجه القطاعي ، ودرجة تطور القوى المنتجة في المنطقة ، والإمكانات العلمية والإنتاجية والتقنية القائمة ؛

- المبادرات المبتكرة لكيانات الأعمال.

- آلية تحفيزية تتغير وفق تطور العلاقات الصناعية.

وفقًا للعلماء ، "لا توجد وصفة واحدة لتطبيق تدابير مختلفة لتنفيذ سياسة العلوم والابتكار الإقليمية. تقترب كل دولة وكل منطقة من حل مشاكل التنمية الإقليمية المبتكرة ، مع مراعاة خصائصها وتقاليدها ومواردها واحتياجاتها ". الاقتصاد الإقليمي / إد. بولياك. - م: Unity-Dana، 2013. - ص 242

2.2 تدابير التنفيذ والتحديات المتعلقة بالتنمية المبتكرة في المنطقة

يتيح تحليل النشاط الابتكاري للمناطق إمكانية تحديد عدد من التدابير التنظيمية والاقتصادية التي تساهم في التنمية الإقليمية المبتكرة.

وتشمل هذه:

- تنفيذ برامج محددة الهدف على المستويات الوطنية والإقليمية والمحلية ؛

- الإعانات الحكومية المباشرة والاعتمادات من السلطات الإقليمية ؛

- تقديم حوافز ضريبية لتحفيز التنمية الابتكارية الإقليمية ؛

- إنشاء حدائق علمية ؛

- تكوين حاضنات أعمال صغيرة ومبتكرة.

- تكوين مراكز ، بدعم من الدولة ، لنقل التكنولوجيا من القطاع العام إلى الصناعة ؛

- تنظيم الاستشارات لرواد الأعمال حول إدخال الابتكارات وغيرها.

تتم إدارة عمليات الابتكار في روسيا على مستويين: إقليمي وفيدرالي. ينص المستوى الفيدرالي على الإدارة التي تهدف إلى إنشاء هياكل حكومية لتنظيم نشاط الابتكار ، وتطوير المنهجية والآليات ، وتطوير السياسات الضريبية والاستثمارية ، وتحديد الإطار التنظيمي المناسب.

موضوعات تنفيذ سياسة الابتكار هي الهيئات الحكومية الإقليمية وكيانات الأعمال والسكان. هذه المواضيع ليست معادلة في مهامها في تنفيذ سياسة الابتكار الإقليمية. تم تكليف سلطات الدولة الإقليمية بقائمة أوسع من المهام ، وهي ليست فقط الجهة المنفذة لها ، ولكنها أيضًا مؤلفة ملء السياسة ، وهي هيئة شرعية مسؤولة عن تنفيذ سياسة الابتكار بشكل عام. بصفتها جهة تنفيذية ، تهيئ أجهزة الدولة في المناطق الظروف اللازمة لتحفيز تنفيذ السياسة والقيام بأنشطتها بنفسها وفقًا لهذه الشروط.

تشارك الكيانات التجارية والسكان في تنفيذ سياسة الابتكار إلى الحد الذي تتمكن فيه الدولة من إشراكهم في هذا النشاط من خلال تهيئة الظروف المحفزة.

يتضمن تنفيذ سياسة الابتكار في المنطقة تشكيل آلية خاصة تهدف إلى تحقيق الأهداف واتخاذ قرارات استراتيجية ضمن الأولويات ومجالات النشاط المحددة.

في الاتحاد الروسي اليوم ، يجري العمل النشط لإنشاء نظام ابتكار على المستويين الوطني والإقليمي. منذ عام 1997 ، تم تنفيذ العمل في هذا الاتجاه ، ولكن حتى الآن يمكن القول أن العناصر الفردية لهذا النظام ليست مترابطة بعد مع بعضها البعض ومع قطاعات الاقتصاد الأخرى. تمت دراسة ونقل تجربة الدول الأخرى إلى الواقع الروسي عن طريق استعارة عناصر فردية بمعزل عن الآليات المشتركة ، الأمر الذي لم يؤد إلى نتائج إيجابية. نتيجة لذلك ، فشلت روسيا في تحقيق اختراق في مجال التطوير المبتكر للاقتصاد.

هناك الأساليب التالية لإنشاء نظام تطوير مبتكر في المنطقة:

- معالجة؛

- التطور المؤسسي.

- سوق؛

- ترسيخ القيادة.

حتى الآن ، لم يتم تكييف نظام تشكيل عملية الابتكار بشكل كافٍ مع اقتصاد السوق ، والسبب الرئيسي وراء ذلك هو أزمة العلم والابتكار والتطور التكنولوجي. لا توجد أولويات استراتيجية على المستويين الوطني والإقليمي. لم يتم تطبيق آليات جديدة للتعاون وتبادل المعلومات للمعرفة بشكل كاف.

يجب أن تستند الجوانب الرئيسية لنشاط الابتكار في المناطق إلى تقييم حالتها الابتكارية من حيث المعايير الرئيسية. إن تحليل المناهج الحالية والخبرة العملية يجعل من الممكن تحديد مجالات الأولوية الرئيسية التي ينبغي أن تصبح الأساس لتطوير استراتيجية تنمية مبتكرة. يجب أن تشمل:

- نشر أحدث التقنيات وتطوير مجالات جديدة للأنماط التكنولوجية للمستقبل ، ونمو القدرة التنافسية للإنتاج الروسي ، وتطوير أسواق جديدة وزيادة مستوى معيشة السكان ؛

- تعزيز البحوث ذات الأولوية في مجال تكنولوجيا الجيل الجديد والتكنولوجيا ، مما يضمن القدرة التنافسية للسلع المنتجة محليًا في الأسواق المحلية والأجنبية ؛

- تسريع تطوير تقنيات المعلومات كمصدر للنمو الاقتصادي وزيادة إنتاجية العمل ؛

- إعطاء الاستثمارات طابعًا مبتكرًا ، وتحسين الاقتصاد بناءً على أحدث التطورات العلمية والتقنية ، والانتقال من الأصول الثابتة المتقادمة ماديًا ومعنويًا إلى أحدث الأنظمة التكنولوجية التي تتيح توفير الموارد وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، وتطوير البنية التحتية المبتكرة.

لغرض تحقيق اختراق مبتكر ، من الضروري تطوير العلاقات بين الدولة ورجال الأعمال من القطاع الخاص والسكان. يتطلب تحقيق هذه الأهداف وتنفيذ المجالات ذات الأولوية للتنمية المبتكرة للمناطق تنظيم الإدارة على أساس نهج منظم يتطلب تشكيل نظام إدارة موحد في إطار النظام المبتكر للمناطق. نظام الابتكار الإقليمي عبارة عن مجموعة من المؤسسات والمنظمات من مختلف أشكال الملكية الموجودة على أراضي المنطقة وتنفذ عمليات إنشاء ونشر التقنيات الجديدة ، فضلاً عن الشروط التنظيمية والقانونية لإدارتها ، والتي يحددها التأثير المشترك لسياسة الدولة العلمية والابتكارية المتبعة على المستوى الفيدرالي ، والسياسة الاجتماعية والاقتصادية للمنطقة. إدارة نشاط الابتكار في ظروف تحديث الاقتصاد الوطني: دليل الدراسة / VV Grishin. - موسكو: داشكوف وكو ، 2010. - ص. 125 يأتي تشكيل السياسة العلمية والتقنية في مقدمة قائمة وظائف نظام الابتكار الإقليمي.

على المستوى الإقليمي ، فإن مهام الإدارة هي:

- التنمية الاقتصادية والاجتماعية المستدامة للمناطق ؛

- الاستخدام الفعال للإمكانات المادية والتقنية والعمالية ؛

- تلبية احتياجات السوق المحلي.

- تقييم القدرة التنافسية للمؤسسات القائمة من أجل تحديد مستوى قابلية الابتكار والنشاط ؛

- اختيار المجالات ذات الأولوية ، وإمكانياتها التنافسية هي الأعلى ؛

- تطوير برامج لتنفيذ سياسة الابتكار بمشاركة مستثمري القطاع الخاص (البنوك التجارية والشركات المالية وصناديق الاستثمار) ؛

- توفير أنظمة حوافز اقتصادية متمايزة مناسبة.

وبالتالي ، يجب على الحكومات الإقليمية تطوير وتنفيذ سياسة علمية وتكنولوجية فعالة تستند إلى سياسة العلوم والابتكار على الصعيد الوطني. في الوقت نفسه ، من الضروري مراعاة مستوى الإمكانات الابتكارية لكل منطقة.

3. وضع خطة إستراتيجية للتنمية المبتكرة للمنطقة

مع عملية تشكيل الحكم الذاتي المحلي وتنفيذ إصلاحات السوق في الاتحاد الروسي ، ظهر نظام جديد جذري للآراء بشأن عملية التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق على أساس مبادئ الموازنة بين المصالح وإنشاء نظام التعاون متبادل المنفعة بين الحكومة وقطاع الأعمال والمجتمع. وفي الوقت نفسه ، أدت إعادة هيكلة العلاقات بين الميزانيات والأزمة الاقتصادية إلى زيادة الحاجة إلى السلطات المحلية لإدارة التنمية المبتكرة للمناطق ، على أساس الاستخدام الفعال للإمكانات والتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية.

لتحقيق أهداف التنمية المستقرة للمنطقة ، من الضروري تطوير آلية حديثة للتخطيط الاستراتيجي على أساس البدائل الاستراتيجية. فاخروموف إي. الاقتصاد الإقليمي في الهيكل متعدد المستويات لاقتصاد السوق / E.N. فاخروموف // نشرة جامعة ولاية إيركوتسك. 2009. - رقم 2. - س 26-30

التخطيط الإستراتيجي هو جزء من الإدارة الإستراتيجية التي تهدف إلى تحقيق الحالة المرجوة للمناطق على المدى الطويل. أساس هذا التخطيط هو التوجه نحو الحالة المستقبلية للإقليم ، والإدراك الفعال للإمكانيات ، وتعزيز الاتجاهات الإيجابية.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة وضع أحكام قائمة على أسس علمية حول آفاق التنمية المبتكرة للاقتصاد على أساس أنماط التنمية الاقتصادية والاجتماعية والسياسية وتأثير العوامل البيئية في وقت غير محدد (الشكل 1). Sibirskaya E.V. ، Stroeva O.A ، Petrukhina E.V. تحديث نظام الدعم للشركات الصغيرة والمتوسطة لغرض التطوير المبتكر للمنطقة // القضايا النظرية والتطبيقية للاقتصاد والخدمات. - 2012. - رقم 8. - ص 96-108

الشكل 1 - المراحل الرئيسية في تشكيل استراتيجية لإدارة التنمية المبتكرة في المنطقة

في المرحلة الأولى من وضع خطة استراتيجية للتنمية المبتكرة للمنطقة ، يلزم تحليل الأثر على التنمية الاقتصادية لعدد من العوامل: الاستثمارات الداخلية والخارجية ، وحركة الموارد المالية ، والمستوى العلمي والابتكاري. ، ودرجة تأهيل القوى العاملة.

في عملية التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمنطقة ، يجب تطبيق الطريقة المعيارية لتحديد الخصائص الكمية للابتكار بشكل أساسي ، مع مراعاة التوجه نحو تحقيق الهدف الاستراتيجي للتنمية الإقليمية.

في الممارسة المحلية ، يمكن فهم التخطيط الاستراتيجي على أنه إجراءات التخطيط التي تختلف تمامًا في المحتوى والشكل التنظيمي ، وتختلف بشكل كبير عن الفكرة المثالية للتخطيط الاستراتيجي.

يجب أن يعتمد التخطيط الاستراتيجي على المبادئ التالية:

- مبدأ التبعية - نقل السلطة والموارد والمسؤولية إلى مستويات الإدارة الأدنى بهدف. استخدامها بكفاءة أكبر ؛

- التكامل الخارجي والداخلي - إدراج المنطقة في العالم ، وعمليات اجتماعية اقتصادية وثقافية فيدرالية وأقاليمية لتحقيق أقصى قدر من الفوائد والمزايا ؛

- الشراكة الاجتماعية - بناء نوع جديد من التفاعل بين سلطة الدولة وريادة الأعمال الخاصة والسكان ؛

- تجميع الموارد ؛

- مشاركة السكان - إشراك المواطنين في مناقشة مشاكل المنطقة ؛

- الشفافية - انفتاح أنشطة السلطات.

هناك عدة عناصر رئيسية في تشكيل الخطة الاستراتيجية:

1) المظهر الحديث للمنطقة ؛

2) صورة المنظور للمنطقة ؛

3) البيئة الداخلية للمنطقة ؛

4) البيئة الخارجية للمنطقة ؛

5) الإستراتيجية - نظام إجراءات لتحقيق الحالة المرجوة للإقليم على المدى الطويل.

يتم الجمع بين هذه العناصر بطرق مختلفة وتشكل خطة للتطوير الاستراتيجي المبتكر في المنطقة. تتضمن الخطة الاستراتيجية للمنطقة الأقسام التالية:

- ديباجة

- التحليل الاستراتيجي؛

- سيناريوهات التطوير المبتكر.

- التوجهات الاستراتيجية.

- آليات إدارة تنفيذ الخطة الاستراتيجية ومشاريعها.

- خطة عمل لتنفيذ الاستراتيجية لمدة 1-2 سنوات.

وبالتالي ، تصبح الخطة الاستراتيجية حاسمة لتطوير نظام من التدابير لتحقيق الحالة المنشودة من التنمية المبتكرة في المنطقة. في الوقت نفسه ، يجب تشكيل آلية معينة للتخطيط الاستراتيجي ، على أساس الشراكة بين الحكومة وقطاع الأعمال والسكان. لا تشمل هذه الآلية نص الوثيقة نفسها فحسب ، بل تشمل أيضًا الهياكل التنظيمية والإجراءات القابلة للتكرار باستمرار لتطوير الاستراتيجية ومناقشتها وتنفيذها ومراقبتها وتحديثها. يتم عرض آلية التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق بصريًا في الشكل. 2.

الشكل 2 - آلية التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة

وبالتالي ، فإن الخطة الإستراتيجية للتنمية المبتكرة للمنطقة ضرورية للسلطات المحلية كخطة عمل لاختيار المجالات ذات الأولوية لتخصيص الموارد ، وكذلك بالنسبة للمستثمرين الذين يتخذون قرارات بشأن الاستثمار طويل الأجل. Karagadyan A.P. التخطيط الاستراتيجي للتنمية الاقتصادية لمناطق الاتحاد الروسي: المفاهيم العلمية التقليدية والأساليب الحديثة // نشرة معهد الاقتصاد التابع لأكاديمية العلوم الروسية. - 2009. -№2.

استنتاج

سيضمن تطوير وتنفيذ أساليب التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق الانتقال السلس والفعال إلى نموذج مبتكر للاقتصاد الإقليمي في سياق عدم التوازن الاجتماعي والاقتصادي والتمايز بين الأقاليم للتنمية المبتكرة.

في سياق الدراسة ، تم إثبات وتطوير نهج منهجي وأدوات للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة ، مما يجعل من الممكن تطوير استراتيجية انتقال فعالة لنموذج موجه نحو الابتكار للتنمية الاقتصادية.

الاستنتاجات الرئيسية التي تم الحصول عليها نتيجة لكتابة العمل:

1 - ينطوي التطوير المبتكر للنظام الاجتماعي والاقتصادي للمنطقة على عملية تقدمية تهدف إلى تهيئة الظروف لتعزيز الابتكار من خلال بناء نظام ابتكار إقليمي ، يتم تنفيذه في الاتجاهات الرئيسية لانتقال اقتصاد المنطقة إلى نموذج إنمائي مبتكر.

2 - الاختلافات الرئيسية بين التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة في المنطقة والنوع التقليدي هي كما يلي:

- تشكيل نظام موحد للأهداف على أساس مبدأ التحلل ؛

- استخدام نهج منهجي جديد بشكل أساسي يقوم على دعم وتطوير الابتكارات ؛

- التوجه إلى الوضع المستقبلي للنظام الاقتصادي للمنطقة باستخدام قاعدة المعلومات الخاصة بالتطورات العلمية ؛

- تطبيق نظام مؤشرات يوضح حالة نظام الابتكار للمناطق لرصد التنمية المبتكرة للمناطق والتنبؤ بها ؛

- استخدام مناهج جديدة لاتخاذ القرارات الإدارية.

3. يجب أن يرتكز معيار منهجية المقاربات لتشكيل المبادئ الأساسية للتخطيط الاستراتيجي الإقليمي على المبادئ العامة للتخطيط ومراعاة خصائص المراحل التكنولوجية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق.

4. للتأكد من أن المبادئ تهدف إلى تسوية مشاكل تطوير الاستراتيجيات الإقليمية ، من الضروري تحديد تركيبة المبادئ الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي للتطوير المبتكر للنظام الاقتصادي في المنطقة.

5. يعتمد النهج المنهجي لتطوير استراتيجية التطوير المبتكر للنظام الاقتصادي للمنطقة على إنشاء منتجات مبتكرة فريدة من نوعها ، والتي سيزيد إنتاجها من كفاءة النشاط الابتكاري في المنطقة.

في سياق العمل ، تم حل المهام التالية:

- باستخدام المبادئ الأساسية للتخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة ، تم تطوير مجموعة منهجية من الأهداف والغايات ؛

- تم وصف خوارزمية لتشكيل محفظة استراتيجية من المشاريع المبتكرة ، والتي يمكن أن تشكل الأساس لتطوير استراتيجية مبتكرة لتنمية المنطقة ؛

- تم اقتراح نهج منهجي لتحليل مستوى التنمية المبتكرة في المنطقة على أساس تعميم الأساليب القائمة ومع مراعاة عالمية المؤشرات ؛

- تم تنقيح النهج المنهجي لتقييم فعالية برامج التخطيط الاستراتيجي الإقليمي ، بناءً على تحقيق المؤشرات المستهدفة والتغييرات في وضع المنطقة في التصنيف المقابل.

تكمن الأهمية العملية للعمل في حقيقة أن الأحكام النظرية الموضحة في العمل تكمل المعرفة الموصوفة سابقًا في الأدبيات والمقالات العلمية في مجال تطوير التخطيط الاستراتيجي الإقليمي للتنمية الاجتماعية والاقتصادية والابتكارية للمناطق ، توضيح وتوسيع أجهزتهم المفاهيمية. الاستنتاجات والمقترحات التي تم الحصول عليها في سياق الدراسة تكمل أدوات التخطيط الاستراتيجي لتنمية الاقتصاد الإقليمي ويمكن أن تصبح الأساس لمزيد من الدراسة لهذا الموضوع.

يمكن استخدام المقترحات التي تمت صياغتها في العمل على تحسين التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للاقتصاد الإقليمي لتحسين كفاءة القرارات الإدارية ، ووضع برامج للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمناطق واتخاذ تدابير لزيادة نشاطها الابتكاري.

قائمة الأدب المستخدم

1. مفهوم التنمية الاجتماعية والاقتصادية طويلة الأجل للاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2020 // تمت الموافقة عليه بأمر من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 17 نوفمبر 2008 رقم 1662-r

2. استراتيجية التنمية المبتكرة للاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2020 (تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 8 ديسمبر 2011 رقم 2227-r).

3. Andreev A.V. أساسيات الاقتصاد الإقليمي: كتاب مدرسي للجامعات / أ. في أندريف. - م: KnoRus ، 2012. - 334 ص.

4. الكسندروفا ، أ. الإدارة الإستراتيجية: Textbook / N.A. كازاكوفا ، أ. Aleksandrova، S.A. كوراشوفا ، ن. كوندراشيفا. - م: NITs INFRA-M، 2013. - 320 صفحة.

5. Vakhromov E.N. الاقتصاد الإقليمي في الهيكل متعدد المستويات لاقتصاد السوق / E.N. فاخروموف // نشرة جامعة ولاية إيركوتسك. 2009. - رقم 2. - س 26-30.

6. إيفانوفا م. الاقتصاد الإقليمي في سياق الفيدرالية الروسية / M.V. Ivanova // الشمال والسوق: تشكيل نظام اقتصادي. - 2011. - ف. 2 - رقم 28. - س 146-149.

7. إدارة الابتكار: دليل الدراسة / A.G. Ivasenko، Ya.I. نيكونوفا ، أ. سيزوف. - موسكو: KnoRus ، 2009. - 415 ص.

8. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي / A.V. جوجليف. - موسكو: Dashkov i Kє ، 2010. - 335 صفحة.

9. إدارة الابتكار: كتاب مدرسي / K.V. بالدين وآخرون - موسكو: الأكاديمية ، 2010. - 362 ص.

10- كستانوف ف. الاقتصاد الإقليمي لروسيا: كتاب مدرسي / V.V. كستانوف ، ن. كوبيلوف. - م: المالية والإحصاء ، 2011. - 584 ص.

11. Kozieva I.L. الجغرافيا الاقتصادية والدراسات الإقليمية: كتاب مدرسي / I.L. كوزيفا ، إي. كوزبوزيف. - م: KNORUS، 2012. - 346 ص.

12. كودروف ، ف. الاقتصاد العالمي: كتاب مدرسي / V.M. كودروف. - موسكو: Yustitsinform ، 2010. - 509 ص.

13. Kurnyshev V.V. الاقتصاد الإقليمي. أساسيات النظرية وطرق البحث: كتاب مدرسي للجامعات / ف. كورنيشيف ، ف. جلوشكوف. - م: KnoRus ، 2012. - 254 ص.

14. الاقتصاد العالمي: كتاب مدرسي / أ. Abalkina وآخرون - موسكو: Yurayt: ID Yurayt ، 2011. - 589 ص.

15. الاقتصاد الإقليمي. الموارد الطبيعية والمؤسسات البيئية / إد. في غلوشكوفا ، يو. سيماجينا. - م: KnoRus، 2012. - 320 ص.

16. الاقتصاد الإقليمي / إد. بولياك. - م: Unity-Dana، 2013. - 464 ص.

17. الاقتصاد الإقليمي: كتاب مدرسي للجامعات / T.G. موروزوفا ، م. بوبدينا ، ج. القطب وغيرهم. إد. الأستاذ. ت. موروزوفا. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: UNITI ، 2012. - 472 ص.

18. إدارة نشاط الابتكار في ظروف تحديث الاقتصاد الوطني: كتاب مدرسي / VV Grishin. - موسكو: Dashkov i Kє ، 2010. - 366 صفحة.

19. فيتيسوف ج. الاقتصاد الإقليمي والإدارة: كتاب مدرسي / G.G. فيتيسوف ، ف. أوريشين. - م: INFRA-M، 2012. - 416 ص. - (تعليم عالى).

20. Chapek V.N. الاقتصاد الإقليمي: كتاب مدرسي للجامعات / V.N. تشابك - روستوف أون دون: فينيكس ، 2012. - 256 صفحة.

21. إدارة الاقتصاد والابتكار: مجمع تعليمي ومنهجي / V.I. كوداشوف ، إي. إيفانوفا ، ت. مشكوفسكايا. - مينسك: دار النشر MIU ، 2012. - 239 ص.

22. Karagadyan A.P. التخطيط الاستراتيجي للتنمية الاقتصادية لمناطق الاتحاد الروسي: المفاهيم العلمية التقليدية والأساليب الحديثة // نشرة معهد الاقتصاد التابع لأكاديمية العلوم الروسية. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. ملامح وانتظام التخطيط الاستراتيجي للتنمية المبتكرة للمناطق // البحوث الأساسية. - 2013. - رقم 4 (الجزء 3). - ص 710-714.

24. Sibirskaya E.V.، Stroeva O.A، Petrukhina E.V. تحديث نظام الدعم للشركات الصغيرة والمتوسطة لغرض التطوير المبتكر للمنطقة // القضايا النظرية والتطبيقية للاقتصاد والخدمات. - 2012. - رقم 8. - س 96-108.

25. Yakovleva N.V. المناهج النظرية والمنهجية لتحليل أنظمة الاقتصاد المتوسط ​​للاقتصاد المبتكر // نشرة جامعة جنوب الأورال. السلسلة: الاقتصاد والإدارة. - 2009. - رقم 29 (162). - ص 57-62.

استضافت على Allbest.ru

وثائق مماثلة

الابتكار: التحليل النظري للمفهوم. الأسس النظرية والمنهجية والمفهوم والبنية والوظائف المحتملة للابتكار. البحث وتقييم الإمكانات المبتكرة والموظفين على مثال مديرية خدمة الركاب في خاباروفسك.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 07/20/2010


المفاهيم الأساسية وفئات الإمكانات الابتكارية للمنظمة. التقييم الكمي والخبير للإمكانيات المبتكرة. الأفراد والمعلومات والمكونات المالية واللوجستية والتنظيمية والإدارية للابتكار.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/12/2015


الجوهر والمفاهيم الأساسية للإمكانيات المبتكرة لموظفي المنظمة. وضع توصيات لتحسين الإمكانات الابتكارية لموظفي المنظمة في "RosEnergoStroy" CJSC. مستوى تأهيل العمالة المستخدمة وتقييمها.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 04/12/2015


مفهوم مناخ الابتكار وتكوينه. جوهر الإمكانات الابتكارية للمؤسسة وحساب مستواها. أولوية الإمكانات الفكرية في تكوينها. أحكام منهجية لتقييم الإمكانات الابتكارية للمؤسسة.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 11/06/2013


جوهر مناخ الابتكار وإمكانيات المنظمة. الوظائف الرئيسية لتشكيل هياكل أنظمة التحكم. هيكل عملية الابتكار. مؤشرات الحالة المبتكرة للمنظمة. بطاقة الأداء المتوازن في المنظمة.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 12/16/2010


خصائص الإمكانات التقنية العامة للاقتصاد الوطني لروسيا وإقليم خاباروفسك في سياق إعادة الهيكلة الاقتصادية. ميزات تقييم الإمكانات المبتكرة لمركز المعلومات والحوسبة لسكة حديد سخالين.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/20/2014


تبرير أهمية الاقتراح المبتكر ووصفه. تطوير تدابير لوضع وترويج منتج جديد في السوق ، مع مراعاة خصوصيات الاقتراح المبتكر والمؤشرات التي تم الحصول عليها لتقييم الكفاءة الاقتصادية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 06/08/2011


الإمكانات الاقتصادية المبتكرة للمؤسسة: تحليل تصنيف وميزات الهيكل. تحليل JSC "Myasokombinat": المهام ، هيكل مناخ الابتكار ، التقييم. تطوير الإمكانات المبتكرة من خلال تسويق ابتكارات المنتجات.

أطروحة ، تمت إضافة 2012/03/24


مفهوم إدارة الابتكار وجوهره وخصائصه ومكانته وأهميته في إدارة منظمة حديثة. مستويات إدارة الابتكار وخصائصها وسماتها المميزة. أسباب تعقيد تطوير مجال الابتكار في روسيا.

الملخص ، تمت الإضافة بتاريخ 04/17/2009


دراسة اتجاهات تطور الجهاز النظري لإدارة الابتكار ومتطلبات حدوثه. تحديد المراحل الرئيسية في تطوير إدارة الابتكار كنظام علمي. تحديد الوضع الحالي لهذا التخصص.

أسئلة للدراسة: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 13. 14. سمات الاقتصاد الابتكاري وعوامل القدرة التنافسية التنبؤ التكنولوجي للأنشطة التنبؤ الخبير وتوقع السيناريوهات الهياكل والنهج التكنولوجية لإدارة أنشطة الابتكار قضايا التخطيط العامة ، دور الخطة الإستراتيجية في نظام التخطيط مراحل وأدوات التخطيط الاستراتيجي (طريقة تحليل SWOT ، تحليل الكفاءات الأساسية ، قوى المنافسة الخمس (نموذج بورتر) ، SNW التحليل ، تحليل PEST ، مصفوفة BCG ، وما إلى ذلك) تأثير الدورات التكنولوجية والاستثمارية لإستراتيجية الابتكار. ميزات بناء استراتيجية مرخصة الابتكار في نظام BSC للتخطيط الاستراتيجي للابتكار في جمهورية بيلاروسيا التخطيط الاستراتيجي للابتكار تنمية الاتحاد الروسي

2 طريقة التنبؤ هي طريقة لدراسة موضوع التنبؤ ، تهدف إلى تطوير التنبؤ. التنبؤ هو نوع من القدرة على التنبؤ وتحليل الموقف والمسار المتوقع لتغيره في المستقبل. طرق سيناريو التنبؤ التكنولوجي أسلوب التنبؤ الخبير

التنبؤ التكنولوجي 1 مسح (استكشافي) مؤشرات نوعية وكمية !!! مثال الطريقة: استقراء السلاسل الزمنية - بيانات إحصائية حول موضوع اهتمام الباحث 2

التنبؤ التكنولوجي 2 2 مثال معياري يتم تنفيذ تطوير التوقعات بناءً على الأهداف والغايات التي تحددها المنظمة في فترة التنبؤ ، معدات وموارد الطاقة ، وما إلى ذلك) يتم دمج المصفوفات المنسقة لمستويات التسلسل الهرمي الأدنى في مصفوفات ذات مستويات أعلى إلى المصفوفات الرئيسية

طريقة مراحل التنبؤ الخبير: 1. التحضير لتطوير التوقعات. 4. إجراء الفحص. 3 2. تحليل المعلومات بأثر رجعي والظروف الداخلية والخارجية. 5. تطوير الخيارات البديلة. 3. تحديد الخيارات الأكثر احتمالا لتطوير الظروف الداخلية والخارجية. 6. تقييم جودة التوقعات. 7. مراقبة تنفيذ التوقعات وتعديلها. المهام قيد الإعداد: تم تطوير إجراء لإجراء التنبؤ ؛ تمت صياغة مهمة التنبؤ ؛ تم تشكيل مجموعة دعم (تحليلية) عاملة ؛ تم تشكيل لجنة خبراء ؛ إعداد الدعم المنهجي لتطوير التوقعات ؛ إعداد قاعدة المعلومات لتنفيذ التوقعات.

طريقة السيناريو 3 الغرض الرئيسي من الاستخدام: تحديد اتجاهات التنمية المحتملة ، والعلاقة بين العوامل المؤثرة ، لتشكيل صورة للحالات المحتملة التي قد يقع فيها الموقف تحت تأثير بعض التأثيرات. التقنيات: الحصول على رأي متفق عليه ؛ إجراء تكراري للسيناريوهات المستقلة ؛ استخدام مصفوفات التفاعل ، إلخ.

4 يتم تحديد مستوى التنمية الاجتماعية والاقتصادية من خلال تأثير عدد من العوامل التكميلية ، من بينها: التكنولوجي. الاجتماعية والاقتصادية. سياسي؛ ثقافي ، إلخ. رفع المستوى الاجتماعي والاقتصادي للتنمية والإمكانيات التكنولوجية VI المستوى ، الإمكانات V IV III II I 1985-2035 1930-1990 1880-1940 1830-1890 1785-1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 الموجات التكنولوجية (أوضاع): 1) شكلت الموجة الأولى (1785-1835) نمطًا تكنولوجيًا يعتمد على التقنيات الجديدة في صناعة النسيج ، واستخدام الطاقة المائية. 2) الموجة الثانية (1830-1890) مرتبطة بانتشار المحرك البخاري. 3) الموجة الثالثة (1880-1940) تعتمد على استخدام الطاقة الكهربائية في الإنتاج الصناعي. 4) شكلت الموجة الرابعة (1930-1990) طريقة تقوم على تطوير الطاقة باستخدام النفط ومنتجات النفط والغاز والطاقة النووية. 5) تعتمد الموجة الخامسة (1985-2035) على التقدم في الإلكترونيات الدقيقة وعلوم الكمبيوتر والتكنولوجيا الحيوية والهندسة الوراثية والأنواع الجديدة واستكشاف الفضاء والاتصالات عبر الأقمار الصناعية ، إلخ.

4 مراحل تطور نظرية إدارة الابتكار. إدارة استهلاك الناتج "المعقدة" ثالثا. إدارة أدوات التخطيط الاستراتيجي II. إدارة البحث والتطوير من قبل المديرين العلميين I. إدارة البحث والتطوير من قبل العلماء سنوات 1900 1950 1970 1990

4 مرحلة ما قبل العلمية. ظهور المعامل البحثية في الشركات الكبرى. مختبر ت. إديسون ، مختبر كوداك ، جنرال إلكتريك. 1900-1950 - أولا R & D إدارة من قبل العلماء. يتم اختيار اتجاه البحث واختيار المشاريع للتطوير وإدارة عملية البحث والتطوير من قبل الباحثين العلميين. لا يتم الفصل بين مهام المشرف ورئيس الترويج التجاري للمشروع (المدير). Du Pont - تطوير وإدخال سوق النايلون

4 1950-1970 - ثانيا. إدارة البحث والتطوير من قبل المديرين. يتم اختيار اتجاهات البحث والتطوير من قبل الإدارة العليا للشركات. تطوير المشاريع ذات الأهمية الكبرى لتطوير أعمال الشركة. يتم تنفيذ إدارة المشروع من قبل المدير. الخطوط الجوية الأمريكية ، شركات السيارات اليابانية 1970-1990 ثالثا. إدارة أدوات التخطيط الاستراتيجي. تشكيل وإدارة "محافظ البحث والتطوير" المتوازنة ، وأبحاث التسويق لأغراض تخطيط البحث والتطوير. تلبية الاحتياجات "الصريحة" للمستهلكين. IBM و IT&T وشركات الاتصالات

4 منذ عام 1990 - IV. إدارة "المعقد" الناتج - الاستهلاك - الانتقال من "النماذج المغلقة" لمؤسسة البحث والتطوير إلى النماذج "المفتوحة". الفصل التنظيمي لمولدات الابتكار والمتاجرين للابتكار. إنشاء شركات وظيفية. تطوير استراتيجيات التسويق لتلبية الاحتياجات "الخفية". تطبيق نهج منظم لإدارة الابتكار. تنظيم الدولة لعمليات الابتكار على المستوى الكلي ، وإنشاء أنظمة الابتكار الوطنية Cisco و Xerox ، إلخ.

5 تخطيط نشاط المؤسسة تحديد الاتجاهات والنسب الرئيسية لتطوير الإنتاج ، مع مراعاة الموارد المادية والعمالة المتاحة ، بناءً على التحديد الأكثر اكتمالا لأنواع وأحجام السلع التي يتطلبها السوق والتوقيت من إطلاق سراحهم. بمعنى واسع ، يتمثل التخطيط في اتخاذ مجموعة من القرارات المتعلقة بالأحداث المستقبلية. بالمعنى الضيق ، يتم تقليل التخطيط إلى إعداد مستندات خاصة - خطط تحدد الإجراءات المحددة للمؤسسة لتنفيذ القرارات المتخذة.

الغرض من التخطيط وأهدافه 5 الهدف الرئيسي هو ضمان الأداء الفعال للمؤسسة وتطويرها. توقع اتجاهات السوق المحتملة والتعديل المقابل لبرنامج إنتاج المؤسسة ؛ دراسة متطلبات المستهلك وتشكيل برنامج يركز على احتياجاتهم ؛ التحسين المستمر لكفاءة الإنتاج ؛ تحديد وتعبئة موارد الإنتاج الداخلية ؛ تطبيق التقنيات والمعدات الأكثر اقتصادا ؛ تنسيق الإجراءات مع الموردين والمستهلكين ووسطاء المؤسسة وتوجيه هذه الإجراءات لتحقيق نتائج مفيدة للطرفين. ضمان إطلاق منتجات عالية الجودة ؛

5 مبادئ التخطيط الملموس. الهامشية. التوجه الزمني المرونة؛ استمرارية؛ تعقيد؛ التناسق؛ أداء إلزامي. طرق تخطيط التوازن معياري. هدف البرنامج؛ عاملي الاقتصاد والرياضيات.

5 مفاهيم التخطيط (نهج) مفهوم التشبيه نقاط القوة (المزايا) نقاط الضعف (عيوب) رد الفعل (من الماضي) السباحة ضد التجربة الحالية ، والتقاليد ؛ استمرارية؛ مع مراعاة مصالح جميع الوحدات غير النشطة (القصور الذاتي) للبقاء في تيار مضطرب الحذر ؛ تسلسل استباقي (توقع) تفاعلي (تصميم المستقبل المنشود) ركوب الموجة الأولى تغيير مسار النهر تقييم ملائم للبيئة الخارجية ؛ المحاسبة عن التغييرات تفاعل القرار الأمثل مع البيئة الخارجية ؛ مشاركة الموظفين في التخطيط لعدم الاتساق والتفاعل ؛ إضفاء البيروقراطية على الإدارة. لا يُنظر إلى الاحتياجات المبالغ في تقديرها لوحدات التغيير ؛ لا يتم تحفيز الإبداع والابتكار ؛ عدم التكيف مع تغيير التجربة غير المستغلة بشكل كافٍ ؛ الانبهار بإجراءات التخطيط الرسمية ؛ إن عدم الاستعداد النفسي للموظفين للتغييرات أقرب إلى المثالية منه إلى النموذج العملي ؛ التكيف والتكيف وليس التصميم

5 أنواع الخطط ميزات أنواع الخطط الموعد النهائي طويل الأجل ؛ مصطلح متوسط؛ المدى القصير؛ التشغيل. محتوى خطط البحث والتطوير للأنشطة الاقتصادية ؛ إنتاج؛ تسويق؛ مبيعات؛ توريد المواد والتقنية ؛ الخطة المالية ، وما إلى ذلك الخطط التنظيمية للمؤسسة ؛ الخطط الهيكلية للمحلات والإدارات والخدمات ؛ خطط الشركات للفروع ، إلخ.

5 خصائص خطط المؤسسة اسم الخطة أفق التخطيط الوصف التخطيط الاستراتيجي طويل المدى (التنبؤ) 5 10 سنوات وفقًا للمهمة والهدف الرئيسي للمؤسسة ، يتم تحديد أهم اتجاهات التنمية الاقتصادية والأهداف الاستراتيجية و يتم تحديد أهداف الوحدات الوظيفية. تخطيط استراتيجي متوسط ​​المدى (تخطيط طويل الأجل) 2 5 سنوات يتم إنشاء مؤشرات الإنتاج الرئيسية والتقنية والاقتصادية ، وتطوير اتجاهات التنمية الفنية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية. التخطيط قصير المدى (الحالي) عام واحد يتم حساب المؤشرات الفنية والاقتصادية المخططة وإنشاءها ، وتطوير أنظمة القواعد والمعايير ووضعها ، كما يتم تطوير خطة عمل للمؤسسة. التخطيط قصير المدى (تشغيلي) Q1 ، شهر واحد ، يوم واحد ، وردية واحدة ، يتم تطوير برامج الإنتاج لأقسام الإنتاج في المؤسسة: يتم حساب ورش العمل والخدمات والمعايير المخططة بالتقويم ، ويتم تعيين المهام للأقسام والعاملين.

6 التخطيط الاستراتيجي لأنشطة المؤسسات الاستراتيجية تعني مجموعة مترابطة من الإجراءات لتحقيق الأهداف المحددة. التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من التدابير لتحقيق نجاح طويل الأجل (5 سنوات 1) نجاح (أهداف) في الأعمال التجارية. 1. تطوير مهمة المؤسسة 2. تحديد الأهداف 6. تشكيل الإستراتيجيات (شجرة الإستراتيجية) 7. اختيار الإستراتيجية 3. تحليل الوضع الداخلي الخارجي للمؤسسة 5. تحليل التهديدات والفرص 4. تحليل التأثير العوامل 8. النتائج المالية المتوقعة

6 يعتمد اختيار الاستراتيجية المبتكرة على مستوى وديناميكيات تطوير التكنولوجيا والتكنولوجيا ، والهيكل التكنولوجي ، والصناعة ، والمنافسين ، ويتم تطوير الاستراتيجية باستخدام: - أدوات التحليل الاستراتيجي. - نظريات دورة حياة منتج واحد مُصنَّع ؛ - العلاقة بين أجيال من المنتجات المصنعة ؛ - السياسة العلمية والتقنية الجارية ؛ - أدوات التدقيق التكنولوجي ، إلخ.

6 1 طريقة تحليل SWOT لدراسة نقاط القوة والضعف نقاط الضعف SWOT مهمة أهداف المنظمة نقاط القوة التهديدات الفرص نموذج جدول تحليل SWOT) الفرص (التهديدات الخارجية (العوامل الخارجية المحتملة ، العوامل الخارجية التي قد تعطي فرصًا إضافية لتعقيد تحقيق البيئة للهدف ) تحقيق الهدف)

6 3 طريقة تحليل الكفاءات الأساسية فهم أنك في الأعمال التجارية تحتاج إلى شيء سيقدره العملاء جيدًا بشكل فريد خصائص الكفاءة 1 تقييم القدرات 4 2 3 تقييم الكفاءات المتوفرة حاليًا في المؤسسة تحديد الكفاءات التي تسمح بتحقيق القيم المرغوبة من العوامل المختارة

4 نموذج لقوى المنافسة الخمس (Porter Model) 6 أداة لتحليل الخبراء للظروف التنافسية السائدة في السوق تقييم الأثر جاذبية الصناعة للمنظمة تفرض تهديد المنافسين الجدد المنافسين الجدد - لاعبين جدد في السوق شدة تأثير المنافسة للموردين ؛ أثر التهديد بظهور سلع بديلة على المشترين. القوة السوقية للمشترين من المنظمة (الشركة) التي تقدم منتجات بديلة ؛ القدرة التفاوضية للموردين المنافسون الحاليون ؛

6 5 طريقة الخبراء لتحليل SNW (القوة ، المحايدة ، الضعف) ، والتي تعطي تقييمًا نوعيًا لـ "قوة" البيئة الداخلية للمنظمة ، ممثلة بعدة مواقف دراسة عميقة للبيئة الداخلية للمنظمة نموذج جدول لإجراء تحليل SNW المواقف والخصائص الإستراتيجية) الإستراتيجية 2. إستراتيجيات الأعمال لأعمال محددة 3. الهيكل التنظيمي 4. التمويل كمركز مالي شامل 5. المنتج كقدرة تنافسية 6. هيكل التكلفة التقييم النوعي S N W

7 عند تشكيل الإستراتيجية ، يتم استخدام المبادئ التالية: - تنويع السلع المصنعة. - تحسين توليفات إنتاج السلع نتيجة إدخال أنواع مختلفة من الابتكارات ؛ - تطبيق لمختلف المنتجات ، اعتمادًا على قدرتها التنافسية ، واستراتيجيات مختلفة: البنفسج ، والمرضى ، والمبدلات أو المستكشفات ؛ - تنمية التكامل والتعاون الدوليين ؛ - تحسين جودة قرارات الإدارة ، إلخ.

6 تأكيد الولادة تدمير هجرة الولادة سقوط المنتج تبسيط دورة حياة المنتج مراحل دورة حياة المنتج الاستقرار

7 1) الأصل ظهور فكرة من شأنها أن تشكل الأساس لنوع جديد من التكنولوجيا ، تعريف مبادئ التشغيل. تأسيس شركة zxplerenta. 2) الأبحاث التطبيقية الخاصة بالولادة ، ونتيجة لذلك يتم تشكيل طرق إنشاء تكنولوجيا جديدة. بداية تحول شركة المستكشف إلى شركة صبور. 3) الموافقة الإنشاء العملي لعينات من نوع جديد من التكنولوجيا. تحويل شركة المريض إلى شركة بنفسجية. 4) الاستقرار الفترة التي تستنفد فيها الفكرة التقنية إمكانية التطوير الإضافي. تنفيذ واسع النطاق للمنتجات الجديدة. التوسع في أنشطة Violenta في السوق العالمية وإنشاء فروع لها.

7 5) التبسيط: تعظيم الاستفادة من استهلاك الموارد في إنشاء واستخدام التكنولوجيا. تأسيس شركة عبر وطنية من Violenta. 6) السقوط التدهور المقارن (عدم الالتزام بالمتطلبات الحديثة) لمعظم المؤشرات الفنية والاقتصادية في إنتاج واستخدام المعدات. تحسينات على مستوى مقترحات الترشيد. إعادة التنظيم هي فصل شركات المبدل. 7) المخرجات: تغيير في وظيفة المعدات المشغلة وانخفاض أهميتها في الإنتاج والاستهلاك. 8) التدمير: رفض إنتاج واستخدام التكنولوجيا القديمة. تغيير في تخصص الشركات: إطلاق منتجات أخرى.

7 المنظمة مجبرة على العمل على منتج ينتمي إلى ثلاثة أجيال من التكنولوجيا: المنتهية ولايته والمهيمنة والواعدة. المخرج B A C الوقت ، t t 1 هيكل إنتاج الشركة t 2 t 3 AC A B B B C

يتطلب التخطيط الاستراتيجي للسياسة العلمية والتكنولوجية تحديدًا موثوقًا وتوقعًا لاتجاهات التنمية لكل جيل من المعدات ذات الصلة في جميع مراحل دورة حياتها.يجب أن ترصد السياسة العلمية والتقنية للمؤسسة بعناية الاتجاهات المحلية والعالمية في تطوير العلوم و تكنولوجيا. يتضمن الجهاز المنهجي لتحليل مصفوفات المعلومات طرقًا: تحديد خصائص نشاط النشر ؛ براءات الاختراع التناظرية التحليل الاصطلاحي والمعجمي ؛ بطاقات الأداء.

8 التدقيق التكنولوجي هو أداة تسمح لك بتحديد عمليات الإنتاج والإدارة التي تحتاج إلى تحسين (تُستخدم في تشكيل الإستراتيجية العامة للمنظمة بمكون مبتكر) وعادة ما تكون أساس التطوير (الاستحواذ) وتنفيذ العملية الابتكارات أساس التدقيق التكنولوجي هو تشكيل ودراسة سلسلة القيمة - نظام من العمليات التجارية المترابطة لقيمة خلق قيمة للعملاء.

8 العمليات العامة الإدارة العامة إدارة الموارد البشرية الخدمات اللوجستية الدعم القانوني المحاسبة ، إلخ. الإنتاج اللوجستي عمليات الإنتاج (أساسي) التنفيذ روابط سلسلة القيمة الصيانة اللاحقة

9 يتحدد موقع المؤسسة في السوق من خلال التأثير المشترك للمؤشرات التالية: - التحكم في الحصة السوقية وديناميات تطورها. - الوصول إلى مصادر التمويل والمواد الخام ؛ - مناصب القائد أو التابع في المنافسة الصناعية ، إلخ. يتم اختيار الإستراتيجية لكل منتج ، اتجاه ، يتم تحديده عند تحديد هدف.

9 يوصى بتخصيص القدرات الإنتاجية للإنتاج على أساس تحليل السوق وحداثة المنتجات. مصفوفة المنتج / السوق ،٪

9 نهج استراتيجي (ديناميكي) لإدارة المستقبل الإستراتيجية الحتمية الحالية النهج الإستراتيجي الجزء المخطط من الإستراتيجية يتضمن إجراءات هادفة ومدروسة جزء قابل للتكيف من الإستراتيجية في المستقبل 1 المستقبل 2 يشمل ردود الفعل على التغييرات المستقبلية 3 البيئة الخارجية والداخلية الحالية

9 الجزء المتكيف الجزء الرسمي الشركات الكبيرة والمؤسسات التي تمتلك حصة كبيرة من السوق وتؤثر على السوق (على سبيل المثال ، Violenta) الجزء الرسمي الجزء التكيفي المؤسسات المبتكرة الصغيرة "الرواد" المشاريع "الشابة"

10 قطاعات سوقية لاستراتيجيات مختلفة للمبتكرين تتكيف مع مرضى السوق أفقيًا - أعمال قياسية محولات السوق المحلية عموديًا - متخصصون في مجال العنف التجاري خبراء تغير السوق السوق العالمية

10 جودة متوسطة للأعمال التجارية ، أسماء معروفة ، ابتكارات عادية. تتميز الأعمال المتخصصة بجودة عالية وابتكار جذري وأحجام صغيرة. خصائص الإستراتيجيات: إستراتيجية البنفسج (القوة) نموذجية للمؤسسات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير. الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة. جودة متوسطة. تتميز استراتيجية المريض (المتخصصة) بالتخصص الضيق لدائرة محدودة من المستهلكين. جودة عالية. لكي يطلب. تم تصميم الإستراتيجية التبادلية (الربط) لمراعاة الخصائص المحلية للسوق. تلبية الطلبات الفردية. ترتبط استراتيجية Explerent (رائدة) بإنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة.

10 عند اختيار استراتيجية ، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار: 1) المخاطر ، أي يتم تحديد مستوى مقبول من المخاطر لكل خيار. 2) نتائج تطبيق الاستراتيجيات السابقة (إذا كانت استراتيجيات) والمشكلات الداخلية والخارجية لتطبيقها. 3) الإطار الزمني لتنفيذ الاستراتيجية ، وما يقابله من سرعة تطوير البيئة الخارجية والداخلية. 4) اتساق الاستراتيجية مع المؤسسين ، وإذا لزم الأمر ، مع السلطات والمنظمات العامة والسكان ، إلخ.

11 الغرض من النشاط الابتكاري للمنظمات هو دخول السوق بمنتجات وخدمات جديدة ومبتكرة للاستفادة من بيع الابتكارات نفسها (مقابل رسوم ، مع منح الحق في استخدامها) محتوى سياسة الترخيص هو: إيجاد توازن بين الخيارات: إنتاج منتجات مبتكرة بشكل مستقل ودخول السوق معها ؛ التركيز على المراحل الأولية لعملية الابتكار ، ومن خلال بيع التراخيص ، تكليف منظمات أخرى بإنتاج وتسويق المنتجات ؛ اتخاذ نهج مشترك.

11 الميزة التنافسية الخدمة االستفادة من بيع التراخيص 1 ميزة بيع المنتجات المبتكرة الوقت 2 3 دورة حياة الميزة التنافسية القائمة على التطوير المبتكر والمنتجات ذات الصلة

11 طرق تطوير الإستراتيجية 1) "من أعلى إلى أسفل" - تم تطوير البرنامج الاستراتيجي من قبل إدارة المنظمة وكأمر ينزل من خلال جميع مستويات الإدارة 2) "من أسفل إلى أعلى" - تضع كل وحدة توصيات لإعداد خطة استراتيجية داخل اختصاصها. ثم يتم إرسال هذه المقترحات إلى الإدارة ، والتي تلخصها وتتخذ القرار النهائي (ربما أثناء المناقشة في الفريق) 3) بمشاركة المستشارين

11 كائن التحكم في المشروع الاستثماري بدء المحتوى التقني والتكنولوجي النتيجة طرق وتقنيات إدارة المشروع مشروع مبتكر عنصر تحكم بدء؟ ؟ ؟ طرق وتقنيات إدارة المشروع النتيجة

12 هناك أربعة اتجاهات في BSC مترابطة وتمثل سلسلة من الاستراتيجيات السببية: تعكس المؤشرات المالية نتيجة الأنشطة ، وتبين كيف أن المستثمرين المهتمين بالاستثمار في علاقات العملاء في مؤسسة توضح كيف يمكن للمؤسسة أن تثير اهتمام العملاء من أجل جذبهم وتحقيقهم. توضح العمليات الداخلية للنتائج المالية المطلوبة العمليات التي تلعب الدور الأكثر أهمية في تحقيق ميزتها التنافسية من خلال ابتكار المؤسسة وتطوير الموظفين تظهر المعرفة والمهارات والخبرة والتقنيات والأصول غير الملموسة الأخرى التي ستساعد المؤسسة على تحقيق ميزتها التنافسية

12 تطوير BSC: تم تطوير بطاقات الأداء المتوازن التي تعكس الأهداف الرئيسية للمؤسسة ، بالإضافة إلى تحللها في شكل مجموعة من عوامل النجاح الحاسمة (CSF). تعتمد درجة تفاصيل عوامل النجاح على خصوصيات المؤسسة وعلى المستوى الذي من المفترض أن تراقب فيه وتقيم تنفيذ عوامل النجاح ، ونتيجة لذلك ، تحقيق الهدف. مثال أحد أهداف ولاء العملاء جامعة الملك فيصل جودة خدمة العملاء جودة السلع

12 تطوير بطاقة الأداء: تم تطوير مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) لقياس مدى تحقيق عوامل النجاح. تحدد هذه المقاييس عوامل النجاح ويمكن إعطاؤها صيغًا أو طرقًا أخرى للحساب. KFU مثال لجودة خدمة العملاء KPI عدد الشكاوى والشكاوى عدد الطلبات المتكررة يتم تعيين قيم الأهداف المخططة (عوامل النجاح) ومؤشرات الأداء للفترة الاستراتيجية والتكتيكية. تتم مراقبة تحقيق هذه القيم بشكل دوري واستخدامها لاتخاذ قرارات بشأن تغيير خطط (أهداف) الاستراتيجيات.

12 مثال على تطوير بطاقة الأداء: تم تطوير مؤشرات الأداء لعمليات المؤسسة وربطها بجامعة الملك فيصل وهي الرابط بين أهداف المؤسسة والعمليات التي تؤدي إلى تحقيقها. عوامل النجاح هي نوع من الشروط لتحقيق الهدف ، وتظهر العمليات كيف يتم استيفاء هذه الشروط. أحد أهداف ولاء العملاء في جامعة الملك فيصل جودة خدمة العملاء عمليات تسليم المنتج عملية بيع المنتج KPI عدد الطلبات المتكررة جودة المنتج عدد الشكاوى والشكاوى الوقت المنقضي على الطلب

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

عنوان 5. التخطيط الاستراتيجي كوظيفة لإدارة الابتكار

1. جوهر و هدف معرفتي إستراتيجي تخطيط في مبتكر إدارة

في سياق الاتجاهات لزيادة عدم القدرة على التنبؤ ببيئة الأعمال والمخاطر ، فإن التخطيط الاستراتيجي له أهمية خاصة.

يتسبب تعقيد عمليات الإنتاج ، وزيادة كثافة المعرفة بالمنتجات ، والتغير في البيئة الخارجية للمؤسسة ، في زيادة متطلبات محتوى سياستها واستراتيجيتها وتكتيكاتها وجودة الإدارة. في هذه الحالة ، يصبح مستوى الابتكار الحقيقي والمحتمل هو الشرط الرئيسي لفعالية أي كيان تجاري. لذلك ، من المنطقي تحديد استراتيجية الابتكار كحلقة وصل رئيسية في الاستراتيجية التنظيمية ، دون التقليل من دور وأهمية عناصرها الأخرى.

مبتكر إستراتيجيةكجزء لا يتجزأ من الإستراتيجية العامة للمؤسسة ، فإنه نشاط هادف لتحديد أولويات التنمية طويلة الأجل للمنظمة وتحقيقها ، ونتيجة لذلك يتم ضمان جودة جديدة للإنتاج والإدارة. يتم تنفيذه من خلال قرارات الإدارة التدريجية غير المعيارية التي يتم اتخاذها مع مراعاة خصوصيات المنظمة.

الهدف الرئيسي من التخطيط الاستراتيجي في الشركة هو خلق ميزة طويلة الأمد ، والطريقة الرئيسية هي التكيف المستمر مع ظروف السوق وتوقع التغيرات في البيئة الخارجية. وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي للنشاط المبتكر هي بناء مخطط لسلوك الشركة المبتكر في السوق. من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل هذه العملية على النحو التالي.

أرز. 7. تخطيط النشاط الابتكاري.

تعتمد تفاصيل استراتيجية الابتكار في المنظمة على ملف تعريف أنشطتها ، ومستوى الإنتاج والتطوير التقني ، والتركيز وحجم العمل المنجز في أقسام الإنتاج والبحث ضمن دورة الابتكار لأنواع مختلفة من الابتكارات ، ونطاقها.

عند تقييم استراتيجية الابتكار لمنظمة ما ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار الاعتماد الكبير لآفاق التنمية الخاصة بها على نتائج الفترات السابقة ، والإمكانات المتراكمة.

يتأثر محتوى ونتائج استراتيجية الابتكار بشكل كبير بكثافة وجودة التفاعل بين الوحدات المتخصصة والوحدات المهنية.

تقع مسؤولية استراتيجية الابتكار التي يعتمد عليها بقاء المنظمة على عاتق المديرين ، وتتمثل مهمة الإدارة العليا في تحديد الإمكانات الإدارية للظروف المحددة لعمل المنظمة ، ومراجعة احتياطياتهم "الداخلية" بشكل منهجي من المواهب الإدارية ، حدد نطاق وأهداف التدريب الإداري اللازم وخصص الموارد المناسبة.

ولكن على أي حال ، فإن أولويات الاستراتيجية الابتكارية لمنتج السلعة محدودة بإمكانياتها الابتكارية في مجال الإنتاج (النشاط الرئيسي).

2. رئيسي أنواع مبتكر س الاستراتيجيون العاشر

اعتمادًا على ظروف البيئة الجزئية والكلي ، وأهداف المؤسسة ، يمكن للمؤسسة اختيار أحد الأنواع الرئيسية لاستراتيجية الابتكار:

ü فاعلية / تكنولوجية / إستراتيجية ،

ü سلبية / تسويقية / استراتيجية.

الاستراتيجيات النشطة هي استجابة للتغيرات المستمرة والمحتملة في البيئة الخارجية من خلال الابتكار التكنولوجي المستمر.

الاستراتيجيات السلبية هي ابتكارات مستمرة في مجال التسويق ، على سبيل المثال ، الابتكارات المستمرة في مجال أشكال وأساليب تسويق المنتجات ، وسياسة الاتصال.

دعونا نفكر بالتفصيل في استراتيجيات الابتكار النشط. هم ، بدورهم ، مقسمون إلى استراتيجيات القيادة واستراتيجيات التقليد.

إستراتيجية القيادة (الإستراتيجية الهجومية). غرض الشركة: أن تحتل مكانة رائدة في السوق. تتميز هذه الإستراتيجية بمستوى عالٍ من المخاطر والكفاءة. من أجل التنفيذ الفعال ، من الضروري التركيز على البحث (في معظم الحالات ، على البحث الأساسي) بالاقتران مع استخدام أحدث التقنيات. الاستراتيجية نموذجية للشركات الكبيرة ، عندما تهيمن على الصناعة عدة شركات كبيرة ذات قائد ضعيف.

تسمى الإستراتيجية الهجومية أيضًا "إستراتيجية رائدة التكنولوجيا" ، مما يعني أن الشركة تنفذ فكرة تكنولوجية جديدة ، وتجري بحثًا وتطويرًا ، وتصدر دفعة تجريبية ، وتجري اختبارات السوق ، وتطلق الإنتاج الضخم ، وما إلى ذلك. بمعنى آخر ، كل ما سبق يستلزم إنشاء تحالفات استراتيجية في مجال البحث والتطوير مع المنظمات العلمية والتقنية الأخرى ، وإنشاء صناديق استثمارية وأقسام داخل الشركات.

تحولت العديد من الشركات التي اختارت هذه الاستراتيجية ذات مرة إلى شركات عبر وطنية وهي معروفة في جميع أنحاء العالم: Microsoft و xerox و Ford و ge ، إلخ.

صحيح أن اختيار مثل هذه الإستراتيجية المبتكرة له أيضًا عدد من العيوب: نظرًا لنقص الخبرة في السوق في تنفيذ استراتيجية جديدة ، يواجه قادة التكنولوجيا درجة عالية من المخاطر وعدم اليقين (التكنولوجي ، والسوق ، والأعمال).

محاكاة الاستراتيجيات.

محمي (دفاعي أو إستراتيجية التالية لكل قائد). الغرض: الحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية ، للبقاء قريبًا من القائد ، باستخدام ابتكاراته مع بعض التغييرات.

تتميز الشركات التي اختارت هذه الإستراتيجية بمستوى عالٍ من التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج ، وجودة المنتج ، وتكاليف الإنتاج المنخفضة نسبيًا ، ولها مكانة أقوى في التسويق والإنتاج مقارنة بالتطورات المبتكرة ، والبحث والتطوير (اربح من خلال تحديد أخطاء "الرائد التكنولوجي" والتكيف التكنولوجي والتسويقي للجدة).

تقليد إستراتيجية. تستخدم الشركات التي تتبع هذه الاستراتيجية ابتكارات المنظمات الأخرى التي تم طرحها في السوق مع بعض التحسينات والتحديثات. قدرات المؤسسات المقلدة: ثقافة إنتاج عالية ، وإمكانات تنظيمية وتقنية ، ومعرفة جيدة بمتطلبات السوق ، ومكانة قوية في السوق. في كثير من الأحيان ، يأخذ هؤلاء المقلدون زمام المبادرة في صناعتهم وأسواقهم الخاصة ، متجاوزين القائد المبتكر الأصلي. في ظل ظروف معينة ، تصبح هذه الاستراتيجية مربحة للغاية.

متوسط إستراتيجية. ويتميز باستخدام نقاط ضعف المنافسين ونقاط القوة في المؤسسة ، وكذلك عدم وجود مواجهة مباشرة مع المنافسين في المراحل الأولى. باستخدام هذه الاستراتيجية ، تقوم الشركات ، ومعظمها صغيرة ، بسد الثغرات في تخصص المؤسسات الأخرى ، أي أنها تختار مجالات السوق. يفسر وجود مثل هذه المنافذ من خلال ضعف معين في المؤسسات الأخرى ، أو افتقارها إلى القدرات أو عدم الرغبة في سد الثغرات الموجودة. يتم استخدام هذه الاستراتيجية فيما يتعلق بتعديلات النماذج الأساسية للابتكار.

ماص استراتيجية (الترخيص). أنها تنطوي على استخدام التطورات المبتكرة التي تقوم بها المنظمات الأخرى. الابتكارات متنوعة للغاية من حيث التعقيد والحداثة لدرجة أنه حتى الشركات الكبيرة التي لديها وحدات تطوير ابتكار قوية لا يمكنها تنفيذ العمل على النطاق الكامل لكفاءة الابتكار.

إستراتيجية "التبعيات". تدرك الشركة تمامًا دورها الثانوي فيما يتعلق بالقائد وتقدم الابتكارات فقط بناءً على طلب المستهلكين أو الشركة الرائدة. أكثر الشركات النموذجية التي تختار هذه الاستراتيجية هي الشركات ذات المستوى المنخفض من كثافة المعرفة ، والتي تحصل على إعانات حكومية أو الشركات الصغيرة (العائلية) في قطاع الخدمات.

إستراتيجية "تحسينات". يتمثل جوهر الاستراتيجية في قبول الحاجة إلى تحسين المنتج بهدف رئيسي يتمثل في تقليل تكلفته. ومع ذلك ، إذا كان في وقت سابق ، خلال فترة هيمنة عوامل أسعار المنافسة ، يمكن أن تكون هذه الاستراتيجية محدودة ، فعندئذٍ في الوقت الحالي يمكن لهذه الاستراتيجية المبتكرة المحدودة أن تحقق نتائج قصيرة الأجل فقط.

محتال مبتكر إستراتيجية. يمكن استخدامه عندما تؤثر الابتكارات الأساسية على المعايير الفنية والتشغيلية للمنتجات التي تم إنتاجها مسبقًا. فعالة في المراحل الأولى من توزيع وتنفيذ الابتكارات. يمكن اختيار هذه الاستراتيجية من قبل الشركات ذات المراكز السوقية الضعيفة إذا كانت لديها تقنيات متطورة في مرحلة معينة.

يعتمد النوع المحدد لاستراتيجية الابتكار للمنتجات الجديدة على عدد من العوامل ، أهمها القدرات التكنولوجية والوضع التنافسي للمؤسسة.

يتم تحديد القدرات التكنولوجية من خلال الخصائص الداخلية والخارجية للابتكار. تشمل العناصر الداخلية الإمكانات العلمية والتقنية والتكنولوجية التي تم تشكيلها مسبقًا ، والتي تتمثل عناصرها في الأفراد ، ومجموعة من براءات الاختراع. ومن الأمثلة على المظهر الخارجي للقدرات التكنولوجية للمنظمة توافر وحجم توزيع التراخيص ، وأشكال وطبيعة العلاقات مع الموردين والمستهلكين.

تعكس الفرص التنافسية المؤشرات التالية: حصة السوق النسبية التي تسيطر عليها المنظمة ، والقدرة على الاستجابة بسرعة لديناميكيات هياكل السوق ، ونتيجة لذلك ، نهج مرن لمحتوى أهداف استراتيجية المنظمة المبتكرة ، إلخ.

في الممارسة العملية ، تستخدم الشركات عدة استراتيجيات.

3. خيار مبتكر الاستراتيجيات

يعتمد النوع المحدد لاستراتيجية الابتكار ، أولاً وقبل كل شيء ، على حالة عمليات التفاعل بين منتج السلعة والبيئة الخارجية بأوسع معانيها.

تعتمد عملية اختيار استراتيجية الابتكار الأكثر عقلانية في ظروف اقتصادية محددة دائمًا على نتائج تقييم جميع أشكال نشاط الابتكار ، والتي تتجلى في الابتكارات من مختلف الأنواع.

ومع ذلك ، من الناحية العملية ، يتسبب تنفيذ هذا الحكم في بعض الصعوبات. العامل الرئيسي هو أن نشاط الابتكار ككائن لإدارة الابتكار يغطي جميع جوانب عمل المنظمة وهو جزء لا يتجزأ من أي نظام فرعي وظيفي أو إنتاجي. على سبيل المثال ، تشمل الأهداف الرئيسية للمنظمة ما يلي:

إطلاق منتجات عالية الجودة من نوع وحجم معين في الوقت المحدد ،

رفع كفاءة استخدام الإمكانات العلمية والإنتاجية ،

نشاط اقتصادي أجنبي نشط ،

ضمان السلامة البيئية للإنتاج والقضاء على الآثار السلبية للنشاط الاقتصادي وما إلى ذلك.

الهدف الأول ينطوي على تحسين المنتجات نفسها وتقنيات الإنتاج الخاصة بها ، وتطوير منتجات وعمليات جديدة ، والتي تسمح على الأقل بعدم تقليل النتائج المالية للنشاط الرئيسي والحفاظ على مكانة المنظمة في السوق في حالة حدوث تغيير في حالة مجال الأعمال.

ثانيايعتمد الهدف على الحاجة إلى ترشيد عمليات الإنتاج والخدمة والإدارة القائمة على تحسين الهياكل الوظيفية والإنتاجية ، وزيادة كفاءة استخدام الموارد البشرية والمعلوماتية والمالية والمادية وتحديث القاعدة الإنتاجية والتقنية والهندسية.

الهدف الثالث يتطلب وجود احتياطي علمي وتقني يضمن مستوى عالٍ من القدرة التنافسية للمنتجات في السوق العالمية ، وبالتالي ، طلب استهلاكي واسع.

تتحقق الأهداف ذات الطبيعة البيئية نتيجة لتطوير وتطبيق تقنيات غير نفايات ، وأنواع المنتجات الصديقة للبيئة وللصانع ، وهياكل حماية البيئة الضرورية ، إلخ.

في ممارسة إدارة الابتكار ، يتم استخدام تقنيات وطرق مختلفة لاختيار استراتيجية تطوير المنظمة. الأكثر عقلانية هو نهج منهجي. يتيح تطبيق مبادئها في تطوير استراتيجية الابتكار تحديد العمليات التالية كعناصر أساسية لها:

تحسين المنتجات والتقنيات التي تم إتقانها مسبقًا ،

إنشاء وتطوير واستخدام منتجات وعمليات جديدة ،

تحسين مستوى جودة القاعدة الفنية والتكنولوجية للإنتاج ،

تحسين مستوى جودة قاعدة البحث والتطوير ،

تحسين تنظيم وإدارة أنشطة الابتكار ،

ضمان السلامة البيئية للابتكار ،

تحقيق مزايا تنافسية لمنتج مبتكر على منتجات مماثلة في الأسواق المحلية والأجنبية.

المتطلبات الأساسية لنجاح استراتيجية الابتكار هي الظروف المحددة التي يتم فيها تطويرها وتنفيذها ، وحالة قطاع البحث ، وعمليات الإنتاج ، والتسويق ، والأنشطة الاستثمارية ، والتخطيط الاستراتيجي وعلاقتها.

أي منظمة ليست حرة على الإطلاق في اختيار استراتيجية الابتكار بالمعنى الحرفي. إن "حرية الاختيار" الخاصة بهم محدودة بسبب الخبرة المتراكمة سابقًا لنشاط الابتكار ، ونتائج استخدام التقنيات والأساليب الحالية لاختيار استراتيجية في مشاريع الابتكار العامة والفردية ، ومهنية المديرين والمستهلكين ، وإمكانيات التطبيق العملي نتائج المشاريع المقترحة.

من الضروري إجراء تحليل مستمر لمدى كفاية وملاءمة الهيكل الحالي للأسواق والوظائف والمهام ومستوى تأهيل الموظفين في وضع اقتصادي معين ، وهو أمر مهم للغاية لتطوير آفاق حقيقية طويلة الأجل لتطوير منظمة.

دعونا ننظر في مصفوفة bkg المستخدمة لتحديد استراتيجية الابتكار.

الشكل 8. مصفوفة bkg

تظهر المنتجات الجديدة في كثير من الأحيان في الصناعات النامية ولها حالة منتج "مشكلة". قد تكون هذه المنتجات واعدة للغاية ، لكنها تحتاج إلى دعم مالي كبير من المركز. طالما أن هذه المنتجات مرتبطة بتدفقات مالية سلبية كبيرة ، يظل الخطر قائمًا في أنها ستفشل في أن تصبح منتجات نجمية. السؤال الاستراتيجي الرئيسي ، الذي يمثل صعوبة معينة ، هو متى يجب التوقف عن تمويل هذه المنتجات واستبعادها من محفظة الشركة؟ إذا تم ذلك في وقت مبكر جدًا ، فقد تفقد منتجًا نجميًا محتملاً. يمكن أن تندرج كل من المنتجات الجديدة والعلامات التجارية الجديدة لمنتجات الشركة في فئة المنتجات "النجمية". مخاطر الاستثمارات المالية في هذه المجموعة هي الأكبر.

تعتبر منتجات Star رائدة في السوق ، وعادة ما تكون في ذروة دورة منتجاتها. هم أنفسهم يجلبون أموالًا كافية للحفاظ على حصة عالية من سوق متطور ديناميكيًا. ولكن على الرغم من الموقع الجذاب من الناحية الاستراتيجية لهذا المنتج ، إلا أن صافي دخله النقدي منخفض جدًا ، نظرًا لأن الاستثمارات الكبيرة مطلوبة لضمان معدلات نمو عالية من أجل الاستفادة من منحنى الخبرة. هناك إغراء للمديرين لتقليل الاستثمار من أجل زيادة الأرباح الحالية ، ولكن هذا يمكن أن يكون قصير النظر ، حيث يمكن أن يتحول هذا المنتج على المدى الطويل إلى سلعة بقرة نقدية. وبهذا المعنى ، فإن الإيرادات المستقبلية لمنتج النجوم مهمة ، وليست الحالية.

عندما يتباطأ معدل نمو السوق ، تصبح منتجات النجوم أبقارًا نقدية. هذه هي المنتجات ، أو وحدات الأعمال ، التي لها مكانة رائدة في سوق ذات معدل نمو منخفض. إنها جذابة لأنها لا تتطلب استثمارات كبيرة وتوفر تدفقات نقدية إيجابية كبيرة بناءً على منحنى الخبرة. لا تدفع وحدات الأعمال هذه فقط لأنفسها ، ولكنها توفر أيضًا أموالًا للاستثمار في مشاريع جديدة يعتمد عليها النمو المستقبلي للمؤسسة. من أجل استخدام ظاهرة السلع - "الأبقار النقدية" بشكل كامل في السياسة الاستثمارية للمؤسسة ، من الضروري إدارة المنتجات بكفاءة ، خاصة في مجال التسويق. المنافسة في الصناعات الراكدة صعبة للغاية. لذلك ، هناك حاجة إلى جهود مستمرة للحفاظ على حصتها في السوق والبحث عن مجالات سوق جديدة.

منتجات الكلاب هي منتجات لها حصة سوقية منخفضة ولا توجد فرص نمو لأنها في صناعات غير جذابة (على وجه الخصوص ، قد تكون الصناعة غير جذابة بسبب المستويات العالية من المنافسة). وحدات الأعمال هذه لها تدفقات نقدية صافية صفرية أو سلبية. ما لم تكن هناك ظروف خاصة (على سبيل المثال ، هذا المنتج مكمل لمنتج بقرة نقدية أو منتج نجم) ، فيجب التخلص من وحدات الأعمال هذه. ومع ذلك ، في بعض الأحيان تحتفظ الشركات بمثل هذه المنتجات في تسمياتها إذا كانت تنتمي إلى صناعات "ناضجة". الأسواق الكبيرة في الصناعات الناضجة محمية إلى حد ما من التقلبات المفاجئة في الطلب والابتكارات الكبرى التي تغير بشكل أساسي تفضيلات المستهلكين ، مما يسمح للمنتجات أن تظل قادرة على المنافسة حتى في حصة السوق الصغيرة (على سبيل المثال ، سوق شفرات الحلاقة).

وبالتالي ، فإن التسلسل المطلوب لتطوير المنتج هو كما يلي:

يعتمد تنفيذ مثل هذا التسلسل على الجهود الرامية إلى تحقيق محفظة متوازنة ، والتي تتضمن ، من بين أمور أخرى ، رفضًا حاسمًا للمنتجات غير الواعدة ، ومن الناحية المثالية ، يجب أن تشتمل مجموعة المنتجات المتوازنة للمؤسسة على 2-3 منتجات "بقرة" ، 1-2 "نجوم" ، بعض "المشاكل" كوسيلة للمضي قدمًا ، وربما عددًا صغيرًا من منتجات "الكلاب". تحتوي الحافظة النموذجية غير المتوازنة ، كقاعدة عامة ، على منتج "بقرة" واحد ، والعديد من "الكلاب" ، وعدة "مشاكل" ، ولكن لا توجد منتجات "نجمة" يمكن أن تحل محل "الكلاب". تشير الزيادة في السلع القديمة ("الكلاب") إلى خطر حدوث تراجع ، حتى لو كان الأداء الحالي للمؤسسة جيدًا نسبيًا. يمكن أن يؤدي وجود فائض من المنتجات الجديدة إلى ضائقة مالية.

الموضوع 6. أنواع السلوك الابتكاري للشركات

1. منافس مبتكر الاستراتيجيات

تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية في إدارة الابتكار في الطبيعة المؤقتة للفوائد المستمدة من تنفيذ المشاريع المبتكرة. يمتلك المبتكر أرباحًا زائدة فقط طالما أن المنافسين لا يقدرون إمكانات منتج أو تقنية جديدة ويبدأون في نسخ الابتكارات. لذلك ، فإن أهم مهمة لتخطيط الابتكار هي تصميم استراتيجيات تسمح لك بتوفير تدفقات الأرباح طويلة الأجل من إدخال الابتكارات.

اعتمادًا على قدرات الشركة واستراتيجيتها للابتكار ونوع المنتج أو الخدمة ومرحلة دورة حياة المنتج الجديد ، قد تلتزم الشركة بالاستراتيجية التنافسية المبتكرة التالية:

ب استراتيجية الحظر

(ب) استراتيجية "التقدم" ،

(ب) استراتيجية "التعاون".

"إستراتيجية منع "- يمكن استخدام هذه الاستراتيجية عندما تكون الشركة قد أطلقت بالفعل منتجًا جديدًا في السوق وتسعى لتمديد فترة الحصول على أقصى أرباح من خلال منع المنافسين من دخول السوق. تقييد الوصول ، كما تبين الممارسة ، بطريقتين.

تتمثل الطريقة الأولى في استخدام تقنية ومعرفة فنية فريدة لا يمتلكها المنافسون في كل مرحلة من مراحل إنشاء منتج جديد. لذلك يجب أن تكون المعلومات سرية.

الطريقة الثانية هي الإشارة إلى انخفاض أسعار منتجاتك في المستقبل في حالة ظهور منتجات تناظرية. يمكن استخدام هذه الإستراتيجية أيضًا عندما يكون لدى المنافسين نفس الفرص التي تتمتع بها الشركة المصنعة في كل مرحلة من مراحل تطوير منتج جديد وإصداره ، كما يمكنهم الوصول إلى التقنيات الجديدة والمعرفة التسويقية.

سبب استخدام هذه الاستراتيجية في مثل هذه الحالة هو الافتراض ، من وجهة نظر اقتصادية ، أنه سيتم تقديم المقلدين المحتملين لمنتج غربال جديد إلى السوق فقط إذا كانوا متأكدين ليس فقط من استرداد التكلفة ، ولكن أيضًا من ارتفاع أرباح. وإذا كان رد فعل القائد التكنولوجي سابقًا عن طريق خفض مستوى السعر لمنتج جديد ، فمن المرجح أن يتخذ المنافسون المحتملون قرارًا سلبيًا لدخول سوق جديد.

يعتبر منع دخول المنافسين المحتملين من خلال خفض مستوى السعر أمرًا مهمًا بشكل خاص عندما يقوم المبتكر بحماية التكنولوجيا التي يمكن استخدامها في المنتجات الجديدة اللاحقة (يتم تعويض هذا الانخفاض أيضًا من خلال أرباح غير متوقعة في المستقبل من تنفيذ مشاريع جديدة).

"إستراتيجية قيادة"- تفترض هذه الإستراتيجية أن الشركة يجب أن تكون مبتكرة بما يكفي لتكون قادرة على تطوير وتقديم منتجات جديدة إلى السوق بشكل أسرع من المنافسين. في الوقت نفسه ، تظهر مشكلة "أكل لحوم البشر" - تُجبر المنتجات القديمة للشركة على الخروج من السوق عندما يظهر منتج جديد في تشكيلته. هذه المشكلة تعيق بشكل خطير تنفيذ استراتيجية "وقائية".

"إستراتيجية تعاون"- هذه الإستراتيجية هي عكس إستراتيجية "الحجب" تمامًا. بمعنى آخر ، بدلاً من منع المنافسين من دخول السوق ، تحفز الشركة ، على العكس من ذلك ، دخولهم إلى سوق جديد. هناك عدة أسباب لهذا السلوك.

السبب الأول الذي يجعل المبتكر إيجابيًا بشأن نسخ منتجه هو أنه يريد وضع معيار تكنولوجي معين. كلما ظهر المزيد من نظائر المنتجات الجديدة ، كلما زاد استخدام التكنولوجيا ، كلما دخلت المنتجات الجديدة ذات الصلة إلى السوق ، مما يعني زيادة احتمالية نمو اهتمام المستهلك بالمنتجات الجديدة. وبالتالي ، من خلال جعل ابتكاراتهم معيارًا للسوق ، يكتسب القائد المبتكر فوائد كبيرة.

السبب الثاني يكمن في نية المبتكر زيادة الطلب المضاد ، وهو حافز لزيادة الطلب على المنتجات الجديدة. على سبيل المثال ، توفر إنتل للشركات الأخرى تطوراتها في مجال إنتاج برامج الكمبيوتر. يقوم عدد متزايد من الشركات بشراء أجهزة الكمبيوتر الشخصية ، والتي أصبحت ميسورة التكلفة بسبب استخدام التقنيات الجديدة ، وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة الطلب على معالجات إنتل الدقيقة.

في كثير من الأحيان ، تضطر الشركات المبتكرة إلى ترخيص اختراعاتها للوصول إلى الأسواق ومناطق الأعمال التي لا تتمتع فيها بالكفاءة الكافية ، أو لدخول أسواق جغرافية جديدة.

سيكون التفاعل الأكثر فاعلية مع المنافسين المحتملين هو استخدام مجموعة من الاستراتيجيات الموضحة أعلاه.

2. أنواع مبتكر سلوك الشركات

وفقًا لتصنيف l.g. يميز Ramensky الأنواع التالية من السلوك المبتكر للشركات:

ب فيولينتا ،

ب المرضى ،

ل المستكشفون ،

ب مبدلات.

فيولنتي- هذه شركات كبيرة ذات إنتاج ضخم وبنية تحتية متطورة وقاعدة بحث وتطوير كبيرة. لديهم إمكانات إبداعية عالية ، وموارد مالية مجانية ، وتطورات علمية ، ووسائل مادية وتقنية ليس فقط من أجل تطوير الابتكار ، ولكن أيضًا لإتقانه في الإنتاج وتسويقه. يمكن أن يكونوا بمثابة مبتكر ومستثمر ومبتكر (حسب مرحلة التطوير).

مرضى- الشركات المتخصصة في إنتاج المستجدات الفريدة. يحتل المريض مكانًا ضيقًا في السوق ويخدم المستهلكين غير المعياريين. هذه شركات كبيرة أو صغيرة أو متوسطة الحجم (على سبيل المثال ، شركة بورش الألمانية متخصصة في إنتاج السيارات الرياضية الفاخرة). هذه الشركات لديها سياسة ابتكار تكيفية. يستخدم المرضى استراتيجية التمايز - فهم يصنعون منتجًا بخصائص محددة. نظرًا لتفرد المنتج المبتكر الذي تقدمه هذه الشركة ، فإن المنافسة في القطاع الذي تشغله ليست عالية ، وهذا يخلق مزايا إضافية.

يتم تطوير المريض ضمن حدود شريحة السوق المختارة ، وبالتالي يعتمد بشكل كبير على ظروف السوق (وهو الجانب الضعيف للمريض). علاوة على ذلك ، هناك احتمالان مفتوحان أمام الشركة: إما التنويع (لإتقان نوع جديد من النشاط) والتحول إلى اللون البنفسجي ، أو تقليل حجم النشاط تدريجيًا ثم مغادرة السوق.

بالإضافة إلى ذلك ، يجلب مثل هذا التخصص الضيق مضايقات أخرى - يمكن أن يمتص البنفسج شركة مريضة صغيرة أو متوسطة الحجم.

المستكشفون- الغرض من وجود مثل هذه الشركات هو الإطلاق المستمر للابتكارات الجذرية. هذه شركات صغيرة مبتكرة. تكمن خصوصية المستكشف في أن إمكاناته المبتكرة تشمل بشكل أساسي الموارد الفكرية ، والتي يتم من خلالها تطوير المنتجات المبتكرة.

يفتقر المستكشف إلى الدعم المالي واللوجستي ، لذا فهو غير قادر على الترويج لتطويره ونشره على نطاق واسع. بمعنى آخر ، هذه شركات مبتكرة تنفذ المراحل الأولى من عملية الابتكار.

نظرًا لأن المستكشف يفتقر إلى الموارد المالية ، فإنه يحتاج إلى دعم مالي. وإذا تم توفير المساعدة ، فإن المستكشف يتطور بسرعة ويتحول إلى بنفسجي. في حالة عدم وجود مثل هذا الدعم ، يتم إجبار المستكشف على الخروج من السوق بسرعة ، وبالتالي ، يمكن أن يكون هناك سيناريوهان للتطوير: إما الإفلاس أو فقدان الاستقلالية ، أي التحول إلى تقسيم فرعي من البنفسجي. إذا أصبح المستكشف مثل هذا التقسيم الفرعي ، فإنه يحصل على الفرصة لتنفيذ تطوراته دون التعرض لنقص في الموارد المالية. ويتمكن Violent من الوصول إلى المعرفة الفنية لشركة مسيطر عليها.

مبدلات- الشركات التي تقلد المستجدات أو تقدم أنواعًا جديدة من الخدمات بناءً على منتجات جديدة. استراتيجية التقليد هذه هي سمة مميزة للعديد من الشركات الصغيرة. دورهم في عملية الابتكار هو تسهيل نشر الابتكارات. ترتبط أنشطتهم بشكل أساسي بإنتاج النسخ القانونية لمنتجات الشركات المعروفة ، فضلاً عن توفير خدمات ما بعد البيع للمنتجات المبتكرة.

الموضوع السابع: تمويل أنشطة الابتكار

1. مصادر التمويل مبتكر أنشطة

يتطلب النشاط الابتكاري استثمارات كبيرة تتعلق بتطوير الموارد والموظفين والمعلومات المحتملة للمنظمات. لذلك ، فإن تكوين قاعدة مالية لتنفيذ الابتكارات هو عنصر مهم في سياسة الدولة العلمية والتكنولوجية ، والتي يجب جذب الموارد من مختلف المصادر لتنفيذها. في الوقت نفسه ، لا تظل أشكال وأساليب جذب الموارد ، حتى من المصادر التقليدية ، ثابتة بسبب التغيرات في الممارسة الاقتصادية.

على المن الناحية العملية ، لا تواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة فحسب ، بل حتى الشركات الكبيرة أيضًا ، مشكلة عدم كفاية التمويل. هناك ثلاث عوائق رئيسية أمام تراكم الموارد المالية.

1. يمكن أن يكون الابتكار المخطط له محفوفًا بالمخاطر ، كما أن الدخل المستقبلي لا يمكن التنبؤ به لدرجة أن إدارة الشركة ترفض تمويل المشروع من مصادرها الخاصة ؛

2. إذا كانت الشركة تخطط لتمويل ابتكار بأموال مقترضة ، وكان الربح من المشروع متوقعًا على المدى الطويل فقط ، فمن الصعب جدًا إقناع المُقرض بإمكانيات المشروع المبتكر ؛

3. قد ينشأ موقف عندما يخصص المستثمر الأموال لمشروع معين ، وتقرر إدارة الشركة استخدام هذه الأموال لتمويل ابتكار آخر جزئيًا. ونتيجة لذلك ، فإن الأموال غير كافية في مرحلة تنفيذ المشروع وتم إغلاق أحد الاتجاهات.

تحدد الممارسة العالمية المصادر التالية لتمويل الابتكار:

الاعتمادات الحكومية

الأموال الخاصة بالمنظمات الصناعية ومؤسسات التعليم العالي

صناديق المنظمات غير الهادفة للربح

موارد الائتمان والمدخرات الخاصة للسكان ورأس المال الأجنبي.

تحتفظ إحصاءات الدولة في الاتحاد الروسي بسجلات لمصادر التمويل في المجالات التالية:

أموال الميزانية الجمهورية (المحلية)

الصناديق الخاصة

أموال من أموال خارج الميزانية

أموال منظمات قطاع الأعمال

أموال المنظمات غير الربحية الخاصة

أموال من مصادر أجنبية.

بشكل عام ، يمكن تقسيم جميع المصادر إلى مجموعتين كبيرتين: التمويل المباشر وغير المباشر. يرتبط التمويل المباشر باستلام موارد مالية حقيقية وغير مباشرة - هذه هي الخصومات والمزايا الضريبية ، والإعفاءات الضريبية ، والمزايا الائتمانية ، وتأجير المعدات العلمية الخاصة ، والمزايا الجمركية ، ومزايا الاستهلاك ، إلخ.

2. حالة التمويل

من خلال تخصيص الأموال من الميزانية ، فإن الدولة لديها فرصة حقيقية لتسريع عمليات الابتكار وتوجيهها في الاتجاه الصحيح والمساهمة في زيادة شاملة في كفاءة استخدام الموارد وتشكيل مناخ الابتكار.

بشكل عام ، في روسيا ، ينص القانون على تخصيص مخصصات لتمويل البحث العلمي والتطوير للأغراض المدنية من الميزانية الفيدرالية بمبلغ لا يقل عن 3 ٪ من جزء الإنفاق من الميزانية الفيدرالية السنوية.

يتم تخصيص اعتمادات الميزانية المباشرة على أساس مزيج من شكلين من الدعم المباشر: في شكل تمويل أساسي لمنظمة علمية وفي شكل توزيع تنافسي للأموال للبحث الأساسي والاستكشافي (نظام المنح) و تنفيذ مهام برامج الدولة العلمية والفنية (نظام العقود). منحة - الموارد المالية والمادية وغيرها من الموارد المنقولة من قبل أي أشخاص طبيعيين (اعتباريين) بشكل لا رجوع فيه ومجاني إلى أي شخص طبيعي (اعتباري) فقط لغرض تنفيذ الأنشطة العلمية.

تتمثل مهمتها في استخدام التمويل الأساسي في الحفاظ على القاعدة المادية والتقنية الحديثة ، فضلاً عن الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والمبدعين في المنظمة.

المزيد من الأولوية هو شكل توزيع أموال الميزانية على أساس البحث والتطوير التنافسي الموازي حول أهم مشاكل العلوم والتكنولوجيا - شكل من أشكال التوزيع التنافسي للأموال يساهم في تكوين بيئة تنافسية في مجال الابتكار.

هناك شكل مزدوج من المسابقات للحصول على أوامر الدولة للبحث والتطوير ممكن.

أولاً ، ممارسة تخصيص أوامر الدولة على أساس تنافسي. في هذه الحالة ، في المرحلة الأولية ، يتم اختيار منظمة من دائرة المتقدمين لتلقي أمر الدولة ، والذي سيقدم الحل الأكثر فاعلية ، والذي يتم تخصيص أمر الولاية له.

ثانيًا ، ممارسة تنفيذ أوامر الدولة على أساس تنافسي. في هذه الحالة ، يتلقى العديد من فناني الأداء الذين اقترحوا طرقهم الأصلية والواعدة لحل المشكلة أمرًا حكوميًا. في المستقبل ، يتم اختيار الحل الأكثر فعالية للتنمية الصناعية. لذلك ، يمكن أن يسمى هذا الخيار لوضع أمر الدولة منافسة على القرارات.

سيسمح شكل أمر الدولة القائم على المنافسة على الحلول الجاهزة باختيار الحل الأكثر فاعلية ، وعلى حساب الدخل المستلم من بيعه ، سيغطي تكاليف الدفع مقابل عمل العديد من المقاولين الذين نفذوا أمر الدولة .

في الوقت نفسه ، في الممارسة الروسية ، يتم استخدام الإجراء الخاص بتمويل المشاريع مع تخصيص أموال الميزانية الحكومية على مراحل مع نتيجة تراكمية. تسعى الدولة إلى تقليل درجة المخاطر وعدم اليقين الكامنة في عمليات الابتكار. لذلك ، في المرحلة الأولية ، عادة ما يكون مبلغ الأموال المخصصة ضئيلاً ، وإذا تم الحصول على نتائج مشجعة أثناء تنفيذ المشروع أو البرنامج ، فإن مقدار المخصصات يزداد.

وثائق مماثلة

الابتكارات كهدف من إدارة الابتكار ، وتطوير برامج الابتكار. تنظيم وأشكال إدارة الابتكار وفحص وتقييم فاعلية الابتكار. إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية.

البرنامج التعليمي ، تمت إضافة 11/27/2009


الإدارة المنهجية لنشاط الابتكار. اتجاهات وأنواع تطوير العلوم وإدارة تطوير الإنتاج. الابتكارات كهدف من أهداف إدارة الابتكار. تصنيف وظائف إدارة الابتكار والغرض منها.

دورة محاضرات تمت الإضافة في 01/27/2009


المواصفات الهيكلية والتنظيمية لعملية الابتكار ، وعدم اليقين فيها والحاجة إلى نهج تكيفية. محتوى وأهداف نظام إدارة الابتكار. قائمة أنواع الأساليب العلمية للابتكار.

العمل الرقابي ، تمت الإضافة في 07/03/2009


الجوهر والأهداف الرئيسية لإدارة الابتكار. الطابع الموضوعي ، المراحل الرئيسية لعملية الابتكار. التناقضات المبتكرة وآلية حلها. القوانين الذاتية والموضوعية التي تحدد اتجاه سياسة الابتكار.

الملخص ، تمت الإضافة 06/24/2010


التفسير الحديث للنشاط الابتكاري في المنظمة ومكوناته ومراحله ومبادئ التنظيم. ممارسة إدارة الابتكار في الشركات في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية وروسيا. القرارات التنظيمية والإدارية في نشاط الابتكار.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/14/2013


جوهر ومهام إدارة الابتكار ومصادر تمويلها. متطلبات تنظيم مشروع مبتكر. تقييم أداء المنظمات البحثية باستخدام مؤشر أداء متكامل.

الاختبار ، تمت إضافة 05/02/2015


وظائف وتقنيات إدارة الابتكار ، واستخدامها في أنشطة المؤسسة. تنظيم إدارة الابتكار في المنشآت الصغيرة والمتوسطة. خبرة في تطبيق آليات الإدارة المبتكرة في أنشطة شركة Pizzeria Presto LLC.

أطروحة تمت إضافتها في 12/29/2010


إدارة الابتكار كنظام لإدارة عملية الابتكار ومهامها الرئيسية وأنشطتها المستمرة. اتجاهات الموارد المالية المخصصة للاستثمار. وضع اتفاقية ابتكارية نموذجية باستخدام التأجير.

العمل الرقابي ، تمت الإضافة في 07/14/2009


مفهوم إدارة الابتكار وجوهره وخصائصه ومكانته وأهميته في إدارة منظمة حديثة. مستويات إدارة الابتكار وخصائصها وسماتها المميزة. أسباب تعقيد تطوير مجال الابتكار في روسيا.

الملخص ، تمت الإضافة بتاريخ 04/17/2009


إدارة الابتكار: الأسباب والمحتوى والميزات وموضوع الدراسة. خمس مجموعات جديدة نموذجية تؤدي إلى تطوير الإنتاج والسوق. أنواع استراتيجيات الابتكار وخصائصها وتجربة التطبيق.

"الابتكار في نشاط المؤسسة مهم فقط عندما يحسن النشاط وفقًا لاستراتيجية تطوير الأعمال. في الواقع ، يعد الابتكار في عملية نشاط المؤسسة مستحيلًا إذا كانت تأثيرات عشوائية لمرة واحدة ولن تركز على الجزء الاستراتيجي من ممارسة الأعمال وستعني تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

الأعمال المبتكرة ، حتى أكثر من أنواع الأنشطة التجارية الأخرى ، تحتاج إلى تخطيط استراتيجي. يضمن التخطيط الاستراتيجي قدرة الأعمال المبتكرة على المنافسة من خلال تركيز الموارد المبتكرة ، وتحسين كبير في نتائج الأنشطة المبتكرة والكشف عن تلك الفرص المبتكرة التي من شأنها أن تجعل من الممكن الحصول على موارد الاستثمار. بالنسبة للمستثمرين والمقرضين الذين يفكرون في تمويل عمل مبتكر ، فإن استراتيجية تطوير المؤسسة المبتكرة تجعل من الممكن تمييز المؤسسة عن منافسيها وزيادة فرص الحصول على التمويل.

تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي أربع مراحل:

• تطوير الإستراتيجية


• تخطيط


• تنفيذ


• تحسن مستمر.

كل مرحلة هي جزء لا يتجزأ من عملية التخطيط الاستراتيجي. تحدد الإستراتيجية أين يجب أن تركز الجهود الرئيسية من أجل تحقيق الأهداف. يتضمن التخطيط في الغالب مشاركة المعلومات حول الاستراتيجية الجديدة داخل المؤسسة ومناقشة طرق تنفيذ هذه الاستراتيجية مع مساهمي المؤسسة والعملاء والمستثمرين والدائنين. التنفيذ هو تنفيذ خطط المؤسسة. وأخيرًا ، يعني التحسين المستمر تعديل الخطط وتحسينها باستمرار أثناء تنفيذها بمرور الوقت. لذلك ، فإن تطوير استراتيجية ناجحة هو عملية مستمرة ، وليس حدثًا لمرة واحدة.

لماذا الانخراط في التخطيط الاستراتيجي؟

• لضمان التنمية المستدامة في بيئة أعمال غير مؤكدة ؛


• للاستفادة من التغيرات السريعة في القدرات التكنولوجية ؛


• لتقييم القيود المفروضة على أنشطتك ؛


• للبحث عن الفرص ؛


• لتبقى قادرة على المنافسة.

ما هو التخطيط الاستراتيجي؟

التخطيط الاستراتيجي هو عملية تطوير وتعزيز القدرة التنافسية المستدامة للمؤسسة باستمرار. يتضمن التخطيط الاستراتيجي مثل هذه الإدارة للمؤسسة ، مما يسمح لك بتحقيق أهدافك. التخطيط الاستراتيجي يحل المشاكل التالية للمؤسسة:

• ما العملاء الذي ستمتلكه الشركة وفي أي أسواق ستعمل الشركة ؛


• ما هي العمليات التجارية التي يجب تطويرها في المؤسسة ؛


• ما هي العوامل الخارجية الأكثر تأثيرًا على نتائج المؤسسة ؛


• ما هي المنتجات الجديدة أو الخدمات الجديدة التي ستقدمها المؤسسة ؛


• ما هي المعلمات المحددة للمؤسسة التي تحتاج إلى تطوير أكثر من أي شيء آخر ؛


• ما هي الموارد المالية واللوجستية والبشرية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

بمعنى آخر ، يُظهر التخطيط الاستراتيجي كيف ستدير أنشطة المؤسسة على مدى السنوات القليلة المقبلة ، وما هي الموارد اللازمة لضمان نجاح أنشطتك ، وما عليك القيام به من أجل تحقيق أهدافك والمخاطر التي تنتظرك على هذا الطريق.

الأكثر محدودية هي الموارد مثل الوقت والمال. لذلك ، فإن أحد أهم مهام التخطيط الاستراتيجي هو اتخاذ قرارات بشأن تخصيص الموارد بين الاحتياجات المختلفة للمؤسسة. عملية صنع القرار هذه هي جوهر التخطيط الاستراتيجي. بدون التخطيط الاستراتيجي ، يمكن أن يكون تخصيص الموارد حافزًا للحظة ويستند إلى اعتبارات الحاجة اللحظية بدلاً من الأهمية الاستراتيجية ، أي العمل على مبدأ "حل المشاكل الملتهبة".

يجب أن تحدد المؤسسة المكان الذي ستتركز فيه جهودها من أجل تطوير إمكاناتها الكاملة. هل ستعتمد المؤسسة على العملاء أم أنها ستعتمد على الابتكار أو التميز في العمليات أو الإدارة السليمة للمشتريات أو التكنولوجيا؟

الاستراتيجية ليست منتجة لخطط مختلفة. الخطط هي مجرد منتج ثانوي لتطوير الإستراتيجية. الإستراتيجية هي منتج النتائج. الاستراتيجية جزء من عملية إدارة المؤسسة. كما هو الحال في أي عملية أخرى ، عند تطوير إستراتيجية ، "يحصل كل شخص على ما يزرعه". إن استثمار كل من الوقت والمال في التخطيط الاستراتيجي يحقق أرباحًا ضخمة في إطلاق العنان لإمكانات المؤسسة ، وبناء فريق فعال واهتمام مستمر يهدف إلى تحقيق الهدف المحدد. في النهاية ، يؤدي التخطيط الاستراتيجي إلى زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

الجدول 1.
خصائص نظم التخطيط الاستراتيجي

صفة مميزة وصف اتجاه الداخل درجة الاهتمام بالتاريخ الحديث للمؤسسة والوضع الحالي والأداء السابق وتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة التوجه الخارجي القدرة على الحصول على معلومات بحثية موثوقة وفي الوقت المناسب من أجل دراسة البيئة الخارجية من حيث الفرص والتهديدات التكامل الوظيفي درجة الاهتمام بالمجالات الوظيفية المختلفة للمؤسسة من أجل دمج المتطلبات الوظيفية المختلفة في منظور شامل واحد لإدارة تطوير المؤسسة مشاركة الموظفين الرئيسيين درجة مشاركة أفراد الإدارة وأعضاء مجلس الإدارة والمدراء من المستوى المتوسط ​​والمنخفض استخدام الأساليب التحليلية الدرجة التي تعتمد بها المؤسسة بشكل كبير على تقنيات التخطيط المناسبة لحل مشاكل التخطيط الاستراتيجي المعقدة مدى تركيز جهود التخطيط الاستراتيجي على طرق التفكير الجديدة ركز على الإدارة درجة التركيز على التخطيط كوسيلة للإدارة التنظيمية

خصائص التخطيط الاستراتيجي

يتم تلخيص الخصائص المحددة لأنظمة التخطيط الاستراتيجي في الجدول 2 وتستند إلى مقياس ليكرت المكون من خمس نقاط والذي يتراوح من 1 - "لا يوجد تركيز على هذه الخاصية" إلى 5 - "أعلى تركيز على هذه الخاصية" يتم تقييم الاتجاه الداخلي من خلال الممكن درجة الاهتمام بخدمة العملاء ، وكفاءة عملية الإنتاج ، وجذب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم ، وتحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة.

يتم تقييم التوجه الخارجي من خلال أربعة عوامل تتعلق بتحليل فرص استخدام الاستثمارات والأموال المحتجزة والمنافسة وتحليل السوق. يتم تقييم التوجه الوظيفي على مقياس من أربع نقاط يميز الدرجة المتوقعة من التركيز على التخطيط الوظيفي والتنسيق والتكامل في أنشطة التخطيط الاستراتيجي. يتم قياس مشاركة الموظفين الرئيسيين من خلال مدى مشاركة مدير المؤسسة وأعضاء مجلس الإدارة والمديرين على مختلف المستويات في عملية التخطيط الاستراتيجي. يتم تقييم الإبداع في التخطيط الاستراتيجي على مقياس من تسع نقاط يصف قدرة المؤسسة على توقع المفاجآت والأزمات ، والتكيف مع الظروف غير المتوقعة ، وما إلى ذلك. يتم تقييم جوانب الإدارة على مقياس من 10 نقاط يوضح درجة التركيز على تحفيز المديرين ، وتبادل المعلومات في التسلسل الهرمي للمنظمة ، وتكامل جوانب الإنتاج ، إلخ. وأخيرًا ، يتم تقييم استخدام أساليب التخطيط من خلال درجة التركيز على استخدام النماذج المالية ، وتحليل المحفظة الاستثمارية وطرق التحليل التنبئي.

الجدول 2.
وزن خصائص أنظمة التخطيط الاستراتيجي

وزن العامل 1 2 التوجه نحو الداخل - خدمة الزبائن 0.57 - كفاءة عمليات الإنتاج 0.91 - استقطاب واستبقاء الكفاءات العالية 0.86 - تحليل نقاط القوة والضعف للأنشطة المالية 0.80 التوجه الخارجي - تحليل الفرص الاستثمارية 0.75 - تحليل فرص توظيف الأموال المجانية 0.87 - تحليل المنافسة 0.73 - إجراء أبحاث السوق 0.71 التكامل الوظيفي - وظيفة التسويق 0.77 - الوظيفة المالية 0.86 - وظيفة الأفراد 0.77 - وظيفة إنتاج 0.72 إشراك الموظفين الرئيسيين - الوقت الذي يقضيه رئيس المؤسسة في التخطيط الاستراتيجي 0.93 - إشراك مديري المستوى المتوسط ​​في التخطيط الاستراتيجي 0.54 - مشاركة أعضاء مجلس الإدارة في التخطيط الاستراتيجي 0.77 استخدام تقنيات التخطيط الاستراتيجي - النماذج المالية 0.90 - التنبؤ وتحليل الاتجاه 0.86 - طرق تحليل المحفظة الاستثمارية 0.71 الإبداع في التخطيط - القدرة على التنبؤ بالطوارئ والتهديدات والأزمات 0.74 - المرونة في التكيف مع التغيرات غير المتوقعة 0.70 - قيمة آلية تحديد فرص العمل الجديدة 0.53 - دور تحديد القضايا الرئيسية 0.78 - التكلفة كأساس للابتكار 0.69 - القدرة على توليد أفكار جديدة 0.68 - صياغة الأهداف المحققة في بيئة تنافسية 0.50 - القدرة على توليد وتقييم مجموعة من البدائل الاستراتيجية 0.72 - توقع وتجنب وإزالة العوائق التي تحول دون تنفيذ الخطط الاستراتيجية 0.73 ركز على الإدارة - التكلفة كوسيلة للسيطرة 0.66 - القدرة على إيصال توقعات الإدارة إلى الفريق بأكمله 0.81 - التكلفة كوسيلة لتحفيز المدير 0.79 - القدرة على توفير التدريب الإداري 0.78 - القدرة على جلب قضايا الإدارة الأدنى إلى الإدارة العليا 0.84 - التكلفة كآلية لتكامل الوظائف وعمليات الإنتاج المختلفة 0.60 - مراقبة وإدارة تنفيذ الخطة الإستراتيجية 0.90 - استخدام العديد من أساليب الإدارة المالية وغير المالية 0.83 - استخدام طرق الإدارة للتحكم في أنشطة المنشأة 0.89 - توافر أنظمة إدارة لتعديل الخطط الحالية 0.83

ماذا يقدم التخطيط الاستراتيجي؟

• تقييم اتجاه تطوير الأعمال - كيف تتغير المهام الوظيفية للعمل ؛


• تقييم اتجاه تطوير المشروع كشركة ؛


• تقييم اتجاه تطوير التكنولوجيا - ما هي التقنيات التي ستكون فعالة من حيث التكلفة في المستقبل ؛


• الخطة الإستراتيجية ، التي تتوافق مع جوهر وأهداف المؤسسة ؛


• خطة إستراتيجية تكشف المعلمات الحاسمة في أنشطة المؤسسة.

ما هي فوائد التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة؟

• التركيز على المعايير الحاسمة لتحقيق أهداف النشاط بنجاح ؛


• تقليل المخاطر


• تحسين استخدام الموارد ؛


• زيادة مرونة المؤسسة ؛


• التخلص من المعلمات الزائدة عن الحاجة للمؤسسة ؛


• تحديد الأولويات للمؤسسة ؛


• تحديد الاتجاه العام لتنمية المشروع ؛


• تقليل حجم المهام غير المنجزة والأهداف غير المنجزة.

ما هو ثمن حقيقة أن المشروع ليس لديه خطة إستراتيجية؟

• فقدان القدرة التنافسية ؛


• أزمة السيطرة - تحل إجراءات التحكم المشكلات المتراكمة ولا تتوقع ظهورها ؛


• التحرك في اتجاهات كثيرة جدًا وتراكم المهام غير المنجزة والأهداف غير المنجزة ؛


• تتأثر المؤسسة بشدة بالبيئة الخارجية ؛

ما هي الأسئلة الهامة التي يجب الإجابة عليها لتحديد جوهر تطوير الأعمال؟

• ما العمل الذي نريد العمل فيه؟


• ما هي القدرات والإمكانيات التي يمكننا أخذها معنا للمضي قدمًا؟


• ماذا سيفعل منافسونا؟


• ماذا تفعل لتظل قادرًا على المنافسة؟

القدرة التنافسية المستدامة

تتوسع باستمرار فرص الأعمال المبتكرة. حتى وقت قريب ، اقتصرت العديد من الشركات المبتكرة ، خاصة في المرحلة الأولى من التطوير ، على الأسواق المحلية فقط. في الوقت الحاضر ، حتى بالنسبة للمبتدئين ، فإن الأسواق العالمية مفتوحة. في الوقت نفسه ، تزداد حدة المنافسة العالمية. هذا يؤدي إلى حقيقة أن المهمة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي ضمان القدرة التنافسية المستدامة للمؤسسة. غالبًا ما يكون الإدخال المستمر للتكنولوجيات الجديدة بالنسبة للعديد من الشركات هو العامل الاستراتيجي الرئيسي للمنافسة الناجحة. علاوة على ذلك ، فإن العامل الأكثر أهمية في المنافسة بين الشركات المبتكرة هو السرعة التي يتم بها إدخال التطورات الجديدة. بمرور الوقت ، هناك المزيد والمزيد من صناديق الاستثمار في الاقتصاد. لكن في الوقت نفسه ، أصبح المستثمرون أكثر انتقائية. لذلك ، فإن الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي ، والتي من شأنها أن تحدد المتطلبات الأساسية للتشغيل الناجح للمؤسسة ، تصبح ملحة وذات صلة.

الاستثمارات

غالبًا ما تضع الشركات خطط عمل للحصول على التمويل. ومع ذلك ، في الوقت الحالي ، من المرجح أن يطلب المستثمرون والمقرضون هدفًا استثماريًا محتملاً لتطوير التخطيط الاستراتيجي ، بدلاً من كتابة خطة أعمال الإنتاج. لذلك ، يجب أن تعكس خطة العمل مناهج التخطيط الاستراتيجي. هذه الأساليب هي مؤشر على مدى نجاح إدارة المؤسسة في إدارة أنشطتها. خطة العمل هي انعكاس لحقيقة أن الإدارة تتفهم حالة الشركة والبيئة التي تعمل فيها ، وأن جميع أعضاء الشركة يفهمون أهداف الشركة واستراتيجية تحقيق هذه الأهداف. يهتم المقرضون والمستثمرون بإستراتيجيتك أكثر من اهتمامهم بالتوقعات المالية لأن نهجك في استراتيجية تطوير المؤسسة يوضح مدى احتمالية تحقيقك للتوقعات المالية الموضحة بشكل أو بآخر.

لماذا الانخراط في التخطيط الاستراتيجي؟

الخطة الإستراتيجية تشبه خطة اللعب لأي فريق رياضي. بدون خطة محددة للعبة ، يمكن للمدرب ببساطة إرشاد الفريق بالكلمات "انطلق في الملعب والعب". على الرغم من أن مثل هذا الفريق يمكن أن يفوز بسبب القدرة البدنية للاعبين ، إلا أن هذا غير مرجح. في الوقت نفسه ، لا يكفي اللاعبون الجيدون وحدهم للفوز بالمباريات. يمتلك العديد من رواد الأعمال أفكارًا رائعة لكنهم يفشلون في تنفيذها بنجاح. يجب أن يكون لديك استراتيجية رائعة وتنفيذ رائع. ومع ذلك ، لا يمكن ضمان النجاح. ومع ذلك ، مع وجود كليهما ، يزيد رجل الأعمال بشكل كبير من فرص نجاحه. هذا المبدأ هو مفتاح التخطيط الاستراتيجي: الجمع بين الإستراتيجية الرائعة والتنفيذ المثالي. في الوقت نفسه ، ما هو مهم في النهاية ليس التخطيط الاستراتيجي نفسه ، ولكن كيف يتم استكماله بثلاثة معايير رئيسية: التخطيط والتنفيذ والتحسين المستمر.

التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ الممتاز عنصران أساسيان في تحقيق النجاح في عالم اليوم التنافسي. عنصر أساسي آخر هو تبادل المعلومات. في عملية تنفيذ الخطط ، يجب أن يكون هناك تغذية مرتدة وتعديل وتكييف مستمر للخطط. هذه العملية تسمى التحسين المستمر.

يزيد الاستثمار في تطوير الإستراتيجية من فرص نجاح الشركة ، ويوحد إدارة الشركة وفناني الأداء لحل نفس المشكلات. في هذا الصدد ، هل التخطيط الاستراتيجي مهمة قصيرة الأجل أم طويلة الأجل؟

يعتقد الكثير من الناس أن الإستراتيجية هدف طويل المدى. حقيقة أن الإستراتيجية يمكن أن تكون قصيرة المدى هي محل خلاف. في الواقع ، الاستراتيجية لا علاقة لها بالوقت. الإستراتيجية تتعامل مع المنافسة. يمكن أن يكون المثال التالي بمثابة توضيح للبيان الأخير. تخيل أنك قائد الجيش الوحيد في العالم. لا يوجد منافسون مثل الجيوش الأخرى. نتيجة لذلك ، لا تحتاج إلى استراتيجية. بدلاً من ذلك ، أنت بحاجة إلى خطة إنتاج جيدة تحدد لون الزي الرسمي الذي يرتديه الجنود وكيفية اختيار الموسيقيين للفرق الموسيقية. ومع ذلك ، فإن الأمر يستحق إدخال منافس آخر في "المعركة" ، حيث تصبح الاستراتيجية على الفور عاملاً مهمًا. لذلك ، الاستراتيجية لا علاقة لها بالوقت. يتعامل التخطيط الاستراتيجي مع المنافسة.

هل التخطيط الاستراتيجي من اختصاص المؤسسات الكبيرة؟ الاستراتيجية لا علاقة لها بحجم المشروع. في أي بيئة تنافسية ، تحصل المؤسسات التي يمكنها التفكير في أفعالها بشكل أفضل من المنافسين ، والتخطيط لأنشطتها بشكل أفضل من المنافسين ، والمناورة بشكل أفضل من المنافسين في السوق ، على مزايا تنافسية.

يجب على الشركات الصغيرة والمتوسطة تطوير استراتيجية تغطي المنافسة في غضون السنوات الثلاث المقبلة. نظرًا لأنه ستكون هناك تغييرات تكنولوجية وتسويقية سريعة ، فستحتاج هذه الشركات إلى تعديل خططها للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية. مثل العام أعلاه ، سوف تحتاج إلى إعادة التفكير في تكتيكاتك وصقل تقنيات المناورة الخاصة بك. هذه المرونة هي مفتاح النجاح.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية ديناميكية. نظرًا لأن المؤسسة تنفذ عملية تطويرها ، يتغير أيضًا سلوك المؤسسة في السوق. يجب اتخاذ الإجراءات بسرعة إلى حد ما. العمل السريع على أساس نهج استراتيجي ونجاح سريع يخلق الزخم للمضي قدمًا.

يتخذ معظم رواد الأعمال ، خاصة في مجال الأعمال المبتكرة ، قرارات ممتازة بشأن استراتيجية التنمية ، لأن إنهم يفكرون باستمرار في كيفية تحسين أعمالهم. في هذا الصدد ، لا يوجد نقص في الأفكار الاستراتيجية. لذلك ، عندما يفشل عمل مبتكر ، فغالبًا ما يكون ذلك نتيجة لضعف التخطيط والتنفيذ وعمليات التحسين المستمر. يعتقد العديد من رواد الأعمال أن أي شخص آخر في فريقهم يفهم أهداف أعمالهم ، وبالتالي لا يأخذ الوقت الكافي لإيصال أهداف العمل إلى الجميع. يمتلك العديد من رواد الأعمال أفكارًا رائعة لكنهم يفشلون في تنفيذها بنجاح. في كثير من الأحيان لا تستطيع الشركات ببساطة التركيز على المعايير الحاسمة التي من شأنها أن تساعدها على النجاح.

إستراتيجية

يجب أن تكون عملية تطوير الإستراتيجية ممتعة ، تستند إلى دوافع واضحة وترفع من روح المشروع. إن عملية تطوير الإستراتيجية هي وقت للتفكير في العمل ، إنها عملية الابتعاد عن المخاوف اليومية والتفكير في مستقبل المؤسسة. لتعزيز التفكير الاستراتيجي ، يوصى بالابتعاد عن المخاوف اليومية مع فريق الإدارة بأكمله لمدة يومين على الأقل ودعوة أخصائي مستقل - مستشار للمساعدة في صياغة الاستراتيجية. يجب أن يكون الاستشاري على دراية بعملية التخطيط الاستراتيجي ، ولديه خبرة في العمل لتوليد توصيات قابلة للتنفيذ ، وأن يكون قادرًا على تلخيص نتائج مناقشات المجموعة بشكل منهجي.

تبدأ عملية التخطيط الاستراتيجي بتقييم صادق لوضع العمل الحالي. يعود الفضل إلى ألبرت أينشتاين في قوله إنه إذا كان لديه ساعة واحدة فقط لحل مشكلة حول كيفية إنقاذ العالم ، فإنه سيقضي أول 50 دقيقة في تحليل المشكلة نفسها. هذا المفهوم ينطبق أيضًا على التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، ينغمس العديد من رواد الأعمال في أحلام اليقظة ولا يطورون أبدًا خطة لتحقيق أهدافهم.

تجيب عملية تطوير الإستراتيجية على الأسئلة الأربعة التالية:

• اين نحن الان؟


• إلى أين نحن ذاهبون؟


• كيف سنصل إلى الهدف؟

في حين أن هذه قد تبدو مهمة بسيطة للغاية ، إلا أنها ليست كذلك في الحقيقة. ومع ذلك ، فإن عملية التخطيط الاستراتيجي ، التي تتكون من المكونات الأربعة المذكورة أعلاه ، توفر هيكلًا لرواد الأعمال لتطبيق جهودهم وتساعد على تحقيق أقصى استفادة من أنشطة ريادة الأعمال.

اين نحن؟

الجواب على هذا السؤال هو فهم ما هي المؤسسة وأنشطتها اليوم. هذا تقييم موضوعي لأنشطة الإنتاج بالمعنى الأوسع للكلمة. غالبًا ما يُشار إلى تحليل النشاط التجاري هذا على أنه "النظر إلى عملك من الجانب الآخر من الشارع". تحتاج إلى النظر إلى عملك من خلال عيون الآخرين. للقيام بذلك ، تحتاج إلى النظر إلى مؤسستك من وجهة نظر المساهمين في المؤسسة ، وعملاء المؤسسة ، وموظفيها ، ومورديها ، وكذلك من وجهة نظر الإدارة نفسها. في هذه المرحلة ، من الضروري تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، ووصف نجاحاتها وإخفاقاتها التي حلت بالمؤسسة ، وتقييم الإنجازات والمشكلات ، والفرص والتهديدات للنشاط الناجح. يستخدم الاستراتيجيون تعبيرًا آخر لوصف هذه العملية: "عرض من بالون" أو "عرض من ارتفاع 10000 متر". لا تقتصر عملية جمع المعلومات حول المؤسسة على مراجعة بسيطة للمعايير المالية للمؤسسة. تتضمن هذه العملية أيضًا تبادل المعلومات بين المساهمين في المؤسسة. أخيرًا ، في بعض الأحيان تكون الخطوة الأولى لحل المشكلة هي الاعتراف بوجود مشكلة.

يجب أن تتضمن عملية جمع البيانات للتخطيط الاستراتيجي إنشاء لمحات عامة عن جميع أنشطة المؤسسة ، بالإضافة إلى جمع المعلومات الخارجية حول الأسواق والاقتصاد الذي تعمل فيه المؤسسة. ثم يتم تقديم جميع البيانات التي تم جمعها إلى المجموعة التي ستضع خطة إستراتيجية لتقييم موضوعي للأعمال.

لتسهيل جمع المعلومات الموضوعية ، يوصى بإجراء مسح لأولئك الذين يمثلون العناصر الفردية للمؤسسة ، وكذلك جميع المساهمين. يجب أن تغطي هذه الاستطلاعات أيضًا موظفي المؤسسة ، بما في ذلك مستويات مختلفة من المديرين والعملاء والموردين. يجب إجراء هذه الاستطلاعات من قبل أشخاص لا يعتمدون على إدارة المؤسسة ، لأنه إذا تم إجراء هذه الاستطلاعات من قبل الإدارة نفسها ، فلن تحصل على نتائج موضوعية. نظرًا لأنه من المستحيل إجراء مقابلة مع الجميع ، فمن الضروري اختيار ممثلين عن مجموعات مختلفة من المستجيبين. يجب إجراء المسح على أساس استبيان واحد وأن يحتوي على مساحة كافية لمناقشة تلك القضايا التي يعتبرها المستجيبون مهمة لتطوير أعمال الشركة.

أثناء تطوير الاستراتيجية ، يخصص اليوم الأول لمعالجة ومناقشة التقييم الاستراتيجي للمؤسسة. كلما كان التقييم أكثر دقة ، كان من الأسهل تحديد ما يجب العمل عليه من أجل تحقيق الأهداف.

بعد تقديم تقييم للحالة الحالية للمشروع إلى الاستراتيجيين ، فإن الخطوة التالية هي تحليل هذه الحالة. طريقة بسيطة وفعالة لإجراء هذا التحليل هي تحليل SWOT أو تحليل نقاط القوة والضعف في المؤسسة وفرص المؤسسة والتهديدات التي تتعرض لها أنشطتها. يتيح لك تحليل SWOT هيكلة المعلومات وتحديد كيفية الاستفادة من نقاط القوة وكيفية التعامل مع نقاط الضعف وكيفية النظر في الفرص وكيفية الدفاع ضد التهديدات. أثناء استعراضك لهذا التحليل ، ستستجيب حتمًا للمعلومات من خلال تطوير حلول للمشكلات المحددة.

ومع ذلك ، يجب ألا تقع في هذا الفخ. تحتاج إلى الاستماع إلى جميع الحقائق ودراستها وتحليلها قبل اتخاذ القرارات. يجب على مستشارك تدوين جميع الأفكار والإجراءات المقترحة حتى تتمكن من مراجعتها لاحقًا. في هذه المرحلة ، لا تتمثل المهمة الرئيسية في التركيز على المشكلات ونقاط الضعف ، ولكن التقييم الموضوعي للوضع الذي تعيشه المؤسسة اليوم.

في هذه المرحلة ، يمكنك فقط تحديد جوانب المشروع التي يجب أن تركز عليها من أجل تحقيق أهدافك. فقط عندما ترى مكان عملك اليوم ، يمكنك أن تنظر إلى المستقبل من خلال عدسة ما ترغب في تحقيقه ، والمكان الذي ترغب في أن تكون فيه مع عملك ، وكيف يمكنك الوصول إلى هناك.

إلى أين نحن ذاهبون؟

بمجرد الانتهاء من إجراء تقييم استراتيجي لعملك ، ستحتاج إلى فهم إلى أين يجب أن يتجه العمل. يجب عليك تقديم عملك بعد 3 سنوات. ماذا ستحقق في ثلاث سنوات؟ ما هي الفرص التي طورتها؟ ماذا يقول عملاؤك وموردوك وموظفوك والمساهمون عن عملك؟ ما هي النتائج المالية التي حققتها؟ ما هي الإنجازات الرئيسية التي تمكنت من تحقيقها؟ بينما تتضمن هذه العملية قدرًا معينًا من أحلام اليقظة ، يجب أن تظل واقعيًا ويجب أن يكون مستقبلك قابلاً للتحقيق. أنت بحاجة إلى تحقيق توازن بين الأهداف بعيدة المدى مع إدراك أن المستقبل الذي تتصوره يمكن تحقيقه. يجب أن يفهم جميع أعضاء الفريق المستقبل الذي يمكن تحقيقه. عندها سيصبح المستقبل "مرغوبًا" من قبل الجميع.

في عملية التخطيط الاستراتيجي ، يجب على أعضاء الفريق أن يصفوا بالتفصيل رؤية الحالة المستقبلية للمؤسسة بكل عناصرها الرئيسية. كلما تم وصف هذه الرؤية بشكل أكثر وضوحًا ، كان من الأسهل فهم هذا المستقبل ونقله إلى الفريق بأكمله. الرؤية مصطلح مناسب لأن المصطلح نفسه يعني أنه عليك أن ترى كيف سيبدو المستقبل. عند تطوير رؤية لمستقبل المؤسسة ، يجب أن تفكر في الهدف الاستراتيجي لتطوير عملك. هذا يعني أنه يجب عليك أن تقرر ما إذا كنت ستركز على التميز في التصنيع ، أو علاقات العملاء ، أو المنتجات والخدمات ، أو الابتكار ، أو المبيعات والتسويق ، أو تطوير القناة. سيشكل تحديد نقاط التركيز رؤية للمستقبل ويساعدك على التركيز على النقاط المميزة في عملية تنفيذ الإستراتيجية التي اخترتها. يساعد اختيار الهدف الرئيسي للعمل أو القوة الدافعة للشركة على تحديد المعرفة التي يحتاجها الفريق من أجل تحقيق الأهداف. يستغرق الأمر نصف يوم على الأقل لتطوير مثل هذه الرؤية لمستقبل العمل الذي يريده الجميع.

كيف سنصل إلى الهدف؟

بمجرد قيامك بتقييم الوضع الحالي للعمل وتطوير رؤية مشتركة لمستقبل العمل ، تصبح عملية تحديد كيفية تحقيق أهدافك أسهل بكثير. غالبًا ما يشار إلى هذه العملية باسم "تحليل التناقض". يحدد هذا التحليل التناقضات بين مكانك الحالي والمكان الذي تريد أن تكون فيه.

في هذه المرحلة ، تحدد جوانب عملك التي تحتاج إلى تغييرها والتركيز عليها من أجل الانتقال من مكان العمل الآن إلى حيث حددت المستقبل. بينما لا يمكنك توقع كل عائق محتمل ، فإن هدفك هو تركيز إجراءات التحكم على تحديد المعايير الحاسمة التي تحدد نجاح عملك. تساعد الرؤية الإستراتيجية التي طورتها في المرحلة السابقة على تحديد هذه المعايير الهامة. أنت بحاجة للإجابة على الأسئلة التالية: ما هي معايير المشروع التي تحتاج إلى تطويرها من أجل تحقيق أهدافك؟ ما هي كائنات البنية التحتية التي يجب أن تجذب انتباهك في المقام الأول؟ ما هي العقبات التي يجب عليك مواجهتها؟ ما هي الموارد التي تحتاجها؟

الجواب على السؤال "كيف سنحقق أهدافنا؟" يتضمن أيضًا تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية التي تتوافق مع تلك التي تعتبر بالغة الأهمية للنجاح. تشكل هذه المعلمات الأساسية الأساس لإدارة التغيير في المؤسسة ، وقد تختلف هذه المعلمات عن طرق الإدارة التي طبقتها في عملك من قبل. أحد مفاتيح تنفيذ استراتيجيتك بنجاح هو إدارة العناصر القابلة للقياس في عملك. القول المأثور القديم "أنت ما تقيسه" ينطبق في هذه الحالة. يساعدك تحديد وقياس المعايير الأساسية التي تصف عملك على التركيز على عوامل النجاح الحاسمة من أجل جعل المستقبل الذي تتخيله حقيقة واقعة. يساعدك هذا في تنفيذ التغييرات في عملك الضرورية لتحقيق أهدافك.

أخيرًا ، يجب أن تقرر كيف يتماشى تنظيم عملك مع الاستراتيجية التي اخترتها. على سبيل المثال ، هل برامج المكافآت التي تستخدمها تعمل على تحسين تحقيق أهدافك؟ غالبًا ما تحدد خطة العمل هدفًا واحدًا ، وتحفز إدارة الشركة أهدافًا مختلفة تمامًا من خلال برامج التعويض. من المهم أن تفهم جميع هياكل المؤسسة فوائدها من حقيقة أن المؤسسة ستحقق أهدافها.

كيف سندعم عملية التغيير المستمر؟

مفتاح النجاح هو التغيير المستمر ليعكس البيئة المتغيرة. تشارك العديد من الشركات في التخطيط الاستراتيجي ولكنها تفتقر بعد ذلك إلى الإرادة لوضع الإستراتيجية المختارة موضع التنفيذ وإجراء تغييرات مستمرة على مؤسستهم. على سبيل المثال ، عندما تعود بعد وضع الخطط الإستراتيجية إلى الاهتمامات اليومية للمشروع ، قد تنغمس مرة أخرى في مشاكل روتينية ولحظية. لا يمكن أن يسمح لهذا أن يحدث. في عملية التخطيط الاستراتيجي ، من الضروري تطوير الأنشطة التي ستوفر بيئة للتنفيذ المستمر للخطط الاستراتيجية. يتطلب هذا قدرًا معينًا من الهيكل والانضباط وعادة ما يتضمن مناقشة مستمرة لما تم تحقيقه.

عند الانتهاء من التخطيط الاستراتيجي ، من الضروري معالجة تلك المشاكل والأسئلة التي تراكمت خلال غيابك. فقط بعد أن تتعامل مع الأزمات الصناعية يمكنك التركيز على العوامل المحددة استراتيجيًا والتي تعتبر حاسمة لنجاحك. من الضروري تطوير عملية التنفيذ المستمر لعناصر الخطة الإستراتيجية بحيث "تستمر الخطة". خلاف ذلك ، لا يمكن تحقيق النجاح الاستراتيجي. لكي "تعيش" الخطة الاستراتيجية ، من الضروري مناقشة الأهداف الموضوعة ، والخطط لتحقيقها ، والحالة التي تسير فيها الشركة على طريق تحقيق هذه الخطط. من أجل إضفاء الطابع الرسمي والهيكل على عملية العمل على تنفيذ الخطة الاستراتيجية ، من الضروري أداء مجموعة الأعمال التالية:

• إبلاغ جميع موظفي الشركة بالأهداف المحددة للمشروع ؛


• إسناد المسؤولية عن بعض المكونات الرئيسية للخطة الاستراتيجية ؛


• تحديد الأهداف الجماعية والفردية ؛


• تحديد الأنشطة الرئيسية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية ؛


• إجراء مناقشات جارية حول التقدم المحرز في الخطة الاستراتيجية.

يوصى بعقد المناقشات حول التقدم المحرز في الخطة الاستراتيجية مرة واحدة على الأقل كل أسبوعين. هذه طريقة جيدة لتجديد الحماس الذي نشأ في تطوير الخطة الاستراتيجية. تسمح مناقشة الخطة الإستراتيجية بفهم أوضح لتحديات تنفيذ الخطة وتضمن التزام أعضاء الفريق بالخطة الإستراتيجية. يتطلب تكوين قوة دافعة ثابتة لتحقيق أهدافك الكثير من الانضباط. يجب أن يكون جزء من النشاط التجاري هو الإدخال المستمر للتغييرات في العمليات التجارية للمؤسسة. إدخال طرق جديدة لتقييم أداء المؤسسة ، وأشكال جديدة من الإبلاغ عن تقدم العمل ، وخطط تعويض جديدة تتزامن مع الأهداف الاستراتيجية ، وأولويات الاستثمار الجديدة - كل هذا يمكن أن يساعد في تنفيذ الخطط الاستراتيجية.

تخطيط

بعد أن تقوم بتطوير استراتيجية تطوير الشركة ، فأنت تعرف في أي اتجاه تسير فيه وكيف يجب أن تصل إلى أهدافك. بعد ذلك ، تحتاج إلى نقل محتوى الخطة الاستراتيجية إلى جميع الهياكل والعاملين في الشركة. لا تكرس العديد من الشركات الوقت الكافي لعملية تبادل المعلومات هذه. ومع ذلك ، إذا لم يتم إنشاء عملية الاتصال ولم يكن الموظفون والمساهمون في الشركة على دراية بالخطط الإستراتيجية ، فسيكون تنفيذ الخطة الإستراتيجية صعبًا للغاية. من الضروري شرح محتوى الخطة الإستراتيجية لجميع الملاك والمساهمين والعاملين في المؤسسة وكذلك العملاء والمستثمرين والتأكيد على كيفية مساعدتهم في تنفيذ هذه الخطة وما سيحصلون عليه من تنفيذ هذه الخطة. . كرر المعلومات حول خططك وأبلغ عن التقدم المحرز في تنفيذها في كل فرصة.

يجب أن يبدأ الاتصال بمجرد وضع الخطة الإستراتيجية ، بينما لا تزال جميع الأفكار حاضرة في أذهان جميع المعنيين. سيسمح هذا أيضًا لجميع المشاركين في العملية بفهم الاتفاقات التي تم التوصل إليها ، وفهم المساهمة التي يمكن أن يقدمها كل عضو في الفريق ، وما هي التوقعات التي تتوقعها المؤسسة. قد تشمل عملية تبادل المعلومات أيضًا اجتماعات منتظمة لمناقشة التقدم المحرز في خطة التنمية الاستراتيجية ، وتطوير إجراءات الرقابة التصحيحية ، وإعادة توزيع المسؤوليات والموارد المادية والتقنية.

بعد شهر من وضع الخطة الاستراتيجية ، يجب عقد اجتماع مع الموظفين لمناقشة النتائج التي تم تحقيقها. يجب على مدير المؤسسة أن يشرح ما تم إنجازه في الماضي ويصف الأهداف التي تم تطويرها. مثل هذا الاجتماع يجب أن يكون تحفيزي. إذا تم عقد الاجتماع في ازدياد ، فيجب أن يكون لدى الفريق إحساس بنجاح المشروع في المستقبل. من الضروري شرح جوهر العوامل الحاسمة للنجاح ، والمعايير التي تظهر فعالية الشركة. وزع ملخص التقرير على جميع الحاضرين. تتمثل المهمة الرئيسية لمثل هذا الاجتماع في تقديم الإستراتيجية المطورة وخلق الحافز بين الفريق والتأكد من أن جميع أعضاء الفريق يساهمون في النجاح الشامل للمؤسسة. فقط من خلال مشاركة جميع أعضاء الفريق يمكنك تحقيق الالتزام بفكرتك. يجب على موظفيك فهم أدوارهم وفهم ما هو متوقع منهم لتحقيق النجاح في جميع أنحاء المؤسسة.

كتابة خطة عمل

في بعض الأحيان ، قد تكون الملاحظات التي يتم تدوينها في اجتماع الخطة الاستراتيجية من قبل فريق الإدارة كافية لتبادل المعلومات حول نتائج التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك ، قد يلزم تقديم عرض أكثر تفصيلاً لجميع جوانب أنشطة المؤسسة في سياق تنفيذ الخطة الاستراتيجية. لذلك ، هناك وسيلة فعالة أخرى لتوصيل المعلومات حول الخطة الإستراتيجية وهي خطة العمل. عادة ما تفتقر الأعمال التجارية المتنامية إلى التدفق النقدي. لذلك ، فإن تطوير خطط العمل يساعد المؤسسة على تحديد احتياجات التمويل وطرق جذب هذا التمويل. إذا كانت هناك حاجة إلى تمويل إضافي لتنفيذ الخطة الإستراتيجية ، فإن معظم المقرضين والمستثمرين سيطلبون خطة عمل كتابية. مثل هذه الخطة هي شرط أساسي للحصول على التمويل وهي وثيقة مفيدة لكل من المستثمرين ومؤسسي المؤسسة نفسها وموظفيها. في حين أن خطة العمل المكتوبة جيدًا لا تضمن التمويل ، فإن خطة العمل المكتوبة بشكل سيئ ستؤدي إلى رفض اقتراحك.

قبل أن تضع خطة عمل ، تحتاج إلى تطوير استراتيجية. على الرغم من أن هذه البديهية تبدو واضحة ، إلا أن العديد من رواد الأعمال يبدأون بكتابة خطة عمل. إذا لم يكن لديك استراتيجية محددة جيدًا ، فلن تتمكن من تنفيذ خطتك أو الحصول على تمويل. يمتلك المستثمرون والمقرضون عينًا مدربة جيدًا على إدراك أن مديري المشروع لم يفكروا في تفاصيل المشروع و / أو لم يطوروا استراتيجيات المشروع. بينما سينظر المقرضون والمستثمرون في الأداء المالي لخطتك ، فإنهم يهتمون أكثر بالاستراتيجية الكامنة وراء الخطة. إنهم يريدون التأكد من أن الفرص قابلة للتحقيق ، وأن الخطط لتحقيق الأهداف جيدة ، وأن إدارة المؤسسة قادرة على تحويل الخطة إلى واقع.

يجب أن تنقل الخطة الجيدة هذه المعلومات إلى القارئ. بينما يمكن للمستشارين الخارجيين المساعدة في تطوير خطة واستراتيجية عمل ، يجب أن تنمو الخطة من جوهر المؤسسة. يجب أن تكون خطة العمل الفعالة أداة مفيدة لإدارة الأعمال. إذا جذبت خطة العمل القارئ ، فسوف يرغب في معرفة المزيد عن الفرصة المعروضة في الخطة.

تعتبر التوقعات المالية عنصرا هاما في خطة العمل. هذه البيانات هي تعبير كمي عن خططك لتطوير الأعمال ، فهي النتيجة المالية المتوقعة لتنفيذ خططك. يرتكب العديد من رواد الأعمال خطأ شائعًا عند تطوير خطة عمل بحسابات محددة. يعد حساب التوقعات المالية التي تعكس ما يريد القارئ رؤيته في خطة العمل ، بدلاً من إظهار استراتيجية ، وصفة جيدة للفشل. غالبًا ما يشار إلى هذا النهج باسم "قلب التخطيط رأسًا على عقب". الربح ليس نتيجة التركيز على الأداء الكمي لعملك. الربح هو نتيجة تطور عملك بشكل صحيح. إن تحقيق الربح ليس إستراتيجية ، إنه نتيجة. يتيح لك التخطيط الاستراتيجي تحديد العوامل الحاسمة التي تحدد تحقيق هدفك. يجب أن يكون عرض المؤشرات الكمية هو نهاية عملية تخطيط الأعمال ، والتي ستوضح إلى أين أنت ذاهب وكيف ستحقق أهدافك. تصبح الأرقام تعبيرًا ماليًا بسيطًا عن الخطة.

محتوى الخطة المطورة

بمجرد وضع خطة استراتيجية وجمع المعلومات الأساسية ، يمكنك البدء في تطوير خطة عمل. على الرغم من أنك تحتاج إلى تضمين معلومات قياسية معينة في خطة عملك ، يجب أن تعكس الخصائص الفريدة لشركتك ووضعك. اعلم أنه بالنسبة لبعض القراء ، قد تكون المعلومات الواردة في خطة عملك هي المعلومات الوحيدة عن شركتك. لذلك ، يجب أن تخلق انطباعًا إيجابيًا عن شركتك. يمكن للمرء أن يفكر في كتابة خطة عمل على أنها كتابة العديد من المذكرات حول مواضيع مختلفة. يسهل هذا النهج عملية تطوير خطة العمل ويسمح لك بتفويض وظائف تطوير الأجزاء الفردية من خطة العمل لأعضاء الفريق المختلفين. توضح خطة العمل المصممة جيدًا كيف توضح ميزانية المؤسسة أو مقاييس الميزانية العمومية أداء المؤسسة ، وتوفر المعايير التي تستخدمها الإدارة لاتخاذ قرارات الإدارة ، وتدعو القراء الخارجيين للتعرف على اتجاه المؤسسة. يجب أن تعكس خطة العمل ثقافة المؤسسة وقيمها وتوزيع الأدوار القيادية في الشركة. يجب أن تكون الخطة واضحة وموجزة وخالية من الأخطاء. يجب أن يكون محتوى خطة العمل منطقيًا ، على سبيل المثال ، يجب أن تكون التوقعات المالية متسقة مع حجم المبيعات وخطة التسويق. قد يبدو هذا واضحًا ، ومع ذلك ، هناك العديد من المواقف التي لا تكون فيها خطة العمل منطقية. تخيل رد فعل مستثمر محتمل إذا واجه أثناء قراءة خطة عمل بيانات متضاربة وأخطاء إملائية. ما رأيك في الأشخاص الذين قدموا لك مثل هذه الخطة؟

تنفيذ

إن تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو ما يميز شركة عن الأخرى. يجب أن تصبح الإستراتيجية جزءًا من ثقافة عملك وجزءًا من عملك اليومي. من أكثر الطرق فعالية لتنفيذ هذا النهج هو تغيير كيفية قياس نجاح عملك. لكل من 5-6 عوامل النجاح الحاسمة المحددة في الخطة الاستراتيجية ، تحتاج إلى تحديد المعلمات الرئيسية للمؤسسة التي يجب عليك تسجيلها باستمرار. في هذه الحالة ، سيتم ربط جميع التغييرات بإحكام في العمليات التجارية في مؤسستك. قد يتسبب هذا في تسجيل معلمات لم تلاحظها على الإطلاق من قبل. على سبيل المثال ، قد تقرر أن علاقات العملاء ضرورية لنجاح عملك. ثم يمكنك تقييم جودة هذه العلاقات بشكل دوري من خلال التواصل مع العملاء. لتحسين فعالية هذه الإدارة ، يجب عليك مشاركة نتائج هذه الأنشطة مع فريقك ، سواء كانت إيجابية أو سلبية ، وتركيز جهود فريقك على تنفيذ مثل هذه التغييرات التي من شأنها ضمان تحقيق النتيجة المرجوة.

عامل آخر في التنفيذ الناجح للخطة الاستراتيجية هو تخصيص "مواقف الصدمة". هذا هو أحد تلك التغييرات التي يمكن تنفيذها بسرعة من أجل إنشاء مفتاح النجاح وإعطاء الزخم للمضي قدمًا. من الضروري تحديد "مواقف الصدمة" هذه وتوزيع الأولويات فيما بينها. يجب الاحتفال بالنجاحات الوسيطة من أجل تسريع تنفيذ التغييرات. أداة فعالة أخرى لتنفيذ الخطة الاستراتيجية هي تغيير استراتيجية التعويض. من الضروري ربط التدابير التعويضية بنتائج الأنشطة التي يتم تقييمها من حيث عوامل النجاح الحاسمة المحددة في الخطة الاستراتيجية. يسمح لك هذا بإجبار أعضاء الفريق على التركيز على جوانب معينة من المشروع. يجب أن تعكس هذه العوامل والأنشطة محتوى خطتك وأن تكون متسقة مع هيكل المكافآت والمكافآت. هذه العملية تسمى أيضًا "التسوية".

عنصر آخر للتنفيذ الناجح هو الدرجة التي تلتزم بها بالخطة التي طورتها. على الرغم من أن التغييرات الصغيرة في الخطة أمر لا مفر منه ، إلا أن التغييرات الرئيسية والتغييرات المتكررة في قواعد تنظيم الأنشطة يمكن أن تؤدي إلى حقيقة أن موظفي المؤسسة لم يعودوا يأخذون الأنشطة التي تنفذها على محمل الجد. لا تحتاج الإدارة العليا للمؤسسة إلى دعم المبادرات وتمهيد الطريق لها فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى تذكير الموظفين باستمرار بما يجب التركيز عليه أثناء تنفيذ الخطة. من الضروري الاحتفال باستمرار بالموظفين الناجحين ، لأنه. الاعتراف بالمساهمة في القضية المشتركة والتشجيع الأخلاقي هو أيضًا عنصر مهم إلى جانب التعويض النقدي.

تحسن مستمر

حتى بعد بدء تنفيذ الخطة الإستراتيجية بنجاح ، هناك دائمًا مجال للتحسين. تتضمن عملية التحسين المستمر هذه تحليلًا لما يمكن القيام به بشكل أفضل ، وما الذي نجح بشكل أفضل ، وما الذي لم ينجح. نحن بحاجة إلى التأكد من أن الفريق ليس شديد التركيز على الخطة الاستراتيجية بحيث لا يترك مجالًا للمناورة والتغيير. على سبيل المثال ، قد تتغير الاستراتيجية إذا تغيرت البيئة الخارجية في شكل ظهور منافسين جدد أو تغييرات في التشريعات الاقتصادية. يمكن إجراء التغييرات من خلال آلية التقييم المستمر للمؤسسة. يوصى بعقد اجتماعات مخصصة لمناقشة النتائج مرة واحدة على الأقل شهريًا ووضع إجراءات لتصحيح المسار. تتضمن الإستراتيجية الناجحة التركيز والهيكلة والانضباط والسلامة والقوة الدافعة والالتزام وقابلية القياس والتعويض والتواصل والتمويل والأهداف والبيئة التي تدعم تنفيذ الخطة الاستراتيجية. ولكن إذا كانت هذه العملية بسيطة وسهلة ، فسيحقق الجميع خططهم ، ويكونوا أغنياء وسعداء.

موضوع إدارة المشاريع: « تخطيط مبتكر العمليات »الطلاب Grechmn V.S. المجموعات EUP D-5-1 موسكو 2011 المحتويات 1. الجوهر تخطيط الابتكارات 3 1.1. مهام تخطيط الابتكارات 3 1.2. مبادئ تخطيط التعاون...

3670 كلمة | 15 صفحة

ادارة الابتكار

مؤسسة للتعليم العالي "تحمل جامعة موسكو اسم S.Yu. Witte "ESSAY ON THE DISCIPLINE" مبتكر إدارة" استراتيجية تخطيط مبتكر أنشطة . أنجزه: ماناكوفا الكسندرا إيغوريفنا تخصص 03/43/02. تم فحص السياحة بواسطة: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 المحتويات مقدمة …………………………………………………………………………… 3 استراتيجية تخطيط مبتكر أنشطة . ………………………… ........................................ ...................5. الخلاصة…………………………………………………………………………… ................... 18 ...

2743 كلمة | 11 صفحة

تخطيط استراتيجي

مقدمة 3 1 التنظيم المخطط للاقتصاد في ظروف السوق 4 1.1 الحاجة الموضوعية لتنظيم الدولة للاقتصاد 4 1.2 مبادئ وأساليب تنظيم الدولة للاقتصاد 6 1.3 المحتويات إستراتيجي تخطيط تطوير الاقتصاد 9 2 المهمة 13 قائمة المصادر المستخدمة 14 مقدمة غالبًا ما يتعارض مفهوما "الخطة" و "السوق" باعتبارهما فئتين متعارضتين ...

2234 كلمة | 9 صفحة

مبتكر

مبتكر الإدارة 1. محتوى الدورة الموضوع 1. الأهداف والتوجهات الرئيسية مبتكر إدارة. المناطق مبتكر إدارة. عناصر مبتكر معالجة. الاتجاهات في مبتكر سياسة. مدراء في مبتكر جسم كروى. تنظيم الدولة مبتكر العمليات. الموضوع الثاني: تطوير نظرية الابتكار ومفاهيمها الحديثة. دورات الظرف الكبيرة. الأنماط التكنولوجية. حيوي...

2044 كلمة | 9 صفحة

تخطيط استراتيجي

استراتيجية الإدارة (دورة محاضرات) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh - Shaburova A.V. استراتيجية إدارة - ملاحظات المحاضرة ، SSGA ، نوفوسيبيرسك ، 2006 تم تطوير ملاحظات المحاضرة على أساس الكتاب المدرسي " استراتيجية إدارة "تحت. إد. Petrova A.N. ، أوصت به الرابطة التعليمية والمنهجية للجامعات الروسية للتعليم في مجال الإدارة. 2 موضوع المحتوى 1. استراتيجية تخطيط والإدارة: مفاهيم عامة ............................................. 3 1.1. تاريخ التكوين ...

53856 كلمة | 216 صفحة

التخطيط الاستراتيجي في أنشطة الأعمال الصغيرة

تحسين استراتيجية تخطيط في أنشطة أعمال صغيرة 08.00.05 - الاقتصاد وإدارة الاقتصاد الوطني (ريادة الأعمال) ملخص أطروحة لدرجة المرشح في العلوم الاقتصادية KALININGRAD - 2007 تم العمل في جامعة الدولة الروسية المسماة على اسم Immanuel Kant المشرف: ...

5179 كلمة | 21 صفحة

أهداف وغايات ومحتوى الإدارة الإستراتيجية للابتكار

تقرير مبتكر موضوع الإدارة: الأهداف والغايات والمحتوى إستراتيجي أهداف الابتكار الإداري و مهام إستراتيجي ادارة الابتكار إستراتيجي إدارة الابتكار جزء لا يتجزأ مبتكر الإدارة وحل المشكلات تخطيط والتنفيذ مبتكر المشاريع المصممة لإحداث نقلة نوعية كبيرة في ريادة الأعمال أو الإنتاج أو البيئة الاجتماعية للمؤسسة. بمعنى واسع إستراتيجي إدارة الشركة...

5537 كلمة | 23 صفحة

الإدارة الاستراتيجية والتخطيط. استراتيجية الاستدامة التنظيمية

"الإدارة" حول الموضوع: " إستراتيجي الإدارة و تخطيط . استراتيجية التنمية المستدامة للمنظمة "تم إنجازها من قبل: ابدأ الكود الكتاب. : 121M17 تحقق من: محاضر أول Erkesheva Z.D. ألماتي ، 2012 المحتويات الجزء الأول. مقدمة 3 الجزء الرئيسي 4 1. إستراتيجي مراقبة. المفاهيم الأساسية والتعاريف 4 2. النموذج العام إستراتيجي إدارة. أنواع إدارة الشركات 7 3. إستراتيجي تخطيط . المفهوم والمراحل إستراتيجي تخطيط 15 .4 االستدامة ...

6392 كلمة | 26 صفحة

تحليل النشاط الابتكاري للمؤسسة

مقدمة المحتوى …………………………………………………………………………………………. 3. الجزء النظري. المبادئ والطرق تخطيط 4 2. عملي الجزء ……………………………………………………. …… .. 13 الخاتمة ……………………………………………………………… .. .. ……… 17 قائمة الأدبيات المستخدمة …………………………………………………………………. 18 مقدمة إن تفرد الابتكارات يحد بشكل كبير من إمكانية تطويرها الفعال على أساس الوحدات الهيكلية التنظيمية الدائمة. يختلف الابتكار في جوهره عن ...

2793 كلمة | 12 صفحة

نشاط مبتكر في المجال الاجتماعي

مقدمة تفصيلية …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………. مبتكر أنشطة ……………………. 3 2. مفهوم و جوهر مبتكر إدارة ……………… .. 10 3. الخبرة مبتكر أنشطة مؤسسات المجال الاجتماعي على سبيل المثال مركز الأزمات الإقليمي في ألتاي للرجال ... 18 الخلاصة .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 25 قائمة المصادر المستخدمة .................. ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ...… .. 26 مقدمة أفضل طريقة ممكنة لازدهار منظمة حديثة هي الاستمرار في ...

4682 كلمة | 19 صفحة

التخطيط الإقليمي الاستراتيجي

الإقليمية إستراتيجي تخطيط في روسيا. 5 1.1. الجوهر والغرض إستراتيجي الإقليمية تخطيط. 5 1.2. طريقة الإدارة المستهدفة للبرنامج. 7 1.3. نظام تمويل الابتكار في روسيا. 9 2. الإقليمية إستراتيجي تطوير المدن الكبرى. 12 2.1. المفاهيم العامة. 12 2.2. المناطق الاقتصادية الحرة. 13 3. المنطقة الاقتصادية الحرة في سان بطرسبرج. 16 3.1. خطط وأهداف إنشاء المناطق الاقتصادية الخاصة. 16 3.2. أمثلة مبتكر مشاريع في المنطقة ...

4030 كلمة | 17 صفحة

دعم الموارد للأنشطة المبتكرة لمؤسسة في سوق التكنولوجيا الحيوية

الأمان مبتكر أنشطة الشركات في سوق التكنولوجيا الحيوية 4 الخلاصة 10 المراجع: 11 مقدمة تتمثل إحدى المهام الرئيسية للاقتصاد الحديث ، على مستوى الدولة وعلى مستوى الشركة الفردية ، في ضمان النمو الاقتصادي المستدام ، الذي يقوم على الابتكارات المنهجية المستهدفة في الإنتاج. أصبحت زيادة كفاءة استخدام الموارد وتطويرها عامل نمو حاسم مبتكر نشاط...

1851 كلمة | 8 صفحة

تخطيط الأعمال لمشروع مبتكر

الأسس النظرية للأعمال تخطيط مبتكر مشروع 7 1.1 الجوانب النظرية للإدارة مبتكر المشاريع 7 1.2 الاتجاهات الرئيسية للتطور العلمي والتكنولوجي العالمي كشرط مسبق موضوعي مبتكر التنمية الاقتصادية 15 1.3 طبيعة العمل والغرض منه تخطيط في الظروف الحديثة 23 2 تحليل شامل لإجراءات التقييم الاقتصادي وشروط تنفيذ الأعمال تخطيط مبتكر مشروع 34 2.1 التحديات مبتكر تطوير الأعمال الصغيرة ...

21636 كلمة | 87 صفحة

نشاط مبتكر في المؤسسة

الأساسيات مبتكر أنشطة في الشركات 1.1 مبتكر التطوير والابتكار 1.2 المتطلبات الأساسية للتنمية مبتكر أنشطة 1.3 قضايا التنمية مبتكر أنشطة في روسيا الفصل 2. تحليل مبتكر أنشطة على سبيل المثال شركة ذات مسؤولية محدودة "من خلال النظرة الزجاجية" 2.1 خصائص أنشطة Zazerkale LLC 2.2 نتيجة المشروع لإنشاء متجر على الإنترنت Zazerkalie LLC 2.3 الجدول الزمني للمشروع 2.4 حساب تكاليف إنشاء المشروع 2.5 تقييم مخاطر الإنشاء مبتكر نشاط...

3035 كلمة | 13 صفحة

أنشطة الابتكار وتخطيط الأعمال

مبتكر نشاط والعمل تخطيط في المؤسسة (ملاحظات المحاضرة) بافلودار 2012 مقدمة القوة الدافعة الرئيسية وراء الإنتاج الاجتماعي المتطور ديناميكيًا وريادة الأعمال أنشطة هي ابتكارات. في اقتصاد السوق والمنافسة ، لا أحد يجبر أي شخص على تحسين الإنتاج وتحسين جودة المنتج ، باستثناء خطر الإفلاس. القوة الدافعة وراء المنافسة هي الحافز على الابتكار. على أساس الابتكار ...

26899 كلمة | 108 صفحة

ميزات الإدارة الإستراتيجية لـ kozin

1. إستراتيجي الإدارة هي مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير محدد الاستراتيجيات المصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها على المدى الطويل. في جوهرها ، الاستراتيجية هي مجموعة من قواعد القرار التي توجه المنظمة في أنشطة . للاستراتيجيات عدة سمات مميزة: 1. لا تنتهي عملية تطوير الإستراتيجية بأي إجراء فوري. عادة...

3913 كلمة | 16 صفحة

التدقيق الاستراتيجي في المنظمة

Alekseeva I.V. دكتوراه في الاقتصاد ، أستاذ مشارك ، جامعة ولاية روستوف للاقتصاد [بريد إلكتروني محمي] استراتيجية تدقيق - مبتكر اتجاه تطور المنظمة التجارية من أجل ضمان مستقبل ناجح أنشطة المنظمات التجارية ، وتشكيل وجود مستدام اقتصاديًا على المدى الطويل ، هناك حاجة إلى نظام التدقيق هذا الذي سيسمح بزيادة وتيرة تطوير الكيانات الاقتصادية في ...

1110 كلمة | 5 صفحة

080502 دورة محاضرات الإدارة الإستراتيجية 2011

موضوع المحتوى 1. استراتيجية تخطيط والإدارة: المفاهيم العامة 1.1. تاريخ التكوين والتنمية إستراتيجي تخطيط والإدارة كإتجاه مستقل للعلوم الاقتصادية 1.2. مفهوم استراتيجية تطوير المؤسسة 1.3. النماذج الأساسية إستراتيجي تخطيط 1.4 مناهج عملية تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة 1.5 المنهجية إستراتيجي تخطيط 1.6 جوهر إستراتيجي تخطيط وأسئلة الإدارة للفحص الذاتي الموضوع 2. المنهجية ...

4668 كلمة | 19 صفحة

ادارة الابتكار

1 الميزات مبتكر 1.1 المفهوم والميزات والأغراض والطبيعة والمحتوى مبتكر أنشطة تحديد الميزات والفرق الكبير مبتكر الإدارة من أشكالها التقليدية. هدف، تصويب مبتكر تطوير أي مبتكر أنظمة من مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي (تبدأ من مستوى الدولة وتنتهي بمستوى صغير مبتكر المشروع) هو الخلق مبتكر قواعد للنمو الاقتصادي طويل الأجل وتوفير مزايا تنافسية فائقة ...

3007 كلمة | 13 صفحة

. ملامح النشاط الابتكاري في المجال التجاري والاقتصادي

عن طريق الانضباط " مبتكر إدارة "الموضوع رقم 1136 منجزه: طالب المجموعة Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ – 210-9980 الرأس: أوكسانا فالنتينوفنا سيليوتينا | فورونيج 2013 المحتويات مقدمة ………………………………………………………………………………………… .3 I. الميزات مبتكر أنشطة في المجال التجاري والاقتصادي ……………………………………………………………………………………… .4 1. الأهداف والغايات إستراتيجي إدارة الابتكار ………… ... 4 2. المحتوى والأشكال إستراتيجي ادارة الابتكار……...

4053 كلمة | 17 صفحة

ادارة الابتكار

في الاقتصاد الحديث ، أكاذيب مبتكر اتجاه استراتيجية وتكتيكات تطوير الإنتاج. مبتكر نشاط اكتسب الاقتصاد طابع العملية الاجتماعية والاقتصادية المركزية في البلدان الصناعية. يتم التعبير عن التغييرات في عوامل الإنتاج في زيادة المعلومات والفكرية و مبتكر عناصر. ترتبط هذه الاتجاهات ارتباطًا وثيقًا بتحويل أشكال وأساليب تنظيم كيانات الأعمال. أنشطة وإدارتها. التنظيم الحديث ...

4902 كلمة | 20 صفحة

تخطيط المشاريع

الدورات الدراسية في الانضباط " تخطيط موضوع المشروع: تحسين الإطار التنظيمي تخطيط على ال enterprise Ivanovo 2010 Abstract في عملي في الدورة التدريبية ، فكرت في تحسين الإطار التنظيمي تخطيط في المؤسسة. في بداية عملي ، اكتشفت القواعد والمعايير ، وتكوينها ومبادئ تكوينها ، ووظائفها الرئيسية. بعد ذلك ، درست بالتفصيل تصنيف القواعد والمعايير ...

8186 كلمة | 33 صفحة

إدارة عملية الابتكار

امتحان قسم الإدارة في تخصص "الإدارة" مبتكر العمليات" تم إكماله بواسطة Almetyevsk 2012 المحتويات: مقدمة ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 3 …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………… .4 2 . إستراتيجي مراقبة مبتكر عملية ……………………… 8 الاستنتاج ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. 12

كلمات 1950 | 8 صفحة

ادارة الابتكار

يفجرافوفا مبتكر إدارة. ورقة الغش سيساعد هذا المنشور في تنظيم المعرفة المكتسبة سابقًا ، وكذلك الاستعداد لها الامتحان أو الاختبار واجتيازها بنجاح. الدليل مخصص لطلاب مؤسسات التعليم العالي والثانوي. جدول المحتويات 1 مفهوم " مبتكر العملية »5 2 دورة وانتظام التنمية مبتكر العمليات 6 3 دورة حياة المنتج والابتكار 7 4 تصنيفات الابتكار 8 5 الابتكار ككائن حكومي 9 6 مبتكر تطوير...

22430 كلمة | 90 صفحة

تقييم فاعلية التخطيط الاستراتيجي لتطوير النقل بالسكك الحديدية في منطقة التنمية الصناعية

كمخطوطة Anikeeva Maria Evgenievna تقييم الكفاءة استراتيجية تخطيط تطوير النقل بالسكك الحديدية في منطقة التنمية الصناعية التخصص 08.00.05 - اقتصاديات وإدارة الاقتصاد الوطني (الاقتصاد وتنظيم وإدارة المؤسسات والصناعات والمجمعات: النقل) ملخص أطروحة لدرجة مرشح العلوم الاقتصادية نوفوسيبيرسك - 2010 ..

4722 كلمة | 19 صفحة

التخطيط الإقليمي في روسيا

المحتويات تقنيات إقليمية تخطيط : من الصناعي إلى مبتكر عارضات ازياء. الخبرة الإقليمية تخطيط في روسيا. مفهوم الجهوية تخطيط وملامحها الرئيسية في روسيا الحديثة مناهج حديثة في المجال الإقليمي إستراتيجي تخطيط و تخطيط التنمية الإقليمية: الأسس المنهجية والفلسفة المنهجية والمقاربات تخطيط التنمية الإقليمية في الاتحاد الأوروبي تأثير تدابير السياسة ونطاق ...

6627 كلمة | 27 صفحة

ادارة الابتكار

المحتويات مقدمة 3 الفصل 1. تخطيط مبتكر أنشطة في الشركة 5 1.1. التوقع الابتكار ودوره في أنشطة المنظمات 5 1.2 الطبيعة تخطيط الابتكار 6 1.3 نظام الشركات البينية تخطيط الابتكار 8 الفصل 2. حساب المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة 10 2.1 تبرير خطة الإنتاج 10 2.2 تحسين المنهجية مبتكر تطوير المشروع 17 الخاتمة 21 قائمة الأدبيات المستخدمة 22 الملحق 1 23 ...

3571 كلمة | 15 صفحة

تطوير تقنيات العمليات الفرعية لإدارة الابتكار

مقدمة ……………………………………………………………………………. …… .3 1. الوظائف والطرق مبتكر الإدارة ……………………… 5 2. الميزات مبتكر إدارة …………………… .. …… .. 8 3. تطوير تقنيات العمليات الفرعية مبتكر الإدارة …… 12 الخلاصة …………………………………………………………………………………………………………………………………………. 16 المراجع …………………………………………………. ………. ………………… .. 17 مقدمة مبتكر الإدارة هي إحدى الاتجاهات إستراتيجي إدارة عالية المستوى ...

2512 كلمة | 11 صفحة

الإدارة الإستراتيجية للمنظمة في ظروف السوق.

30-40 ورقة نص مكتوب على الآلة الكاتبة. موضوعات تأديب أوراق الفصل الدراسي " استراتيجية إدارة "1. إستراتيجي إدارة المنظمة في ظروف السوق. 2. تشكيل إستراتيجي مناطق عمل المنظمة. 3. استراتيجية تحليل إمكانات المنظمة. 4. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. 5. العملية إستراتيجي تخطيط في المنظمة. 6. الأدوات إستراتيجي تحليل وتقييم المنظمة. 7. تطوير استراتيجية المنظمة. ثمانية....

2825 كلمة | 12 صفحة

التنبؤ بعمليات الابتكار

التوقع مبتكر محتويات العمليات: مقدمة 3 1. الجوهر مبتكر الإدارة 5 1.1. رئيسي المفاهيم 5 1.2. مبتكر عملية 6 1.3. تصنيف الابتكارات 9 2. مبتكر التنبؤ كجزء مبتكر استراتيجيات المؤسسة 12 2.1. مبتكر إستراتيجية المؤسسة 12 2.2. 15 جوهر وضرورة التنبؤ بالابتكار 2.3. التنبؤ بالابتكار في المؤسسة 18 الخلاصة 27 قائمة المصادر المستخدمة 29 مقدمة ...

4619 كلمة | 19 صفحة

مراحل التخطيط لمشروع مبتكر

المحتويات مقدمة 1 مبتكر المشروع 1.1 الخصائص العامة وتصنيف المشاريع 1.2 مبادئ الإدارة مبتكر المشاريع 2 تخطيط مبتكر المشروع 2.1 مراحل الخلق مبتكر مشروع 2.2 فعالية الإدارة مبتكر المشاريع الخاتمة قائمة الأدبيات المستخدمة مقدمة إن تفرد الابتكارات يحد بشكل كبير من إمكانية تطويرها الفعال على أساس الوحدات الهيكلية التنظيمية الدائمة ...

4217 كلمة | 17 صفحة

ادارة الابتكار

مؤسسة تعليمية غير حكومية للتعليم المهني العالي المعهد الأقاليمي للاقتصاد والقانون الاقتصادي اختبار أعضاء هيئة التدريس على الانضباط: " مبتكر موضوع ادارة "تصنيف الابتكارات" منجزه طالب كلية الاقتصاد السنة الثالثة مجموعة MO-303 ...

3146 كلمة | 13 صفحة

تخطيط

تخطيط 9.1. إستراتيجي تخطيط الدور والأساليب إستراتيجي تخطيط في نظام إدارة العمليات الاجتماعية والاقتصادية التي تحدث في المجتمع ، وكذلك في ضمان الأداء الطبيعي للمنظمات التجارية ، يحتل مكان خاص من قبل تخطيط - وسيلة لضمان وحدة اتجاه الجهود لتحقيق الأهداف المشتركة. بدون تخطيط لا يتغير النظام بمرور الوقت ولا يتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. لذلك ، لا يمكن التحكم ...

26281 كلمة | 106 صفحة

الدورات الدراسية التخطيط الاستراتيجي بالقدوة

المحتويات 2 مقدمة 3 الفصل 1. الأسس النظرية إستراتيجي تخطيط في النظام إستراتيجي 5 1.1. معالجة إستراتيجي تخطيط : الجوهر ، الوظائف ، المهام 5 1.2. تقييم وتحليل بيئة الأعمال. مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة 8 1.3. أهمية عدم اليقين وعوامل الخطر في إستراتيجي تخطيط 12 الفصل 2 مستوى التقييم إستراتيجي تطوير ER-Telecom CJSC 14 2.1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية ...

6800 كلمة | 28 صفحة

عمل إدارة الابتكار

مقدمة مبتكر الإدارة هي الاتجاه الرائد إستراتيجي الإدارة التي يتم تنفيذها إدارة الشركة؛ إنها كرة أنشطة مصممة لتشكيل وتحقيق مبتكر الأهداف بسبب الاستخدام الرشيد للموارد المالية والمادية والعمالية. هدف، تصويب مبتكر تدافع الإدارة عن تعريف صارم للمجالات الرائدة في الإنتاج والعلمية والتقنية أنشطة الأعمال في مجالات مثل التنمية ...

4261 كلمة | 18 صفحة

إدارة الابتكار الاستراتيجي

ملخص عن الموضوع: إستراتيجي إدارة الابتكار حسب الانضباط: الإدارة الإعداد: سكوروخود إس. تم الفحص: 1. تعريف الابتكار وفقًا لدليل فراسكاتي ، يتم تعريف الابتكار على أنه نتيجة نهائية مبتكر أنشطة ، متجسد في شكل منتج جديد أو محسن ...

2221 كلمة | 9 صفحة

ميزات تكنولوجيا إدارة الابتكار

مقدمة …………………………………………………………… .. ………….….… .. 3 1 التصميم و تخطيط ابتكارات ……………… .. …… .. …… ... 4 1.1 مبتكر مشروع …………………………………………… .. …………………………………. 4 1.2 الإدارة مبتكر مشروع …………………… .. ……… .. …… ..4 1.3 مبتكر خطة …………………………………………… ..…. …… ... 6 2 المنظمة مبتكر أنشطة ………………… ..…. ……… 14 2.1 بعض سمات نظام إدارة الابتكار… .. …… ...... 15 2.2 الهياكل التنظيمية الخاصة في مبتكر أنشطة …….……...………...…………………………….……….……...

7254 كلمة | 30 صفحة

المحاسبة عن عدم اليقين والمخاطر في التخطيط الاستراتيجي

العمل على الانضباط: " استراتيجية الإدارة "حول موضوع:" المحاسبة عن عدم اليقين والمخاطر في إستراتيجي تخطيط »أكمله: طالب السنة الخامسة من المجموعة الخامسة بكلية الاقتصاد والإدارة ليونوف ف. التخصص: "إدارة المنظمة" التخصص: مبتكر إدارة "فحص بواسطة: Ph.D. ن. فيديايفا إي. محتويات ساراتوف 2013. مقدمة الفصل 1. الجوانب النظرية للمخاطر في إستراتيجي تخطيط …. 1.1 مفهوم المخاطر ...

5341 كلمة | 22 صفحة

إدارة مشروع ابتكار المكتبات العامة

التعليم المهني العالي "جامعة سانت بطرسبرغ للثقافة والفنون" كلية قسم إدارة مشاريع تحليلات المعلومات مبتكر أنشطة مكتبة عامة. أطروحة العمل | العمل المعترف به للدفاع: | المؤدي: سوكولوفا تاتيانا الكسندروفنا ، طالبة | | ...

26020 كلمة | 105 صفحة

تشكيل واختيار استراتيجيات المشاريع المبتكرة

والاختيار مبتكر استراتيجيات المؤسسة " إستراتيجي مبتكر تخطيط هو النظام الفرعي في النظام العام تخطيط في مؤسسة في اقتصاد السوق. هدف إستراتيجي مبتكر تخطيط في المؤسسة مبتكر نشاط بالنظر إلى ذلك ، يمكننا القول: * في الظروف الحديثة ، هناك حاجة موضوعية للتطوير المستقل لاستراتيجية في المؤسسة مبتكر أنشطة (مبتكر إستراتيجية)...

1109 كلمة | 5 صفحة

جوهر إدارة الابتكار

مؤسسة تعليمية غير حكومية للتعليم المهني العالي معهد فولغوغراد للاقتصاد وعلم الاجتماع وكلية الحقوق قسم الاقتصاد والإدارة ESSENCE مبتكر ورقة مصطلح الإدارة في الانضباط " مبتكر إدارة "أنجزها: بتروفا إيفجينيا نيكولاييفنا طالبة من المجموعة MD-271 ...

5981 كلمة | 24 صفحة

أساسيات منهجية التخطيط

1) أساسيات المنهجية تخطيط المنهجية تخطيط يتضمن أيضًا قيودًا مختلفة تخطيط ,المرتبطة بالعوامل الداخلية والخارجية. تشمل البيانات الداخلية عدم القدرة على تغطية جميع البيانات الموجودة حول جوانب معينة تتعلق بالخطة ، فضلاً عن توفر البيانات للفترات السابقة فقط. ترتبط العوامل الخارجية بالتغيرات في المجال السياسي ، والظروف الاقتصادية للإدارة ، والتغيرات التكنولوجية ، إلخ. كل هذه التغييرات لا يمكن للمؤسسة ...

7945 كلمة | 32 صفحة

منظمات التخطيط والتصميم

ملخص: يحتوي عمل الدورة التدريبية على 49 صفحة ، وجدول واحد ، وشكل واحد ، و 16 مصدرًا. تخطيط التعليم ما قبل المدرسة التعليم ، التنبؤ طويل الأمد روسيا هي دولة فيدرالية توحد مواضيعها مع مستوى خاص بها من الإمكانات الاجتماعية والاقتصادية والثقافية والتعليمية. مزيج من سياسة اتحادية موحدة تهدف إلى تحسين جودة التعليم التي تركز على اقتصاد المعرفة مع النماذج الإقليمية ...

9410 كلمة | 38 صفحة

ادارة الابتكار

1. المفهوم والوظائف مبتكر إدارة. . . . .4 2. التقنيات الحديثة مبتكر إدارة. . . . .7 3. إستعمال مبتكر الإدارة فيها أنشطة 10 الخلاصة. . . . . . . . . . . .16 المراجع. . . . . . . . . . . 18 مقدمة في الظروف الحديثة مبتكر الإدارة جزء لا يتجزأ أنشطة أي شركة ناجحة ...

2496 كلمة | 10 صفحة

الإدارة الاستراتيجية

الأساليب التي تستخدمها البلدان المتقدمة إستراتيجي الإدارة في مختلف المجالات أنشطة ، بما في ذلك الولاية تنظيم الاقتصاد. هذه المشكلة ذات أهمية خاصة لبلدنا ، الذي يقوم بإصلاح جميع مجالات الحياة العامة. نتيجة لذلك ، عدم استقرار الظروف أنشطة في روسيا أعلى بكثير من الدول المتقدمة في الغرب. مع زيادة عدم الاستقرار ، والحاجة إلى إستراتيجي إدارة. طُرق إستراتيجي الإدارة (باستثناء البرامج المستهدفة) ...