ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

مقدمه

1. مبانی نظری و روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه

1.1 تاریخچه توسعه برنامه ریزی استراتژیک

1.2 رویکردهای برنامه ریزی اساسی

2.1 اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه

2.2 اقدامات اجرایی و چالش های مربوط به توسعه نوآورانه منطقه

3. تدوین برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

مقدمه

امروزه گذار به اقتصاد نوآوری محور اصلی ترین روند جهانی است که با هدف ایجاد توسعه اقتصادی پایدار و مبتنی بر منابع فکری، فناوری های جدید است که اهمیت مدیریت فرآیندهای نوآوری را در مناطق افزایش می دهد. برنامه ریزی استراتژیک در حال تبدیل شدن به یکی از ابزارهای اصلی توسعه نوآورانه است و باید بر اساس اصول گزینش اهداف، تعدد، منابع محدود با در نظر گرفتن ویژگی های منطقه و غیره باشد.

تدوین و اجرای استراتژی توسعه نوآورانه منطقه برای حل مشکلات تشدید و نوسازی تولید، افزایش سطح رقابت پذیری، جهت گیری اقتصاد به سمت صادرات، تقویت جایگاه منطقه در مقیاس جهانی و ملی ضروری است. و حل مشکلات اجتماعی و اقتصادی.

مرتبط بودن موضوع کار به دلیل توضیح ناکافی جنبه های مختلف کاربرد برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه مناطق است. با توجه به اهمیت نظری و عملی بالای این مبحث، بررسی دقیق‌تر موضوعات مرتبط با ارتقای پتانسیل نوآورانه مناطق و یافتن روش‌های موثر برای ارزیابی آن، تعامل مشارکت‌کنندگان در فرآیند نوآوری و توسعه اقدامات ضروری است. برای اجرای اولویت های استراتژیک توسعه نوآورانه.

با در نظر گرفتن این منطقه به عنوان یک نهاد اقتصادی که بر اساس ایدئولوژی نوآورانه، سنت های تاریخی، مزیت های رقابتی توسعه می یابد، لازم است ابزارهای عملی برای برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه توسعه یابد.

تضمین سطح رفاه بالا و باثبات، بهبود کیفیت زندگی جمعیت و افزایش رقابت پذیری مناطق بدون شکل گیری مدلی نوآورانه برای توسعه اقتصادی مناطق غیرممکن است. جهت دهی مجدد اقتصاد کشور به یک مدل توسعه نوآورانه یک فرآیند نسبتا طولانی و پر زحمت است که شامل مجموعه ای از اقدامات هدفمند با هدف فعال کردن فرآیندهای نوآورانه، هماهنگ کردن تبدیل منابع، شرایط و مراحل، ترکیب شده در یک استراتژی واحد است.

به دلیل فقدان مفهوم و مدل‌های مشترک توسعه نوآورانه، شکل‌گیری اقتصاد نوآورانه کشور در بستر افزایش نابرابری‌های اقتصادی-اجتماعی صورت می‌گیرد. امروزه افزایش قابل توجهی در تعداد مناطقی وجود دارد که به طور قابل توجهی از میانگین کشوری از نظر نرخ رشد در توسعه اقتصادی خود عقب هستند.

در چنین شرایطی، توسعه یک استراتژی برای توسعه نوآورانه مناطق، پیش نیازی برای تحولات مؤثر بیشتر و توسعه فرآیندهای یکپارچه سازی می شود. مشکل شکل‌گیری این استراتژی، اهمیت تحلیل وضعیت فعلی روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک را برای انطباق آن‌ها با نیازهای توسعه نوآورانه منطقه تعیین می‌کند. مفهوم توسعه بلندمدت اجتماعی-اقتصادی فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020//مصوب به دستور دولت فدراسیون روسیه مورخ 17 نوامبر 2008 شماره 1662-r

سیستم فعلی مدیریت استراتژیک توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطق ناقص است: این سیستم فاقد رابطه بین برنامه ریزی استراتژیک توسعه اقتصادی و نوآورانه مناطق است و از پیش بینی توسعه نوآورانه منطقه ای استفاده نمی کند. شاخص های برنامه ریزی شده اعمال شده ارزیابی جامعی از فرآیندهای نوآوری و وضعیت سیستم های نوآوری در مناطق ارائه نمی دهد.

روش‌های مدیریت و برنامه‌ریزی توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطقی که در حال حاضر مورد استفاده قرار می‌گیرند، ناکارآمدی خود را در زمینه گذار به مدلی نوآورانه نشان می‌دهد و بهبود روش‌شناسی برنامه‌ریزی استراتژیک را ضروری می‌سازد.

هدف از این کار مطالعه سیستماتیک و توسعه مجموعه ای از اقدامات برای نوسازی برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه در مناطق است.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

- ماهیت مفهوم "استراتژی توسعه نوآورانه منطقه" را آشکار کند و اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه را در نظر بگیرد.

- مطالعه روش برای ارزیابی پتانسیل نوآورانه؛

- تجزیه و تحلیل الگوهای اصلی اجتماعی-اقتصادی توسعه منطقه که بر نوآوری تأثیر دارد.

- تعیین رابطه بین شاخص های تولید ناخالص منطقه ای و پتانسیل نوآوری.

- تهیه فهرستی از فعالیت ها برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه.

هدف تحقیق مدیریت توسعه نوآورانه منطقه است.

موضوع تحقیق سازوکارهای اقتصادی و مدیریتی برای بهبود برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه است.

مبنای نظری این مطالعه، آثار علمی دانشمندان داخلی و خارجی اختصاص داده شده به برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه، و همچنین قوانین قانونی نظارتی فدراسیون روسیه در مورد مشکلات سیاست اجتماعی-اقتصادی و نوآوری بود.

1. مبانی نظری و روش شناختی برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه

1.1 تاریخچه توسعه برنامه ریزی استراتژیک

رویه بین المللی نشان می دهد که در اقتصاد بازار تمایل قابل توجهی برای تقویت تعامل بین مدیریت دولتی و مکانیسم های خود تنظیم بازار وجود دارد. وظیفه مهم مدیریت اقتصاد در چنین شرایطی تضمین توسعه پایدار مناطق است.

با توجه به اینکه وظیفه اصلی مدیریت برنامه ریزی است، توسعه یک سیستم برنامه ریزی برای توسعه استراتژیک مناطق به یک کار فوری تبدیل می شود.

با توسعه اموال عمومی - دولتی و شهری، برنامه ریزی ضروری می شود. بر اساس داده های تاریخی، می توان نتیجه گرفت که اتحاد جماهیر شوروی اولین کشوری است که ایده امکان مدیریت سیستماتیک اقتصاد ملی، پیشنهاد شده توسط ک. مارکس، در عمل به کار گرفته شد.

به منظور سازماندهی مدیریت برنامه ریزی شده در سال 1917، شورای عالی اقتصاد ملی (VSNKh) در اتحاد جماهیر شوروی ایجاد شد و در سال 1920 کمیسیون دولتی برق رسانی که بر اساس آن کمیته برنامه ریزی دولتی (کمیسیون برنامه ریزی ملی) سازماندهی شد. سال بعد.

شکل گیری و توسعه روش های برنامه ریزی و پیش بینی در سطح اقتصاد خارجی در روسیه از دهه 1920 آغاز شد. کاراگادیان A.P. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

سوالات اصلی برنامه ریزی عبارت بودند از:

رویکردهای برنامه ریزی برخی از محققان، مبانی ژنتیکی و غایت شناختی ایجاد طرح را نقطه شروع روش شناسی برنامه ریزی دانسته اند. رویکرد ژنتیکی مبتنی بر شرایط عینی، تجزیه و تحلیل تجربه کشورهای دیگر و برون یابی به آینده است. از نظر برنامه ریزی، این به معنای تمرکز بر آینده نگری علمی بر اساس تجربیات گذشته، بدون در نظر گرفتن نیازهای جامعه و شرایط موجود بود. رویکرد الهیاتی، ساخت هدفمند تحولات را پیش‌فرض می‌گیرد.

در روش‌شناسی برنامه‌ریزی، مسئله نسبت‌های آغاز عینی و ذهنی در توسعه طرح برای مدت طولانی بحث‌برانگیز باقی ماند. برخی از دانشمندان معتقد بودند که فرآیند انتخاب هدف به موقعیت ذهنی یک متخصص خاص یا مقام دولتی بستگی دارد. این واقعیت شرایط عینی را به پس‌زمینه تنزل داد و هدف‌گذاری طرح را مشکل‌ساز کرد. این مشکل منجر به ظهور سبک بوروکراتیک مدیریت اقتصادی شده است.

- توجه دانشمندان آن زمان معطوف به واقعیت برنامه ها، مطابقت آنها با فرصت های موجود بود.

یکی از ویژگی های اولین طرح ها، اختیاری بودن اجرای آنها بود. فقط از دهه 1930 آنها به شدت اجباری شدند و ماهیت دستورالعملی پیدا کردند. فهرست اشیاء برنامه ریزی و شاخص های مربوطه شروع به گسترش کرد. در کنار برنامه ریزی توسعه اقتصاد به برنامه ریزی توسعه اقتصادی اجتماعی و بعدها به برنامه ریزی حفاظت از محیط زیست توجه شد.

سهم مهمی در توسعه ابزارهای برنامه ریزی توسط دانشمندان داخلی V.V. لئونتیف، V.S. نمچینوف، L.V. کانتوروویچ و N.P. فدورنکو. به عنوان روش اصلی برنامه ریزی ، روش تعادل شروع به استفاده کرد و بعداً - پیچیده-مشکل و مجتمع-سرزمینی. در اواخر دهه 70 در اتحاد جماهیر شوروی، روش های بهینه سازی مطرح شد که بر اساس آن مدل های اقتصادی و ریاضی عملکرد مؤثر اقتصاد و برنامه ریزی بخشی توسعه یافت.

یکی از مراحل مهم، تصویب قطعنامه «در مورد بهبود برنامه ریزی و تقویت تأثیر سازوکار اقتصادی بر ارتقای بهره وری تولید و کیفیت کار» در سال 1358 بود. بر اساس این سند، تقویت نقش برنامه های میان مدت پیش بینی شده بود.

در مصوبه بعدی سال 1366، تعدادی از اقدامات با هدف افزایش اعتبار علمی طرح ها و گذار به روش های اقتصادی برنامه ریزی مشخص شد. در عین حال، توسعه مفهوم توسعه اجتماعی-اقتصادی کشور برای یک دوره بلندمدت نقش مهمی ایفا کرد که اولویت های توسعه اقتصادی و همچنین جهت گیری های سیاست سرمایه گذاری، علمی و فناوری را تعیین کرد. پیشرفت و سیاست اجتماعی همچنین مقرر شد برنامه های سالانه و پنج ساله تدوین و فهرست شاخص ها کاهش یابد.

اما علیرغم اعتبار علمی، این رویکردها در عمل اجرا نشده اند. اصلاحات اقتصادی دهه 1990 قضاوت های نادرست اقتصادی زیادی در مورد توسعه اقتصاد کشور به وجود آورد. به ویژه، روش های تنظیم برنامه ریزی شده به نفع روش های اقتصاد بازار رد شد.

سیستم برنامه ریزی متمرکز اقتصادی از بین رفت و نهادهای برنامه ریزی در ساختارهای اداره سرزمینی منسوخ شدند. توقف کار بر روی تجزیه و تحلیل جامع وضعیت اجتماعی-اقتصادی و پیش بینی توسعه اجتماعی-اقتصادی باعث از بین رفتن پایگاه اطلاعاتی محاسبات تحلیلی شد. این امر باعث به هم ریختگی اقتصاد و از دست دادن کنترل بر آن شد. معلوم شد که اصلاحات اقتصادی با هدف ایجاد یک اقتصاد کارآمد علیه جمعیت کشور انجام شده است. روندهای منفی در وخامت وضعیت جمعیتی در جامعه شروع به غلبه کرد:

- کاهش جمعیت؛

- بیش از نرخ مرگ و میر نسبت به نرخ تولد؛

- کاهش امید به زندگی؛

- افزایش عوارض عمومی؛

- کاهش عمومی در استاندارد زندگی؛

- تخریب حوزه اجتماعی

در سطح منطقه ای، روند توسعه فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی تقریباً به طور کامل با تمام روسیه مطابقت دارد. دادن حق تعیین مستقل قیمت محصول به سازمان ها منجر به افزایش تورم هزینه و انتقال آنها به مصرف کنندگان شده است. در نتیجه، تقاضای موثر برای محصولات کاهش یافت که باعث کاهش شدید حجم طبیعی تولید شد.

گذار از مدیریت برنامه ریزی شده به مدیریت بازار تأثیر منفی بر کشاورزی داشت که دچار افت جدی شد. تا به امروز، با وجود حمایت دولت، بحران در بخش کشاورزی هنوز به طور کامل برطرف نشده است.

بنابراین، تجربه روسیه از برنامه ریزی فرآیندهای اقتصادی-اجتماعی نشان می دهد که توسعه سیستم برنامه ریزی در اتحاد جماهیر شوروی از برنامه ریزی شاخص استراتژیک به دستورالعمل کل پیش رفته است. در اوایل دهه 90 قرن بیستم، برنامه ریزی برای توسعه اقتصادی-اجتماعی کشور به طور کلی از جمله سیستم های اجتماعی-اقتصادی منطقه ای که کارایی ساختارهای دولتی را به شدت کاهش داد و یکی از عوامل اصلی بود، رد شد. در زوال اقتصاد و حوزه های اجتماعی.

دلایل اصلی رد برنامه‌ریزی، اولاً ناقص بودن برنامه‌ریزی بخشنامه و افزایش جزئیات برنامه‌ها بود. ثانیاً پذیرش پایان نامه در مورد «ناسازگاری طرح و بازار»؛ سوم، کمبود منابع برای توسعه اجتماعی-اقتصادی.

1.2. رویکردهای اساسی در برنامه ریزی

مبانی نظری و روش‌شناختی برنامه‌ریزی که توسط اقتصاددانان داخلی ایجاد شد و تجربه عملی اتحاد جماهیر شوروی مبنای تحولات در زمینه برنامه‌ریزی و پیش‌بینی اقتصادی در کشورهای خارجی شد.

در دهه 60 قرن بیستم، گسترش حوزه برنامه ریزی شاخص و پیچیده شدن دستگاه دولتی در خارج از کشور شروع شد. نیاز به برنامه ریزی فرآیندهای کلان اقتصادی ناشی از بی ثباتی اقتصادی، افزایش درجه یکپارچگی واحدهای تجاری و بخش های مختلف اقتصاد، سهم رو به رشد دولت در استفاده از تولید ناخالص داخلی و بدتر شدن روزافزون محیط زیست در نتیجه فعالیت های شرکت های خصوصی

در تعدادی از کشورهای سرمایه داری در دهه 1950، برنامه ریزی شاخص به طور گسترده توسعه یافت، که ثابت کرد به عنوان ابزاری برای تنظیم دولتی اقتصاد بازار بسیار مؤثر است.

در دهه بعد در این ایالت ها گسترش حوزه برنامه ریزی و پیچیدگی دستگاه های اداری آغاز شد. برنامه ریزی در بین روش های تنظیم دولتی اقتصاد جایگاه مهمی را اشغال کرد.

پس از تحلیل تجارب برنامه‌ریزی کشورهای خارجی، چهار رویکرد برای تعریف مفهوم برنامه‌ریزی شاخص قابل تشخیص است که نشان‌دهنده جنبه‌های مختلف آن است.

بر اساس رویکرد اول، برنامه ریزی شاخص، برنامه ریزی کلان اقتصادی با استقلال نسبی واحدهای اقتصادی است. این رویکرد در روسیه و چین مورد استفاده قرار گرفته است. برنامه ریزی شاخص به عنوان "فرایند تشکیل یک سیستم از پارامترها (شاخص ها) مشخص کننده وضعیت و توسعه اقتصاد کشور، مطابق با سیاست اجتماعی-اقتصادی دولت، و ایجاد اقدامات تأثیر دولت بر فرآیندهای اجتماعی و اقتصادی به منظور دستیابی به این شاخص ها." اقتصاد جهانی: کتاب درسی / A. A. Abalkina و همکاران - مسکو: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241

رویکرد زیر به برنامه ریزی نشانگر، کارکردهای اطلاعات مداری و انگیزشی آن را منعکس می کند. به گفته وی، برنامه ریزی شاخص به این معناست که «دولت، در جهت منافع کل ملت، با در نظر گرفتن نیازهای مناطق و همچنین نهادهای بازار، پروژه هایی را برای توسعه اقتصادی کل اقتصاد ملی (از جمله بخش خصوصی) توسعه دهد. بخش)؛ معیارهای اقتصادی خاصی از جمله پارامترهای کلان اقتصادی و شاخص‌های ساختاری با منابع تعیین شده است. همان، ص242 بنابراین، بنگاه های خصوصی انگیزه دارند تا فعالانه در انجام وظایف پیش روی دولت و اجرای پروژه های ملی مشارکت کنند.

رویکرد سوم مبتنی بر این واقعیت است که طرح شاخص شامل وظایف اجباری برای شرکت های دولتی است. شرکت های خصوصی نیز علیرغم اختیاری بودن آن، بر اساس شاخص های این طرح هدایت می شوند. بر این اساس، یک طرح شاخص به عنوان سیستمی از شاخص ها درک می شود که مدیریت متمرکز و تنظیم غیر مستقیم بخش های مختلف اقتصاد را اجرا می کند. این شامل معیارهای تجاری، شاخص های سیاست و کنترل های اقتصادی، از جمله مالیات، قیمت ها، نرخ بهره و سایر مقررات اقتصادی است.

پیروان رویکرد چهارم بر این باور بودند که برنامه ریزی شاخص سازوکاری برای هماهنگی اقدامات و منافع دولت و سایر واحدهای اقتصادی است. کودروف، وی. ام. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V. M. Kudrov. - مسکو: Yustitsinform، 2010. - p.215 این برنامه ریزی هم نقش اطلاعاتی و هم هماهنگ کننده را ایفا می کند و شامل هماهنگی فعالیت های ارگان های دولتی، مناطق و شرکت ها در فرآیند توسعه مستقل توسط هر یک از آنها برنامه های تولیدی و اقتصادی خود است. برنامه ها. حامیان این رویکرد این طرح را حاصل شفاف سازی ها و توافقات مختلف می دانستند که همه مشارکت کنندگان را به اجرای آن علاقه مند می کند. در عین حال، شاخص های برنامه ریزی شده اختیاری هستند و تنها به عنوان شاخص های اقتصادی عمل می کنند که اطلاعاتی را در مورد وضعیت اقتصادی مورد انتظار منعکس می کنند.

این کارکرد هماهنگ کننده برنامه ریزی شاخص است که اصلی ترین است، زیرا همه کارکردهای دیگر، به هر نحوی، در سیستم برنامه ریزی مرکزی-دایرکتیو نیز وجود دارند. اما این برنامه ریزی شاخص است که امکان تعامل برابر بین ارگان های دولتی و شرکت های خصوصی را فراهم می کند.

بنابراین، برنامه ریزی شاخص فرآیند تشکیل یک سیستم از پارامترهایی است که وضعیت و توسعه اقتصاد کشور را مشخص می کند. تعیین اولویت ها و توسعه اقدامات برای تنظیم دولتی فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی با هدف دستیابی به شاخص های تعیین شده.

طرح های شاخص شامل وظایف اجباری برای نهادهای تجاری نیست؛ آنها با در نظر گرفتن پیشنهادات مشاغل خصوصی توسعه می یابند. بنابراین، طرح‌های شاخص با هدف‌گذاری آزاد واحدهای اقتصادی مستقل تداخلی ندارند، بلکه عملکرد «فانوس‌هایی را انجام می‌دهند که زمینه‌های امیدوارکننده از وضعیت اقتصادی و سیاست دولتی را برجسته می‌کنند». کودروف، وی. ام. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V. M. Kudrov. - مسکو: Yustitsinform، 2010. - ص. 294

مشارکت در فرآیند برنامه‌ریزی شرکت‌های خصوصی منجر به شکلی ساختاری از برنامه‌ریزی شاخص شده است، زمانی که دولت نیز سیاست ساختاری را مطابق با برنامه‌های هدف مربوطه دنبال می‌کند. شرکت های خصوصی متناسب با میزان مشارکت آنها در این برنامه ها حمایت می شوند. منافع نهادهای مدیریت دولتی و خصوصی از طریق استفاده از مشوق های مالیاتی، وام با شرایط ترجیحی و سایر اقدامات حمایتی دولتی تنظیم می شود.

شکل استراتژیک برنامه ریزی شاخص با انعطاف لازم برای تغییرات سریع در اقتصاد و کمک به توسعه و اجرای سیاست های بلندمدت اجتماعی-اقتصادی مشخص می شود. در برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با شکل ساختاری آن، تنظیم اقدامات آزمودنی ها، زمان بندی و تعداد شاخص های برنامه ریزی به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.

پتانسیل نوآوری برنامه ریزی استراتژیک

2. جهت توسعه نوآورانه منطقه و روش های اجرای آنها

2.1 اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه

توسعه نوآورانه مبتنی بر قدرت روزافزون علم و فناوری پیشرفته است و در حال تبدیل شدن به راه اصلی توسعه جامعه در شرایط تمدن مدرن است. ویژگی اصلی رویکرد نوآورانه این است که حوزه فعالیت های علمی و فنی در توسعه سرزمین ها غالب می شود و ترکیبی بهینه از رشد اقتصادی، پیشرفت اجتماعی و حفاظت از محیط زیست را فراهم می کند.

تجزیه و تحلیل فرآیندهای در حال وقوع در اقتصاد مدرن نشان می دهد که برای افزایش کارایی آن، تحریک فرآیند انباشت و پیاده سازی دانش، توانایی مناطق برای معرفی پیشرفت ها و فناوری های جدید به تولید ضروری است. این جنبه ها منبع اصلی رشد اقتصادی پایدار و توسعه اجتماعی هستند.

در این راستا، مطالعه رویکردهای روش شناختی برای توسعه سیستم نوآوری و منطق چنین توسعه ای که برای تضمین رشد اقتصادی پایدار مناطق طراحی شده است، امروزه به یک وظیفه علمی فوری تبدیل شده است.

به نظر می رسد تعیین مبانی روش شناختی برای شکل گیری یک سیستم نوآوری در سطح منطقه ای ضروری به نظر می رسد که پیش نیازهای آن در نیمه دوم قرن بیستم شکل گرفت.

دانشمندان داخلی آن زمان اقتصاد نوآوری را به عنوان یک مدل اساساً جدید از بازتولید توسعه یافته در نظر می گرفتند که در آن نقش اصلی به توسعه نوآورانه، پیشرفت علمی و فناوری اختصاص داده می شود و اطلاعات جزء مهمی از فرآیند بازتولید می شود.

اجرای اقتصاد نوآوری از طریق نوآوری های زیر صورت می گیرد:

- نوآوری های تکنولوژیکی که با سهم قابل توجهی از منابع انسانی در مقایسه با منابع مادی مشخص می شود.

- فناوری های سازمانی و مدیریتی یا مدیریت نوآورانه؛

- فرهنگ نوآورانه، از جمله فن آوری های آموزشی.

مشکلات اصلی گذار به یک اقتصاد نوآور، ایجاد نوآوری ها، آمادگی جامعه برای نوآوری ها، بازتولید آنها و همچنین بازتولید فعالیت های نوآورانه و مکانیسم های تنظیم آن است.

اهداف و اهداف توسعه نوآورانه منطقه از سیاست علمی و نوآورانه منطقه ای ناشی می شود که با توجه به شرایط اقتصادی یک منطقه خاص تعیین می شود. وظایف توسعه نوآورانه منطقه مبتنی بر ایجاد و توسعه زیرساخت های مدرن و سیستم پشتیبانی مالی، تعیین اولویت ها، ایجاد و اجرای برنامه ها و پروژه های مربوطه است.

فرآیند انتخاب اولویت ها در توسعه نوآورانه باید بر اساس مطالعه منابع موجود، تجزیه و تحلیل محدودیت های مختلف تولید صنعتی برای اطمینان از رقابت پذیری پایدار تولیدکنندگان داخلی در بازارهای روسیه و جهان و ارزیابی قابلیت های نوآوری باشد. عامل غلبه بر آنها

از دیدگاه یک رویکرد سیستماتیک، مقررات منطقه ای توسعه نوآورانه یک سیستم باز است که تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی قرار دارد.

عوامل تأثیر خارجی مؤثر بر جهت گیری سیاست نوآوری در مناطق عبارتند از:

- اولویت های ملی؛

- اولویت های منطقه ای؛

- سیاست علمی، فنی و نوآوری فدرال؛

- قانون فدرال؛

- قوانین منطقه ای و غیره

هرگونه تغییر جدی در این عوامل منجر به دگرگونی جهت گیری های استراتژیک توسعه مناطق و روش مدیریت منطقه می شود.

عوامل نفوذ داخلی که بر جهت گیری سیاست نوآوری منطقه ای تأثیر می گذارد عبارتند از:

- ویژگی های محیط اقتصادی منطقه ای مرتبط با جهت گیری بخشی، میزان توسعه نیروهای تولیدی در منطقه، پتانسیل علمی و تولیدی و فنی موجود.

- ابتکارات نوآورانه نهادهای تجاری؛

- مکانیزم انگیزشی که مطابق با توسعه روابط صنعتی تغییر می کند.

به گفته دانشمندان، «هیچ دستورالعمل واحدی برای اعمال اقدامات مختلف برای اجرای سیاست منطقه ای علم و نوآوری وجود ندارد. هر ایالت و هر منطقه با در نظر گرفتن ویژگی ها، سنت ها، منابع و نیازهای خود، به حل مشکلات توسعه نوآورانه منطقه ای نزدیک می شود. اقتصاد منطقه ای / ویرایش. جی. پولیاک. - M.: Unity-Dana، 2013. -ص242

2.2 اقدامات اجرایی و چالش های مربوط به توسعه نوآورانه منطقه

تجزیه و تحلیل فعالیت های نوآورانه مناطق، شناسایی تعدادی از اقدامات سازمانی و اقتصادی را که به توسعه نوآورانه منطقه ای کمک می کند، ممکن می سازد.

این شامل:

- اجرای برنامه های هدفمند خاص در سطوح ملی، منطقه ای و محلی.

- یارانه ها و اعتبارات دولتی مستقیم از مقامات منطقه ای؛

- مشوق های مالیاتی ارائه شده برای ایجاد انگیزه در توسعه نوآورانه منطقه ای؛

- ایجاد پارک های علمی

- تشکیل انکوباتورهای کسب و کار نوآورانه کوچک؛

- تشکیل مراکز انتقال فناوری از بخش دولتی به صنعت با حمایت دولت.

- سازماندهی مشاوره برای کارآفرینان در زمینه معرفی نوآوری ها و موارد دیگر.

مدیریت فرآیندهای نوآوری در روسیه در دو سطح منطقه ای و فدرال انجام می شود. سطح فدرال مدیریتی را با هدف ایجاد ساختارهای ایالتی برای تنظیم فعالیت های نوآوری، توسعه روش ها و مکانیسم ها، توسعه سیاست های مالیاتی و سرمایه گذاری و تعیین چارچوب نظارتی مناسب فراهم می کند.

موضوعات اجرای سیاست نوآوری، نهادهای دولتی منطقه ای، واحدهای تجاری و جمعیت هستند. این موضوعات در وظایف خود در اجرای سیاست نوآوری منطقه ای معادل نیستند. فهرست گسترده تری از وظایف به مقامات دولتی منطقه ای سپرده شده است و آنها نه تنها مجری آنها هستند، بلکه نویسنده خط مشی هستند، یک نهاد قانونی که مسئول اجرای سیاست نوآوری به طور کلی است. دستگاه های دولتی مناطق به عنوان مجری، شرایط لازم را برای تحریک اجرای سیاست ایجاد می کنند و خودشان فعالیت های خود را مطابق با این شرایط انجام می دهند.

واحدهای تجاری و جمعیت تا جایی در اجرای سیاست نوآوری مشارکت دارند که دولت بتواند با ایجاد شرایط محرک آنها را در این فعالیت مشارکت دهد.

اجرای سیاست نوآوری در منطقه شامل تشکیل یک مکانیسم ویژه با هدف دستیابی به اهداف و اتخاذ تصمیمات استراتژیک در اولویت ها و حوزه های فعالیت تعیین شده است.

امروزه در فدراسیون روسیه، کار فعالی برای ایجاد یک سیستم نوآوری در سطوح ملی و منطقه ای انجام می شود. از سال 1997 در این راستا کار انجام شده است، اما تا کنون می توان بیان کرد که عناصر منفرد این سیستم هنوز با یکدیگر و با سایر بخش های اقتصاد در ارتباط نیستند. مطالعه و انتقال تجربه سایر کشورها به واقعیت روسیه با وام گرفتن عناصر فردی جدا از مکانیسم های مشترک انجام شد که به نتایج مثبتی منجر نشد. در نتیجه، روسیه نتوانست پیشرفتی در زمینه توسعه نوآورانه اقتصاد ایجاد کند.

رویکردهای زیر برای ایجاد سیستم توسعه نوآورانه در منطقه وجود دارد:

- روند؛

- نهادی-تکاملی؛

- بازار؛

- تحکیم رهبری

تا به امروز، سیستم شکل‌گیری فرآیند نوآوری به اندازه کافی با اقتصاد بازار سازگار نشده است که دلیل اصلی آن بحران علم، نوآوری و توسعه فناوری است. هیچ اولویت راهبردی در سطح ملی و منطقه ای وجود ندارد. مکانیسم های جدید همکاری و تبادل اطلاعات دانش به اندازه کافی اعمال نمی شود.

جنبه های اصلی فعالیت نوآوری مناطق باید بر اساس ارزیابی وضعیت نوآورانه آنها از نظر پارامترهای اصلی باشد. تجزیه و تحلیل رویکردهای موجود و تجربه عملی امکان شناسایی حوزه های اولویت اصلی را که باید مبنایی برای توسعه استراتژی توسعه نوآورانه شود، می دهد. آنها باید شامل موارد زیر باشند:

- انتشار آخرین فن آوری ها و توسعه حوزه های جدید الگوهای فناوری آینده، رشد رقابت پذیری تولید روسیه، توسعه بازارهای جدید و افزایش سطح زندگی مردم.

- ارتقای تحقیقات اولویت دار در زمینه فناوری و فناوری نسل جدید که رقابت پذیری کالاهای تولید داخل را در بازارهای داخلی و خارجی تضمین می کند.

- توسعه شتابان فناوری اطلاعات به عنوان منبع رشد اقتصادی و افزایش بهره وری نیروی کار.

- دادن ویژگی نوآورانه به سرمایه گذاری ها، بهبود اقتصاد بر اساس آخرین پیشرفت های علمی و فنی، انتقال از دارایی های ثابت فیزیکی و اخلاقی منسوخ به جدیدترین سیستم های فن آوری که امکان صرفه جویی در منابع و افزایش رقابت پذیری محصولات را فراهم می کند، توسعه زیرساخت های نوآورانه.

برای دستیابی به یک پیشرفت نوآورانه، توسعه روابط بین دولت، کارآفرینان خصوصی و جمعیت ضروری است. دستیابی به این اهداف و اجرای حوزه های اولویت دار توسعه نوآورانه مناطق مستلزم سازماندهی مدیریت بر اساس رویکردی سیستماتیک است که مستلزم تشکیل یک سیستم مدیریت واحد در چارچوب نظام نوآورانه مناطق است. سیستم نوآوری منطقه ای مجموعه ای از موسسات و سازمان های دارای اشکال مختلف مالکیت است که در قلمرو منطقه واقع شده و فرآیندهای ایجاد و انتشار فناوری های جدید و همچنین شرایط سازمانی و قانونی مدیریت آن را انجام می دهند که توسط تأثیر ترکیبی سیاست علمی و نوآوری ایالتی که در سطح فدرال دنبال می شود و سیاست اجتماعی-اقتصادی منطقه. مدیریت فعالیت نوآوری در شرایط نوسازی اقتصاد ملی: راهنمای مطالعه / VV Grishin. - مسکو: داشکوف و کی، 2010. - ص. 125 شکل گیری خط مشی علمی و فنی در فهرست کارکردهای سیستم نوآوری منطقه ای به چشم می خورد.

در سطح منطقه ای وظایف مدیریت عبارتند از:

- توسعه پایدار اجتماعی-اقتصادی مناطق؛

- استفاده مؤثر از پتانسیل مادی، فنی و نیروی کار؛

- تامین نیازهای بازار داخلی؛

- ارزیابی رقابت پذیری شرکت های موجود به منظور تعیین سطح حساسیت و فعالیت نوآورانه؛

- انتخاب مناطق اولویت دار که پتانسیل رقابتی آنها بالاترین است.

- توسعه برنامه هایی برای اجرای سیاست نوآوری با مشارکت سرمایه گذاران خصوصی (بانک های تجاری، شرکت های مالی، صندوق های سرمایه گذاری).

- ارائه رژیم های انگیزشی اقتصادی متمایز مناسب.

بنابراین، دولت های منطقه ای باید یک سیاست علمی و فناوری موثر بر اساس سیاست علمی و نوآوری در سراسر کشور توسعه و اجرا کنند. در عین حال، لازم است سطح پتانسیل نوآوری هر منطقه در نظر گرفته شود.

3. تدوین برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه

با روند شکل گیری خودگردانی محلی و اجرای اصلاحات بازار در فدراسیون روسیه، یک سیستم اساساً جدید از دیدگاه ها در مورد روند برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق بر اساس اصول تعادل منافع و ایجاد یک سیستم جدید پدید آمده است. سیستم همکاری سودمند متقابل بین دولت، تجارت و جامعه. در عین حال، تجدید ساختار روابط بین بودجه ای و بحران اقتصادی نیاز به مقامات محلی برای مدیریت توسعه نوآورانه مناطق بر اساس استفاده موثر از پتانسیل و سازگاری با تغییرات محیط خارجی را افزایش داده است.

برای دستیابی به اهداف توسعه پایدار منطقه، تدوین سازوکار مدرن برای برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر جایگزین های استراتژیک ضروری است. واخروموف E.N. اقتصاد منطقه ای در ساختار چند سطحی اقتصاد بازار / E.N. واخروموف // بولتن دانشگاه دولتی ایرکوتسک. 2009. - شماره 2. - S. 26-30

برنامه ریزی استراتژیک بخشی از مدیریت استراتژیک با هدف دستیابی به وضعیت مطلوب مناطق در بلند مدت است. اساس چنین برنامه ریزی جهت گیری به سمت وضعیت آینده قلمرو، تحقق موثر پتانسیل ها و تقویت روندهای مثبت است.

برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه شامل توسعه قضاوت های مبتنی بر علمی در مورد چشم انداز توسعه نوآورانه اقتصاد بر اساس الگوهای اقتصادی و اجتماعی-سیاسی توسعه و تأثیر عوامل محیطی در زمان نامحدود است (شکل 1). Sibirskaya E.V.، Stroeva O.A.، Petrukhina E.V. نوسازی سیستم حمایت از مشاغل کوچک و متوسط ​​به منظور توسعه نوآورانه منطقه// مباحث نظری و کاربردی اقتصاد و خدمات. - 2012. - شماره 8. - ص 96-108

شکل 1- مراحل اصلی در شکل گیری استراتژی مدیریت توسعه نوآورانه منطقه

در اولین مرحله از تدوین یک برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه، لازم است تأثیر عوامل متعددی بر توسعه اقتصادی تجزیه و تحلیل شود: سرمایه گذاری های داخلی و خارجی، حرکت منابع مالی، سطح علمی و نوآورانه. ، و درجه صلاحیت نیروی کار.

در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه، روش هنجاری برای تعیین ویژگی های کمی نوآوری باید عمدتاً با در نظر گرفتن جهت گیری به سمت دستیابی به هدف استراتژیک توسعه منطقه ای اعمال شود.

در عمل داخلی، برنامه ریزی استراتژیک را می توان به عنوان اقدامات برنامه ریزی درک کرد که از نظر محتوا و شکل سازمانی کاملاً متفاوت است و به طور قابل توجهی با ایده ایده آل برنامه ریزی استراتژیک متفاوت است.

برنامه ریزی استراتژیک باید بر اساس اصول زیر باشد:

- اصل تابعیت - انتقال اختیار، منابع و مسئولیت به سطوح پایین مدیریت با هدف. استفاده کارآمدتر از آنها؛

- ادغام خارجی و داخلی - گنجاندن منطقه در جهان، فرآیندهای فدرال، بین منطقه ای اجتماعی-اقتصادی و فرهنگی برای دستیابی به حداکثر منافع و مزایا.

- مشارکت اجتماعی - ایجاد نوع جدیدی از تعامل بین قدرت دولتی، کارآفرینی خصوصی و جمعیت.

- تجمیع منابع؛

- مشارکت مردم - مشارکت شهروندان در بحث مشکلات منطقه.

- شفافیت - باز بودن فعالیت های مقامات.

چندین عنصر اصلی در شکل گیری یک برنامه استراتژیک وجود دارد:

1) ظاهر مدرن منطقه؛

2) تصویر چشم انداز منطقه.

3) محیط داخلی منطقه؛

4) محیط خارجی منطقه؛

5) استراتژی - سیستمی از اقدامات برای دستیابی به وضعیت مطلوب منطقه در دراز مدت.

این عناصر به طرق مختلف ترکیب شده و طرحی را برای توسعه نوآورانه استراتژیک منطقه تشکیل می دهند. برنامه راهبردی منطقه شامل بخش های زیر است:

- مقدمه؛

- تحلیل استراتژیک؛

- سناریوهای توسعه نوآورانه؛

- جهت گیری های استراتژیک؛

- مکانیسم هایی برای مدیریت اجرای برنامه استراتژیک و پروژه های آن؛

- یک برنامه عمل برای اجرای استراتژی برای 1-2 سال.

بنابراین، برنامه استراتژیک برای توسعه یک سیستم اقدامات برای دستیابی به وضعیت مطلوب توسعه نوآورانه منطقه تعیین کننده می شود. در عین حال، باید سازوکار مشخصی از برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر مشارکت دولت، کسب و کار و جمعیت شکل گیرد. این مکانیسم نه تنها شامل متن خود سند، بلکه ساختارهای سازمانی و رویه‌های دائماً قابل تکرار برای توسعه، بحث، اجرا، نظارت و به‌روزرسانی استراتژی است. مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق به صورت بصری در شکل 1 ارائه شده است. 2.

شکل 2- مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه

بنابراین، برنامه استراتژیک برای توسعه نوآورانه منطقه برای مقامات محلی به عنوان یک برنامه اقدام برای انتخاب مناطق اولویت دار برای تخصیص منابع و همچنین برای سرمایه گذاران تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری بلندمدت ضروری است. کاراگادیان A.P. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

نتیجه

توسعه و اجرای روش‌هایی برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق، انتقال هموار و مؤثر به یک مدل نوآورانه اقتصاد منطقه‌ای را در زمینه عدم تعادل اجتماعی-اقتصادی و تمایز بین منطقه‌ای توسعه نوآورانه تضمین می‌کند.

در جریان مطالعه، یک رویکرد روش‌شناختی و ابزارهایی برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه اثبات و توسعه داده شد که امکان توسعه یک استراتژی گذار مؤثر برای یک مدل توسعه اقتصادی نوآورانه‌محور را فراهم می‌کند.

نتایج اصلی به دست آمده در نتیجه نوشتن کار:

1. توسعه نوآورانه سیستم اجتماعی-اقتصادی منطقه حاکی از یک فرآیند مترقی با هدف ایجاد شرایط برای افزایش نوآوری با ایجاد یک سیستم نوآوری منطقه ای است که در جهت های اصلی انتقال اقتصاد منطقه به یک مدل توسعه نوآورانه اجرا می شود.

2. تفاوت های اصلی بین برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه منطقه با نوع سنتی به شرح زیر است:

- تشکیل یک سیستم یکپارچه از اهداف بر اساس اصل تجزیه.

- استفاده از یک رویکرد روش شناختی اساساً جدید مبتنی بر حمایت و توسعه نوآوری ها؛

- جهت گیری به وضعیت آینده نظام اقتصادی منطقه با استفاده از پایگاه اطلاع رسانی تحولات علمی.

- استفاده از سیستمی از شاخص ها که وضعیت سیستم نوآوری مناطق را برای نظارت و پیش بینی توسعه نوآورانه مناطق نشان می دهد.

- استفاده از رویکردهای جدید برای تصمیم گیری های مدیریتی.

3. معیار نظام مندی رویکردهای شکل گیری اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک منطقه ای باید بر اساس اصول کلی برنامه ریزی و با در نظر گرفتن ویژگی های مراحل فناورانه برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق باشد.

4. برای اطمینان از اینکه اصول در جهت همسطح کردن مشکلات توسعه استراتژی های منطقه ای است، لازم است ترکیب اصول اصلی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه نوآورانه نظام اقتصادی منطقه تعیین شود.

5. رویکرد روش شناختی تدوین استراتژی توسعه نوآورانه نظام اقتصادی منطقه مبتنی بر ایجاد محصولات نوآورانه منحصر به فرد است که تولید آنها باعث افزایش کارایی فعالیت نوآورانه منطقه خواهد شد.

در طول کار، وظایف زیر حل شد:

- با استفاده از اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه، مجموعه ای سیستماتیک از اهداف و مقاصد ایجاد شده است.

- الگوریتمی برای تشکیل یک سبد استراتژیک از پروژه های نوآورانه توصیف شده است که می تواند مبنایی برای توسعه یک استراتژی نوآورانه برای توسعه منطقه باشد.

- یک رویکرد روشمند برای تجزیه و تحلیل سطح توسعه نوآورانه منطقه بر اساس تعمیم روش های موجود و با در نظر گرفتن جهانی بودن شاخص ها پیشنهاد شده است.

- رویکرد روش‌شناختی برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک منطقه‌ای بر اساس دستیابی به شاخص‌های هدف و تغییر در موقعیت منطقه در رتبه‌بندی مربوطه اصلاح شده است.

اهمیت عملی کار در این واقعیت نهفته است که مفاد نظری ارائه شده در کار مکمل دانشی است که قبلاً در ادبیات و مقالات علمی در زمینه توسعه برنامه ریزی استراتژیک منطقه ای توسعه اجتماعی-اقتصادی و نوآورانه مناطق توضیح داده شده است. و دستگاه مفهومی خود را گسترش دهند. نتیجه گیری و پیشنهاداتی که در جریان مطالعه به دست آمد، مکمل ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه اقتصاد منطقه است و می تواند مبنایی برای مطالعه بیشتر این موضوع شود.

پیشنهادات تدوین شده در کار در مورد بهبود برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه اقتصاد منطقه ای را می توان برای بهبود کارایی تصمیمات مدیریتی، توسعه برنامه هایی برای توسعه اجتماعی-اقتصادی مناطق و اقداماتی برای افزایش فعالیت های نوآورانه آنها استفاده کرد.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. مفهوم توسعه بلندمدت اجتماعی-اقتصادی فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020//مصوب به دستور دولت فدراسیون روسیه مورخ 17 نوامبر 2008 شماره 1662-r.

2. استراتژی توسعه نوآورانه فدراسیون روسیه برای دوره تا سال 2020 (مصوب با فرمان دولت فدراسیون روسیه 8 دسامبر 2011 شماره 2227-r).

3. Andreev A.V. مبانی اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها / A. V. Andreev. - M.: KnoRus، 2012. - 334 ص.

4. الکساندروا، A.V. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی / N.A. کازاکوا، A.V. الکساندروا، اس.ا. کوراشوا، ن.ن. کوندراشوا. - M.: NITs INFRA-M، 2013. - 320 p.

5. Vakhromov E.N. اقتصاد منطقه ای در ساختار چند سطحی اقتصاد بازار / E.N. واخروموف // بولتن دانشگاه دولتی ایرکوتسک. 2009. - شماره 2. - S. 26-30.

6. ایوانووا ام.و. اقتصاد منطقه ای در چارچوب فدرالیسم روسیه / M.V. ایوانووا//شمال و بازار: تشکیل نظم اقتصادی. - 2011. - V. 2. - شماره 28. - S. 146-149.

7. مدیریت نوآوری: راهنمای مطالعه / A.G. ایواسنکو، یا.آی. نیکونوا، A.O. سیزوف. - مسکو: KnoRus، 2009. - 415 ص.

8. مدیریت نوآوری: کتاب درسی / A.V. گوگلف. - مسکو: Dashkov i Kє, 2010. - 335 p.

9. مدیریت نوآوری: کتاب درسی / K.V. بالدین و دیگران - مسکو: آکادمی، 2010. - 362 ص.

10. کیستانوف وی. اقتصاد منطقه ای روسیه: کتاب درسی / V.V. کیستانوف، N.V. Kopylov.- M.: امور مالی و آمار، 2011. - 584 ص.

11. کوزیوا آی.ال. جغرافیای اقتصادی و مطالعات منطقه ای: کتاب درسی / I.L. کوزوا، E.N. کوزبوژف. - M.: KNORUS، 2012. - 346 ص.

12. کودروف، V.M. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / V.M. کودروف. - مسکو: یوستیتسینفورم، 2010. - 509 ص.

13. کورنیشف V.V. اقتصاد منطقه ای مبانی نظریه و روش تحقیق: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.V. کورنیشف، V.G. گلوشکوف. - M.: KnoRus، 2012. - 254 ص.

14. اقتصاد جهانی: کتاب درسی / A.A. آبالکینا و دیگران - مسکو: یورایت: ID یورایت، 2011. - 589 ص.

15. اقتصاد منطقه ای. منابع طبیعی و بنیادهای زیست محیطی / ویرایش. V. Glushkova، Yu. Simagina. - M.: KnoRus، 2012. - 320 p.

16. اقتصاد منطقه ای / ویرایش. جی. پولیاک. - M.: Unity-Dana، 2013. - 464 ص.

17. اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها / T.G. موروزوا، M.P. پوبدینا، جی.بی. قطب و دیگران؛ اد. پروفسور T.G. موروزوا. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: واحد، 2012. - 472 ص.

18. مدیریت فعالیت نوآوری در شرایط نوسازی اقتصاد ملی: کتاب درسی / VV Grishin. - مسکو: Dashkov i Kє, 2010. - 366 p.

19. Fetisov G.G. اقتصاد و مدیریت منطقه ای: کتاب درسی / G.G. فتیسوف، V.P. اورشین. - M.: INFRA-M، 2012. - 416 p. - (تحصیلات عالی).

20. چاپک وی.ن. اقتصاد منطقه ای: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.N. چاپک - روستوف روی دان: فینیکس، 2012. - 256 ص.

21. اقتصاد و مدیریت نوآوری: مجموعه آموزشی و روش شناختی / V.I. کوداشوف، ای.وی. ایوانووا، تی.جی. ماشکوفسکایا. - Minsk: MIU Publishing House, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه اقتصادی مناطق فدراسیون روسیه: مفاهیم علمی سنتی و رویکردهای مدرن // بولتن موسسه اقتصاد آکادمی علوم روسیه. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. ویژگی ها و قواعد برنامه ریزی استراتژیک توسعه نوآورانه مناطق// تحقیقات بنیادی. - 2013. - شماره 4 (قسمت سوم). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. نوسازی سیستم حمایت از مشاغل کوچک و متوسط ​​به منظور توسعه نوآورانه منطقه// مباحث نظری و کاربردی اقتصاد و خدمات. - 2012. - شماره 8. - س 96-108.

25. Yakovleva N.V. رویکردهای نظری و روش‌شناختی برای تحلیل سیستم‌های میان‌اقتصادی اقتصاد نوآورانه// بولتن دانشگاه دولتی اورال جنوبی. سری: اقتصاد و مدیریت. - 2009. - شماره 29 (162). - س 57-62.

میزبانی شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

نوآوری: تحلیل نظری مفهوم. مبانی نظری و روش شناختی، مفهوم، ساختار و کارکردهای پتانسیل نوآوری. تحقیق و ارزیابی پتانسیل و پرسنل نوآورانه به عنوان مثال اداره خدمات مسافری خاباروفسک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/07/20


مفاهیم و دسته بندی های اساسی پتانسیل نوآورانه سازمان. ارزیابی کمی و کارشناسی پتانسیل نوآوری. مولفه های پرسنلی، اطلاعاتی، مالی، لجستیکی، سازمانی و مدیریتی نوآوری.

مقاله ترم، اضافه شده 01/12/2015


ماهیت و مفاهیم اساسی پتانسیل نوآورانه کارکنان سازمان. توسعه توصیه هایی برای بهبود پتانسیل نوآورانه پرسنل سازمان در CJSC "RosEnergoStroy". سطح صلاحیت نیروی کار مورد استفاده، ارزیابی آن.

مقاله ترم، اضافه شده 04/12/2015


مفهوم جو نوآوری و شکل گیری آن. ماهیت پتانسیل نوآورانه شرکت و محاسبه سطح آن. اولویت پتانسیل فکری در شکل گیری آن. مقررات روش شناختی برای ارزیابی پتانسیل نوآورانه یک شرکت.

کار کنترل، اضافه شده در 11/06/2013


جوهره جو نوآوری و پتانسیل سازمان. توابع اصلی تشکیل ساختارهای سیستم های کنترل. ساختار فرآیند نوآوری. شاخص های وضعیت نوآورانه سازمان. کارت امتیازی متوازن در سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده 12/16/2010


ویژگی های پتانسیل فنی کلی اقتصاد ملی روسیه و قلمرو خاباروفسک در زمینه بازسازی اقتصادی. ویژگی های ارزیابی پتانسیل نوآورانه مرکز اطلاعات و محاسبات راه آهن ساخالین.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/01/20


توجیه مربوط بودن پیشنهاد نوآورانه، شرح آن. توسعه اقدامات برای قرار دادن و ترویج یک محصول جدید در بازار با در نظر گرفتن ویژگی های پیشنهادی نوآورانه و شاخص های به دست آمده برای ارزیابی کارایی اقتصادی.

مقاله ترم، اضافه شده 06/08/2011


پتانسیل اقتصادی نوآورانه شرکت: تجزیه و تحلیل طبقه بندی و ویژگی های ساختار. تجزیه و تحلیل JSC "Myasokombinat": وظایف، ساختار جو نوآوری، ارزیابی. توسعه پتانسیل نوآورانه از طریق تجاری سازی نوآوری های محصول.

پایان نامه، اضافه شده در 2012/03/24


مفهوم مدیریت نوآوری، ماهیت و ویژگی های آن، جایگاه و اهمیت آن در مدیریت یک سازمان مدرن. سطوح مدیریت نوآوری، ویژگی ها و ویژگی های متمایز آنها. دلایل پیچیدگی توسعه حوزه نوآوری در روسیه.

چکیده، اضافه شده در 1388/04/17


بررسی روند توسعه دستگاه نظری مدیریت نوآوری و پیش نیازهای وقوع آن. شناسایی مراحل اصلی توسعه مدیریت نوآوری به عنوان یک رشته علمی. تعیین وضعیت فعلی این رشته.

سوالات مورد مطالعه: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ویژگی های اقتصاد نوآوری و عوامل رقابتی پیش بینی فناوری فعالیت ها پیش بینی کارشناسان و پیش بینی سناریو ساختارها و رویکردهای فناورانه برای مدیریت فعالیت های نوآورانه مسائل کلی برنامه ریزی، نقش برنامه استراتژیک در سیستم برنامه ریزی مراحل و ابزار برنامه ریزی استراتژیک (روش تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی، پنج نیروی رقابت (مدل پورتر)، SNW تجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل PEST، ماتریس BCG و غیره) تأثیر چرخه های فناورانه و سرمایه گذاری برای استراتژی نوآوری ابزارهای حسابرسی فناوری برای در نظر گرفتن بازار و موقعیت فناوری در شکل گیری استراتژی نوآوری استراتژی ها و استراتژی های نوآوری معمولی برای ایجاد مزیت های رقابتی ویژگی های ساخت یک استراتژی مجاز نوآوری در سیستم BSC برنامه ریزی استراتژیک نوآوری در جمهوری بلاروس برنامه ریزی استراتژیک نوآوری توسعه فدراسیون روسیه

2 روش پیش بینی روشی برای مطالعه موضوع پیش بینی است که با هدف توسعه یک پیش بینی انجام می شود. پیش بینی نوعی توانایی برای پیش بینی، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند مورد انتظار تغییر آن در آینده است. روش ها سناریو پیش بینی فن آوری روش پیش بینی خبره

پیش بینی فناورانه 1 نظرسنجی (اکتشافی) شاخص های کیفی و کمی!!! روش مثال: برون یابی سری های زمانی - داده های آماری در مورد موضوع مورد علاقه محقق 2

پیش بینی فناوری 2 2 توسعه نمونه هنجاری پیش بینی بر اساس اهداف و اهدافی که سازمان برای خود در دوره پیش بینی تجهیزات، منابع انرژی و غیره تعیین می کند انجام می شود. به ماتریس های اصلی

روش پیش بینی کارشناسان مراحل: 1. آماده سازی برای توسعه پیش بینی. 4. انجام معاینه. 3 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات گذشته نگر، شرایط داخلی و خارجی. 5. توسعه گزینه های جایگزین. 3. تعیین محتمل ترین گزینه ها برای توسعه شرایط داخلی و خارجی. 6. ارزیابی کیفیت پیش بینی. 7. نظارت بر اجرای پیش بینی و تعدیل پیش بینی. وظایف در حال آماده سازی: روشی برای انجام پیش بینی ایجاد شده است. وظیفه پیش بینی تدوین شده است. یک گروه پشتیبانی کاری (تحلیلی) تشکیل شد. کمیسیون کارشناسی تشکیل شد؛ تهیه پشتیبانی روش شناختی برای توسعه پیش بینی؛ پایگاه اطلاع رسانی برای انجام پیش بینی تهیه شده است.

روش سناریو 3 هدف اصلی استفاده: تعیین روندهای احتمالی توسعه، رابطه بین عوامل عامل، ایجاد تصویری از حالت های احتمالی که ممکن است وضعیت تحت تأثیر تأثیرات خاص به آنها برسد. فن آوری ها: به دست آوردن یک نظر موافق؛ رویه تکراری سناریوهای مستقل؛ استفاده از ماتریس های تعامل و غیره

4 سطح توسعه اجتماعی-اقتصادی با تأثیر تعدادی از عوامل مکمل تعیین می شود که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: اجتماعی-اقتصادی؛ سیاسی؛ فرهنگی و غیره. ارتقای سطح اجتماعی-اقتصادی توسعه و پتانسیل فناورانه VI Level, پتانسیل V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 182010182009

4 امواج فناورانه (حالت ها): 1) موج اول (1785 - 1835) یک حالت فناورانه را بر اساس فناوری های جدید در صنعت نساجی، استفاده از انرژی آب شکل داد. 2) موج دوم (1830 -1890) با گسترش موتور بخار همراه است. 3) موج سوم (1880 - 1940) مبتنی بر استفاده از انرژی الکتریکی در تولید صنعتی است. 4) موج چهارم (1930-1990) راهی را بر اساس توسعه انرژی با استفاده از نفت و فرآورده های نفتی، گاز، انرژی هسته ای شکل داد. 5) موج پنجم (1985-2035) مبتنی بر پیشرفت در میکروالکترونیک، علوم کامپیوتر، بیوتکنولوژی، مهندسی ژنتیک، گونه های جدید، اکتشافات فضا، ارتباطات ماهواره ای و غیره است.

4 مراحل تکامل تئوری مدیریت نوآوری IV. مدیریت مصرف خروجی "پیچیده" III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران Prescientific I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان سال 1900 1950 1970 1990

4 مرحله پیش علمی. ظهور آزمایشگاه های تحقیقاتی در شرکت های بزرگ. آزمایشگاه تی ادیسون، آزمایشگاه کداک، جنرال الکتریک. 1900 -1950 - I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان. انتخاب جهت تحقیق، انتخاب پروژه های توسعه و مدیریت فرآیند تحقیق و توسعه توسط محققان علمی انجام می شود. وظایف ناظر و رئیس تبلیغات تجاری پروژه (مدیر) از هم جدا نیست. Du Pont - توسعه و معرفی به بازار نایلون

4 1950 -1970 - II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران انتخاب جهت تحقیق و توسعه توسط مدیریت ارشد شرکت ها انجام می شود. توسعه پروژه هایی که بیشترین اهمیت را برای توسعه کسب و کار شرکت دارند. مدیریت پروژه توسط مدیر انجام می شود. خطوط هوایی ایالات متحده، شرکت های خودروسازی ژاپنی 1970 -1990 III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک تشکیل و مدیریت «پرتفولیوهای تحقیق و توسعه» متوازن، تحقیقات بازاریابی برای اهداف برنامه ریزی تحقیق و توسعه. ارضای نیازهای "صریح" مصرف کنندگان. IBM، IT&T، شرکت های مخابراتی

4 از سال 1990 - IV. مدیریت «پیچیده» خروجی-مصرف انتقال از «مدل‌های بسته» سازمان تحقیق و توسعه به مدل‌های «باز». جداسازی سازمانی مولدهای نوآوری و تجاری سازان نوآوری. ایجاد شرکت های کاربردی توسعه استراتژی های بازاریابی برای رفع نیازهای "پنهان". بکارگیری یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت نوآوری. تنظیم دولتی فرآیندهای نوآوری در سطح کلان، ایجاد سیستم های نوآوری ملی سیسکو، زیراکس و غیره.

5 برنامه ریزی فعالیت بنگاه تعیین جهت ها و نسبت های اصلی توسعه تولید با در نظر گرفتن منابع مادی و کارگری موجود بر اساس کامل ترین شناسایی انواع و حجم کالاهای مورد نیاز بازار و زمان بندی از آزادی آنها در یک مفهوم گسترده، برنامه ریزی شامل اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات مربوط به رویدادهای آینده است. به معنای محدود، برنامه ریزی به تهیه اسناد ویژه کاهش می یابد - برنامه هایی که اقدامات خاص شرکت را برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده تعیین می کند.

هدف و اهداف برنامه ریزی 5 هدف اصلی اطمینان از عملکرد مؤثر و توسعه شرکت است. پیش بینی روندهای احتمالی بازار و تعدیل مربوط به برنامه تولید شرکت؛ مطالعه نیازهای مصرف کنندگان و تشکیل برنامه ای متمرکز بر نیازهای آنها. بهبود مستمر راندمان تولید؛ شناسایی و بسیج منابع تولید داخلی؛ استفاده از اقتصادی ترین فناوری ها و تجهیزات؛ هماهنگی اقدامات با تامین کنندگان، مصرف کنندگان، واسطه های شرکت و جهت گیری این اقدامات برای دستیابی به نتایج سودمند متقابل. اطمینان از انتشار محصولات با کیفیت بالاتر؛

5 اصول ملموس بودن برنامه ریزی; حاشیه نشینی؛ جهت گیری زمانی؛ انعطاف پذیری؛ تداوم؛ پیچیدگی؛ ثبات؛ عملکرد اجباری روش های برنامه ریزی تعادل؛ هنجاری؛ هدف برنامه؛ فاکتوریل اقتصاد و ریاضیات

5 مفاهیم برنامه ریزی (رویکرد) قیاس مفهوم نقاط قوت (مزایا) نقاط ضعف (معایب) واکنشی (از گذشته) شنا برخلاف تجربه فعلی، سنت. تداوم؛ با در نظر گرفتن منافع همه واحدها غیر فعال (اینرسی) برای ماندن در یک جریان متلاطم احتیاط. توالی پیش فعال (پیش بینی) تعاملی (طراحی آینده مطلوب) سوار بر موج اول تغییر مسیر رودخانه ارزیابی کافی از محیط خارجی. حسابداری تغییرات؛ تعامل بهینه سازی تصمیم با محیط خارجی؛ مشارکت پرسنل در برنامه ریزی عدم ثبات و تعامل. بوروکراتیزاسیون مدیریت؛ نیازهای بیش از حد برآورد شده واحدهای تغییر درک نمی شود. خلاقیت و نوآوری تحریک نمی شود. عدم انطباق با تغییر تجربه کم استفاده؛ شیفتگی به رویه های برنامه ریزی رسمی؛ عدم آمادگی روانی کارکنان برای تغییرات بیشتر به ایده آل نزدیک است تا مدل عملی. انطباق، انطباق، نه طراحی

5 انواع برنامه ها ویژگی انواع برنامه ها مهلت بلند مدت; میان مدت؛ کوتاه مدت؛ عملیاتی. محتوای برنامه های تحقیق و توسعه فعالیت های اقتصادی؛ تولید؛ بازار یابی؛ حراجی؛ تامین مواد و فنی؛ برنامه های مالی و غیره برنامه های سازمانی شرکت؛ طرح های ساختار مغازه ها، بخش ها و خدمات؛ طرح های شرکت برای شعب و غیره

5 ویژگی برنامه های بنگاه نام برنامه افق برنامه ریزی شرح برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت (پیش بینی) 5 10 ساله مطابق با ماموریت و هدف اصلی بنگاه، مهمترین جهت های توسعه اقتصادی تعیین می شود، اهداف استراتژیک و اهداف برای واحدهای عملکردی تعیین می شود. برنامه ریزی استراتژیک میان مدت (برنامه ریزی بلندمدت) 2 5 سال شاخص های اصلی تولید و فنی و اقتصادی ایجاد می شود، جهت های توسعه فنی، سازمانی، اقتصادی و اجتماعی توسعه می یابد. برنامه ریزی کوتاه مدت (جاری) 1 سال شاخص های فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده محاسبه و ایجاد می شود، سیستم های هنجارها و استانداردها ایجاد و ایجاد می شود، برنامه تجاری شرکت در حال توسعه است. برنامه ریزی کوتاه مدت (عملیاتی) Q1 ، 1 ماه، 1 روز، 1 شیفت، برنامه های تولیدی برای بخش های تولید شرکت توسعه می یابد: کارگاه ها، خدمات، استانداردهای برنامه ریزی شده با تقویم محاسبه می شود، وظایف برای بخش ها، کارگران تعیین می شود.

6 برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های شرکت ها استراتژی به معنای مجموعه ای از اقدامات به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به موفقیت بلندمدت (5 1 سال) موفقیت (اهداف) در تجارت است. 1. توسعه مأموریت بنگاه 2. تعیین اهداف 6. شکل گیری استراتژی ها (درخت استراتژی) 7. انتخاب استراتژی 3. تجزیه و تحلیل وضعیت بیرونی داخلی بنگاه 5. تجزیه و تحلیل تهدیدها و فرصت ها 4. تجزیه و تحلیل تأثیرگذاری عوامل 8. نتایج مالی مورد انتظار

6 انتخاب یک استراتژی نوآورانه بستگی به سطح و پویایی توسعه فناوری و فناوری، ساختار فناوری، صنعت، رقبا دارد.توسعه یک استراتژی با استفاده از موارد زیر انجام می شود: - ابزارهای تحلیل استراتژیک. - نظریه های چرخه عمر یک محصول تولیدی؛ - رابطه نسل های محصولات تولیدی؛ - سیاست علمی و فنی مداوم؛ - ابزار حسابرسی تکنولوژیکی و غیره

6 1 روش تجزیه و تحلیل SWOT روش مطالعه نقاط قوت و ضعف نقاط ضعف ماموریت SWOT اهداف سازمان نقاط قوت تهدیدات فرصت ها فرم جدول تجزیه و تحلیل SWOT فرصت ها (تهدیدهای خارجی (عوامل احتمالی خارجی، عوامل خارجی که ممکن است فرصت های اضافی برای پیچیده کردن دستیابی به محیط برای هدف ایجاد کنند. ) دستیابی به هدف)

6 3 روش تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی با درک اینکه در تجارت باید چیزی داشته باشید که مشتریان به طور منحصر به فردی از آن قدردانی کنند. از عوامل انتخاب شده

4 مدل پنج نیروی رقابت (مدل پورتر) 6 ابزار تحلیل تخصصی شرایط رقابتی حاکم بر بازار ارزیابی تأثیر جذابیت صنعت برای سازمان نیروها تهدید رقبای جدید رقبای جدید - بازیگران جدید در بازار; شدت تاثیر رقابت تامین کنندگان؛ تهدید ظاهر شدن کالاهای جایگزین خریداران را تحت تأثیر قرار داد. قدرت بازار خریداران سازمان (شرکت) ارائه کننده محصولات جایگزین؛ قدرت چانه زنی تامین کنندگان رقبای موجود.

6 5 روش خبره تحلیل SNW (قدرت، خنثی، ضعف)، که ارزیابی کیفی "قدرت" محیط داخلی سازمان را ارائه می دهد که توسط چندین موقعیت مطالعه عمیق محیط داخلی سازمان ارائه می شود فرم جدول برای انجام تجزیه و تحلیل SNW موقعیت ها و ویژگی های استراتژیک ) استراتژی 2. استراتژی های کسب و کار برای مشاغل خاص 3. ساختار سازمانی 4. امور مالی به عنوان موقعیت مالی کلی 5. محصول به عنوان رقابت 6. ساختار هزینه ارزیابی کیفی S N W

7 هنگام تشکیل استراتژی، از اصول زیر استفاده می شود: - تنوع بخشیدن به کالاهای تولیدی. - ترکیب تولید کالاها در نتیجه معرفی انواع مختلف نوآوری بهبود یافته است. - برنامه برای محصولات مختلف، بسته به رقابت آنها، استراتژی های مختلف: بنفشه، بیمار، جابجایی یا اکسپلنت. - توسعه یکپارچگی و همکاری بین المللی؛ - بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت و غیره

6 تصدیق تولد تخریب کننده خروج از تولد پاییز چرخه عمر محصول ساده سازی مراحل چرخه زندگی محصول تثبیت

7 1) منشأ ظهور ایده ای که اساس نوع جدیدی از فناوری را تشکیل می دهد، تعریف اصول عملیات. تاسیس شرکت zxplerenta. 2)تحقیقات کاربردی تولد که در نتیجه آن راه هایی برای ایجاد فناوری جدید شکل می گیرد. آغاز تبدیل یک شرکت کاوشگر به یک شرکت بیمار. 3) تایید ایجاد عملی نمونه های یک نوع جدید از تکنولوژی. تبدیل شرکت بیمار به بنفش. 4) تثبیت دوره ای که یک ایده فنی پتانسیل توسعه بیشتر را از بین می برد. اجرای محصولات جدید در مقیاس بزرگ. گسترش فعالیت های ویولنتا در بازار جهانی، ایجاد شعبه.

7 5) ساده سازی بهینه سازی مصرف منابع در ایجاد و استفاده از فناوری. تأسیس یک شرکت فراملی از Violenta. 6) پاییز زوال مقایسه ای (عدم رعایت الزامات مدرن) اکثر شاخص های فنی و اقتصادی در تولید و استفاده از تجهیزات. بهبود در سطح پیشنهادات منطقی. سازماندهی مجدد، جداسازی شرکت های جابجایی است. 7) نتیجه تغییر در عملکرد تجهیزات مورد استفاده، کاهش اهمیت آن در تولید و مصرف. 8) تخریب ساختار رد تولید و استفاده از فناوری قدیمی. تغییر در تخصص شرکت ها: انتشار محصولات دیگر.

7 سازمان مجبور است روی محصولی کار کند که متعلق به سه نسل فناوری است: خروجی، غالب و امیدوارکننده. خروجی B A C زمان، t t 1 ساختار خروجی شرکت t 2 t 3 AC A B B B C

برنامه ریزی استراتژیک خط مشی علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از تجهیزات مربوطه در تمام مراحل چرخه عمر آن است.سیاست علمی و فنی یک بنگاه اقتصادی باید به دقت روندهای داخلی و جهانی در توسعه علم و دانش را رصد کند. فن آوری. دستگاه روش شناختی برای تجزیه و تحلیل آرایه های اطلاعات شامل روش هایی است: تعیین ویژگی های فعالیت انتشار. ثبت اختراعات آنالوگ؛ تحلیل اصطلاحی و واژگانی؛ کارت های امتیازی

8 ممیزی فناورانه ابزاری است که به شما امکان می دهد فرآیندهای تولید و مدیریت را که نیاز به بهبود دارند شناسایی کنید (در شکل گیری استراتژی کلی سازمان با یک جزء نوآورانه استفاده می شود) معمولاً مبنای توسعه (اکتساب) و اجرای فرآیند است. نوآوری ها اساس حسابرسی تکنولوژیکی شکل گیری و مطالعه زنجیره ارزش است - سیستمی از فرآیندهای تجاری مرتبط برای ارزش آفرینی مشتری.

8 فرآیندهای سربار مدیریت عمومی مدیریت منابع انسانی لجستیک پشتیبانی حقوقی حسابداری و غیره لجستیک تولید فرآیندهای تولید (اولیه) پیاده سازی پیوندهای زنجیره ارزش نگهداری بعدی

9 موقعیت بازار سازمان با تأثیر ترکیبی شاخص های زیر تعیین می شود: - سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن. - دسترسی به منابع مالی و مواد خام؛ - موقعیت یک رهبر یا یک پیرو در رقابت صنعت و غیره. انتخاب استراتژی برای هر محصول، جهتی که هنگام تعیین هدف مشخص می شود، انجام می شود.

9 تخصیص ظرفیت های تولید برای تولید توصیه می شود بر اساس تحلیل بازار و جدید بودن محصولات انجام شود. ماتریس محصول/بازار، %

9 رویکرد استراتژیک (پویا) به مدیریت آینده استراتژی قطعی حاضر رویکرد استراتژیک بخشی برنامه ریزی شده از استراتژی شامل اقدامات عمدی و هدفمند است بخش تطبیقی ​​استراتژی آینده 1 آینده 2 شامل واکنش به تغییرات آینده 3 محیط خارجی و داخلی فعلی

9 بخش تطبیقی ​​بخش رسمی شرکت‌های بزرگ و شرکت‌هایی که سهم زیادی از بازار دارند و بر بازار تأثیر می‌گذارند (مثلاً Violenta) بخش رسمی‌شده بخش تطبیقی ​​شرکت‌های نوآورانه کوچک «پیشگامان» سرمایه‌گذاری‌های «جوان»

10 بخش بازار برای استراتژی‌های مختلف نوآوران که با بازار تنظیم می‌شوند بیماران افقی – استاندارد تجارت محلی تعویض‌کننده‌های بازار محلی عمودی – خشونت‌های تجاری تخصصی کارشناسان تغییر بازار بازار جهانی

10 استاندارد کسب و کار کیفیت متوسط، نام های شناخته شده، نوآوری های معمولی. یک کسب و کار تخصصی با کیفیت بالا، نوآوری رادیکال، حجم کم مشخص می شود. ویژگی های استراتژی ها: استراتژی بنفش (قدرت) برای سازمان هایی که در زمینه تولید بزرگ و استاندارد فعالیت می کنند معمول است. تولید انبوه. کیفیت متوسط. استراتژی بیمار (نشان) با تخصص محدود برای دایره محدودی از مصرف کنندگان مشخص می شود. کیفیت بالا. برای سفارش. استراتژی جابجایی (اتصال) برای در نظر گرفتن ویژگی های محلی بازار طراحی شده است. درخواست های فردی را برآورده کنید. استراتژی خبره (پیشگام) با ایجاد دگرگونی جدید یا اساسی در بخش های قدیمی بازار همراه است.

10 هنگام انتخاب یک استراتژی، باید این موارد را در نظر گرفت: 1) ریسک، یعنی سطح قابل قبولی از ریسک برای هر گزینه تعیین می شود. 2) نتایج به کارگیری راهبردهای قبلی (اگر راهبرد بودند)، مشکلات داخلی و خارجی اجرای آنها. 3) چارچوب زمانی برای اجرای استراتژی، و سرعت متناظر توسعه محیط خارجی و داخلی. 4) تطابق استراتژی با بنیانگذاران و در صورت لزوم با مقامات، سازمان های عمومی، جمعیت و غیره.

11 هدف از فعالیت نوآورانه سازمان ها ورود محصولات و خدمات جدید و نوآورانه به بازار برای کسب سود از فروش خود نوآوری ها (در قبال اعطای حق استفاده از آنها) محتوای خط مشی صدور مجوز است. ایجاد تعادل بین گزینه ها: تولید محصولات نوآورانه مستقل و ورود به بازار با آن. تمرکز بر مراحل اولیه فرآیند نوآوری و از طریق فروش مجوزها، واگذاری تولید و بازاریابی محصولات به سایر سازمانها؛ یک رویکرد ترکیبی اتخاذ کنید.

11 مزیت رقابتی مزیت رقابتی سود حاصل از فروش مجوزها 1 مزیت فروش محصولات نوآورانه زمان 2 3 چرخه عمر مزیت رقابتی مبتنی بر توسعه نوآورانه و محصولات مرتبط

11 روش توسعه استراتژی 1) "از بالا به پایین" - برنامه استراتژیک توسط مدیریت سازمان توسعه می یابد و به عنوان یک نظم در تمام سطوح مدیریت فرو می رود. 2) "از پایین به بالا" - هر واحد توصیه هایی را برای تهیه یک برنامه استراتژیک در داخل ارائه می کند. صلاحیت آن سپس این پیشنهادات به مدیریت ارسال می شود که آنها را خلاصه می کند و تصمیم نهایی را می گیرد (احتمالاً در جریان بحث در تیم) 3) با مشارکت مشاوران.

11 پروژه سرمایه گذاری کنترل شی شروع محتوای فنی و فناوری نتیجه روش ها و فناوری های مدیریت پروژه پروژه نوآورانه کنترل شی شروع؟ ? ? نتایج روش ها و فناوری های مدیریت پروژه

12 چهار جهت در BSC به هم مرتبط هستند و نشان دهنده یک زنجیره علت و معلولی از استراتژی ها هستند: شاخص های مالی منعکس کننده نتیجه فعالیت ها هستند، نشان می دهند که سرمایه گذاران چقدر علاقه مند به سرمایه گذاری در یک سازمان هستند. نتایج مالی مورد نیاز فرآیندهای داخلی نشان می دهد که کدام فرآیندها مهمترین نقش را در تحقق مزیت رقابتی آن توسط نوآوری شرکت ایفا می کنند و توسعه کارکنان نشان می دهد که چه دانش، مهارت، تجربه، فناوری و سایر دارایی های نامشهود به یک شرکت کمک می کند تا مزیت رقابتی خود را تحقق بخشد.

12 توسعه BSC: کارتهای امتیازی متوازن ایجاد می شوند که اهداف اصلی شرکت و همچنین تجزیه آنها را در قالب مجموعه ای از عوامل موفقیت حیاتی (CSF) منعکس می کند. میزان جزئیات عوامل موفقیت به ویژگی های شرکت و سطحی که قرار است اجرای عوامل موفقیت و در نتیجه دستیابی به هدف را در آن نظارت و ارزیابی کند، بستگی دارد. مثال یکی از اهداف وفاداری مشتری KFU کیفیت خدمات مشتری کیفیت کالا

12 توسعه کارت امتیازی: مجموعه ای از شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) برای اندازه گیری دستیابی به عوامل موفقیت ایجاد شده است. این معیارها عوامل موفقیت را کمیت می کنند و می توانند فرمول ها یا سایر روش های محاسبه را ارائه کنند. نمونه KFU کیفیت خدمات مشتری KPI تعداد شکایات و شکایات تعداد درخواست های تکراری زمان کار بر روی یک سفارش مقادیر برنامه ریزی شده اهداف (عوامل موفقیت) و شاخص های عملکرد برای دوره استراتژیک و تاکتیکی تنظیم شده است. دستیابی به این ارزش ها به طور دوره ای نظارت می شود و برای تصمیم گیری در مورد تغییر برنامه ها (اهداف) استراتژی ها استفاده می شود.

12 نمونه توسعه کارت امتیازی: شاخص های عملکرد فرآیندهای سازمانی توسعه یافته و مرتبط با KFU هستند، پیوندی بین اهداف شرکت و فرآیندهایی که منجر به دستیابی به آنها می شود. عوامل موفقیت نوعی شرط برای رسیدن به هدف هستند، فرآیندها نشان می دهد که چگونه این شرایط برآورده می شود. یکی از اهداف KFU وفاداری مشتری کیفیت خدمات مشتری فرآیندهای فرآیند تحویل محصول فرآیند فروش محصول KPI تعداد درخواست های مکرر کیفیت محصول تعداد شکایات و شکایات زمان صرف شده برای سفارش

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

موضوع 5. برنامه ریزی استراتژیک به عنوان تابعی از مدیریت نوآوری

1. ذات و هدف، واقعگرایانه زمینه راهبردی برنامه ریزی که در خلاقانه مدیریت

در زمینه تمایل به افزایش غیرقابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار و ریسک، برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

پیچیدگی فرآیندهای تولید، افزایش شدت دانش محصولات، تغییر در محیط بیرونی سازمان باعث افزایش الزامات محتوای خط مشی، استراتژی و تاکتیک های آن و کیفیت مدیریت می شود. در این شرایط، سطح نوآوری واقعی و بالقوه آن شرط اصلی اثربخشی هر واحد تجاری است. بنابراین، کاملاً منطقی است که استراتژی نوآوری را به عنوان یک حلقه کلیدی در استراتژی سازمانی تعریف کنیم، بدون اینکه از نقش و اهمیت سایر عناصر آن کاسته شود.

خلاقانه استراتژیبه عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کلی سازمان، فعالیتی هدفمند برای تعیین اولویت ها برای توسعه بلندمدت سازمان و دستیابی به آنها است که در نتیجه کیفیت جدیدی از تولید و مدیریت تضمین می شود. از طریق تصمیمات مدیریت معقول غیراستاندارد مترقی که با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان اتخاذ می شود، اجرا می شود.

هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت ایجاد مزیت بلندمدت است و روش اصلی سازگاری دائمی با شرایط بازار و پیش بینی تغییرات محیط خارجی است. بنابراین، وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک فعالیت نوآورانه، ساختن طرحی از رفتار نوآورانه شرکت در بازار است. به صورت شماتیک، این فرآیند را می توان به صورت زیر نشان داد.

برنج. 7. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه.

ویژگی های استراتژی نوآوری سازمان به مشخصات فعالیت های آن، سطح تولید و توسعه فنی، تمرکز و حجم کار انجام شده در بخش های تولید و تحقیقات در چرخه نوآوری برای انواع مختلف نوآوری ها، دامنه آنها بستگی دارد.

هنگام ارزیابی استراتژی نوآوری یک سازمان، باید وابستگی زیاد چشم انداز توسعه آن به نتایج دوره های قبلی، پتانسیل انباشته شده را در نظر گرفت.

محتوا و نتایج استراتژی نوآوری به شدت تحت تأثیر شدت و کیفیت تعامل بین واحدهای تخصصی و حرفه ای است.

مسئولیت استراتژی نوآوری که بقای سازمان به آن بستگی دارد بر عهده مدیران است و وظیفه مدیریت ارشد شناسایی پتانسیل مدیریتی برای شرایط خاص عملکرد سازمان، بررسی سیستماتیک ذخایر "داخلی" آنهاست. استعدادهای مدیریتی، محدوده و اهداف آموزش های مدیریتی لازم را تعیین و منابع مناسب را تخصیص دهند.

اما در هر صورت اولویت های استراتژی نوآورانه تولیدکننده کالا با پتانسیل نوآورانه آن در حوزه فعالیت های تولیدی (اصلی) محدود می شود.

2. اصلی انواع خلاقانه س استراتژیست ها هفتم

بسته به شرایط محیط خرد و کلان، اهداف شرکت، سازمان می تواند یکی از انواع اصلی استراتژی نوآوری را انتخاب کند:

ü یک استراتژی فعال /فناوری/،

ü منفعل / بازاریابی / استراتژی.

استراتژی‌های فعال پاسخی به تغییرات مداوم و احتمالی در محیط خارجی از طریق نوآوری مداوم فن‌آوری هستند.

استراتژی های غیرفعال نوآوری های ثابت در زمینه بازاریابی هستند، به عنوان مثال، نوآوری های ثابت در زمینه اشکال و روش های بازاریابی محصولات، سیاست های ارتباطی.

اجازه دهید استراتژی های نوآوری فعال را با جزئیات در نظر بگیریم. آنها به نوبه خود به استراتژی های رهبری و استراتژی های تقلید تقسیم می شوند.

استراتژی رهبری (استراتژی تهاجمی). هدف شرکت: تصاحب موقعیت پیشرو در بازار. این استراتژی با سطح بالایی از ریسک و کارایی مشخص می شود. برای اجرای موثر آن، تمرکز بر پژوهش (در بیشتر موارد، بر روی تحقیقات بنیادی) در ترکیب با استفاده از آخرین فناوری ها ضروری است. این استراتژی برای شرکت های بزرگ معمول است، زمانی که صنعت تحت سلطه چندین شرکت بزرگ با رهبر ضعیف است.

یک استراتژی تهاجمی را "استراتژی رهبر فناوری" نیز می نامند، به این معنی که شرکت یک ایده فن آوری جدید را اجرا می کند، تحقیق و توسعه را انجام می دهد، یک دسته آزمایشی را منتشر می کند، آزمایش بازار را انجام می دهد، تولید انبوه را راه اندازی می کند و غیره. به عبارت دیگر، تمامی موارد فوق، ایجاد ائتلاف های استراتژیک در زمینه تحقیق و توسعه با سایر سازمان های علمی و فنی، ایجاد صندوق های ریسک پذیر و تقسیمات درون شرکتی را ضروری می سازد.

بسیاری از شرکت‌هایی که زمانی این استراتژی را انتخاب کردند به TNC تبدیل شده‌اند و در سراسر جهان شناخته شده‌اند: مایکروسافت، زیراکس، فورد، جی و غیره.

درست است، انتخاب چنین استراتژی نوآورانه ای دارای معایبی نیز هست: به دلیل عدم تجربه بازار در اجرای یک استراتژی جدید، رهبران فناوری با درجه بالایی از ریسک و عدم اطمینان (فناوری، بازار، تجاری) مواجه هستند.

شبیه سازی استراتژی ها.

محافظ (دفاعی یا استراتژی ذیل مطابق رهبر). هدف: حفظ موقعیت رقابتی در بازارهای موجود، نزدیک نگه داشتن رهبر، با استفاده از نوآوری های آن با برخی تغییرات.

شرکت هایی که این استراتژی را انتخاب کرده اند با سطح بالایی از فناوری و فناوری تولید، کیفیت محصول، هزینه های تولید نسبتا پایین، جایگاه قوی تری در بازاریابی و تولید در مقایسه با پیشرفت های نوآورانه، تحقیق و توسعه (برنده شدن با شناسایی اشتباهات) دارند. "رهبر فناورانه" و تعدیل فناوری و بازاریابی نوآوری).

تقلید استراتژی بنگاه‌های دارای این استراتژی از نوآوری‌های سازمان‌های دیگر که با بهبود و نوسازی به بازار عرضه شده‌اند، استفاده می‌کنند. نقاط قوت شرکت های مقلد: فرهنگ تولید بالا، پتانسیل سازمانی و فنی، شناخت خوب نیازهای بازار، موقعیت های قوی در بازار. اغلب، این تقلیدکنندگان در صنعت و بازارهای مربوطه خود پیشتاز هستند و از رهبر مبتکر اصلی پیشی می گیرند. تحت شرایط خاص، چنین استراتژی بسیار سودآور می شود.

حد واسط استراتژی با استفاده از نقاط ضعف رقبا و نقاط قوت شرکت و همچنین عدم رویارویی مستقیم با رقبا در مراحل اول مشخص می شود. با استفاده از این استراتژی، شرکت ها، عمدتاً کوچک، شکاف های تخصصی سایر بنگاه ها را پر می کنند، یعنی جایگاه های بازار را انتخاب می کنند. وجود چنین سوله هایی با ضعف خاصی از سایر شرکت ها ، عدم توانایی آنها یا عدم تمایل آنها برای پر کردن شکاف های موجود توضیح داده می شود. چنین استراتژی در رابطه با اصلاحات مدل های اساسی نوآوری استفاده می شود.

جاذب استراتژی (مجوز). این شامل استفاده از پیشرفت های نوآورانه است که توسط سایر سازمان ها انجام می شود. نوآوری ها از نظر پیچیدگی و تازگی به قدری متنوع هستند که حتی شرکت های بزرگ با واحدهای توسعه نوآوری قدرتمند نمی توانند کار را در کل طیف کارایی نوآوری انجام دهند.

استراتژی "وابستگی ها". شرکت به طور کامل نقش ثانویه خود را در رابطه با رهبر تشخیص می دهد و نوآوری ها را تنها به درخواست مصرف کنندگان یا شرکت رهبر معرفی می کند. معمولی‌ترین شرکت‌هایی که این استراتژی را انتخاب می‌کنند، شرکت‌هایی با سطح دانش پایین هستند که با یارانه دولتی یا شرکت‌های کوچک (خانوادگی) در بخش خدمات هستند.

استراتژی "بهبودها". ماهیت استراتژی پذیرش نیاز به بهبود محصول با هدف اصلی کاهش هزینه آن است. با این حال، اگر پیش از این، در طول دوره تسلط عوامل قیمتی رقابت، این استراتژی می توانست محدود شود، در حال حاضر این استراتژی نوآورانه محدود می تواند فقط نتایج کوتاه مدت به همراه داشته باشد.

سرکش خلاقانه استراتژی زمانی می توان از آن استفاده کرد که نوآوری های اساسی بر پارامترهای فنی و عملیاتی محصولاتی که قبلاً تولید شده اند تأثیر بگذارد. موثر در مراحل اولیه توزیع و اجرای نوآوری ها. این استراتژی می تواند توسط شرکت هایی با موقعیت های ضعیف در بازار انتخاب شود، در صورتی که آنها فناوری های پیشرفت در یک مرحله خاص داشته باشند.

نوع خاص استراتژی نوآوری برای محصولات جدید به عوامل متعددی بستگی دارد که مهمترین آنها قابلیت های فناورانه و موقعیت رقابتی سازمان در نظر گرفته می شود.

قابلیت های فناورانه با ویژگی های داخلی و خارجی نوآوری تعیین می شود. موارد داخلی شامل پتانسیل علمی و فنی و فناوری قبلی است که عناصر آن پرسنل، مجموعه ای از اختراعات است. نمونه هایی از تجلی بیرونی قابلیت های فناورانه سازمان، در دسترس بودن و مقیاس توزیع مجوزها، اشکال و ماهیت روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان است.

فرصت های رقابتی نشان دهنده شاخص های زیر است: سهم بازار نسبی کنترل شده توسط سازمان، توانایی پاسخگویی سریع به پویایی ساختارهای بازار و در نتیجه رویکرد انعطاف پذیر به محتوای اهداف استراتژی نوآورانه سازمان و غیره.

در عمل، شرکت ها از چندین استراتژی استفاده می کنند.

3. انتخاب خلاقانه استراتژی ها

نوع خاص استراتژی نوآوری، اول از همه، به وضعیت فرآیندهای تعامل بین تولیدکننده کالا و محیط خارجی به معنای وسیع بستگی دارد.

فرآیند انتخاب منطقی ترین استراتژی نوآوری در شرایط اقتصادی خاص همیشه بر اساس نتایج ارزیابی همه اشکال فعالیت نوآوری است که در انواع مختلف نوآوری آشکار می شود.

با این حال، در عمل، اجرای این حکم باعث ایجاد مشکلات خاصی می شود. نکته اصلی این است که فعالیت نوآوری به عنوان هدف مدیریت نوآوری تمام جنبه های کار سازمان را پوشش می دهد و بخشی جدایی ناپذیر از هر زیر سیستم عملکردی یا تولیدی است. به عنوان مثال، اهداف اصلی سازمان عبارتند از:

عرضه به موقع محصولات با کیفیت بالا از نوع و حجم معین،

ارتقای بهره وری در استفاده از پتانسیل علمی و تولیدی،

فعالیت اقتصادی خارجی فعال،

تضمین ایمنی زیست محیطی تولید و رفع پیامدهای منفی فعالیت اقتصادی و غیره.

هدف اول شامل بهبود خود محصولات و فن آوری های تولید آنها، توسعه محصولات و فرآیندهای جدید است که حداقل باعث کاهش نتایج مالی فعالیت اصلی و حفظ موقعیت بازار سازمان در صورت تغییر در وضعیت حوزه کسب و کار

دومینهدف بر اساس نیاز به منطقی کردن فرآیندهای تولید، خدمات، مدیریت بر اساس بهبود ساختارهای عملکردی و تولیدی، افزایش بهره وری در استفاده از منابع انسانی، اطلاعاتی، مالی، مادی، به روز رسانی پایه تولید، فنی و مهندسی است.

هدف سوم مستلزم وجود یک ذخیره علمی و فنی است که سطح بالایی از رقابت محصولات را در بازار جهانی تضمین می کند و بر این اساس تقاضای گسترده مصرف کننده را تضمین می کند.

اهداف ماهیت اکولوژیکی در نتیجه توسعه و به کارگیری فناوری های غیر ضایعاتی، انواع محصولات سازگار با محیط زیست و برای سازنده، ساختارهای حفاظت از محیط زیست لازم و غیره محقق می شود.

در عمل مدیریت نوآوری از تکنیک ها و روش های مختلفی برای انتخاب استراتژی توسعه یک سازمان استفاده می شود. منطقی ترین رویکرد سیستماتیک است. بکارگیری اصول آن در توسعه استراتژی نوآوری این امکان را فراهم می کند که فرآیندهای زیر را به عنوان عناصر اساسی آن مشخص کنیم:

بهبود محصولات و فن‌آوری‌های تسلط قبلی،

ایجاد، توسعه و استفاده از محصولات و فرآیندهای جدید،

ارتقای سطح کیفی پایه فنی و فناوری تولید،

ارتقای سطح کیفی پایگاه تحقیق و توسعه،

بهبود سازماندهی و مدیریت فعالیتهای نوآوری،

تضمین ایمنی محیطی نوآوری،

دستیابی به مزیت های رقابتی یک محصول نوآورانه نسبت به محصولات مشابه در بازارهای داخلی و خارجی.

پیش نیازهای موفقیت یک استراتژی نوآوری، شرایط خاصی است که در آن توسعه و اجرا می شود، وضعیت بخش تحقیقات، فرآیندهای تولید، بازاریابی، فعالیت های سرمایه گذاری، برنامه ریزی استراتژیک و ارتباط آنها.

هیچ سازمانی در انتخاب استراتژی نوآوری به معنای واقعی کلمه آزاد نیست. "آزادی انتخاب" آنها توسط تجربه انباشته شده قبلی از فعالیت های نوآورانه، نتایج استفاده از تکنیک ها و روش های موجود برای انتخاب استراتژی در پروژه های نوآوری کلی و فردی، حرفه ای بودن مدیران، مصرف کنندگان، و امکانات کاربردی عملی محدود شده است. نتایج پروژه های پیشنهادی

لازم است تجزیه و تحلیل مداوم از کفایت و مصلحت ساختار موجود بازارها، عملکردها، وظایف، سطح صلاحیت پرسنل در یک وضعیت اقتصادی خاص انجام شود، که برای توسعه چشم اندازهای بلندمدت واقعی برای توسعه بسیار مهم است. سازمان.

اجازه دهید ماتریس bkg مورد استفاده برای انتخاب یک استراتژی نوآوری را در نظر بگیریم.

شکل 8. ماتریس bkg

محصولات جدید بیشتر در صنایع در حال رشد ظاهر می شوند و وضعیت یک محصول "مشکل" را دارند. چنین محصولاتی ممکن است بسیار امیدوارکننده باشند، اما نیاز به حمایت مالی قابل توجهی از سوی مرکز دارند. تا زمانی که این محصولات با جریان های مالی منفی بزرگ همراه باشند، این خطر وجود دارد که نتوانند به محصولات ستاره تبدیل شوند. سوال استراتژیک اصلی که مشکل خاصی را ایجاد می کند این است که چه زمانی باید تامین مالی این محصولات متوقف شود و آنها از سبد شرکت حذف شوند؟ اگر این کار خیلی زود انجام شود، می توانید یک محصول ستاره بالقوه را از دست بدهید. هم محصولات جدید و هم علائم تجاری جدید محصولات این شرکت می توانند در دسته محصولات «ستاره» قرار بگیرند. ریسک سرمایه گذاری های مالی در این گروه بیشترین میزان را دارد.

محصولات ستاره، معمولاً در اوج چرخه محصول خود، رهبران بازار هستند. آنها خودشان سرمایه کافی برای حفظ سهم بالایی از یک بازار در حال توسعه پویا را وارد می کنند. اما علیرغم موقعیت استراتژیک جذاب این محصول، درآمد نقدی خالص آن بسیار کم است، زیرا برای اطمینان از نرخ رشد بالا به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز است تا از منحنی تجربه استفاده شود. وسوسه مدیران برای کاهش سرمایه‌گذاری برای افزایش سود جاری وجود دارد، اما این می‌تواند کوته‌بینانه باشد، زیرا در بلندمدت این محصول می‌تواند به یک کالای نقدی گاو تبدیل شود. از این نظر، درآمدهای آتی محصول ستاره مهم است، نه درآمدهای فعلی.

هنگامی که نرخ رشد بازار کاهش می یابد، محصولات ستاره ای تبدیل به گاوهای نقدی می شوند. اینها محصولات یا واحدهای تجاری هستند که موقعیت پیشرو در بازاری با نرخ رشد پایین دارند. آنها جذاب هستند زیرا نیازی به سرمایه گذاری بزرگ ندارند و بر اساس منحنی تجربه جریان های نقدی مثبت قابل توجهی را ارائه می دهند. چنین واحدهای تجاری نه تنها هزینه خود را پرداخت می کنند، بلکه وجوهی را برای سرمایه گذاری در پروژه های جدید که رشد آینده شرکت به آن بستگی دارد، فراهم می کنند. برای اینکه پدیده کالا - "گاوهای نقدی" به طور کامل در سیاست سرمایه گذاری شرکت مورد استفاده قرار گیرد، لازم است محصولات به ویژه در زمینه بازاریابی به درستی مدیریت شود. رقابت در صنایع راکد بسیار سخت است. بنابراین، تلاش های مداوم برای حفظ سهم بازار و جستجوی جایگاه های جدید در بازار مورد نیاز است.

محصولات سگ محصولاتی هستند که سهم بازار پایینی دارند و فرصت رشد ندارند زیرا در صنایع غیرجذابی قرار دارند (به ویژه، یک صنعت ممکن است به دلیل سطوح بالای رقابت غیرجذاب باشد). این واحدهای تجاری دارای جریان نقدی خالص صفر یا منفی هستند. مگر اینکه شرایط خاصی وجود داشته باشد (به عنوان مثال، این محصول مکمل یک گاو نقدی یا محصول ستاره ای باشد)، این واحدهای تجاری باید دفع شوند. با این حال، گاهی اوقات شرکت ها اگر به صنایع "بالغ" تعلق داشته باشند، چنین محصولاتی را در نامگذاری خود حفظ می کنند. بازارهای بزرگ در صنایع بالغ تا حدی از نوسانات ناگهانی تقاضا و نوآوری های عمده ای که اساساً ترجیحات مصرف کننده را تغییر می دهد محافظت می شوند، که به محصولات اجازه می دهد حتی در یک سهم بازار کوچک (مثلاً بازار تیغ های تیغ) رقابتی باقی بمانند.

بنابراین، توالی مورد نظر توسعه محصول به شرح زیر است:

اجرای چنین دنباله ای به تلاش هایی با هدف دستیابی به یک سبد متوازن بستگی دارد، که از جمله شامل رد قاطع محصولات بی امید است، در حالت ایده آل، سبد محصولات متعادل یک شرکت باید شامل 2-3 محصول "گاوی" باشد. 1-2 "ستاره"، چند "مشکلات" به عنوان یک راه رو به جلو، و شاید تعداد کمی از محصولات "سگ". یک نمونه کار نامتعادل معمولی، معمولاً یک محصول "گاو"، "سگ" زیاد، چندین "مشکلات" دارد، اما هیچ محصول "ستاره ای" که بتواند جای "سگ" را بگیرد، ندارد. بیش از حد کالاهای قدیمی ("سگ") نشان دهنده خطر رکود است، حتی اگر عملکرد فعلی شرکت نسبتا خوب باشد. بیش از حد محصولات جدید می تواند منجر به مشکلات مالی شود.

مبحث 6. انواع رفتار نوآورانه بنگاه ها

1. رقابتی خلاقانه استراتژی ها

یکی از مشکلات اصلی در مدیریت نوآوری موقتی بودن مزایای حاصل از اجرای پروژه های نوآورانه است. مبتکر تنها تا زمانی که رقبا از پتانسیل یک محصول یا فناوری جدید قدردانی نکنند و شروع به کپی برداری از نوآوری ها کنند سود مازادی دارد. بنابراین، مهم ترین وظیفه برنامه ریزی نوآوری، طراحی استراتژی هایی است که به شما امکان می دهد جریان های سود بلندمدت از معرفی نوآوری ها را ذخیره کنید.

بسته به قابلیت های شرکت، استراتژی نوآوری، نوع محصول یا خدمات، و مرحله چرخه عمر نوآوری، شرکت ممکن است به استراتژی رقابتی نوآورانه زیر پایبند باشد:

b استراتژی مسدود کردن

ب استراتژی "پیشرفت"،

ب استراتژی «همکاری».

"استراتژی مسدود کردن"- این استراتژی زمانی قابل استفاده است که شرکت قبلاً محصول جدیدی را وارد بازار کرده باشد و با ممانعت از ورود رقبا به بازار، به دنبال افزایش دوره کسب حداکثر سود باشد. همانطور که تمرین نشان می دهد، دسترسی را از دو طریق محدود کنید.

اولین راه این است که در هر مرحله از ایجاد یک محصول جدید از فناوری و دانش منحصر به فردی استفاده شود که رقبا از آن بی بهره اند. بنابراین اطلاعات باید محرمانه باشد.

راه دوم این است که در صورت ظاهر شدن محصولات آنالوگ، کاهش قیمت آتی را برای محصولات خود اعلام کنید. همچنین زمانی می توان از این استراتژی استفاده کرد که رقبا در هر مرحله از توسعه و عرضه محصول جدید فرصت های مشابهی با تولیدکننده داشته باشند و همچنین به فناوری های جدید و دانش بازاریابی دسترسی داشته باشند.

دلیل استفاده از این استراتژی در چنین شرایطی این فرض است که از نقطه نظر اقتصادی، تقلید کنندگان بالقوه یک محصول غربال جدید تنها در صورتی به بازار معرفی می شوند که نه تنها از بازیابی هزینه ها، بلکه از قیمت بالایی نیز مطمئن باشند. سود و اگر پیش از این رهبر فناوری با کاهش سطح قیمت برای یک محصول جدید واکنش نشان دهد، رقبای بالقوه به احتمال زیاد تصمیم منفی برای ورود به بازار جدید خواهند گرفت.

مسدود کردن ورود رقبای بالقوه با کاهش سطح قیمت به ویژه زمانی مهم است که مبتکر از فناوری محافظت می کند که می تواند در محصولات جدید بعدی استفاده شود (این کاهش همچنین با سودهای بادآورده آینده از اجرای پروژه های جدید جبران می شود).

"استراتژی رهبری"- این استراتژی فرض می کند که شرکت باید به اندازه کافی نوآور باشد تا بتواند محصولات جدید را سریعتر از رقبا توسعه دهد و به بازار عرضه کند. در همان زمان، مشکل "آدم خواری" ظاهر می شود - محصولات قدیمی شرکت با ظاهر شدن یک محصول جدید در مجموعه آن مجبور به خروج از بازار می شوند. این مشکل به طور جدی مانع اجرای استراتژی «پیشگیری» می شود.

"استراتژی مشارکت"- این استراتژی دقیقا برعکس استراتژی "مسدود کردن" است. به عبارت دیگر، شرکت به جای جلوگیری از ورود رقبا به بازار، برعکس، ورود آنها را به بازار جدید تحریک می کند. دلایل مختلفی برای این رفتار وجود دارد.

اولین دلیل مثبت بودن یک مبتکر در مورد کپی کردن محصولش این است که می خواهد استاندارد تکنولوژیکی خاصی را تعیین کند. هر چه آنالوگ های محصولات جدید بیشتر ظاهر شوند، هرچه از فناوری بزرگتر استفاده شود، محصولات جدید مرتبط بیشتری وارد بازار خواهند شد، که به این معنی است که احتمال رشد علاقه مصرف کنندگان به محصولات جدید بیشتر می شود. بنابراین، با تبدیل نوآوری خود به یک استاندارد بازار، رهبر مبتکر مزایای قابل توجهی به دست می آورد.

دلیل دوم در قصد مبتکر برای افزایش تقاضای متقابل است که انگیزه ای برای افزایش تقاضا برای محصولات جدید است. به عنوان مثال اینتل پیشرفت های خود را در زمینه تولید نرم افزارهای کامپیوتری در اختیار شرکت های دیگر قرار می دهد. تعداد فزاینده ای از شرکت ها در حال خرید رایانه های شخصی هستند که به دلیل استفاده از فناوری های جدید مقرون به صرفه تر می شوند و این به نوبه خود منجر به افزایش تقاضا برای ریزپردازنده های اینتل می شود.

اغلب، شرکت‌های نوآور مجبور می‌شوند مجوز اختراعات خود را برای دسترسی به بازارها و حوزه‌های تجاری که در آن‌ها صلاحیت کافی ندارند، یا برای ورود به بازارهای جغرافیایی جدید، صادر کنند.

مؤثرترین تعامل با رقبای بالقوه، استفاده از ترکیبی از استراتژی‌هایی است که در بالا توضیح داده شد.

2. انواع خلاقانه رفتار - اخلاق شرکت ها

مطابق با طبقه بندی l.g. رامنسکی انواع زیر را از رفتار نوآورانه شرکت ها متمایز می کند:

ب خشونت،

ب بیماران،

ل کارشناسان،

b کموتاتورها.

ویولنتی- اینها شرکت های بزرگ با تولید انبوه، زیرساخت های توسعه یافته و پایگاه تحقیق و توسعه قابل توجهی هستند. آنها دارای پتانسیل نوآوری بالا، منابع مالی رایگان، پیشرفت های علمی، ابزارهای مادی و فنی هستند تا نه تنها یک نوآوری را توسعه دهند، بلکه در تولید و تجاری سازی آن نیز تسلط پیدا کنند. آنها می توانند به عنوان یک مبتکر، سرمایه گذار و مبتکر (بسته به مرحله توسعه) عمل کنند.

بیماران- شرکت های متخصص در تولید محصولات جدید منحصر به فرد. بیمار بازار باریکی را اشغال می کند و به مصرف کنندگان غیر استاندارد خدمات ارائه می دهد. اینها شرکت های بزرگ، کوچک یا متوسط ​​هستند (به عنوان مثال، شرکت آلمانی پورشه در تولید خودروهای اسپرت لوکس تخصص دارد). این شرکت ها یک سیاست نوآوری تطبیقی ​​دارند. بیماران از استراتژی تمایز استفاده می کنند - آنها محصولی با ویژگی های خاص ایجاد می کنند. با توجه به منحصر به فرد بودن محصول نوآورانه ارائه شده توسط این شرکت، رقابت در بخشی که آن را اشغال می کند زیاد نیست و این مزیت های اضافی را ایجاد می کند.

رشد بیمار در محدوده‌های بخش انتخابی بازار صورت می‌گیرد و بنابراین به شدت به شرایط بازار (که سمت ضعیف بیمار است) وابسته است. علاوه بر این، دو امکان برای شرکت باز می شود: یا تنوع بخشیدن (تسلط بر نوع جدیدی از فعالیت) و تبدیل شدن به بنفش یا کاهش تدریجی مقیاس فعالیت و سپس خروج از بازار.

علاوه بر این، چنین تخصص باریکی باعث ناراحتی های دیگری نیز می شود - یک شرکت بیمار کوچک یا متوسط ​​می تواند توسط بنفشه جذب شود.

خبرگان- هدف از وجود چنین شرکت هایی انتشار مداوم نوآوری های رادیکال است. اینها شرکت های نوآورانه کوچکی هستند. ویژگی کاوشگر این است که پتانسیل نوآورانه آنها عمدتاً شامل منابع فکری است که با کمک آنها محصولات نوآورانه توسعه می یابد.

کاوشگر فاقد حمایت مالی و لجستیکی است، بنابراین قادر به ترویج و انتشار توسعه خود در مقیاس بزرگ نیست. به عبارت دیگر، اینها شرکت های نوآوری هستند که اولین مراحل فرآیند نوآوری را انجام می دهند.

از آنجایی که کارشناس فاقد منابع مالی است، نیاز به حمایت مالی دارد. و اگر کمکی ارائه شود، اکسپلنت به سرعت رشد می کند و به بنفشه تبدیل می شود. در غیاب چنین حمایتی، اکسپلنت به سرعت از بازار خارج می‌شود و بر این اساس، دو سناریو توسعه می‌تواند وجود داشته باشد: یا ورشکستگی یا از دست دادن استقلال، یعنی تبدیل شدن به زیرمجموعه‌ای از بنفش. اگر یک کارشناس به چنین زیرمجموعه‌ای تبدیل شود، این فرصت را پیدا می‌کند تا بدون تجربه کمبود منابع مالی، پیشرفت‌های خود را انجام دهد. و Violent به دانش یک شرکت کنترل شده دسترسی پیدا می کند.

کموتاتورها- شرکت هایی که از نوآوری ها تقلید می کنند یا انواع جدیدی از خدمات را بر اساس محصولات جدید ارائه می دهند. این استراتژی تقلید مشخصه بسیاری از شرکت های کوچک است. نقش آنها در فرآیند نوآوری تسهیل انتشار نوآوری است. فعالیت آنها عمدتاً مربوط به تولید نسخه های قانونی از محصولات شرکت های شناخته شده و همچنین ارائه خدمات پس از فروش محصولات نوآورانه است.

مبحث 7. تامین مالی فعالیت های نوآوری

1. منابع منابع مالی خلاقانه فعالیت ها

فعالیت های نوآورانه مستلزم سرمایه گذاری های قابل توجهی در ارتباط با توسعه منابع، پرسنل و پتانسیل اطلاعاتی سازمان ها است. بنابراین، تشکیل یک پایگاه مالی برای اجرای نوآوری‌ها، عنصر مهم سیاست علمی و فناوری دولت است که برای اجرای آن باید منابعی از منابع مختلف جذب شود. در عین حال، اشکال و روش های جذب منابع، حتی از منابع مستقر سنتی، به دلیل تغییر در رویه اقتصادی ثابت نمی ماند.

دردر عمل، نه تنها شرکت های کوچک و متوسط، بلکه حتی شرکت های بزرگ نیز اغلب با مشکل کمبود بودجه مواجه هستند. سه مانع اصلی برای انباشت منابع مالی وجود دارد.

1. نوآوری برنامه ریزی شده می تواند آنقدر مخاطره آمیز و درآمد آتی آنقدر غیرقابل پیش بینی باشد که مدیریت شرکت از تامین مالی پروژه از منابع خود امتناع کند.

2. اگر شرکتی قصد دارد یک نوآوری را با وجوه قرض گرفته شده تامین مالی کند و سود حاصل از پروژه فقط در بلندمدت مورد انتظار باشد، متقاعد کردن وام دهنده در مورد پتانسیل پروژه نوآورانه بسیار دشوار است.

3. زمانی ممکن است شرایطی پیش بیاید که سرمایه گذار بودجه ای را برای پروژه خاصی تخصیص دهد و مدیریت شرکت تصمیم بگیرد از این وجوه برای تامین مالی جزئی نوآوری دیگری استفاده کند. در نتیجه اعتبارات در مرحله اجرای پروژه ناکافی بوده و یکی از جهت ها بسته می شود.

رویه جهانی منابع مالی زیر را برای نوآوری شناسایی می کند:

اعتبارات دولتی

سرمایه شخصی سازمان های صنعتی، موسسات آموزش عالی

صندوق های سازمان های غیر انتفاعی

منابع اعتباری، پس انداز خصوصی جمعیت و سرمایه خارجی.

آمار دولتی در فدراسیون روسیه سوابق منابع مالی را در زمینه های زیر نگهداری می کند:

بودجه جمهوری خواه (محلی).

وجوه خود

وجوه از وجوه خارج از بودجه

صندوق های سازمان های بخش تجاری

وجوه سازمان های خصوصی غیر انتفاعی

وجوه از منابع خارجی

به طور کلی همه منابع را می توان به 2 گروه بزرگ تامین مالی مستقیم و غیر مستقیم تقسیم کرد. تامین مالی مستقیم با دریافت منابع مالی واقعی همراه است و غیر مستقیم - اینها تخفیفات و مزایای مالیاتی، اعتبارات مالیاتی، مزایای اعتباری، اجاره تجهیزات علمی خاص، مزایای گمرکی، مزایای استهلاک و غیره است.

2. دولت تامین مالی

با تخصیص بودجه از بودجه، دولت فرصتی واقعی برای تسریع فرآیندهای نوآوری، جهت دهی آنها در جهت درست و کمک به افزایش کلی در بهره وری استفاده از منابع و شکل گیری فضای نوآوری دارد.

به طور کلی، در روسیه، با قانون مقرر شده است که اعتبارات مالی برای تحقیقات علمی و توسعه برای اهداف عمرانی از بودجه فدرال به میزان حداقل 3٪ از هزینه بودجه سالانه فدرال اختصاص می یابد.

تخصیص بودجه مستقیم بر اساس ترکیبی از دو شکل حمایت مستقیم انجام می شود: در قالب بودجه پایه برای یک سازمان علمی و در قالب توزیع رقابتی بودجه برای تحقیقات بنیادی و اکتشافی (یک سیستم کمک های بلاعوض) و اجرای وظایف برنامه های علمی و فنی دولتی (سیستم قراردادها). اعطا کردن - منابع پولی، مادی و غیره که توسط هر شخص حقیقی (حقوقی) به صورت غیرقابل برگشت و رایگان به هر شخص حقیقی (حقوقی) صرفاً به منظور انجام فعالیت های علمی منتقل می شود.

استفاده از تامین مالی پایه وظیفه خود را حفظ پایگاه مدرن مادی و فنی و همچنین پرسنل مجرب و خلاق سازمان است.

اولویت بیشتر، شکل توزیع اعتبارات بودجه ای بر اساس تحقیق و توسعه رقابتی موازی بر روی مهمترین مشکلات علم و فناوری است. - شکلی از توزیع رقابتی وجوه که به شکل گیری یک محیط رقابتی در حوزه نوآوری کمک می کند.

یک شکل دوگانه از مسابقات برای دریافت سفارشات دولتی برای تحقیق و توسعه امکان پذیر است.

اولا ، عمل تخصیص سفارشات دولتی به صورت رقابتی. در این صورت، در مرحله مقدماتی، سازمانی از دایره متقاضیان دریافت حکم دولتی انتخاب می شود که مؤثرترین راه حل را ارائه می دهد که دستور دولتی به آن اختصاص می یابد.

دوما ، عمل انجام سفارشات دولتی به صورت رقابتی. در این صورت، چندین مجری که راه های اصلی و امیدوارکننده خود را برای حل مشکل پیشنهاد داده اند، حکم دولتی دریافت می کنند. در آینده موثرترین راه حل برای توسعه صنعتی انتخاب می شود. بنابراین، این گزینه برای ثبت سفارش دولتی را می توان رقابت تصمیم گیری نامید.

فرم سفارش دولتی بر اساس رقابت راه حل های آماده به شما امکان می دهد مؤثرترین راه حل را انتخاب کنید و با هزینه درآمد حاصل از فروش آن، هزینه های پرداخت کار چندین پیمانکار را که سفارش دولتی را انجام داده اند پوشش دهید. .

در عین حال، در عمل روسیه، از روش تامین مالی پروژه ها با تخصیص بودجه بودجه دولتی در مراحل با نتیجه انباشته استفاده می شود. دولت به دنبال به حداقل رساندن درجه ریسک و عدم اطمینان ذاتی در فرآیندهای نوآوری است. بنابراین در مرحله اولیه معمولاً میزان اعتبارات تخصیص یافته حداقل است و در صورت حصول نتایج دلگرم کننده با اجرای پروژه یا برنامه، میزان تخصیص افزایش می یابد.

اسناد مشابه

نوآوری ها به عنوان هدف مدیریت نوآوری، توسعه برنامه های نوآوری. سازماندهی و اشکال مدیریت نوآوری، بررسی و ارزیابی اثربخشی نوآوری. مدیریت نوآوری و مدیریت استراتژیک.

آموزش، اضافه شده در 2009/11/27


مدیریت روش شناختی فعالیت نوآوری. روندها و انواع توسعه علم، مدیریت توسعه تولید. نوآوری به عنوان هدف مدیریت نوآوری. طبقه بندی وظایف مدیریت نوآوری و هدف آنها.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 2009/01/27


ویژگی‌های ساختاری و سازمانی فرآیند نوآوری، عدم قطعیت‌های موجود در آن و نیاز به رویکردهای تطبیقی. محتوا و اهداف سیستم مدیریت نوآوری. فهرست انواع رویکردهای علمی به نوآوری.

کار کنترل، اضافه شده در 07/03/2009


ماهیت و اهداف اصلی مدیریت نوآوری. ویژگی عینی، مراحل اصلی فرآیند نوآوری. تضادهای بدیع و مکانیسم حل آنها. قوانین موضوعی و عینی که جهت سیاست نوآوری را تعیین می کنند.

چکیده، اضافه شده در 2010/06/24


تفسیر مدرن از فعالیت نوآورانه در سازمان، اجزاء و مراحل آن، اصول سازمان. تمرین مدیریت نوآوری در شرکت های ژاپن، ایالات متحده آمریکا و روسیه. تصمیمات سازمانی و مدیریتی در فعالیت نوآوری.

مقاله ترم، اضافه شده 12/14/2013


ماهیت و وظایف مدیریت نوآوری، منابع تامین مالی آن. الزامات سازماندهی یک پروژه نوآورانه ارزیابی عملکرد سازمان های تحقیقاتی با استفاده از شاخص عملکرد یکپارچه.

تست، اضافه شده در 2015/05/02


توابع و تکنیک های مدیریت نوآوری، استفاده از آن در فعالیت های شرکت. سازمان مدیریت نوآوری در شرکت های کوچک و متوسط. تجربه در استفاده از مکانیزم های مدیریتی نوآورانه در فعالیت های Pizzeria Presto LLC.

پایان نامه، اضافه شده 12/29/2010


مدیریت نوآوری به عنوان سیستمی برای مدیریت فرآیند نوآوری، وظایف اصلی و فعالیت های جاری آن. جهت منابع مالی در نظر گرفته شده برای سرمایه گذاری. تنظیم یک قرارداد ابتکاری نمونه با استفاده از لیزینگ.

کار کنترل، اضافه شده در 2009/07/14


مفهوم مدیریت نوآوری، ماهیت و ویژگی های آن، جایگاه و اهمیت آن در مدیریت یک سازمان مدرن. سطوح مدیریت نوآوری، ویژگی ها و ویژگی های متمایز آنها. دلایل پیچیدگی توسعه حوزه نوآوری در روسیه.

چکیده، اضافه شده در 1388/04/17


مدیریت نوآوری: علل، محتوا، ویژگی ها و موضوع مطالعه. پنج ترکیب جدید معمولی که منجر به توسعه تولید و بازار می شود. انواع استراتژی های نوآوری، ویژگی های آنها و تجربه کاربرد.

«نوآوری در فعالیت یک شرکت تنها زمانی اهمیت دارد که فعالیت را مطابق با استراتژی توسعه کسب و کار بهبود بخشد. در واقع نوآوری در فرآیند فعالیت سازمانی در صورتی غیرممکن است که تاثیرات تصادفی و یکباره داشته باشند و بر بخش استراتژیک انجام کسب و کار متمرکز نباشند و متضمن دستیابی به اهداف استراتژیک باشند.

کسب و کار نوآورانه، حتی بیشتر از سایر انواع فعالیت های تجاری، به برنامه ریزی استراتژیک نیاز دارد. برنامه ریزی استراتژیک توانایی رقابتی بودن یک کسب و کار نوآور را از طریق تمرکز منابع نوآورانه، بهبود قابل توجه در نتایج فعالیت های نوآورانه و افشای آن فرصت های نوآورانه ای که امکان دستیابی به منابع سرمایه گذاری را فراهم می کند، تضمین می کند. برای آن دسته از سرمایه گذاران و وام دهندگانی که به دنبال تامین مالی یک کسب و کار نوآورانه هستند، یک استراتژی توسعه شرکت نوآورانه این امکان را فراهم می کند که شرکت را از رقبای خود متمایز کرده و شانس کسب تامین مالی را افزایش دهد.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شامل چهار مرحله است:

• توسعه استراتژی


• برنامه ریزی


• اعدام


• پیشرفت مداوم.

هر مرحله بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. استراتژی تعیین می کند که برای دستیابی به اهداف، تلاش های اصلی باید در کجا متمرکز شوند. برنامه ریزی در بیشتر موارد شامل به اشتراک گذاری اطلاعات در مورد استراتژی جدید در شرکت و بحث در مورد راه های اجرای این استراتژی با سهامداران، مشتریان، سرمایه گذاران و اعتباردهندگان شرکت است. اجرا، اجرای طرح های سازمانی است. و در نهایت، بهبود مستمر به معنای تعدیل و بهبود مستمر برنامه‌ها در طول زمان است. بنابراین، توسعه یک استراتژی موفق یک فرآیند مداوم است، نه یک رویداد یک بار.

چرا باید در برنامه ریزی استراتژیک شرکت کرد؟

• برای تضمین توسعه پایدار در یک محیط تجاری نامطمئن؛


• استفاده از تغییرات سریع در قابلیت های تکنولوژیکی؛


• برای ارزیابی محدودیت های اعمال شده بر روی فعالیت های شما؛


• برای جستجوی فرصت ها؛


• برای ماندن در رقابت

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند توسعه و تقویت مداوم رقابت پذیری پایدار یک شرکت است. برنامه ریزی استراتژیک شامل چنین مدیریتی از شرکت است که به شما امکان می دهد به اهداف خود برسید. برنامه ریزی استراتژیک مشکلات زیر را در شرکت حل می کند:

• شرکت چه مشتریانی خواهد داشت و در چه بازارهایی فعالیت خواهد کرد.


• چه فرآیندهای تجاری باید در شرکت توسعه یابد؛


• چه عوامل خارجی بیشترین تأثیر را بر نتایج شرکت می گذارد.


• چه محصولات یا خدمات جدیدی توسط شرکت ارائه خواهد شد.


• چه پارامترهای خاصی از شرکت باید بیشتر از همه ایجاد شود.


• چه منابع مالی، لجستیکی و انسانی برای اجرای استراتژی انتخاب شده مورد نیاز خواهد بود.

به عبارت دیگر، برنامه ریزی استراتژیک نشان می دهد که چگونه فعالیت های شرکت را در چند سال آینده مدیریت خواهید کرد، چه منابعی برای اطمینان از موفقیت فعالیت های شما مورد نیاز است، چه کاری باید انجام دهید تا به اهداف خود برسید و چه خطراتی در انتظار شماست. در این راه

محدودترین آنها منابعی مانند زمان و پول هستند. بنابراین، یکی از مهمترین وظایف برنامه ریزی استراتژیک، تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع بین نیازهای مختلف شرکت است. این فرآیند تصمیم گیری هسته اصلی برنامه ریزی استراتژیک است. بدون برنامه ریزی استراتژیک، تخصیص منابع می تواند به صورت لحظه ای و بر اساس ملاحظات نیاز لحظه ای باشد تا اهمیت استراتژیک، به عنوان مثال. بر روی اصل "حل مشکلات سوزاننده" کار کنید.

شرکت باید تعیین کند که تلاش هایش در کجا متمرکز شود تا بتواند پتانسیل کامل خود را توسعه دهد. آیا شرکت به مشتریان وابسته است یا به نوآوری، تعالی فرآیند، مدیریت صحیح تدارکات یا فناوری تکیه خواهد کرد؟

استراتژی تولید کننده طرح های مختلف نیست. برنامه ها فقط محصول جانبی توسعه استراتژی هستند. استراتژی تولید کننده نتایج است. استراتژی بخشی از فرآیند مدیریت سازمانی است. مانند هر فرآیند دیگری، هنگام توسعه یک استراتژی، همه "آنچه کاشته اند به دست می آورند." سرمایه گذاری هم زمان و هم پول در برنامه ریزی استراتژیک سود زیادی در آزادسازی پتانسیل شرکت، ایجاد یک تیم کارآمد و توجه دائمی با هدف دستیابی به هدف تعیین شده دارد. در نهایت، برنامه ریزی استراتژیک منجر به افزایش رقابت پذیری شرکت می شود.

میز 1.
ویژگی های سیستم های برنامه ریزی استراتژیک

مشخصه شرح جهت گیری داخل میزان توجه به تاریخچه اخیر و وضعیت فعلی سازمان، عملکرد گذشته و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت جهت گیری بیرونی توانایی به دست آوردن اطلاعات تحقیقاتی قابل اعتماد و به موقع به منظور بررسی محیط خارجی از نظر فرصت ها و تهدیدهای آن یکپارچه سازی عملکردی میزان توجهی که به حوزه های مختلف عملکردی شرکت به منظور ادغام الزامات عملکردی مختلف در یک دیدگاه کلی از مدیریت توسعه شرکت می شود. مشارکت پرسنل کلیدی میزان مشارکت کارکنان مدیریت، اعضای هیئت مدیره، مدیران میانی و پایین استفاده از تکنیک های تحلیلی درجه ای که یک شرکت به شدت به تکنیک های برنامه ریزی مناسب برای حل مسائل پیچیده برنامه ریزی استراتژیک متکی است تا چه حد تلاش های برنامه ریزی استراتژیک بر شیوه های جدید تفکر تأکید دارند روی مدیریت تمرکز کنید درجه تمرکز بر برنامه ریزی به عنوان ابزار مدیریت سازمانی

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک

ویژگی های خاص سیستم های برنامه ریزی استراتژیک در جدول 2 خلاصه شده است و بر اساس مقیاس پنج درجه ای لیکرت از 1 - "عدم تمرکز بر این مشخصه" تا 5 - "بیشترین تمرکز بر این ویژگی" جهت گیری به داخل از طریق ممکن ارزیابی می شود. درجه توجه به خدمات مشتری، کارایی فرآیند تولید، جذب و حفظ پرسنل مجرب و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت.

جهت گیری به بیرون با چهار عامل مرتبط با تحلیل فرصت ها برای استفاده از سرمایه گذاری ها و وجوه نگهداری شده، رقابت و تحلیل بازار ارزیابی می شود. جهت گیری عملکردی در یک مقیاس چهار نقطه ای ارزیابی می شود که میزان تاکید مورد انتظار بر برنامه ریزی عملکردی، هماهنگی و یکپارچگی در فعالیت های برنامه ریزی استراتژیک را متمایز می کند. مشارکت پرسنل کلیدی با میزان مشارکت مدیر شرکت، اعضای هیئت مدیره و مدیران در سطوح مختلف در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اندازه گیری می شود. خلاقیت در برنامه ریزی استراتژیک در مقیاس 9 درجه ای ارزیابی می شود که توانایی یک شرکت را برای پیش بینی غافلگیری ها و بحران ها، سازگاری با شرایط پیش بینی نشده و غیره توصیف می کند. جنبه های مدیریت در مقیاس 10 درجه ای ارزیابی می شود که میزان تمرکز بر انگیزه مدیران، تبادل اطلاعات متقابل در سلسله مراتب سازمان، ادغام جنبه های تولید و غیره را نشان می دهد. و در نهایت، استفاده از روش های برنامه ریزی با میزان تاکید بر استفاده از مدل های مالی، تجزیه و تحلیل سبد سرمایه گذاری و روش های تحلیل پیش بینی ارزیابی می شود.

جدول 2.
ویژگی های وزنی سیستم های برنامه ریزی استراتژیک

وزن فاکتور 1 2 جهت گیری به سمت داخل - خدمات مشتری 0.57 - کارایی فرآیندهای تولید 0.91 - جذب و حفظ پرسنل مجرب 0.86 - تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف فعالیت های مالی 0.80 جهت گیری بیرونی - تجزیه و تحلیل فرصت های سرمایه گذاری 0.75 - تجزیه و تحلیل فرصت ها برای قرار دادن وجوه آزاد 0.87 - تجزیه و تحلیل رقابت 0.73 - انجام تحقیقات بازار 0.71 یکپارچه سازی عملکردی - عملکرد بازاریابی 0.77 - عملکرد مالی 0.86 - عملکرد پرسنلی 0.77 - عملکرد تولید 0.72 مشارکت پرسنل کلیدی - زمان صرف شده توسط رئیس شرکت برای برنامه ریزی استراتژیک 0.93 - مشارکت مدیران سطح متوسط ​​در برنامه ریزی استراتژیک 0.54 - مشارکت اعضای هیأت مدیره در برنامه ریزی استراتژیک 0.77 استفاده از تکنیک های برنامه ریزی استراتژیک - مدل های مالی 0.90 - پیش بینی و تحلیل روند 0.86 - روش های تحلیل سبد سرمایه گذاری 0.71 خلاقیت در برنامه ریزی - توانایی پیش بینی حوادث، تهدیدها و بحران ها 0.74 - انعطاف پذیری برای سازگاری با تغییرات پیش بینی نشده 0.70 - ارزش مکانیزمی برای شناسایی فرصت های تجاری جدید 0.53 - نقش شناسایی مسائل کلیدی 0.78 - هزینه به عنوان مبنایی برای نوآوری 0.69 - توانایی خلق ایده های جدید 0.68 - تدوین اهداف به دست آمده در یک محیط رقابتی 0.50 - توانایی تولید و ارزیابی طیف وسیعی از جایگزین های استراتژیک 0.72 - پیش بینی، اجتناب و رفع موانع اجرای برنامه های استراتژیک 0.73 روی مدیریت تمرکز کنید - هزینه به عنوان وسیله ای برای کنترل 0.66 - توانایی انتقال انتظارات مدیریت به کل تیم 0.81 - هزینه به عنوان وسیله ای برای ایجاد انگیزه در مدیر 0.79 - توانایی ارائه آموزش مدیریت 0.78 - توانایی آوردن مسائل مدیریتی پایین تر به مدیریت ارشد 0.84 - هزینه به عنوان مکانیزمی برای ادغام عملکردهای مختلف و فرآیندهای تولید 0.60 - کنترل و مدیریت اجرای برنامه راهبردی 0.90 - استفاده از روش های مدیریت مالی و غیر مالی متعدد 0.83 - استفاده از روش های مدیریتی برای کنترل فعالیت های شرکت 0.89 - در دسترس بودن سیستم های مدیریتی برای تنظیم برنامه های جاری 0.83

برنامه ریزی استراتژیک چه چیزی را فراهم می کند؟

• ارزیابی جهت توسعه کسب و کار - چگونه وظایف عملکردی کسب و کار در حال تغییر است.


• ارزیابی جهت توسعه شرکت به عنوان یک شرکت؛


• ارزیابی جهت توسعه فناوری - چه فناوری هایی در آینده مقرون به صرفه خواهند بود.


• برنامه استراتژیک، منطبق با ماهیت و اهداف شرکت؛


• یک برنامه استراتژیک که پارامترهای حیاتی در فعالیت های شرکت را آشکار می کند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت چیست؟

• تمرکز بر پارامترهایی که برای دستیابی موفقیت آمیز به اهداف فعالیت حیاتی هستند.


• به حداقل رساندن ریسک؛


• بهبود استفاده از منابع؛


• افزایش انعطاف پذیری شرکت؛


• خلاص شدن از شر پارامترهای اضافی شرکت؛


• تعیین اولویت ها برای شرکت؛


• تعیین جهت کلی توسعه شرکت؛


• کاهش حجم کارهای انجام نشده و اهداف دست نیافتنی.

بهای این واقعیت که بنگاه اقتصادی برنامه استراتژیک ندارد چیست؟

• از دست دادن قدرت رقابت؛


• کنترل بحران - اقدامات کنترلی مشکلات انباشته شده را حل می کند و ظاهر آنها را پیش بینی نمی کند.


• حرکت در جهات بسیار زیاد و انباشته شدن وظایف انجام نشده و اهداف دست نیافتنی؛


• شرکت به شدت تحت تأثیر محیط خارجی است.

برای تعیین ماهیت توسعه کسب و کار باید به چه سوالات مهمی پاسخ داد؟

• در چه کسب و کاری می خواهیم کار کنیم؟


• چه توانایی ها و قابلیت هایی را می توانیم با خود به جلو ببریم؟


• رقبای ما چه خواهند کرد؟


• برای ماندن در رقابت چه باید کرد؟

رقابت پایدار

فرصت های کسب و کار نوآورانه به طور مداوم در حال گسترش است. تا همین اواخر، بسیاری از شرکت های نوآور، به ویژه در مرحله اولیه توسعه، تنها به بازارهای محلی محدود می شدند. در حال حاضر، حتی برای مبتدی‌ترین افراد، بازارهای جهانی باز هستند. همزمان رقابت جهانی نیز در حال تشدید است. این منجر به این واقعیت می شود که وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک اطمینان از رقابت پذیری پایدار شرکت است. معرفی مداوم فناوری های جدید اغلب برای بسیاری از شرکت ها عامل استراتژیک اصلی برای رقابت موفق است. علاوه بر این، یک عامل مهم تر در رقابت بین شرکت های نوآور، سرعت معرفی پیشرفت های جدید است. با گذشت زمان، صندوق های سرمایه گذاری بیشتر و بیشتر در اقتصاد وجود دارد. اما در عین حال، سرمایه گذاران هر چه بیشتر انتخاب می شوند. بنابراین، نیاز به برنامه ریزی استراتژیک، که پیش نیازهای عملیات موفقیت آمیز شرکت را تعیین می کند، حاد و مرتبط می شود.

سرمایه گذاری ها

اغلب کسب و کارها برای به دست آوردن بودجه، طرح های تجاری را توسعه می دهند. با این حال، در حال حاضر، سرمایه گذاران و وام دهندگان به احتمال زیاد به جای نوشتن یک طرح تجاری تولید، به یک هدف سرمایه گذاری بالقوه برای توسعه برنامه ریزی استراتژیک نیاز دارند. بنابراین، طرح کسب و کار باید منعکس کننده رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک باشد. چنین رویکردهایی نشانگر میزان موفقیت مدیریت شرکت در مدیریت فعالیت های خود هستند. طرح کسب و کار بازتابی از این واقعیت است که مدیریت وضعیت شرکت و محیطی که در آن فعالیت می کند را درک می کند، همه اعضای شرکت اهداف شرکت و استراتژی دستیابی به این اهداف را درک می کنند. وام دهندگان و سرمایه گذاران بیشتر به استراتژی شما علاقه مند هستند تا پیش بینی های مالی، زیرا رویکرد شما به استراتژی توسعه شرکت نشان می دهد که چقدر احتمال دارد که شما به پیش بینی های مالی نشان داده شده دست پیدا کنید.

چرا باید در برنامه ریزی استراتژیک شرکت کرد؟

یک برنامه استراتژیک مانند برنامه بازی هر تیم ورزشی است. بدون برنامه بازی خاص، مربی می‌توانست به سادگی با عبارت «به زمین بازی و بازی» به تیم دستور دهد. اگرچه چنین تیمی با توجه به توانایی بدنی بازیکنان می توانست برنده شود، اما بعید است. در عین حال، بازیکنان خوب به تنهایی برای بردن بازی ها کافی نیستند. بسیاری از کارآفرینان ایده های خوبی دارند اما در اجرای موفقیت آمیز آنها شکست می خورند. شما باید هم یک استراتژی عالی داشته باشید و هم یک اجرای عالی. با این حال، موفقیت را نمی توان تضمین کرد. با این حال، با داشتن هر دو، کارآفرین به طور قابل توجهی شانس موفقیت خود را افزایش می دهد. این اصل کلید برنامه ریزی استراتژیک است: ترکیب استراتژی عالی با اجرای کامل. در عین حال، آنچه در نهایت مهم است، خود برنامه ریزی استراتژیک نیست، بلکه چگونگی تکمیل آن با سه پارامتر کلیدی است: برنامه ریزی، اجرا و بهبود مستمر.

برنامه ریزی استراتژیک و اجرای عالی از عناصر ضروری برای دستیابی به موفقیت در دنیای رقابتی امروز است. یکی دیگر از عناصر ضروری تبادل اطلاعات است. در روند اجرای طرح ها باید بازخورد و تعدیل و انطباق دائمی برنامه ها وجود داشته باشد. این فرآیند بهبود مستمر نامیده می شود.

سرمایه گذاری در توسعه استراتژی، شانس موفقیت شرکت را افزایش می دهد، مدیریت و مجریان شرکت را برای حل همان مشکلات متحد می کند. در این راستا برنامه ریزی استراتژیک یک کار کوتاه مدت است یا بلندمدت؟

بسیاری از مردم فکر می کنند که استراتژی یک هدف بلند مدت است. این واقعیت که استراتژی می تواند کوتاه مدت باشد مورد مناقشه است. در واقع، استراتژی هیچ ربطی به زمان ندارد. استراتژی با رقابت سروکار دارد. مثال زیر می تواند به عنوان نمایشی از آخرین عبارت باشد. تصور کنید که شما ژنرال تنها ارتش جهان هستید. هیچ رقیبی مانند ارتش های دیگر وجود ندارد. در نتیجه شما نیازی به استراتژی ندارید. در عوض، شما به یک برنامه تولید خوب نیاز دارید که تصمیم می‌گیرد سربازان چه رنگی لباس بپوشند و چگونه نوازندگان را برای گروه‌های گروهی انتخاب کنند. با این حال، ارزش معرفی یک رقیب دیگر را در "نبرد" دارد، زیرا بلافاصله استراتژی به یک عامل مهم تبدیل می شود. بنابراین، استراتژی هیچ ربطی به زمان ندارد. برنامه ریزی استراتژیک با رقابت سر و کار دارد.

آیا برنامه ریزی استراتژیک در اختیار شرکت های بزرگ است؟ استراتژی هیچ ارتباطی با اندازه شرکت ندارد. در هر محیط رقابتی، بنگاه‌هایی که می‌توانند از طریق اقدامات خود بهتر از رقبا فکر کنند، فعالیت‌های خود را بهتر از رقبا برنامه‌ریزی کنند و بهتر از رقبا در بازار مانور دهند، از مزیت‌های رقابتی برخوردار می‌شوند.

بنگاه‌های کوچک و متوسط ​​باید در سه سال آینده یک استراتژی برای پوشش رقابت ایجاد کنند. از آنجایی که تغییرات سریع تکنولوژیکی و بازاریابی وجود خواهد داشت، این مشاغل باید برنامه های خود را با تغییرات در محیط داخلی و خارجی تنظیم کنند. مانند کلیات بالا، باید در تاکتیک های خود تجدید نظر کنید و تکنیک های مانور خود را تقویت کنید. این انعطاف پذیری کلید موفقیت است.

برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند پویا است. همانطور که شرکت فرآیند توسعه خود را اجرا می کند، رفتار شرکت در بازار نیز تغییر می کند. باید نسبتاً سریع اقدام کرد. اقدام سریع مبتنی بر رویکرد استراتژیک و موفقیت سریع، انگیزه حرکت به جلو را ایجاد می کند.

بیشتر کارآفرینان، به ویژه در کسب و کارهای نوآورانه، تصمیمات عالی در مورد استراتژی توسعه می گیرند، زیرا آنها دائماً به این فکر می کنند که چگونه تجارت خود را بهبود بخشند. در این زمینه ایده های راهبردی کم نیست. بنابراین، زمانی که یک کسب و کار نوآور با شکست مواجه می شود، اغلب نتیجه برنامه ریزی ضعیف، اجرا و فرآیندهای بهبود مستمر است. بسیاری از کارآفرینان فکر می کنند که همه اعضای تیم آنها اهداف کسب و کار خود را درک می کنند و بنابراین زمانی را برای انتقال اهداف کسب و کار به همه اختصاص نمی دهند. بسیاری از کارآفرینان ایده های خوبی دارند اما در اجرای موفقیت آمیز آنها شکست می خورند. اغلب کسب و کارها نمی توانند به سادگی بر روی پارامترهای حیاتی که به موفقیت آنها کمک می کند تمرکز کنند.

استراتژی

فرآیند توسعه یک استراتژی باید سرگرم کننده باشد، بر اساس انگیزه های روشن و ارتقاء روحیه شرکت. فرآیند توسعه یک استراتژی زمان تأمل در کسب و کار است، این فرآیند دور شدن از نگرانی های روزمره و تفکر در مورد آینده شرکت است. برای تقویت تفکر استراتژیک، توصیه می شود حداقل دو روز با کل تیم مدیریت از نگرانی های روزانه فاصله بگیرید و از یک متخصص مستقل - یک مشاور برای کمک به تدوین استراتژی دعوت کنید. مشاور باید با فرآیند برنامه ریزی استراتژیک آشنا باشد، تجربه تجاری برای ایجاد توصیه های عملی داشته باشد و بتواند به طور سیستماتیک نتایج بحث های گروهی را خلاصه کند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با ارزیابی صادقانه از وضعیت فعلی کسب و کار آغاز می شود. به آلبرت انیشتین اعتبار داده می شود که می گوید اگر فقط یک ساعت برای حل مشکلی در مورد چگونگی نجات جهان فرصت داشت، 50 دقیقه اول را صرف تجزیه و تحلیل خود مشکل می کرد. این مفهوم برای برنامه ریزی استراتژیک نیز صادق است. با این حال، بسیاری از کارآفرینان به رویاپردازی می پردازند و هرگز برنامه ای برای رسیدن به اهداف خود ایجاد نمی کنند.

فرآیند توسعه استراتژی به 4 سوال زیر پاسخ می دهد:

• الان کجا هستیم؟


• کجا داریم می رویم؟


• چگونه به هدف خواهیم رسید؟

اگرچه ممکن است این کار بسیار ساده به نظر برسد، اما واقعاً اینطور نیست. با این حال، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، که از 4 جزء فوق تشکیل شده است، ساختاری را برای کارآفرینان فراهم می کند تا تلاش های خود را به کار گیرند و به حداکثر بهره برداری از فعالیت های کارآفرینانه کمک می کند.

ما کجا هستیم؟

پاسخ به این سوال درک این موضوع است که شرکت و فعالیت های آن امروز چیست. این یک ارزیابی عینی از فعالیت های تولیدی به معنای وسیع کلمه است. این تحلیل از یک کسب و کار اغلب به عنوان "نگاه کردن به کسب و کار شما از طرف مقابل خیابان" نامیده می شود. باید از دید دیگران به کسب و کار خود نگاه کنید. برای انجام این کار، باید از دیدگاه سهامداران شرکت، مشتریان شرکت، پرسنل آن، تامین کنندگان و همچنین از دیدگاه خود مدیریت به شرکت خود نگاه کنید. در این مرحله باید نقاط قوت و ضعف بنگاه را ارزیابی کرد، موفقیت ها و شکست های آن را که بر بنگاه وارد شده است توصیف کرد، دستاوردها و مشکلات، فرصت ها و تهدیدهای فعالیت موفق را ارزیابی کرد. استراتژیست ها از عبارت دیگری برای توصیف این فرآیند استفاده می کنند: "مشاهده از یک بالون" یا "نمایش از ارتفاع 10000 متر". این فرآیند جمع آوری اطلاعات در مورد شرکت به بررسی ساده پارامترهای مالی شرکت محدود نمی شود. این فرآیند همچنین شامل تبادل اطلاعات بین سهامداران شرکت است. در نهایت، گاهی اوقات اولین قدم برای حل یک مشکل، اذعان به وجود یک مشکل است.

فرآیند جمع‌آوری داده‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک باید شامل ایجاد مروری بر تمام فعالیت‌های شرکت و همچنین جمع‌آوری اطلاعات خارجی در مورد بازارها و اقتصادی باشد که شرکت در آن فعالیت می‌کند. سپس تمام داده‌های جمع‌آوری‌شده به گروهی ارائه می‌شود که یک برنامه استراتژیک برای ارزیابی عینی کسب‌وکار ایجاد می‌کند.

برای تسهیل جمع آوری اطلاعات عینی، توصیه می شود از کسانی که نماینده عناصر فردی شرکت و همچنین همه سهامداران هستند نظرسنجی انجام شود. این نظرسنجی ها همچنین باید پرسنل شرکت، از جمله سطوح مختلف مدیران، مشتریان و تامین کنندگان را پوشش دهد. این بررسی ها باید توسط افرادی انجام شود که به مدیریت شرکت وابسته نیستند، زیرا اگر این بررسی ها توسط خود مدیریت انجام شود، نتایج عینی دریافت نخواهد کرد. از آنجایی که مصاحبه با همه غیرممکن است، لازم است نمایندگانی از گروه های مختلف پاسخ دهندگان انتخاب شوند. نظرسنجی باید بر اساس یک پرسشنامه واحد انجام شود و حاوی فضای کافی برای بحث در مورد موضوعاتی باشد که پاسخ دهندگان برای توسعه تجارت شرکت مهم می دانند.

در طول توسعه استراتژی، روز اول به پردازش و بحث در مورد ارزیابی استراتژیک شرکت اختصاص دارد. هرچه ارزیابی دقیق تر باشد، تشخیص اینکه برای دستیابی به اهداف روی چه چیزی باید کار شود، آسان تر خواهد بود.

پس از ارائه ارزیابی از وضعیت فعلی شرکت به استراتژیست ها، گام بعدی تجزیه و تحلیل این وضعیت است. یک راه ساده و موثر برای انجام این تجزیه و تحلیل، تحلیل SWOT، یا تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت های شرکت و تهدیدات فعالیت های آن است. تجزیه و تحلیل SWOT به شما امکان می دهد اطلاعات را ساختار دهید و نحوه استفاده از نقاط قوت، نحوه برخورد با نقاط ضعف، نحوه در نظر گرفتن فرصت ها و نحوه دفاع در برابر تهدیدها را تعیین کنید. با گذر از این تحلیل، ناگزیر با ایجاد راه حل هایی برای مشکلات شناسایی شده، به اطلاعات پاسخ می دهید.

با این حال، شما نباید در این دام بیفتید. قبل از تصمیم گیری باید تمام حقایق را بشنوید، مطالعه و تجزیه و تحلیل کنید. مشاور شما باید تمام ایده ها و اقدامات پیشنهادی را بنویسد تا بتوانید بعداً آنها را مرور کنید. در این مرحله، وظیفه اصلی تمرکز بر مشکلات و نقاط ضعف نیست، بلکه ارزیابی عینی از وضعیتی است که امروز شرکت در آن قرار دارد.

در این مرحله، شما فقط می توانید جنبه هایی از شرکت را تعیین کنید که باید روی آنها تمرکز کنید تا به اهداف خود برسید. تنها زمانی که دیدید امروز کسب و کار شما کجاست، می توانید از دریچه آنچه می خواهید به دست آورید، کجا با کسب و کار خود باشید و چگونه می توانید به آن برسید، به آینده نگاه کنید.

کجا داریم می رویم؟

هنگامی که یک ارزیابی استراتژیک از کسب و کار خود انجام دادید، باید بدانید که کسب و کار باید به کجا برسد. پس از 3 سال باید کسب و کار خود را ارسال کنید. سه سال دیگر به چه چیزی دست خواهید یافت؟ چه فرصت هایی ایجاد کرده اید؟ مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان و سهامداران شما در مورد کسب و کار شما چه می گویند؟ چه نتایج مالی کسب کرده اید؟ دستاوردهای کلیدی که توانسته اید به دست آورید چیست؟ در حالی که این فرآیند مستلزم مقدار مشخصی از رویاپردازی است، شما باید واقع بین باشید و آینده شما باید دست یافتنی باشد. شما باید با این درک که آینده ای که تصور می کنید قابل دستیابی است، تعادلی بین اهداف بلندمدت ایجاد کنید. آینده قابل دستیابی باید توسط همه اعضای تیم درک شود. آنگاه آینده برای همه «مطلوب» خواهد شد.

در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، اعضای تیم باید چشم انداز وضعیت آینده شرکت را با تمام عناصر اصلی آن به تفصیل شرح دهند. هر چه این چشم انداز واضح تر توصیف شود، درک این آینده و انتقال آن به کل تیم آسان تر است. چشم انداز یک اصطلاح مناسب است زیرا خود این اصطلاح به این معناست که باید دید آینده چگونه باید باشد. هنگام توسعه چشم انداز برای آینده شرکت، باید هدف استراتژیک توسعه کسب و کار خود را در نظر بگیرید. این به این معنی است که شما باید تصمیم بگیرید که آیا روی برتری تولید، روابط با مشتری، محصولات و خدمات، نوآوری، فروش و بازاریابی، یا توسعه کانال تمرکز خواهید کرد. تعیین نقاط تمرکز چشم انداز آینده را تشکیل می دهد و به شما کمک می کند تا در روند اجرای استراتژی انتخابی خود بر روی نقاط برجسته تمرکز کنید. انتخاب هدف اصلی کسب و کار یا نیروی محرکه کسب و کار کمک می کند تا مشخص شود تیم برای رسیدن به اهداف چه دانشی باید داشته باشد. دست کم نیم روز طول می کشد تا چنین دیدگاهی برای آینده کسب و کاری که همه می خواهند ایجاد شود.

چگونه به هدف خواهیم رسید؟

هنگامی که وضعیت فعلی کسب و کار را ارزیابی کردید و یک چشم انداز مشترک برای آینده کسب و کار ایجاد کردید، روند تعیین چگونگی دستیابی به اهدافتان بسیار آسان تر می شود. این فرآیند اغلب به عنوان "تحلیل اختلاف" نامیده می شود. این تجزیه و تحلیل اختلافات بین جایی که اکنون هستید و جایی که می خواهید باشید را شناسایی می کند.

در این مرحله، جنبه‌هایی از کسب‌وکار خود را شناسایی می‌کنید که باید تغییر دهید و روی آنها تمرکز کنید تا از جایی که کسب‌وکار اکنون است به جایی که آینده را تعریف کرده‌اید، بروید. در حالی که نمی توانید هر مانع احتمالی را پیش بینی کنید، هدف شما این است که اقدامات کنترلی را بر شناسایی پارامترهای حیاتی که موفقیت کسب و کار شما را تعیین می کنند، متمرکز کنید. چشم انداز استراتژیکی که در مرحله قبل ایجاد کردید به تعریف این پارامترهای حیاتی کمک می کند. شما باید به سوالات زیر پاسخ دهید: برای دستیابی به اهداف خود باید چه پارامترهای شرکت را توسعه دهید؟ چه اشیاء زیرساختی در وهله اول باید توجه شما را جلب کند؟ با چه موانعی روبرو هستید؟ چه منابعی نیاز دارید؟

پاسخ به این سوال که چگونه به اهداف خود برسیم؟ همچنین شامل شناسایی آن دسته از شاخص های عملکرد کلیدی است که مطابق با شاخص هایی است که برای موفقیت حیاتی هستند. این پارامترهای کلیدی اساس مدیریت تغییرات در سازمان را تشکیل می دهند و این پارامترها ممکن است با روش های مدیریتی که قبلاً در کسب و کار خود اعمال کرده اید متفاوت باشد. یکی از کلیدهای اجرای موفقیت آمیز استراتژی شما این است که قابلیت های اندازه گیری کسب و کار خود را مدیریت کنید. ضرب المثل قدیمی "شما همان چیزی هستید که اندازه می گیرید" در این مورد صادق است. شناسایی و اندازه‌گیری پارامترهای کلیدی که کسب‌وکار شما را توصیف می‌کنند به شما کمک می‌کند بر روی عوامل حیاتی موفقیت تمرکز کنید تا آینده‌ای را که تصور می‌کنید به واقعیت تبدیل کنید. این به شما کمک می کند تا تغییراتی را که برای دستیابی به اهدافتان ضروری است در کسب و کار خود اعمال کنید.

در نهایت، باید تصمیم بگیرید که سازمان کسب و کار شما چگونه با استراتژی انتخابی شما مطابقت دارد. به عنوان مثال، آیا برنامه های جبرانی که استفاده می کنید، دستیابی به اهداف شما را بهبود می بخشد؟ اغلب یک طرح تجاری یک هدف را بیان می کند و مدیریت شرکت اهداف کاملاً متفاوتی را با برنامه های جبرانی تحریک می کند. این مهم است که تمام ساختارهای شرکت مزایای خود را از این واقعیت که شرکت به اهداف خود می رسد درک کنند.

چگونه از روند تغییر مداوم حمایت خواهیم کرد؟

کلید موفقیت، تغییر مداوم است تا محیط در حال تغییر را منعکس کند. بسیاری از کسب‌وکارها درگیر برنامه‌ریزی استراتژیک هستند، اما اراده لازم برای اجرای استراتژی انتخابی و ایجاد تغییرات مداوم در سازمان خود را ندارند. به عنوان مثال، هنگامی که پس از تدوین برنامه های استراتژیک به دغدغه های روزانه شرکت باز می گردید، ممکن است دوباره در مشکلات روزمره و لحظه ای غوطه ور شوید. نمی توان اجازه داد که این اتفاق بیفتد. در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، توسعه فعالیت هایی ضروری است که محیطی را برای اجرای مستمر برنامه های استراتژیک فراهم کند. این امر مستلزم ساختار و انضباط معینی است و معمولاً مستلزم بحث مداوم در مورد آنچه به دست آمده است.

پس از اتمام برنامه ریزی استراتژیک، لازم است به مشکلات و سوالاتی که در دوران غیبت شما انباشته شده است، رسیدگی کنید. تنها پس از برخورد با بحران‌های صنعتی می‌توانید بر روی عوامل استراتژیک شناسایی شده که برای موفقیت شما حیاتی هستند تمرکز کنید. لازم است فرآیندی برای اجرای مستمر عناصر برنامه استراتژیک ایجاد شود تا "طرح ادامه یابد". در غیر این صورت نمی توان به موفقیت استراتژیک دست یافت. برای اینکه برنامه استراتژیک "زندگی" داشته باشد، باید در مورد اهداف تعیین شده، برنامه های دستیابی به آنها و وضعیتی که شرکت در مسیر دستیابی به این برنامه ها قرار دارد، بحث کرد. به منظور رسمی کردن و ساختاردهی فرآیند کار بر روی اجرای برنامه استراتژیک، انجام مجموعه کارهای زیر ضروری است:

• اهداف تعیین شده برای شرکت را به همه کارکنان شرکت ابلاغ کنید.


• تعیین مسئولیت برای برخی از اجزای کلیدی برنامه استراتژیک؛


• تعریف اهداف گروهی و فردی؛


• شناسایی فعالیت های کلیدی برای اجرای برنامه استراتژیک؛


• بحث و گفتگوهای مستمر در مورد پیشرفت برنامه راهبردی.

توصیه می شود که حداقل هر دو هفته یک بار بحث در مورد پیشرفت برنامه استراتژیک برگزار شود. این یک راه خوب برای تازه کردن شور و شوقی است که در توسعه برنامه استراتژیک ایجاد شده است. بحث در مورد برنامه استراتژیک امکان درک واضح تری از چالش های اجرای برنامه را فراهم می کند و تعهد اعضای تیم به برنامه استراتژیک را تضمین می کند. ایجاد یک نیروی محرکه ثابت برای رسیدن به اهدافتان مستلزم نظم و انضباط زیادی است. بخشی از فعالیت تجاری باید ایجاد تغییرات مداوم در فرآیندهای تجاری شرکت باشد. معرفی روش های جدید برای ارزیابی عملکرد شرکت، اشکال جدید گزارش در مورد پیشرفت کار، برنامه های جبرانی جدید که با اهداف استراتژیک منطبق است، اولویت های سرمایه گذاری جدید - همه اینها می تواند در اجرای برنامه های استراتژیک کمک کند.

برنامه ریزی

پس از تدوین استراتژی توسعه شرکت، می دانید به کدام سمت حرکت می کنید و چگونه باید به اهداف خود برسید. پس از آن باید محتوای برنامه استراتژیک را به تمامی ساختارها و کارکنان شرکت منتقل کنید. بسیاری از شرکت ها زمان کافی را به این فرآیند تبادل اطلاعات اختصاص نمی دهند. اما اگر فرآیند ارتباط برقرار نشود و کارکنان و سهامداران شرکت از برنامه های استراتژیک آگاه نباشند، اجرای برنامه استراتژیک بسیار مشکل خواهد بود. لازم است محتوای برنامه راهبردی را برای کلیه مالکان، سهامداران و کارکنان بنگاه و همچنین مشتریان و سرمایه گذاران تشریح و تاکید شود که چگونه می توانند به اجرای این طرح کمک کنند و چه چیزی از اجرای این طرح دریافت خواهند کرد. . اطلاعات برنامه های خود را تکرار کنید و در هر فرصتی از پیشرفت اجرای آنها گزارش دهید.

ارتباطات باید به محض تدوین برنامه استراتژیک آغاز شود، در حالی که همه ایده ها هنوز در ذهن همه افراد درگیر تازه هستند. این همچنین این امکان را برای همه شرکت کنندگان در این فرآیند فراهم می کند که بفهمند چه توافقاتی حاصل شده است، درک کنند که هر یک از اعضای تیم چه کمکی می تواند داشته باشد، چه چشم اندازی را انتظار دارد شرکت. فرآیند تبادل اطلاعات ممکن است شامل جلسات منظم برای بحث در مورد پیشرفت برنامه توسعه استراتژیک، توسعه اقدامات کنترل اصلاحی، توزیع مجدد مسئولیت ها و منابع مادی و فنی باشد.

یک ماه پس از تدوین برنامه راهبردی، جلسه ای با کارکنان تشکیل شود تا در مورد نتایج به دست آمده بحث شود. مدیر شرکت باید آنچه را که در گذشته انجام شده است توضیح دهد و اهداف توسعه یافته را شرح دهد. چنین جلسه ای باید انگیزشی باشد. اگر جلسه به صورت صعودی برگزار شود، تیم باید از موفقیت شرکت در آینده احساس کند. لازم است جوهر عواملی که برای موفقیت حیاتی هستند و پارامترهایی که اثربخشی شرکت را نشان می‌دهند توضیح داده شود. خلاصه ای از گزارش را برای همه حاضران توزیع کنید. وظیفه اصلی چنین جلسه ای ارائه استراتژی توسعه یافته، ایجاد انگیزه در بین تیم و اطمینان از اینکه همه اعضای تیم در موفقیت کلی شرکت مشارکت دارند، است. تنها از طریق مشارکت همه اعضای تیم می توانید به تعهد خود به ایده خود دست یابید. کارکنان شما باید نقش خود را درک کنند و بفهمند که چه انتظاری از آنها برای موفقیت در سراسر سازمان می رود.

نوشتن طرح کسب و کار

گاهی اوقات یادداشت هایی که در یک جلسه برنامه استراتژیک توسط تیم مدیریت گرفته می شود ممکن است برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات در مورد نتایج برنامه ریزی استراتژیک کافی باشد. با این حال، ممکن است ارائه جزئیات بیشتری از تمام جنبه های فعالیت های شرکت در زمینه اجرای برنامه استراتژیک مورد نیاز باشد. بنابراین یکی دیگر از ابزارهای مؤثر برای انتقال اطلاعات در مورد برنامه استراتژیک، طرح تجاری است. کسب و کارهای در حال رشد معمولاً فاقد جریان نقدی هستند. بنابراین، توسعه طرح های تجاری به شرکت کمک می کند تا نیازهای مالی و راه های جذب این بودجه را شناسایی کند. اگر برای اجرای برنامه استراتژیک به بودجه اضافی نیاز باشد، اکثر وام دهندگان و سرمایه گذاران یک طرح تجاری را به صورت کتبی درخواست می کنند. چنین طرحی پیش نیاز تامین مالی است و سندی است که هم برای سرمایه گذاران و هم برای بنیانگذاران خود شرکت و کارکنان آن مفید است. در حالی که یک طرح کسب و کار به خوبی نوشته شده تامین مالی را تضمین نمی کند، یک طرح تجاری ضعیف منجر به رد پیشنهاد شما می شود.

قبل از ایجاد یک طرح تجاری، باید یک استراتژی تدوین کنید. اگرچه این اصل بدیهی به نظر می رسد، بسیاری از کارآفرینان با نوشتن یک طرح تجاری شروع می کنند. اگر استراتژی مشخصی نداشته باشید، نمی توانید برنامه خود را اجرا کنید یا بودجه دریافت کنید. سرمایه گذاران و وام دهندگان برای تشخیص این موضوع که مدیران پروژه به جزئیات پروژه فکر نکرده اند و یا استراتژی های پروژه را توسعه نداده اند، چشمان خوبی دارند. در حالی که وام دهندگان و سرمایه گذاران عملکرد مالی طرح شما را در نظر می گیرند، آنها بیشتر به استراتژی پشت برنامه علاقه مند هستند. آنها می خواهند مطمئن شوند که فرصت ها قابل دستیابی هستند، برنامه های دستیابی به اهداف خوب هستند، و مدیریت شرکت قادر است این طرح را به واقعیت تبدیل کند.

یک طرح خوب باید این اطلاعات را به خواننده منتقل کند. در حالی که مشاوران خارجی می توانند به توسعه یک برنامه تجاری و استراتژی کمک کنند، این طرح باید از هسته سازمان رشد کند. یک طرح تجاری موثر باید ابزار مفیدی برای اداره کسب و کار باشد. اگر طرح کسب و کار خواننده را مجذوب خود کند، او می خواهد درباره فرصت ارائه شده در طرح بیشتر بداند.

یکی از اجزای مهم طرح تجاری، پیش بینی های مالی است. این داده ها بیان کمی از برنامه های شما برای توسعه کسب و کار است، آنها نتیجه مالی مورد انتظار اجرای برنامه های شما هستند. بسیاری از کارآفرینان هنگام تهیه یک طرح تجاری با محاسبات خاص، اشتباه رایجی را مرتکب می شوند. محاسبه پیش‌بینی‌های مالی که منعکس‌کننده چیزی است که خواننده می‌خواهد در یک طرح تجاری ببیند، به جای نشان دادن یک استراتژی، دستور خوبی برای شکست است. این رویکرد اغلب به عنوان "برنامه ریزی وارونه" شناخته می شود. سود نتیجه تمرکز بر عملکرد کمی کسب و کار شما نیست. سود نتیجه توسعه صحیح تجارت شماست. کسب سود یک استراتژی نیست، یک نتیجه است. برنامه ریزی استراتژیک به شما این امکان را می دهد که عوامل مهمی را تعیین کنید که دستیابی به هدف شما را تعیین می کند. نشان دادن شاخص های کمی باید پایان فرآیند برنامه ریزی کسب و کار باشد که نشان می دهد به کجا می روید و چگونه به اهداف خود خواهید رسید. اعداد به یک بیان مالی ساده از طرح تبدیل می شوند.

محتوای طرح تدوین شده

هنگامی که یک برنامه استراتژیک تهیه کردید و اطلاعات پس زمینه را جمع آوری کردید، می توانید شروع به توسعه یک طرح تجاری کنید. اگرچه باید اطلاعات استاندارد خاصی را در طرح کسب و کار خود بگنجانید، اما باید ویژگی های منحصر به فرد شرکت و موقعیت خود را منعکس کنید. توجه داشته باشید که برای برخی از خوانندگان، اطلاعات موجود در طرح تجاری شما ممکن است تنها اطلاعات مربوط به شرکت شما باشد. بنابراین، شما باید یک تصور مثبت از شرکت خود ایجاد کنید. می توان نوشتن یک طرح کسب و کار را نوشتن چندین یادداشت در مورد موضوعات مختلف در نظر گرفت. این رویکرد روند توسعه یک طرح کسب و کار را تسهیل می کند و به شما امکان می دهد وظایف توسعه بخش های جداگانه یک طرح تجاری را به اعضای مختلف تیم واگذار کنید. یک طرح کسب و کار به خوبی طراحی شده نشان می دهد که چگونه بودجه شرکت یا اقدامات ترازنامه عملکرد شرکت را نشان می دهد، معیارهایی را ارائه می دهد که مدیریت برای تصمیم گیری مدیریت استفاده می کند، و از خوانندگان خارجی دعوت می کند تا خود را با جهت گیری شرکت آشنا کنند. طرح کسب و کار باید فرهنگ شرکت، ارزش های آن و توزیع نقش های رهبری در شرکت را منعکس کند. طرح باید واضح، مختصر و عاری از خطا باشد. محتوای طرح تجاری باید منطقی باشد، به عنوان مثال، پیش بینی های مالی باید با حجم فروش و برنامه بازاریابی مطابقت داشته باشد. این ممکن است بدیهی به نظر برسد، با این حال، موقعیت‌های زیادی وجود دارد که یک طرح کسب‌وکار منطقی نیست. عکس العمل یک سرمایه گذار بالقوه را تصور کنید اگر در حین خواندن یک طرح تجاری، با عبارات متناقض و اشتباهات املایی مواجه شود. در مورد افرادی که چنین طرحی را به شما ارائه کردند، چه فکر می کنید؟

اعدام

اجرای یک برنامه استراتژیک چیزی است که یک شرکت را از شرکت دیگر متمایز می کند. این استراتژی باید بخشی از فرهنگ تجاری شما و بخشی از کار روزانه شما شود. یکی از موثرترین راه‌ها برای اجرای این رویکرد، تغییر نحوه سنجش موفقیت کسب‌وکارتان است. برای هر یک از 5-6 عامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در برنامه استراتژیک، باید پارامترهای کلیدی شرکت را که باید دائماً ثبت کنید، شناسایی کنید. در این صورت، تمام تغییرات به شدت در فرآیندهای تجاری در شرکت شما بافته می شود. این ممکن است باعث شود پارامترهایی را ثبت کنید که قبلاً اصلاً متوجه آنها نشده بودید. برای مثال، ممکن است تعیین کنید که روابط با مشتری برای موفقیت کسب و کار شما ضروری است. سپس می توانید به صورت دوره ای کیفیت این روابط را با برقراری ارتباط با مشتریان ارزیابی کنید. برای بهبود اثربخشی چنین مدیریتی، باید نتایج این فعالیت‌ها را چه مثبت یا منفی با تیم خود در میان بگذارید و تلاش تیم خود را بر اجرای چنین تغییراتی متمرکز کنید که حصول نتیجه مطلوب را تضمین کند.

یکی دیگر از عوامل اجرای موفق برنامه راهبردی، تخصیص «موقعیت های شوک» است. این یکی از آن تغییراتی است که می تواند به سرعت اجرا شود تا کلید موفقیت ایجاد شود و انگیزه ای برای حرکت رو به جلو ایجاد شود. لازم است چنین "مواضع شوک" را مشخص کرد و اولویت ها را بین آنها تقسیم کرد. برای تسریع در اجرای تغییرات باید موفقیت های متوسط ​​را جشن گرفت. یکی دیگر از ابزارهای مؤثر برای اجرای برنامه استراتژیک، تغییر استراتژی جبران خسارت است. لازم است اقدامات جبرانی را با نتایج فعالیت ها که بر حسب عوامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در برنامه استراتژیک ارزیابی می شود، پیوند داد. این به شما امکان می دهد اعضای تیم را مجبور کنید تا روی جنبه های خاصی از شرکت تمرکز کنند. این عوامل و فعالیت ها باید محتوای برنامه شما را منعکس کنند و با ساختار پاداش و پاداش سازگار باشند. به این فرآیند «سطح‌سازی» نیز می‌گویند.

یکی دیگر از اجزای اجرای موفقیت آمیز میزان پایبندی شما به برنامه ای است که توسعه داده اید. اگرچه تغییرات کوچک در برنامه اجتناب ناپذیر است، تغییرات عمده و تغییرات مکرر در قوانین سازماندهی فعالیت ها می تواند منجر به این واقعیت شود که کارکنان شرکت دیگر فعالیت هایی را که شما اجرا می کنید جدی نگیرند. مدیریت ارشد شرکت نه تنها باید از ابتکارات حمایت کند و راه را برای آنها هموار کند، بلکه آنها باید دائماً به کارکنان یادآوری کنند که در طول اجرای برنامه باید روی چه مواردی تمرکز کنند. لازم است دائماً از کارمندان موفق تجلیل شود، زیرا. به رسمیت شناختن مشارکت در امر مشترک و تشویق اخلاقی نیز در کنار غرامت پولی جزء مهمی است.

پیشرفت مداوم

حتی پس از شروع موفقیت آمیز اجرای یک برنامه استراتژیک، همیشه فضایی برای بهبود وجود دارد. این روند بهبود مستمر شامل تجزیه و تحلیلی است از اینکه چه چیزی می تواند بهتر انجام شود، چه چیزی بهتر کار می کند و چه چیزی انجام نشده است. ما باید مطمئن شویم که تیم آنقدر روی برنامه استراتژیک متمرکز نیست که جایی برای مانور و تغییر باقی نگذارد. به عنوان مثال، اگر محیط خارجی به شکل ظهور رقبای جدید یا تغییر در قوانین اقتصادی تغییر کرده باشد، استراتژی ممکن است تغییر کند. تغییرات را می توان از طریق مکانیسم ارزیابی مستمر شرکت ایجاد کرد. توصیه می شود حداقل یک بار در ماه جلساتی برای بحث در مورد نتایج و ایجاد اقداماتی برای اصلاح مسیر برگزار شود. یک استراتژی موفق شامل تمرکز، ساختار، نظم، سلامت، نیروی محرکه، تعهد، قابلیت اندازه گیری، جبران، ارتباطات، تامین مالی، اهداف و محیطی است که از اجرای برنامه استراتژیک پشتیبانی می کند. اما اگر این روند ساده و آسان بود، همه به برنامه های خود می رسیدند، ثروتمند و شاد بودند.

موضوع مدیریت سازمانی: « برنامه ریزی خلاقانه فرآیندها» Students Grechmn V.S. Groups EUP D-5-1 Moscow 2011 محتویات 1. Essence برنامه ریزی نوآوری ها 3 1.1. وظایف برنامه ریزی نوآوری ها 3 1.2. اصول برنامه ریزی نوآوری...

3670 کلمه | 15 صفحه

مدیریت نوآوری

موسسه آموزش عالی "دانشگاه مسکو به نام S.Yu. Witte "مقاله در مورد نظم و انضباط" خلاقانه مدیریت" راهبردی برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها . تکمیل شده توسط: Manakova Alexandra Igorevna Speciality 03/43/02. گردشگری بررسی شده توسط: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 محتویات مقدمه……………………………………………………………………………… راهبردی برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها .................................................. ................5 نتیجه گیری………………………………………………………………………………… …………18...

2743 کلمه | 11 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک

مقدمه 3 1 تنظیم برنامه ریزی شده اقتصاد در شرایط بازار 4 1.1 نیاز عینی به تنظیم دولتی اقتصاد 4 1.2 اصول و روشهای تنظیم دولتی اقتصاد 6 1.3 مطالب راهبردی برنامه ریزی توسعه اقتصاد 9 2 وظیفه 13 فهرست منابع مورد استفاده 14 مقدمه مفاهیم "طرح" و "بازار" اغلب به عنوان مقوله های متضاد با یکدیگر مخالفند ...

2234 کلمه | 9 صفحه

خلاقانه

خلاقانه مدیریت 1. محتوای دوره موضوع 1. اهداف و جهت های اصلی خلاقانه مدیریت. مناطق خلاقانه مدیریت. عناصر خلاقانه روند. روند در خلاقانه سیاست. مدیران در خلاقانه کره. مقررات دولتی خلاقانه فرآیندها مبحث 2. توسعه نظریه نوآوری و مفاهیم مدرن آن. ساختارهای تکنولوژیکی حیاتی...

2044 کلمه | 9 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک

راهبردی مدیریت (دوره سخنرانی) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. راهبردی مدیریت - یادداشت های سخنرانی، SSGA، نووسیبیرسک، 2006 یادداشت های سخنرانی بر اساس کتاب درسی ایجاد شده اند. راهبردی مدیریت" تحت. ویرایش پترووا A.N.، توصیه شده توسط انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت. 2 مطلب مبحث 1. راهبردی برنامه ریزی و مدیریت: مفاهیم کلی ...................................... ....3 1.1. تاریخچه شکل گیری ...

53856 کلمه | 216 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک در فعالیت های کسب و کار کوچک

بهبود راهبردی برنامه ریزی AT فعالیت ها کسب و کار کوچک 08.00.05 – اقتصاد و مدیریت اقتصاد ملی (کارآفرینی) چکیده پایان نامه برای درجه کاندیدای علوم اقتصادی کالینگراد - 2007 این کار در دانشگاه دولتی روسیه به نام امانوئل کانت انجام شد استاد راهنما: ...

5179 کلمه | 21 صفحه

اهداف، اهداف و محتوای مدیریت استراتژیک نوآوری

گزارش توسط خلاقانه مدیریت موضوع: اهداف، اهداف و محتوا راهبردی اهداف نوآوری مدیریت و وظایف راهبردی مدیریت نوآوری راهبردی مدیریت نوآوری یک بخش جدایی ناپذیر است خلاقانه مدیریت و حل مسائل برنامه ریزی و اجرا خلاقانه پروژه هایی که برای یک جهش کیفی قابل توجه در کارآفرینی، تولید یا محیط اجتماعی شرکت طراحی شده اند. به معنای وسیع راهبردی مدیریت شرکت...

5537 کلمه | 23 صفحه

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک. استراتژی پایداری سازمانی

"مدیریت" با موضوع: " راهبردی مدیریت و برنامه ریزی . استراتژی توسعه پایدار سازمان" تکمیل شده توسط: کد شروع کتاب. : 121M17 بررسی شده توسط: مدرس ارشد Erkesheva Z.D. آلماتی، 2012 مطالب بخش اول. مقدمه 3 قسمت اصلی 4 1. راهبردی کنترل. مفاهیم و تعاریف اساسی 4 2. مدل عمومی راهبردی مدیریت. انواع مدیریت شرکت 7 3. راهبردی برنامه ریزی . مفهوم و مراحل راهبردی برنامه ریزی 15 4. پایداری...

6392 کلمه | 26 صفحه

تجزیه و تحلیل فعالیت های نوآورانه شرکت

مقدمه محتوا………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3 1. بخش نظری. اصول و روشها برنامه ریزی نوآوری..4 2. عملی قسمت………………………………………………………………..13 نتیجه گیری……………………………………………………………… ………17 فهرست ادبیات استفاده شده………………………………………………………………………….۱۸ مقدمه منحصر به فرد بودن نوآوری ها به طور قابل توجهی امکان توسعه مؤثر آنها را بر اساس واحدهای ساختاری سازمانی دائمی محدود می کند. در هسته خود، نوآوری با ...

2793 کلمه | 12 صفحه

فعالیت نوآورانه در حوزه اجتماعی

طرح کلی مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. خلاقانه فعالیت ها ……………………. 3 2. مفهوم و ذات خلاقانه مدیریت ………………….. 10 3. تجربه خلاقانه فعالیت ها مؤسسات حوزه اجتماعی به عنوان مثال از مرکز بحران منطقه ای آلتای برای مردان …… 18 نتیجه……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………. ..…..26 مقدمه بهترین راه ممکن برای شکوفایی یک سازمان مدرن این است که به طور مداوم...

4682 کلمه | 19 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک سرزمینی

سرزمینی راهبردی برنامه ریزی در روسیه. 5 1.1. جوهر و هدف راهبردی سرزمینی برنامه ریزی. 5 1.2. روش مدیریت هدف برنامه 7 1.3. سیستم تامین مالی نوآوری در روسیه. 9 2. سرزمینی راهبردی توسعه کلان شهرها 12 2.1. مفاهیم کلی 12 2.2. مناطق آزاد اقتصادی 13 3. منطقه آزاد اقتصادی سن پترزبورگ. 16 3.1. برنامه ها و اهداف ایجاد SEZ. 16 3.2. مثال ها خلاقانه پروژه های منطقه ...

4030 کلمه | 17 صفحه

پشتیبانی منابع برای فعالیت های نوآورانه یک شرکت در بازار بیوتکنولوژی

امنیت خلاقانه فعالیت ها شرکت ها در بازار بیوتکنولوژی 4 نتیجه گیری 10 مراجع: 11 مقدمه یکی از وظایف اصلی اقتصاد مدرن، هم در سطح دولتی و هم در سطح یک شرکت، تضمین رشد اقتصادی پایدار است که مبتنی بر نوآوری های هدفمند سیستماتیک در تولید است. افزایش کارایی استفاده و توسعه منابع در حال تبدیل شدن به یک عامل رشد تعیین کننده است خلاقانه فعالیت...

1851 واژه | 8 صفحه

برنامه ریزی تجاری یک پروژه نوآورانه

مبانی نظری کسب و کار برنامه ریزی خلاقانه پروژه 7 1.1 جنبه های نظری مدیریت خلاقانه پروژه ها 7 1.2 روندهای اصلی توسعه علمی و فناوری جهان به عنوان یک پیش نیاز عینی خلاقانه توسعه اقتصادی 15 1.3 ماهیت و هدف کسب و کار برنامه ریزی در شرایط مدرن 23 2 تحلیل جامع رویه ها و شرایط ارزیابی اقتصادی برای اجرای تجارت برنامه ریزی خلاقانه پروژه 34 2.1 چالش ها خلاقانه توسعه کسب و کار کوچک ...

21636 کلمه | 87 صفحه

فعالیت نوآورانه در شرکت

اصول اولیه خلاقانه فعالیت ها در شرکت های 1.1 خلاقانه توسعه و نوآوری 1.2 پیش نیازهای توسعه خلاقانه فعالیت ها 1.3 مسائل توسعه خلاقانه فعالیت ها در روسیه فصل 2. تجزیه و تحلیل خلاقانه فعالیت ها به عنوان مثال LLC "Through the Looking Glass" 2.1 ویژگی ها فعالیت ها Zazerkale LLC 2.2 نتیجه پروژه ایجاد فروشگاه آنلاین Zazerkalie LLC 2.3 برنامه زمانبندی پروژه 2.4 محاسبه هزینه های ایجاد پروژه 2.5 ارزیابی ریسک ایجاد خلاقانه فعالیت...

3035 کلمه | 13 صفحه

فعالیت های نوآوری و برنامه ریزی کسب و کار

خلاقانه فعالیت و تجارت برنامه ریزی در شرکت (یادداشت های سخنرانی) پاولودار 2012 مقدمه نیروی محرکه اصلی تولید اجتماعی و کارآفرینی توسعه یافته پویا فعالیت ها نوآوری هستند. در اقتصاد بازار و رقابت، هیچ کس به جز تهدید ورشکستگی، کسی را مجبور به بهبود تولید، بهبود کیفیت محصول نمی کند. نیروی محرکه رقابت، انگیزه نوآوری است. بر اساس نوآوری ...

26899 کلمه | 108 صفحه

ویژگی های مدیریت استراتژیک kozin

1. راهبردی مدیریت مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه موارد خاص می شود استراتژی‌هایی که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش در بلندمدت طراحی شده‌اند. در هسته آن، استراتژی مجموعه‌ای از قوانین تصمیم‌گیری است که سازمان را در مسیر خود هدایت می‌کند. فعالیت ها . استراتژی ها دارای چندین ویژگی متمایز هستند: 1. فرآیند توسعه استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. معمولا...

3913 کلمه | 16 صفحه

حسابرسی استراتژیک در یک سازمان

آلکسیوا I.V. دکترای اقتصاد، دانشیار دانشگاه اقتصاد دولتی روستوف [ایمیل محافظت شده] راهبردی حسابرسی - خلاقانه جهت گیری توسعه سازمان بازرگانی به منظور تضمین آینده ای موفق فعالیت ها سازمان‌های تجاری، برای شکل‌گیری یک موجودیت اقتصادی پایدار در بلندمدت، چنین سیستم حسابرسی مورد نیاز است که امکان افزایش سرعت توسعه واحدهای اقتصادی در ...

1110 کلمه | 5 صفحه

080502 دوره سخنرانی مدیریت استراتژیک 2011

مطالب موضوع 1. راهبردی برنامه ریزی و مدیریت: مفاهیم کلی 1.1. تاریخچه شکل گیری و توسعه راهبردی برنامه ریزی و مدیریت به عنوان یک جهت مستقل از علم اقتصاد 1.2. مفهوم استراتژی توسعه سازمانی 1.3. مدل های پایه راهبردی برنامه ریزی 1.4. رویکردهای فرآیند توسعه استراتژی توسعه سازمانی 1.5 روش شناسی راهبردی برنامه ریزی 1.6. ذات راهبردی برنامه ریزی و سوالات مدیریتی برای خودآزمایی مبحث 2. روش شناسی ...

4668 کلمه | 19 صفحه

مدیریت نوآوری

1 ویژگی ها خلاقانه مدیریت 1.1 مفهوم، ویژگی ها اهداف، ماهیت و محتوا خلاقانه فعالیت ها ویژگی ها و تفاوت معنادار را تعریف کنید خلاقانه مدیریت از اشکال سنتی آن هدف خلاقانه توسعه هر کدام خلاقانه سیستم های سطوح مختلف سلسله مراتبی (از سطح ایالت شروع می شود و به یک کوچک ختم می شود خلاقانه شرکت) ایجاد است خلاقانه پایه های رشد اقتصادی بلندمدت و ایجاد مزیت های رقابتی برتر...

3007 کلمه | 13 صفحه

. ویژگی های فعالیت نوآورانه در حوزه تجاری و اقتصادی

بر اساس رشته " خلاقانه مدیریت "موضوع شماره 11،36 تکمیل شده توسط: دانشجوی گروه Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 سر: اوکسانا والنتینوونا سیلوتینا | ورونژ 2013 محتویات مقدمه…………………………………………………………………….3 I. ویژگی ها خلاقانه فعالیت ها در حوزه بازرگانی و اقتصادی……………………………………………………………………………….4 1. اهداف و مقاصد راهبردی مدیریت نوآوری……………4 2. محتوا و فرم ها راهبردی مدیریت نوآوری……...

4053 کلمه | 17 صفحه

مدیریت نوآوری

در اقتصاد مدرن، دروغ است خلاقانه جهت گیری استراتژی و تاکتیک های توسعه تولید. خلاقانه فعالیت اقتصاد در کشورهای صنعتی خصلت یک فرآیند اجتماعی-اقتصادی مرکزی را پیدا کرده است. تغییرات عوامل تولید به صورت افزایش اطلاعات، فکری و خلاقانه اجزاء. این روندها ارتباط نزدیکی با تغییر شکل ها و روش های سازماندهی واحدهای تجاری دارد. فعالیت ها و مدیریت آنها سازمان مدرن ...

4902 کلمه | 20 صفحه

برنامه ریزی سازمانی

کار درسی در رشته " برنامه ریزی در شرکت» موضوع: بهبود چارچوب نظارتی برنامه ریزی بر روی چکیده شرکت Ivanovo 2010 در کار درسی خود، بهبود چارچوب نظارتی را در نظر گرفتم برنامه ریزی در شرکت در ابتدای کارم متوجه شدم هنجارها و استانداردها چیست، ترکیب و اصول شکل گیری آنها، کارکردهای اصلی آنها چیست. بعد، من به طور مفصل طبقه بندی هنجارها و استانداردها را بررسی کردم ...

8186 کلمه | 33 صفحه

مدیریت فرآیند نوآوری

گروه آزمون مدیریت در رشته «مدیریت خلاقانه فرآیندها" تکمیل شده توسط Almetyevsk 2012 مطالب: مقدمه………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . راهبردی کنترل خلاقانه فرآیند………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 کلمات | 8 صفحه

مدیریت نوآوری

اوگرافوا خلاقانه مدیریت. برگه تقلب این نشریه به سیستماتیک کردن دانش کسب شده قبلی و همچنین آماده شدن برای آن کمک می کند امتحان یا تستی داشته باشید و آنها را با موفقیت پشت سر بگذارید. این راهنما برای دانش آموزان مؤسسات آموزشی عالی و متوسطه در نظر گرفته شده است. فهرست مطالب 1 مفهوم " خلاقانه روند» 5 2 چرخه و منظم توسعه خلاقانه فرآیندهای 6 3 چرخه عمر محصول و نوآوری 7 4 طبقه بندی نوآوری 8 5 نوآوری به عنوان یک موضوع تحت حاکمیت 9 6 خلاقانه توسعه...

22430 کلمه | 90 صفحه

ارزیابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه حمل و نقل ریلی در منطقه توسعه صنعتی

به عنوان یک نسخه خطی Anikeeva Maria Evgenievna ارزیابی کارایی راهبردی برنامه ریزی توسعه حمل و نقل راه آهن در منطقه توسعه صنعتی تخصص 08.00.05 - اقتصاد و مدیریت اقتصاد ملی (اقتصاد، سازمان و مدیریت شرکت ها، صنایع، مجتمع ها: حمل و نقل) چکیده پایان نامه برای درجه نامزد علوم اقتصادی نووسیبیرسک - 2010 ..

4722 کلمه | 19 صفحه

برنامه ریزی منطقه ای در روسیه

محتویات فن آوری های منطقه ای برنامه ریزی : از صنعتی به خلاقانه مدل ها. تجربه منطقه ای برنامه ریزی در روسیه. مفهوم منطقه ای برنامه ریزی و ویژگی های اصلی آن در روسیه مدرن رویکردهای مدرن در زمینه منطقه ای راهبردی برنامه ریزی و برنامه ریزی توسعه منطقه ای: مبانی روش شناختی و فلسفه روش شناسی و رویکردها تغییر رویکردها به برنامه ریزی توسعه منطقه ای در اتحادیه اروپا تاثیر اقدامات سیاستی و دامنه...

6627 کلمه | 27 صفحه

مدیریت نوآوری

مطالب مقدمه 3 فصل 1. برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها در شرکت 5 1.1. پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت ها سازمان ها 5 1.2 طبیعت برنامه ریزی نوآوری 6 1.3 سیستم درون شرکتی برنامه ریزی نوآوری 8 فصل 2. محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی شرکت 10 2.1 توجیه طرح تولید 10 2.2 بهبود روش شناسی خلاقانه توسعه شرکت 17 نتیجه گیری 21 فهرست ادبیات استفاده شده 22 پیوست 1 23 ...

3571 کلمه | 15 صفحه

توسعه فن آوری برای فرآیندهای فرعی مدیریت نوآوری

مقدمه…………………………………………………………………………….3 1. توابع و روشها خلاقانه مدیریت…………………5 2. ویژگی ها خلاقانه مدیریت……………………………………..8 3. توسعه فناوری های فرعی خلاقانه مدیریت………۱۲ نتیجه‌گیری……………………………………………………………………….۱۶ مراجع…………………………………………… ……….……………………..۱۷ مقدمه خلاقانه مدیریت یکی از حوزه هاست راهبردی مدیریت سطح بالا...

2512 کلمه | 11 صفحه

مدیریت استراتژیک سازمان در شرایط بازار.

30-40 برگ متن تایپی. موضوعات رشته مقالات ترم " راهبردی مدیریت" 1. راهبردی مدیریت سازمان در شرایط بازار 2. شکل دادن راهبردی مناطق تجاری سازمان 3. راهبردی تجزیه و تحلیل پتانسیل سازمان 4. تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی سازمان. 5. فرآیند راهبردی برنامه ریزی در سازمان. 6. ابزار راهبردی تجزیه و تحلیل و ارزیابی سازمان. 7. توسعه استراتژی سازمان. هشت ....

2825 کلمه | 12 صفحه

پیش بینی فرآیندهای نوآوری

پیش بینی خلاقانه فرآیندها محتویات: مقدمه 3 1. ذات خلاقانه مدیریت 5 1.1. اصلی مفاهیم 5 1.2. خلاقانه فرآیند 6 1.3. طبقه بندی نوآوری ها 9 2. خلاقانه پیش بینی به عنوان یک بخش خلاقانه استراتژی های شرکت 12 2.1. خلاقانه استراتژی سازمانی 12 2.2. ماهیت و ضرورت پیش بینی نوآوری 15 2.3. پیش بینی نوآوری در شرکت 18 نتیجه گیری 27 فهرست منابع مورد استفاده 29 مقدمه...

4619 کلمه | 19 صفحه

مراحل برنامه ریزی یک پروژه نوآورانه

مطالب مقدمه 1 خلاقانه پروژه 1.1 مشخصات کلی و طبقه بندی پروژه ها 1.2 اصول مدیریت خلاقانه پروژه ها 2 برنامه ریزی خلاقانه پروژه 2.1 مراحل ایجاد خلاقانه پروژه 2.2 اثربخشی مدیریت خلاقانه پروژه ها نتیجه گیری فهرست ادبیات استفاده شده مقدمه منحصر به فرد بودن نوآوری ها امکان توسعه موثر آنها را بر اساس واحدهای ساختاری سازمانی دائمی به میزان قابل توجهی محدود می کند.

4217 کلمه | 17 صفحه

مدیریت نوآوری

موسسه آموزشی غیردولتی آموزش عالی حرفه ای موسسه بین منطقه ای اقتصاد و حقوق اقتصادی کار آزمون هیئت علمی در این رشته: " خلاقانه مدیریت" موضوع: "طبقه بندی نوآوری ها" تکمیل شده توسط دانشجوی دانشکده اقتصاد سال سوم گروه MO-303...

3146 کلمه | 13 صفحه

برنامه ریزی

برنامه ریزی 9.1. راهبردی برنامه ریزی نقش و روش راهبردی برنامه ریزی در سیستم مدیریت فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی در حال وقوع در جامعه و همچنین در حصول اطمینان از عملکرد عادی سازمان های تجاری، جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است. برنامه ریزی - راهی برای اطمینان از وحدت جهت تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک. بدون برنامه ریزی سیستم در طول زمان تغییر نمی کند و با تغییرات محیط خارجی سازگار نیست. بنابراین هیچ کنترلی امکان پذیر نیست ...

26281 کلمه | 106 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک دوره آموزشی با مثال

محتویات مطالب 2 مقدمه 3 فصل 1. مبانی نظری راهبردی برنامه ریزی در سیستم راهبردی مدیریت 5 1.1. روند راهبردی برنامه ریزی : ذات، توابع، وظایف 5 1.2. ارزیابی و تحلیل محیط کسب و کار. بررسی مدیریت نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان 8 1.3. اهمیت عدم قطعیت و عوامل خطر در راهبردی برنامه ریزی 12 فصل 2 ارزیابی سطح راهبردی توسعه ER-Telecom CJSC 14 2.1. ویژگی های سازمانی و اقتصادی ...

6800 کلمه | 28 صفحه

کار مدیریت نوآوری

مقدمه خلاقانه مدیریت مسیر پیشرو است راهبردی مدیریتی که انجام می شود مدیریت شرکت؛ این یک کره است فعالیت ها طراحی شده برای شکل دادن و رسیدن به خلاقانه اهداف ناشی از استفاده منطقی از منابع مالی، مادی و نیروی کار. هدف خلاقانه مدیریت طرفدار تعریف دقیقی از حوزه های پیشرو تولید و علمی و فنی است فعالیت ها کسب و کار در زمینه هایی مانند توسعه ...

4261 کلمه | 18 صفحه

مدیریت استراتژیک نوآوری

چکیده با موضوع: راهبردی مدیریت نوآوری بر اساس رشته: مدیریت تهیه شده توسط: Skorokhod S.S. بررسی شده: 1. تعریف نوآوری طبق کتابچه راهنمای فراسکاتی، نوآوری به عنوان یک نتیجه نهایی تعریف می شود. خلاقانه فعالیت ها ، در قالب یک محصول جدید یا بهبود یافته تجسم یافته است ...

2221 کلمه | 9 صفحه

ویژگی های فناوری مدیریت نوآوری

مقدمه……………………………………………………………………….…..3 1 طراحی و برنامه ریزی نوآوری ها……………………………….4 1.1 خلاقانه پروژه………………………………………………………..4 1.2 مدیریت خلاقانه پروژه……………………………………..4 1.3 خلاقانه طرح……………………………………………………….6 2 سازمان خلاقانه فعالیت ها ………………………….……….14 2.1 برخی از ویژگی های سیستم مدیریت نوآوری……………….15 2.2 ساختارهای سازمانی ویژه در خلاقانه فعالیت ها …….……...………...…………………………….……….……...

7254 کلمه | 30 صفحه

حسابداری عدم قطعیت و ریسک در برنامه ریزی استراتژیک

کار بر روی نظم و انضباط: " راهبردی مدیریت" با موضوع: "حسابداری عدم قطعیت و ریسک در راهبردی برنامه ریزی » تکمیل شده توسط: دانشجوی سال پنجم گروه پنجم دانشکده اقتصاد و مدیریت Leonov V.A. تخصص: "مدیریت سازمان" تخصص: " خلاقانه مدیریت” بررسی شده توسط: Ph.D. n Vedyaeva E.S. ساراتوف 2013 مطالب. مقدمه فصل 1. جنبه های نظری ریسک در راهبردی برنامه ریزی …. 1.1 مفهوم خطرات ...

5341 کلمه | 22 صفحه

مدیریت پروژه نوآوری کتابخانه عمومی

آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه دولتی فرهنگ و هنر سنت پترزبورگ" گروه دانشکده مدیریت پروژه تجزیه و تحلیل اطلاعات خلاقانه فعالیت ها کتابخانه عمومی. کار پایان نامه | کار پذیرفته شده در دفاع: | مجری: سوکولووا تاتیانا الکساندرونا، دانشجو | | ...

26020 کلمه | 105 صفحه

شکل‌گیری و انتخاب استراتژی‌های نوآورانه سازمانی

و انتخاب خلاقانه استراتژی های سازمانی" راهبردی خلاقانه برنامه ریزی است زیرسیستم در سیستم کلی برنامه ریزی در یک شرکت در اقتصاد بازار هدف - شی راهبردی خلاقانه برنامه ریزی در شرکت است خلاقانه فعالیت با توجه به آن، می توان گفت: * در شرایط مدرن، نیاز عینی به توسعه مستقل استراتژی در شرکت وجود دارد. خلاقانه فعالیت ها (خلاقانه استراتژی)...

1109 کلمه | 5 صفحه

ماهیت مدیریت نوآوری

موسسه آموزشی غیر دولتی آموزش عالی حرفه ای موسسه اقتصاد، جامعه شناسی و دانشکده حقوق ولگوگراد گروه اقتصادی اقتصاد و مدیریت ESSENCE خلاقانه مقاله ترم مدیریت در رشته " خلاقانه مدیریت" تکمیل شده توسط: پتروا اوگنیا نیکولاونا دانشجوی گروه MD-271 ...

5981 کلمه | 24 صفحه

مبانی روش شناسی برنامه ریزی

1) مبانی روش شناسی برنامه ریزی روش شناسی برنامه ریزی همچنین شامل محدودیت های مختلفی می شود برنامه ریزی ,مرتبط با عوامل داخلی و خارجی موارد داخلی شامل ناتوانی در پوشش تمام داده های موجود در مورد جنبه های خاص مربوط به طرح و همچنین در دسترس بودن داده ها فقط برای دوره های قبلی است. عوامل خارجی با تغییرات در حوزه سیاسی، شرایط اقتصادی مدیریت، تغییرات تکنولوژیکی و غیره مرتبط هستند. تمام این تغییرات شرکت نمی تواند ...

7945 کلمه | 32 صفحه

برنامه ریزی و طراحی سازمان ها

خلاصه کار دوره شامل 49 صفحه، 1 جدول، 1 شکل، 16 منبع است. برنامه ریزی ، آموزش و پرورش ، پیش دبستانی آموزش، پیش بینی بلندمدت روسیه یک ایالت فدرال است که موضوعاتی را با سطح خاصی از پتانسیل اجتماعی-اقتصادی، فرهنگی و آموزشی متحد می کند. ترکیبی از یک سیاست یکپارچه فدرال با هدف بهبود کیفیت آموزش متمرکز بر اقتصاد دانش با مدل های منطقه ای...

9410 کلمه | 38 صفحه

مدیریت نوآوری

1. مفهوم و کارکردها خلاقانه مدیریت. . . . .4 2. تکنیک های مدرن خلاقانه مدیریت. . . . .7 3. استفاده خلاقانه مدیریت در فعالیت ها شرکت ها.10 نتیجه گیری. . . . . . . . . . . .16 مراجع. . . . . . . . . . .18 مقدمه در شرایط مدرن خلاقانه مدیریت بخشی جدایی ناپذیر است فعالیت ها هر شرکت موفقی...

2496 کلمه | 10 صفحه

مدیریت استراتژیک

روش های مورد استفاده کشورهای توسعه یافته راهبردی مدیریت در حوزه های مختلف فعالیت ها از جمله ایالت تنظیم اقتصاد این مشکل برای کشور ما که در حال اصلاح همه حوزه های زندگی عمومی است، اهمیت ویژه ای دارد. در نتیجه ناپایداری شرایط فعالیت ها در روسیه بسیار بالاتر از کشورهای توسعه یافته غرب است. با افزایش بی ثباتی، نیاز به راهبردی مدیریت. مواد و روش ها راهبردی مدیریت (به استثنای برنامه های هدفمند) ...