Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teorijsko-metodološke osnove strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

1.1 Povijest razvoja strateškog planiranja

1.2 Osnovni pristupi planiranju

2.1 Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije

2.2 Provedbene mjere i izazovi vezani uz inovativni razvoj regije

3. Izrada strateškog plana inovativnog razvoja regije

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Danas je prijelaz na gospodarstvo orijentirano na inovacije glavni globalni trend, koji je usmjeren na stvaranje stabilnog gospodarskog razvoja i temelji se na intelektualnim resursima, novim tehnologijama, što povećava važnost upravljanja inovacijskim procesima u regijama. Strateško planiranje postaje jedan od glavnih alata inovativnog razvoja i trebalo bi se temeljiti na načelima selektivnosti ciljeva, višestrukosti, ograničenosti resursa, uvažavanja specifičnosti regije itd.

Izrada i provedba strategije inovativnog razvoja regije nužna je za rješavanje problema intenziviranja i modernizacije proizvodnje, povećanja razine konkurentnosti, usmjeravanja gospodarstva na izvoz, jačanja pozicije regije u svjetskim i nacionalnim razmjerima. , te rješavanje društvenih i gospodarskih problema.

Relevantnost teme rada je zbog nedovoljne razrađenosti različitih aspekata primjene strateškog planiranja za inovativni razvoj regija. S obzirom na veliki teorijski i praktični značaj ove teme, potrebno je temeljitije proučiti pitanja koja se odnose na poboljšanje inovativnog potencijala regija i pronalaženje učinkovitih metoda za njegovu procjenu, interakciju sudionika u inovacijskom procesu i razvoj mjera implementirati strateške prioritete inovativnog razvoja.

S obzirom na regiju kao gospodarsku cjelinu koja se razvija na temelju inovativne ideologije, povijesne tradicije, konkurentskih prednosti, potrebno je razviti praktične alate za strateško planiranje inovativnog razvoja.

Osiguranje visoke i stabilne razine blagostanja, poboljšanje kvalitete života stanovništva i povećanje konkurentnosti regija nemoguće je bez oblikovanja inovativnog modela gospodarskog razvoja regija. Preorijentacija gospodarstva zemlje u inovativni model razvoja prilično je dug i naporan proces, koji uključuje skup ciljanih mjera usmjerenih na aktiviranje inovativnih procesa, koordinaciju transformacije resursa, uvjeta i faza, spojenih u jednu strategiju.

Zbog nedostatka zajedničkog koncepta i modela inovativnog razvoja, formiranje inovativnog gospodarstva zemlje odvija se u pozadini sve većih socioekonomskih disproporcija. Danas je primjetan porast broja regija koje po stopama rasta gospodarskog razvoja značajno zaostaju za državnim prosjekom.

U takvim uvjetima izrada strategije inovativnog razvoja regija postaje preduvjet za daljnje učinkovite transformacije i razvoj integracijskih procesa. Problem oblikovanja ove strategije određuje važnost analize postojećeg stanja metoda strateškog planiranja za njihovu usklađenost s potrebama inovacijski usmjerenog razvoja regije. Koncept dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020. // odobren naredbom Vlade Ruske Federacije od 17. studenog 2008. br. 1662-r

Trenutačni sustav strateškog upravljanja socio-ekonomskim razvojem regija je nesavršen: nedostaje mu odnos između strateškog planiranja gospodarskog i inovativnog razvoja regija i ne koriste se prognoze regionalnog inovativnog razvoja. Primijenjeni planirani pokazatelji ne daju cjelovitu ocjenu inovacijskih procesa i stanja inovacijskih sustava u regijama.

Metode upravljanja i planiranja društveno-ekonomskog razvoja regija koje se trenutno koriste pokazuju svoju neučinkovitost u kontekstu prijelaza na inovativni model i zahtijevaju poboljšanje metodologije strateškog planiranja.

Svrha ovog rada je sustavno proučavanje i razvoj skupa mjera za modernizaciju strateškog planiranja inovativnih aktivnosti u regijama.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

- otkriti bit pojma "strategija inovativnog razvoja regije" i razmotriti osnovne principe strateškog planiranja inovativnog razvoja;

- proučiti metodologiju procjene inovativnog potencijala;

- analizirati glavne društveno-ekonomske obrasce razvoja regije koji utječu na inovacije;

- utvrditi odnos između pokazatelja bruto regionalnog proizvoda i inovacijskog potencijala;

- izraditi popis aktivnosti za provedbu strateškog planiranja inovativnog razvoja regije.

Predmet istraživanja je upravljanje inovativnim razvojem regije.

Predmet istraživanja su ekonomski i upravljački mehanizmi za unapređenje strateškog planiranja inovativnog razvoja regije.

Teorijska osnova ovog istraživanja bili su znanstveni radovi domaćih i stranih znanstvenika posvećeni strateškom planiranju inovativnog razvoja, kao i regulatorni pravni akti Ruske Federacije o problemima socio-ekonomske i inovacijske politike.

1. Teorijsko-metodološke osnove strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

1.1 Povijest razvoja strateškog planiranja

Međunarodna praksa pokazuje da je u tržišnom gospodarstvu primjetna tendencija jačanja interakcije između javne uprave i mehanizama tržišne samoregulacije. Važna zadaća upravljanja gospodarstvom u takvim uvjetima je osiguranje održivog razvoja regija.

Zbog činjenice da je glavna funkcija upravljanja planiranje, razvoj sustava planiranja strateškog razvoja regija postaje hitan zadatak.

Planiranje postaje nužno kako se javno-državna i općinska imovina razvija. Na temelju povijesnih podataka može se zaključiti da je SSSR postao prva država u kojoj je ideja o mogućnosti sustavnog upravljanja nacionalnim gospodarstvom, koju je predložio K. Marx, provedena u praksi.

U svrhu organiziranja planskog upravljanja 1917. godine u SSSR-u je stvoren Vrhovni savjet narodnog gospodarstva (VSNKh), a 1920. godine Državna komisija za elektrifikaciju, na temelju koje je organiziran Državni odbor za planiranje (National Planning Committee). sljedeće godine.

Formiranje i razvoj metoda planiranja i predviđanja na vanjskoekonomskoj razini u Rusiji započelo je 1920-ih. Karagadjan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

Glavna pitanja planiranja bila su:

Pristupi planiranju. Neki su znanstvenici smatrali genetička i teleološka načela izrade plana polazištem metodologije planiranja. Genetski pristup temelji se na objektivnim uvjetima, analizi iskustava drugih zemalja i ekstrapolaciji u budućnost. U smislu planiranja to je značilo fokusiranje na znanstveno predviđanje temeljeno na dosadašnjim iskustvima, ne uzimajući u obzir potrebe društva i trenutne prilike. Teološki pristup pretpostavlja svrhovito građenje preobrazbi;

U metodologiji planiranja dugo je ostalo kontroverzno pitanje omjera objektivnih i subjektivnih početaka u izradi plana. Neki znanstvenici vjeruju da proces odabira cilja ovisi o subjektivnom položaju određenog stručnjaka ili državnog službenika. Ta je činjenica potisnula objektivne uvjete u drugi plan i učinila ciljnu postavku plana problematičnom. Taj je problem doveo do pojave birokratskog stila gospodarskog upravljanja;

- pažnja znanstvenika tog vremena bila je usmjerena na realnost planova, njihovu usklađenost s raspoloživim mogućnostima.

Značajka prvih planova bila je neobvezna priroda njihove provedbe. Tek od 1930-ih godina one postaju strogo obvezne i dobivaju karakter direktiva. Popis objekata planiranja i odgovarajućih pokazatelja počeo se širiti. Uz planiranje razvoja gospodarstva pozornost se poklanjala planiranju društveno-ekonomskog razvoja, a kasnije i planiranju zaštite okoliša.

Važan doprinos razvoju alata za planiranje dali su domaći znanstvenici V.V. Leontjev, V.S. Nemčinov, L.V. Kantorovich i N.P. Fedorenko. Kao glavna metoda planiranja počela se koristiti bilančna metoda, a kasnije - problemsko-kompleksna i teritorijalno-kompleksna. Krajem 70-ih godina u SSSR-u su u prvi plan izbile metode optimizacije na temelju kojih su razvijeni ekonomski i matematički modeli učinkovitog funkcioniranja gospodarstva i sektorskog planiranja.

Jedna od važnih faza bilo je donošenje rezolucije "O poboljšanju planiranja i jačanju utjecaja gospodarskog mehanizma na poboljšanje učinkovitosti proizvodnje i kvalitete rada" 1979. godine. Prema tom dokumentu, bilo je predviđeno jačanje uloge srednjoročnih planova.

U sljedećoj rezoluciji iz 1987. identificiran je niz mjera usmjerenih na povećanje znanstvene valjanosti planova i prijelaz na ekonomske metode planiranja. Pritom je važnu ulogu imala izrada koncepcije društveno-ekonomskog razvoja zemlje za dugoročno razdoblje, kojom su određeni prioriteti gospodarskog razvoja, kao i pravci investicijske politike, znanstvene i tehnološke politike. napredak i socijalna politika. Također je planirana izrada godišnjih i petogodišnjih planova te smanjenje popisa pokazatelja.

Međutim, unatoč njihovoj znanstvenoj valjanosti, ovi pristupi nisu zaživjeli u praksi. Ekonomske reforme 1990-ih dovele su do mnogih pogrešnih ekonomskih prosudbi o razvoju gospodarstva zemlje. Posebno je došlo do odbacivanja metoda planske regulacije u korist metoda tržišnog gospodarstva.

Uništen je sustav centraliziranog gospodarskog planiranja, a ukinuta su planska tijela u strukturama teritorijalne uprave. Prekid rada na sveobuhvatnoj analizi društveno-ekonomskog stanja i prognoziranja društveno-ekonomskog razvoja uzrokovao je uništavanje informacijske baze analitičkih proračuna. To je uzrokovalo dezorganizaciju gospodarstva i gubitak kontrole nad njim. Pokazalo se da su ekonomske reforme usmjerene na stvaranje učinkovitog gospodarstva usmjerene protiv stanovništva zemlje. U društvu su počeli prevladavati negativni trendovi pogoršanja demografske situacije:

- smanjenje broja stanovnika;

- višak stope mortaliteta nad stopom nataliteta;

- smanjenje očekivanog životnog vijeka;

- povećanje općeg morbiditeta;

- opći pad životnog standarda;

- uništavanje društvene sfere.

Na regionalnoj razini trendovi u razvoju društveno-ekonomskih procesa gotovo u potpunosti odgovaraju sveruskim. Davanje organizacijama prava da samostalno određuju cijene proizvoda dovelo je do povećanja inflacije troškova, prenoseći ih na potrošače. Kao rezultat toga, efektivna potražnja za proizvodima je pala, što je uzrokovalo nagli pad prirodnih obujma proizvodnje.

Prelazak s planskog na tržišno gospodarenje negativno se odrazio na poljoprivredu koja je doživjela ozbiljan pad. Kriza u poljoprivrednom sektoru do danas nije u potpunosti prevladana, unatoč potpori države.

Dakle, rusko iskustvo planiranja socio-ekonomskih procesa sugerira da je razvoj sustava planiranja u SSSR-u krenuo od strateškog indikativnog planiranja do totalne direktive. Početkom 90-ih godina dvadesetog stoljeća potpuno je odbačeno planiranje društveno-ekonomskog razvoja zemlje kao cjeline, uključujući regionalne društveno-ekonomske sustave, što je oštro smanjilo učinkovitost vladinih struktura i bilo jedan od glavnih čimbenika u propadanju gospodarstva i društvenih sfera.

Glavni razlozi odbijanja planiranja bili su, prvo, nesavršenost direktivnog planiranja i povećana detaljizacija planova; drugo, usvajanje teze o "nespojivosti plana i tržišta"; treće, nedostatak sredstava za društveno-ekonomski razvoj.

1.2. Osnovni pristupi planiranju

Teorijske i metodološke osnove planiranja, koje su stvorili domaći ekonomisti, i praktično iskustvo SSSR-a postali su temelj razvoja u području ekonomskog planiranja i predviđanja u stranim zemljama.

Šezdesetih godina dvadesetog stoljeća u inozemstvu počinje širenje sfere indikativnog planiranja i usložnjavanje državnog aparata. Potreba za planiranjem makroekonomskih procesa uzrokovana je gospodarskom nestabilnošću, povećanim stupnjem integracije različitih poslovnih jedinica i sektora gospodarstva, sve većim udjelom države u korištenju BDP-a te sve većim pogoršanjem stanja okoliša kao posljedicom aktivnosti privatnih poduzeća.

U nizu kapitalističkih zemalja 1950-ih godina široko je razvijeno indikativno planiranje, koje se pokazalo vrlo učinkovitim kao sredstvo državne regulacije tržišnog gospodarstva.

U sljedećem desetljeću u tim je državama započelo širenje planskog područja i kompliciranje administrativnog aparata. Planiranje je počelo zauzimati važno mjesto među metodama državne regulacije gospodarstva.

Nakon analize planerskog iskustva stranih država, mogu se razlikovati četiri pristupa definiranju pojma indikativnog planiranja, koji odražavaju njegove različite aspekte.

Prema prvom pristupu, indikativno planiranje je makroekonomsko planiranje s relativnom samostalnošću gospodarskih subjekata. Ovaj pristup je korišten u Rusiji i Kini. Indikativno planiranje smatralo se "procesom formiranja sustava parametara (indikatora) koji karakteriziraju stanje i razvoj gospodarstva zemlje, a koji odgovaraju državnoj socio-ekonomskoj politici, te utvrđivanje mjera državnog utjecaja na društvene i gospodarske procese kako bi se postići ove pokazatelje." Svjetska ekonomija: udžbenik / A. A. Abalkina i dr. - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - str.241

Sljedeći pristup indikativnom planiranju odražava njegovu informatičku i motivacijsku funkciju. Prema njegovim riječima, indikativno planiranje znači da „država, u interesu cijele nacije, uzimajući u obzir potrebe regija, kao i tržišnih subjekata, razvija projekte za gospodarski razvoj cjelokupnog nacionalnog gospodarstva (uključujući privatno sektor); postavljena su posebna gospodarska mjerila, uključujući makroekonomske parametre i strukturne pokazatelje koji se financiraju.” Ibid., str. 242 Time su privatna poduzeća motivirana da aktivno sudjeluju u ispunjavanju zadataka koji stoje pred državom i provedbi nacionalnih projekata.

Treći pristup temelji se na činjenici da indikativni plan sadrži obvezne zadatke za poduzeća u državnom vlasništvu. Privatna poduzeća također se rukovode pokazateljima ovog plana, unatoč činjenici da je to izborno. Sukladno tome, indikativni plan se shvaća kao sustav pokazatelja koji provode centralizirano upravljanje i neizravnu regulaciju različitih sektora gospodarstva. To uključuje poslovne referentne vrijednosti, pokazatelje politike i ekonomske kontrole, uključujući poreze, cijene, kamatne stope i druge ekonomske propise.

Sljedbenici četvrtog pristupa smatrali su da je indikativno planiranje mehanizam za usklađivanje djelovanja i interesa države i drugih gospodarskih subjekata. Kudrov, V. M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - str. 215 Ovo planiranje ima i informativnu i koordinirajuću ulogu i uključuje koordinaciju aktivnosti državnih tijela, regija i poduzeća u procesu samostalnog razvoja svakog od njih vlastitih planova i proizvodnih i gospodarskih programa. Zagovornici ovakvog pristupa plan smatraju rezultatom raznih pojašnjenja i dogovora, što čini sve sudionike zainteresiranima za njegovu provedbu. Istovremeno, planirani pokazatelji su izborni i djeluju samo kao ekonomski pokazatelji koji odražavaju informacije o očekivanoj ekonomskoj situaciji.

Upravo je koordinacijska funkcija indikativnog planiranja glavna jer sve druge funkcije, na ovaj ili onaj način, također su prisutne u sustavu centralno-direktivnog planiranja. Ali upravo indikativno planiranje omogućuje ravnopravnu interakciju između državnih tijela i privatnih poduzeća.

Dakle, indikativno planiranje je proces formiranja sustava parametara koji karakteriziraju stanje i razvoj gospodarstva zemlje; određivanje prioriteta i razvoj mjera za državno reguliranje društveno-ekonomskih procesa usmjerenih na postizanje utvrđenih pokazatelja.

Indikativni planovi ne sadrže obvezne zadatke za poslovne subjekte, oni se izrađuju uzimajući u obzir prijedloge privatnog gospodarstva. Dakle, indikativni planovi ne ometaju slobodno postavljanje ciljeva neovisnih gospodarskih subjekata, već za njih imaju funkciju „svjetionika koji ističu perspektivna područja gospodarske situacije i državne politike“. Kudrov, V. M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - str. 294

Sudjelovanje u procesu planiranja privatnih poduzeća dovelo je do strukturalnog oblika indikativnog planiranja, kada i država vodi strukturnu politiku u skladu s relevantnim ciljnim programima. Privatna poduzeća dobivaju potporu razmjerno stupnju sudjelovanja u ovim programima. Interesi javnih i privatnih upravljačkih subjekata regulirani su korištenjem poreznih poticaja, kredita po povlaštenim uvjetima i drugih mjera državne potpore.

Strateški oblik indikativnog planiranja karakterizira fleksibilnost neophodna za brze promjene u gospodarstvu te doprinos razvoju i provedbi dugoročnih socioekonomskih politika. U strateškom planiranju, u usporedbi s njegovim strukturnim oblikom, reguliranje djelovanja subjekata, vrijeme i broj planskih pokazatelja značajno su smanjeni.

strateško planiranje inovacijski potencijal

2. Pravci inovativnog razvoja regije i metode njihove provedbe

2.1 Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije

Inovativni razvoj temelji se na sve većoj snazi ​​znanosti i visoke tehnologije te postaje glavni put razvoja društva u uvjetima suvremene civilizacije. Glavna značajka inovativnog pristupa je da sfera znanstvene i tehničke djelatnosti postaje dominantna u razvoju teritorija i osigurava optimalnu kombinaciju gospodarskog rasta, društvenog napretka i zaštite okoliša.

Analiza procesa koji se odvijaju u suvremenom gospodarstvu pokazuje da je za povećanje njegove učinkovitosti potrebno poticati proces akumulacije i implementacije znanja, sposobnost regija da uvode nova dostignuća i tehnologije u proizvodnju. Ovi aspekti su glavni izvor stabilnog gospodarskog rasta i društvenog razvoja.

U tom smislu, proučavanje metodoloških pristupa razvoju inovacijskog sustava i opravdanosti takvog razvoja, osmišljenog da osigura stabilan gospodarski rast regija, danas postaje hitan znanstveni zadatak.

Čini se nužnim utvrditi metodološke osnove za formiranje inovacijskog sustava na regionalnoj razini, za što su se preduvjeti počeli stvarati u drugoj polovici 20. stoljeća.

Domaći znanstvenici tog vremena smatrali su inovacijsku ekonomiju temeljno novim modelom proširene reprodukcije, u kojoj se glavna uloga dodjeljuje inovativnom razvoju, znanstvenom i tehnološkom napretku, a informacija postaje važna komponenta procesa reprodukcije.

Implementacija inovacijske ekonomije odvija se kroz sljedeće inovacije:

- tehnološke inovacije, koje karakterizira značajan doprinos ljudskih resursa u odnosu na materijalne;

- organizacijske i upravljačke tehnologije ili inovativni menadžment;

- inovativna kultura, uključujući obrazovne tehnologije.

Glavni problemi prijelaza na inovativno gospodarstvo su stvaranje inovacija, spremnost društva za inovacije, njihova reprodukcija, kao i reprodukcija inovativne djelatnosti i mehanizmi njezine regulacije.

Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije proizlaze iz regionalne znanstvene i inovacijske politike koja je određena gospodarskim uvjetima pojedine regije. Zadaće inovativnog razvoja regije temelje se na stvaranju i razvoju moderne infrastrukture i sustava financijskih potpora, određivanju prioriteta, kreiranju i provedbi relevantnih programa i projekata.

Proces odabira prioriteta u inovativnom razvoju trebao bi se temeljiti na proučavanju postojećih resursa, analizi različitih ograničenja industrijske proizvodnje kako bi se osigurala stabilna konkurentnost domaćih proizvođača na ruskom i svjetskom tržištu, te procjena sposobnosti inovacije. faktor u njihovom prevladavanju.

Sa stajališta sustavnog pristupa, regionalna regulacija inovativnog razvoja je otvoren sustav koji je podložan utjecaju vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Čimbenici vanjskog utjecaja koji utječu na smjerove inovacijske politike u regijama uključuju sljedeće:

- nacionalni prioriteti;

- regionalni prioriteti;

- federalna znanstvena, tehnička i inovacijska politika;

- savezno zakonodavstvo;

- regionalno zakonodavstvo itd.

Svaka ozbiljnija promjena ovih čimbenika dovodi do transformacije strateških pravaca razvoja regija i načina upravljanja regijom.

Čimbenici unutarnjeg utjecaja koji utječu na smjerove regionalne inovacijske politike uključuju:

- značajke regionalnog gospodarskog okruženja povezane sa sektorskom orijentacijom, stupnjem razvoja proizvodnih snaga u regiji, postojećim znanstvenim i proizvodnim i tehničkim potencijalima;

- inovativne inicijative poslovnih subjekata;

- motivacijski mehanizam koji se mijenja u skladu s razvojem industrijskih odnosa.

Prema znanstvenicima, “ne postoji jedinstveni recept za primjenu različitih mjera za provedbu regionalne znanstveno-inovacijske politike. Svaka država i svaka regija pristupa rješavanju problema regionalnog inovativnog razvoja, uzimajući u obzir vlastite karakteristike, tradiciju, resurse i potrebe.” Regionalna ekonomija / Ed. G. Polyak. - M.: Jedinstvo-Dana, 2013. -str.242

2.2 Provedbene mjere i izazovi vezani uz inovativni razvoj regije

Analiza inovativne aktivnosti regija omogućuje identificiranje niza organizacijskih i gospodarskih mjera koje doprinose regionalnom inovativnom razvoju.

To uključuje:

- provedba posebnih ciljanih programa na nacionalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini;

- izravne državne subvencije i izdvajanja regionalnih vlasti;

- porezni poticaji za poticanje regionalnog inovativnog razvoja;

- stvaranje znanstvenih parkova;

- formiranje malih inovativnih poslovnih inkubatora;

- formiranje, uz potporu države, centara za transfer tehnologija iz javnog sektora u industriju;

- organiziranje savjetovanja za poduzetnike o uvođenju inovacija i drugo.

Upravljanje inovacijskim procesima u Rusiji odvija se na dvije razine: regionalnoj i federalnoj. Savezna razina osigurava upravljanje usmjereno na stvaranje državnih struktura za reguliranje inovacijske djelatnosti, razvoj metodologije i mehanizama, razvoj porezne i investicijske politike te određivanje odgovarajućeg regulatornog okvira.

Subjekti provedbe inovacijske politike su tijela regionalne uprave, gospodarski subjekti i stanovništvo. Ovi subjekti nisu ekvivalentni po svojim zadaćama u provedbi regionalne inovacijske politike. Širi popis poslova povjeren je regionalnim državnim tijelima, a oni nisu samo njihov izvršitelj, već i autor popunjavanja politike, legitimno tijelo koje je odgovorno za provedbu inovacijske politike općenito. Kao izvršitelji, državna tijela regija stvaraju potrebne uvjete za poticanje provedbe politike i sama provode svoje aktivnosti u skladu s tim uvjetima.

Poslovni subjekti i stanovništvo sudjeluju u provedbi inovacijske politike u mjeri u kojoj ih država uspije uključiti u tu aktivnost stvaranjem poticajnih uvjeta.

Provedba inovacijske politike u regiji podrazumijeva formiranje posebnog mehanizma usmjerenog na postizanje ciljeva i donošenje strateških odluka unutar utvrđenih prioriteta i područja djelovanja.

Danas se u Ruskoj Federaciji aktivno radi na stvaranju inovacijskog sustava na nacionalnoj i regionalnoj razini. Od 1997. godine radi se u tom smjeru, ali se za sada može konstatirati da pojedini elementi ovog sustava još nisu međusobno povezani i povezani s drugim sektorima gospodarstva. Proučavanje i prijenos iskustava drugih zemalja u rusku stvarnost odvijalo se posuđivanjem pojedinačnih elemenata odvojeno od zajedničkih mehanizama, što nije dovelo do pozitivnih rezultata. Kao rezultat toga, Rusija nije uspjela napraviti proboj u području inovativnog razvoja gospodarstva.

Postoje sljedeći pristupi stvaranju sustava inovativnog razvoja u regiji:

- postupak;

- institucionalno-evolucijski;

- tržište;

- konsolidiranje vodstva.

Do danas sustav formiranja inovacijskog procesa nije dovoljno prilagođen tržišnom gospodarstvu, čemu je glavni razlog kriza znanosti, inovacija i tehnološkog razvoja. Ne postoje strateški prioriteti na nacionalnoj i regionalnoj razini. Nedovoljno se primjenjuju novi mehanizmi suradnje i razmjene informacija i znanja.

Glavni aspekti inovacijske aktivnosti regija trebaju se temeljiti na procjeni njihovog inovativnog stanja u smislu glavnih parametara. Analiza postojećih pristupa i praktičnih iskustava omogućuje identificiranje glavnih prioritetnih područja koja bi trebala postati temelj za razvoj strategije inovativnog razvoja. Oni bi trebali uključivati:

- širenje najnovijih tehnologija i razvoj novih područja tehnoloških obrazaca budućnosti, rast konkurentnosti ruske proizvodnje, razvoj novih tržišta i povećanje životnog standarda stanovništva;

- promicanje prioritetnih istraživanja u području tehnike i tehnologije nove generacije, koja će osigurati konkurentnost domaće proizvedene robe na domaćem i inozemnom tržištu;

- ubrzani razvoj informacijskih tehnologija kao izvora gospodarskog rasta i povećanja produktivnosti rada;

- davanje inovativnog karaktera investicijama, poboljšanje gospodarstva na temelju najnovijih znanstvenih i tehničkih dostignuća, prijelaz s fizički i moralno zastarjelih dugotrajnih sredstava na najnovije tehnološke sustave koji omogućuju uštedu resursa i povećanje konkurentnosti proizvoda, razvoj inovativne infrastrukture.

U svrhu inovativnog iskoraka potrebno je razvijati odnose između države, privatnih poduzetnika i stanovništva. Ostvarivanje ovih ciljeva i provođenje prioritetnih područja inovativnog razvoja regija podrazumijeva organiziranje upravljanja na sustavnom pristupu koji zahtijeva formiranje jedinstvenog sustava upravljanja u okviru inovativnog sustava regija. Regionalni inovacijski sustav je skup institucija i organizacija različitih oblika vlasništva koji se nalaze na području regije i provode procese stvaranja i širenja novih tehnologija, kao i organizacijski i pravni uvjeti za upravljanje njime, utvrđeni kombinirani utjecaj državne znanstvene i inovacijske politike koja se vodi na federalnoj razini i socioekonomske politike regije. Upravljanje inovacijskom djelatnošću u uvjetima modernizacije nacionalnog gospodarstva: studijski vodič / VV Grishin. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - str. 125 U popisu funkcija regionalnog inovacijskog sustava u prvi plan dolazi oblikovanje znanstveno-tehničke politike.

Na regionalnoj razini zadaće upravljanja su:

- održivi društveno-ekonomski razvoj regija;

- učinkovito korištenje materijalnog, tehničkog i radnog potencijala;

- zadovoljenje potreba domaćeg tržišta;

- procjena konkurentnosti postojećih poduzeća radi utvrđivanja razine inovativne sklonosti i aktivnosti;

- izbor prioritetnih područja čiji je konkurentski potencijal najveći;

- razvoj programa za provedbu inovacijske politike uz uključivanje privatnih investitora (poslovne banke, financijska društva, investicijski fondovi);

- osiguravanje odgovarajućih diferenciranih režima gospodarskih poticaja.

Stoga bi regionalne vlasti trebale razvijati i provoditi učinkovitu znanstvenu i tehnološku politiku temeljenu na nacionalnoj politici znanosti i inovacija. Pritom je potrebno uzeti u obzir razinu inovativnog potencijala svake regije.

3. Izrada strateškog plana inovativnog razvoja regije

S procesom formiranja lokalne samouprave i provedbom tržišnih reformi u Ruskoj Federaciji, pojavio se temeljno novi sustav pogleda na proces strateškog planiranja inovativnog razvoja regija koji se temelji na načelima uravnoteženja interesa i uspostavljanja sustav uzajamno korisne suradnje između države, gospodarstva i društva. Istodobno, restrukturiranje međuproračunskih odnosa i gospodarska kriza povećali su potrebu lokalnih vlasti za upravljanjem inovativnim razvojem regija, temeljenim na učinkovitom korištenju potencijala i prilagodbi promjenama u vanjskom okruženju.

Za postizanje ciljeva stabilnog razvoja regije potrebno je razviti suvremeni mehanizam strateškog planiranja temeljen na strateškim alternativama. Vakhromov E.N. Regionalna ekonomija u višerazinskoj strukturi tržišne ekonomije / E.N. Vakhromov // Bilten Irkutskog državnog sveučilišta. 2009. - br. 2. - S. 26-30

Strateško planiranje dio je strateškog upravljanja usmjerenog na dugoročno postizanje željenog stanja u regijama. Osnova takvog planiranja je usmjerenost prema budućem stanju teritorija, učinkovita realizacija potencijala, te jačanje pozitivnih trendova.

Strateško planiranje inovativnog razvoja regije podrazumijeva izradu znanstveno utemeljenih prosudbi o perspektivama inovativnog razvoja gospodarstva na temelju ekonomskih i društveno-političkih obrazaca razvoja i utjecaja okolišnih čimbenika u neodređenom vremenu (slika 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizacija sustava podrške malom i srednjem poduzetništvu u svrhu inovativnog razvoja regije// Teorijska i primijenjena pitanja ekonomije i usluga. - 2012. - br. 8. - str. 96-108

Slika 1 - Glavne faze u formiranju strategije upravljanja inovativnim razvojem regije

U prvoj fazi izrade strateškog plana inovativnog razvoja regije potrebno je analizirati utjecaj niza čimbenika na gospodarski razvoj: unutarnjih i vanjskih ulaganja, kretanja financijskih sredstava, znanstvene i inovativne razine. , te stupanj kvalificiranosti radne snage.

U procesu strateškog planiranja inovativnog razvoja regije prvenstveno treba primijeniti normativnu metodu utvrđivanja kvantitativnih obilježja inovativnosti, vodeći računa o usmjerenosti prema postizanju strateškog cilja regionalnog razvoja.

U domaćoj praksi strateško planiranje se može shvatiti kao planske radnje koje su sadržajno i organizacijski potpuno drugačije, bitno drugačije od idealne ideje strateškog planiranja.

Strateško planiranje treba se temeljiti na sljedećim načelima:

- načelo supsidijarnosti - prijenos ovlasti, sredstava i odgovornosti na niže razine upravljanja s ciljem. Njihovo učinkovitije korištenje;

- vanjska i unutarnja integracija - uključivanje regije u svjetske, federalne, međuregionalne društveno-ekonomske i kulturne procese radi postizanja maksimalnih koristi i prednosti;

- socijalno partnerstvo - izgradnja novog tipa interakcije državne vlasti, privatnog poduzetništva i stanovništva;

- udruživanje resursa;

- sudjelovanje stanovništva - uključivanje građana u raspravu o problemima regije;

- transparentnost - otvorenost djelovanja vlasti.

Postoji nekoliko glavnih elemenata u formiranju strateškog plana:

1) moderan izgled regije;

2) perspektivna slika regije;

3) unutarnje okruženje regije;

4) vanjsko okruženje regije;

5) strategija - sustav akcija za postizanje željenog stanja u regiji na duži rok.

Ti se elementi na različite načine kombiniraju i tvore plan strateškog inovativnog razvoja regije. Strateški plan regije uključuje sljedeće dijelove:

- preambula;

- strateška analiza;

- scenariji inovativnog razvoja;

- strateški pravci;

- mehanizme za upravljanje provedbom strateškog plana i njegovih projekata;

- akcijski plan za provedbu strategije za 1-2 godine.

Time strateški plan postaje odlučujući za razvoj sustava mjera za postizanje željenog stanja inovativnog razvoja regije. Istodobno treba formirati određeni mehanizam strateškog planiranja koji se temelji na partnerstvu države, gospodarstva i stanovništva. Taj mehanizam uključuje ne samo tekst samog dokumenta, već i organizacijske strukture i postupke koji se stalno ponavljaju za razvoj, raspravu, provedbu, praćenje i ažuriranje strategije. Mehanizam strateškog planiranja inovativnog razvoja regija vizualno je prikazan na sl. 2.

Slika 2 - Mehanizam strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

Stoga je strateški plan inovativnog razvoja regije neophodan lokalnim vlastima kao akcijski plan za odabir prioritetnih područja za raspodjelu resursa, kao i za investitore koji donose odluke o dugoročnom ulaganju. Karagadjan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

Zaključak

Razvoj i implementacija metoda strateškog planiranja inovativnog razvoja regija osigurat će nesmetan i učinkovit prijelaz na inovativni model regionalnog gospodarstva u kontekstu socioekonomske neravnoteže i međuregionalne diferencijacije inovativnog razvoja.

U tijeku studije utemeljeni su i razvijeni metodološki pristup i alati za strateško planiranje inovativnog razvoja regije koji omogućuju razvoj učinkovite tranzicijske strategije za inovacijski orijentirani model gospodarskog razvoja.

Glavni zaključci dobiveni kao rezultat pisanja rada:

1. Inovativni razvoj društveno-ekonomskog sustava regije podrazumijeva progresivan proces usmjeren na razvoj uvjeta za unapređenje inovativnosti izgradnjom regionalnog inovacijskog sustava, koji se provodi u glavnim pravcima tranzicije gospodarstva regije na inovativni model razvoja.

2. Glavne razlike između strateškog planiranja inovativnog razvoja regije i tradicionalnog tipa su sljedeće:

- formiranje jedinstvenog sustava ciljeva na principu dekompozicije;

- korištenje temeljno novog metodološkog pristupa koji se temelji na podršci i razvoju inovacija;

- orijentacija na buduće stanje gospodarskog sustava regije korištenjem informacijske baze znanstvenih dostignuća;

- primjena sustava pokazatelja stanja inovacijskog sustava regija za praćenje i predviđanje inovativnog razvoja regija;

- korištenje novih pristupa donošenju menadžerskih odluka.

3. Kriterij za usustavljivanje pristupa oblikovanju temeljnih načela regionalnog strateškog planiranja trebao bi se temeljiti na općim načelima planiranja i uzimajući u obzir karakteristike tehnoloških faza strateškog planiranja inovativnog razvoja regija.

4. Kako bi načela bila usmjerena na izravnavanje problema razvoja regionalnih strategija, potrebno je odrediti sastav glavnih načela strateškog planiranja inovativnog razvoja gospodarskog sustava regije.

5. Metodološki pristup izradi strategije inovativnog razvoja gospodarskog sustava regije temelji se na stvaranju jedinstvenih inovativnih proizvoda čija će proizvodnja povećati učinkovitost inovativne djelatnosti regije.

Tijekom rada riješeni su sljedeći zadaci:

- koristeći temeljna načela strateškog planiranja inovativnog razvoja, razvijen je sustavni skup ciljeva i zadataka;

- opisan je algoritam za formiranje strateškog portfelja inovativnih projekata koji može biti temelj za izradu inovativne strategije razvoja regije;

- predložen je metodički pristup analizi stupnja inovativnog razvoja regije koji se temelji na generalizaciji postojećih metoda i uzimajući u obzir univerzalnost pokazatelja;

- dorađen je metodološki pristup ocjeni učinkovitosti programa regionalnog strateškog planiranja, temeljen na ostvarenju ciljnih pokazatelja i promjenama položaja regije u odgovarajućoj ocjeni.

Praktični značaj rada leži u činjenici da teorijske postavke iznesene u radu nadopunjuju spoznaje prethodno opisane u literaturi i znanstvenim člancima iz područja razvoja regionalnog strateškog planiranja socioekonomskog i inovativnog razvoja regija, pojašnjavaju te proširuju svoj pojmovni aparat. Zaključci i prijedlozi koji su dobiveni tijekom studije nadopunjuju alate strateškog planiranja razvoja regionalnog gospodarstva i mogu postati temelj za daljnje proučavanje ove teme.

Prijedlozi formulirani u radu na poboljšanju strateškog planiranja inovativnog razvoja regionalnog gospodarstva mogu se koristiti za poboljšanje učinkovitosti upravljačkih odluka, razvoj programa društveno-ekonomskog razvoja regija i mjera za povećanje njihove inovativne aktivnosti.

Popis korištene literature

1. Koncept dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020. // odobren odlukom Vlade Ruske Federacije od 17. studenog 2008. br. 1662-r

2. Strategija inovativnog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020. (odobrena Uredbom Vlade Ruske Federacije od 8. prosinca 2011. br. 2227-r).

3. Andreev A.V. Osnove regionalne ekonomije: udžbenik za sveučilišta / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 str.

4. Aleksandrova, A.V. Strateški menadžment: Udžbenik / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurašova, N.N. Kondraševa. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 str.

5. Vakhromov E.N. Regionalna ekonomija u višerazinskoj strukturi tržišne ekonomije / E.N. Vakhromov // Bilten Irkutskog državnog sveučilišta. 2009. - br. 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Regionalna ekonomija u kontekstu ruskog federalizma / M.V. Ivanova // Sjever i tržište: formiranje gospodarskog poretka. - 2011. - V. 2. - br. 28. - S. 146-149.

7. Upravljanje inovacijama: studijski vodič / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 str.

8. Upravljanje inovacijama: udžbenik / A.V. Gugelev. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 335 str.

9. Upravljanje inovacijama: udžbenik / K.V. Baldin i drugi - Moskva: Akademija, 2010. - 362 str.

10. Kistanov V.V. Regionalna ekonomija Rusije: udžbenik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Financije i statistika, 2011. - 584 str.

11. Kozieva I.L. Ekonomska geografija i regionalni studiji: udžbenik / I.L. Koževa, E.N. Kuzbožev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 str.

12. Kudrov, V.M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 str.

13. Kurnyshev V.V. Regionalna ekonomija. Osnove teorije i metode istraživanja: udžbenik za sveučilišta / V.V. Kurnyshev, V.G. Gluškov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 str.

14. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / A.A. Abalkina i drugi - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 str.

15. Regionalna ekonomija. Prirodni resursi i ekološki temelji / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 str.

16. Regionalna ekonomija / Ed. G. Polyak. - M.: Jedinstvo-Dana, 2013. - 464 str.

17. Regionalna ekonomija: udžbenik za visoka učilišta / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Poljak i drugi; ur. prof. T.G. Morozova. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: UNITI, 2012. - 472 str.

18. Upravljanje inovacijskom aktivnošću u uvjetima modernizacije nacionalnog gospodarstva: udžbenik / VV Grishin. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 366 str.

19. Fetisov G.G. Regionalna ekonomija i menadžment: udžbenik / G.G. Fetisov, V.P. Orešin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 str. - (Više obrazovanje).

20. Chapek V.N. Regionalna ekonomija: udžbenik za sveučilišta / V.N. Chapek - Rostov na Donu: Phoenix, 2012. - 256 str.

21. Ekonomija i upravljanje inovacijama: obrazovni i metodološki kompleks / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Maškovskaja. - Minsk: Izdavačka kuća MIU, 2012. - 239 str.

22. Karagadyan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Značajke i zakonitosti strateškog planiranja inovativnog razvoja regija// Temeljna istraživanja. - 2013. - br. 4 (3. dio). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizacija sustava podrške malom i srednjem poduzetništvu u svrhu inovativnog razvoja regije// Teorijska i primijenjena pitanja ekonomije i usluga. - 2012. - br. 8. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Teorijski i metodološki pristupi analizi mezoekonomskih sustava inovativne ekonomije// Bilten Južnouralskog državnog sveučilišta. Serija: Ekonomija i menadžment. - 2009. - Broj 29 (162). - S. 57-62.

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Inovacija: teorijska analiza pojma. Teorijsko-metodološke osnove, pojam, struktura i funkcije inovacijskog potencijala. Istraživanje i procjena inovativnog potencijala i osoblja na primjeru Direkcije putničkih usluga Habarovsk.

seminarski rad, dodan 20.07.2010


Osnovni pojmovi i kategorije inovativnog potencijala organizacije. Kvantitativna i stručna procjena inovativnog potencijala. Kadrovske, informacijske, financijske, logističke, organizacijske i upravljačke komponente inovacija.

seminarski rad, dodan 12.01.2015


Bit i osnovni pojmovi inovativnog potencijala zaposlenika organizacije. Razvoj preporuka za poboljšanje inovativnog potencijala osoblja organizacije u CJSC "RosEnergoStroy". Razina kvalifikacije korištene radne snage, njezina procjena.

seminarski rad, dodan 12.04.2015


Pojam inovacijske klime i njeno formiranje. Suština inovativnog potencijala poduzeća i izračun njegove razine. Prioritet intelektualnog potencijala u njegovom formiranju. Metodološke odredbe za procjenu inovativnog potencijala poduzeća.

kontrolni rad, dodano 06.11.2013


Suština inovacijske klime i potencijal organizacije. Glavne funkcije formiranja struktura upravljačkih sustava. Struktura inovacijskog procesa. Pokazatelji inovativnog stanja organizacije. Balanced scorecard u organizaciji.

seminarski rad, dodan 16.12.2010


Obilježja općeg tehničkog potencijala nacionalnog gospodarstva Rusije i Habarovskog kraja u kontekstu gospodarskog restrukturiranja. Značajke procjene inovativnog potencijala Informacijsko-računskog centra Sahalinske željeznice.

seminarski rad, dodan 20.01.2014


Obrazloženje relevantnosti inovativnog prijedloga, njegov opis. Izrada mjera za plasman i promociju novog proizvoda na tržištu, uzimajući u obzir specifičnosti inovativnog prijedloga i dobivene pokazatelje za ocjenu ekonomske učinkovitosti.

seminarski rad, dodan 08.06.2011


Inovacijski ekonomski potencijal poduzeća: analiza klasifikacije i obilježja strukture. Analiza JSC "Myasokombinat": zadaci, struktura inovacijske klime, evaluacija. Razvoj inovativnog potencijala kroz komercijalizaciju inovacija proizvoda.

diplomski rad, dodan 24.03.2012


Pojam inovacijskog menadžmenta, njegova suština i obilježja, mjesto i značaj u menadžmentu suvremene organizacije. Razine upravljanja inovacijama, njihove karakteristike i posebnosti. Razlozi složenosti razvoja inovacijske sfere u Rusiji.

sažetak, dodan 17.04.2009


Proučavanje trendova u razvoju teorijskog aparata upravljanja inovacijama i preduvjeta za njegovu pojavu. Identifikacija glavnih faza u razvoju upravljanja inovacijama kao znanstvene discipline. Utvrđivanje trenutnog stanja ove discipline.

Pitanja za proučavanje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Značajke inovacijskog gospodarstva i čimbenici konkurentnosti Tehnološko predviđanje aktivnosti Ekspertno predviđanje i predviđanje scenarija Tehnološke strukture i pristupi upravljanju inovacijskim aktivnostima Opća pitanja planiranja, uloga strateškog plana u sustavu planiranja Faze i alati strateškog planiranja (metoda SWOT analize, analiza temeljnih kompetencija, pet sila konkurencije (Porterov model), SNW) analiza, PEST analiza, BCG matrica itd.) Utjecaj tehnoloških i investicijskih ciklusa na inovacijsku strategiju Tehnološka revizija Alati za uzimanje u obzir tržišne i tehnološke pozicije u formiranju inovacijske strategije Tipične inovacijske strategije i strategije za stvaranje konkurentskih prednosti Značajke izgradnje licencirane strategije Inovacije u BSC sustavu strateškog planiranja inovacija u Republici Bjelorusiji Strateško planiranje inovacija razvoj Ruske Federacije

2 Metoda predviđanja je metoda proučavanja predmeta predviđanja, usmjerena na izradu prognoze. Predviđanje je vrsta sposobnosti predviđanja, analize situacije i očekivanog tijeka njezine promjene u budućnosti. METODE tehnološko predviđanje scenarijska metoda ekspertno predviđanje

Tehnološko predviđanje 1 istraživanje (eksploratorno) Kvalitativni i kvantitativni pokazatelji!!! primjer Metoda: ekstrapolacija vremenskih serija - statistički podaci o objektu koji zanima istraživača 2

Tehnološko predviđanje 2 2 normativni primjer razvoj prognoze provodi se na temelju ciljeva i zadataka koje si organizacija postavlja u razdoblju predviđanja oprema, energetski resursi itd.) koordinirane matrice nižih hijerarhijskih razina kombiniraju se u matrice viših razina prema gore na glavne matrice

Metoda ekspertne prognoze Faze: 1. Priprema za izradu prognoze. 4. Provođenje pregleda. 3 2. Analiza retrospektivnih informacija, unutarnjih i vanjskih uvjeta. 5. Razvoj alternativnih opcija. 3. Određivanje najvjerojatnijih opcija za razvoj unutarnjih i vanjskih uvjeta. 6. Ocjena kvalitete prognoze. 7. Praćenje provedbe prognoze i prilagođavanje prognoze. Zadaci u pripremi: izrađen je postupak za provođenje prognoze; formuliran je zadatak za prognozu; formirana je radna (analitička) skupina za podršku; sastavljeno je stručno povjerenstvo; pripremljena metodološka potpora za izradu prognoze; priprema se informacijska baza za provedbu prognoze.

Metoda scenarija 3 Glavna svrha korištenja: utvrditi moguće trendove razvoja, odnos između čimbenika djelovanja, formirati sliku mogućih stanja u koja situacija može doći pod utjecajem određenih utjecaja. Tehnologije: dobivanje usuglašenog mišljenja; iterativni postupak neovisnih scenarija; korištenje interakcijskih matrica itd.

4 Stupanj društveno-ekonomskog razvoja određen je utjecajem niza komplementarnih čimbenika, među kojima su: tehnološki; socio-ekonomski; politički; kulturni i dr. Podizanje društveno-ekonomskog stupnja razvoja i tehnološkog potencijala VI Stupanj, potencijal V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Tehnološki valovi (modusi): 1) Prvi val (1785. -1835.) formirao je tehnološki modus temeljen na novim tehnologijama u tekstilnoj industriji, korištenju energije vode. 2) Drugi val (1830. -1890.) povezan je sa širenjem parnog stroja. 3) Treći val (1880. -1940.) temelji se na korištenju električne energije u industrijskoj proizvodnji. 4) Četvrti val (1930. -1990.) formiran je put temeljen na razvoju energetike korištenjem nafte i naftnih derivata, plina, nuklearne energije. 5) Peti val (1985.-2035.) temelji se na napretku u mikroelektronici, računalnoj znanosti, biotehnologiji, genetskom inženjeringu, novim vrstama, istraživanju svemira, satelitskim komunikacijama itd.

4 Faze evolucije teorije upravljanja inovacijama IV. Upravljanje "složenom" izlaznom potrošnjom III. Upravljanje alatima strateškog planiranja II. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane menadžera Predznanstveno I. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane znanstvenika Godine 1900. 1950. 1970. 1990.

4 Predznanstveni stupanj. Pojava istraživačkih laboratorija u velikim tvrtkama. Laboratorij T. Edison, Laboratorij Kodak, General Electric. 1900 -1950 (prikaz, stručni). - I. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane znanstvenika. Odabir smjera istraživanja, odabir projekata za razvoj i upravljanje procesom istraživanja i razvoja provode znanstveni istraživači. Funkcije supervizora i voditelja komercijalne promocije projekta (voditelja) nisu odvojene. Du Pont - razvoj i uvođenje na tržište najlona

4 1950. -1970 - II. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane menadžera. Odabir smjerova istraživanja i razvoja provodi najviše vodstvo poduzeća. Izrada projekata koji su od najveće važnosti za razvoj poslovanja tvrtke. Upravljanje projektom provodi voditelj. US Airlines, japanske automobilske kompanije 1970. -1990 III. Upravljanje alatima za strateško planiranje Formiranje i upravljanje uravnoteženim "R&D portfeljima", marketinška istraživanja za potrebe planiranja istraživanja i razvoja. Zadovoljavanje "eksplicitnih" potreba potrošača. IBM, IT&T, telekomunikacijske tvrtke

4 Od 1990. - IV. Upravljanje "kompleksom" output-potrošnja Prijelaz sa "zatvorenih modela" organizacije istraživanja i razvoja na "otvorene". Organizacijsko razdvajanje generatora inovacija i komercijalizatora inovacija. Stvaranje funkcionalnih tvrtki. Razvoj marketinških strategija za zadovoljenje "skrivenih" potreba. Primjena sustavnog pristupa upravljanju inovacijama. Državna regulacija inovacijskih procesa na makro razini, stvaranje Nacionalnih inovacijskih sustava Cisco, Xerox i dr.

5 Planiranje aktivnosti poduzeća određivanje glavnih pravaca i razmjera razvoja proizvodnje, uzimajući u obzir raspoložive materijalne i radne resurse, na temelju najpotpunije identifikacije vrsta i količina robe koje zahtijeva tržište i vremenskog rasporeda njihovog oslobađanja. U širem smislu, planiranje se sastoji u donošenju niza odluka vezanih uz buduće događaje. U užem smislu, planiranje se svodi na izradu posebnih dokumenata - planova koji određuju konkretne radnje poduzeća za provedbu donesenih odluka.

Svrha i ciljevi planiranja 5 Glavni cilj je osigurati učinkovito funkcioniranje i razvoj poduzeća. predviđanje vjerojatnih tržišnih trendova i odgovarajuća prilagodba proizvodnog programa poduzeća; proučavanje zahtjeva potrošača i formiranje programa usmjerenog na njihove potrebe; kontinuirano poboljšanje učinkovitosti proizvodnje; identificiranje i mobilizacija unutarnjih proizvodnih resursa; primjena najekonomičnijih tehnologija i opreme; koordinacija djelovanja s dobavljačima, potrošačima, posrednicima poduzeća i usmjerenost tih djelovanja na postizanje obostrano korisnih rezultata. osiguranje izdavanja proizvoda više kvalitete;

5 Načela konkretnosti planiranja; marginalnost; vremenska orijentacija; fleksibilnost; kontinuitet; složenost; dosljednost; obavezna izvedba. Metode planiranja bilance; normativni; cilj programa; faktorijel; ekonomije i matematike.

5 Koncepti planiranja (pristup) Analogija koncepta Snage (prednosti) Slabosti (nedostaci) Reaktivno (iz prošlosti) Plivanje protiv trenutnog iskustva, tradicije; kontinuitet; vodeći računa o interesima svih jedinica Neaktivan (inercija) Za boravak u turbulentnom potoku oprez; slijed Preaktivno (anticipacija) Interaktivno (dizajniranje željene budućnosti) Zajahati prvi val Promjena toka rijeke Adekvatna procjena vanjskog okruženja; računovodstvo promjena; optimizacija odluka interakcija s vanjskim okruženjem; sudjelovanje osoblja u planiranju nedostatak dosljednosti i interakcije; birokratizacija upravljanja; ne uočavaju se precijenjene potrebe jedinica promjene; ne potiču se kreativnost i inovativnost; neuspjeh prilagođavanja promjenama nedovoljno iskorišteno iskustvo; fascinacija formalnim postupcima planiranja; psihička nespremnost osoblja za promjene bliža je idealnom nego praktičnom modelu; adaptacija, adaptacija, ne dizajn

5 Vrste planova Značajka Vrste planova Rok dugoročni; srednjoročno; kratkoročno; operativni. Sadržaj planova istraživanja i razvoja gospodarskih aktivnosti; proizvodnja; Marketing; prodajni; materijalno-tehnička opskrba; financijski plan i dr. organizacijski planovi poduzeća; planove strukture trgovina, odjela i službi; planovi poduzeća za podružnice itd.

5 Karakteristike planova poduzeća Naziv plana Horizont planiranja Opis Dugoročno strateško planiranje (predviđanje) 5 10 godina u skladu s misijom i glavnim ciljem poduzeća utvrđuju se najvažniji pravci gospodarskog razvoja, strateški ciljevi i utvrđuju se ciljevi za funkcionalne jedinice. Srednjoročno strateško planiranje (dugoročno planiranje) 2 5 godina utvrđuju se glavni proizvodni i tehničko-ekonomski pokazatelji, razvijaju pravci tehničkog, organizacijskog, gospodarskog i društvenog razvoja. Kratkoročno planiranje (tekuće) 1 godina Izračunavaju se i utvrđuju planirani tehnički i ekonomski pokazatelji, razvijaju i uspostavljaju sustavi normi i standarda, izrađuje se poslovni plan poduzeća. Kratkoročno planiranje (operativno) P1 , 1 mjesec, 1 dan, 1 smjena, razvijaju se proizvodni programi za proizvodne odjele poduzeća: izračunavaju se radionice, usluge, kalendarski planirani standardi, postavljaju se zadaci za odjele, radnike.

6 Strateško planiranje aktivnosti poduzeća Strategija označava međusobno povezan skup akcija za postizanje postavljenih ciljeva. Strateško planiranje je skup mjera za postizanje dugoročnog uspjeha (5 1 godina) uspjeha (ciljeva) u poslovanju. 1. Razvoj misije poduzeća 2. Postavljanje ciljeva 6. Formiranje strategija (strateško stablo) 7. Izbor strategije 3. Analiza unutarnje vanjske situacije poduzeća 5. Analiza prijetnji i prilika 4. Analiza utjecaja faktori 8. Očekivani financijski rezultati

6 Odabir inovativne strategije ovisi o stupnju i dinamici razvoja tehnologije i tehnologije, tehnološkoj strukturi, industriji, konkurentima.Razvoj strategije provodi se korištenjem: - alata strateške analize; - teorije o životnom ciklusu jednog proizvedenog proizvoda; - odnos generacija proizvedenih proizvoda; - kontinuiranu znanstveno-tehničku politiku; - alati tehnološke revizije itd.

6 1 Metoda SWOT analize Metoda proučavanja snaga i slabosti Slabosti SWOT misija Ciljevi organizacija Snage Prijetnje Mogućnosti Obrazac tablice SWOT analize ) Mogućnosti (vanjske Prijetnje (vanjski vjerojatni čimbenici, Vanjski čimbenici koji mogu dati dodatne prilike za kompliciranje postizanja okruženja za cilj) ) postizanje cilja)

6 3 Metoda analize temeljnih kompetencija razumijevanje da u poslu morate imati nešto što će kupci jedinstveno dobro cijeniti Svojstva kompetencija 1 procjena sposobnosti 4 2 3 Procjena kompetencija trenutno dostupnih u organizaciji Definicija kompetencija koje omogućuju postizanje željenih vrijednosti odabranih faktora

4 Model pet sila konkurencije (Porterov model) 6 alat za stručnu analizu konkurentskih uvjeta koji vladaju na tržištu Procjena učinka Privlačnost industrije za organizaciju Snage Prijetnja novih konkurenata novi konkurenti - novi igrači na tržištu; Intenzitet utjecaja konkurencije dobavljača; Prijetnja pojave zamjenske robe utjecala je na kupce. Tržišna snaga kupaca organizacije (tvrtke) koja nudi zamjenske proizvode; Pregovaračka moć dobavljača Postojeći konkurenti;

6 5 SNW-analiza (Strength, Neutral, Weakness) ekspertna metoda, koja daje kvalitativnu ocjenu „snage“ unutarnjeg okruženja organizacije, predstavljena s nekoliko pozicija dubinskog proučavanja unutarnjeg okruženja organizacije Tablični obrazac za provođenje SNW analiza Strateške pozicije i karakteristike ) strategija 2. Poslovne strategije za određena poduzeća 3. Organizacijska struktura 4. Financije kao ukupni financijski položaj 5. Proizvod kao konkurentnost 6. Struktura troškova Kvalitativna procjena S N W

7 Pri oblikovanju strategije koriste se sljedeća načela: - diverzifikacija proizvodnih dobara; - kombinacije proizvodnje dobara poboljšane kao rezultat uvođenja različitih vrsta inovacija; - primjena za različite proizvode, ovisno o njihovoj konkurentnosti, različite strategije: ljubičice, pacijenti, komutatori ili eksplerenti; - razvoj međunarodne integracije i suradnje; - poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka i dr.

6 Afirmacija rođenja Destrukturiranje Rođenje Egzodus Pad Pojednostavljenje životnog ciklusa proizvoda Faze životnog ciklusa proizvoda Stabilizacija

7 1) Podrijetlo Pojava ideje koja će biti temelj nove vrste tehnologije, definiranje principa rada. Osnivanje tvrtke zxplerenta. 2) Rođenje Primijenjena istraživanja, kao rezultat kojih se formiraju načini za stvaranje nove tehnologije. Početak transformacije tvrtke explorer u tvrtku pacijent. 3) Odobrenje Praktična izrada uzoraka nove vrste tehnologije. Transformacija pacijentove firme u ljubičastu firmu. 4) Stabilizacija Razdoblje kada tehnička ideja iscrpi potencijal za daljnji razvoj. Velika implementacija novih proizvoda. Širenje djelatnosti Violente na svjetsko tržište, otvaranje podružnica.

7 5) Pojednostavljenje Optimiziranje potrošnje resursa u stvaranju i korištenju tehnologije. Osnivanje transnacionalne tvrtke iz Violente. 6) Pad Usporedno pogoršanje (neusklađenost sa suvremenim zahtjevima) većine tehničkih i ekonomskih pokazatelja u proizvodnji i korištenju opreme. Poboljšanja na razini prijedloga racionalizacije. Reorganizacija je razdvajanje komutatorskih poduzeća. 7) Ishod Promjena u funkciji opreme kojom se upravlja, smanjenje njezine važnosti u proizvodnji i potrošnji. 8) Destrukturiranje Odbacivanje proizvodnje i korištenja stare tehnologije. Promjena specijalizacije poduzeća: puštanje drugih proizvoda.

7 Organizacija je prisiljena raditi na proizvodu koji pripada trima generacijama tehnologije: odlaznoj, dominantnoj i obećavajućoj. Output B A C Vrijeme, t t 1 Struktura outputa poduzeća t 2 t 3 AC A B B B C

Strateško planiranje znanstveno-tehnološke politike zahtijeva pouzdanu identifikaciju i prognozu trendova razvoja za svaku generaciju relevantne opreme u svim fazama njezinog životnog ciklusa.Znanstveno-tehnička politika poduzeća treba pažljivo pratiti domaće i svjetske trendove u razvoju znanosti i tehnologija. Metodološki aparat za analizu informacijskih nizova uključuje metode: utvrđivanja obilježja publicističke djelatnosti; analogni patenti; terminološka i leksička analiza; tablice rezultata.

8 Tehnološka revizija je alat koji vam omogućuje da identificirate procese proizvodnje i upravljanja koje je potrebno poboljšati (koristi se u formiranju cjelokupne strategije organizacije s inovativnom komponentom) Obično je to osnova za razvoj (stjecanje) i implementaciju procesa inovacije Osnova tehnološkog audita je formiranje i proučavanje lanca vrijednosti – sustava međusobno povezanih poslovnih procesa za stvaranje vrijednosti za kupca.

8 Režijski procesi Opće upravljanje Upravljanje ljudskim resursima Logistika Pravna podrška Računovodstvo, itd. Proizvodnja Logistika Proizvodni procesi (primarni) Implementacija Veze u lancu vrijednosti Naknadno održavanje

9 Tržišni položaj organizacije određen je zajedničkim utjecajem sljedećih pokazatelja: - kontroliranog tržišnog udjela i dinamike njegovog razvoja; - pristup izvorima financiranja i sirovinama; - pozicije lidera ili sljedbenika u konkurenciji industrije, itd. Izbor strategije se provodi za svaki proizvod, smjer, identificiran prilikom postavljanja cilja.

9 Raspodjela proizvodnih kapaciteta za proizvodnju preporuča se izvršiti na temelju analize tržišta i novosti proizvoda. Matrica proizvoda/tržišta, %

9 Strateški (dinamički) pristup upravljanju budućnost Deterministička strategija sadašnjost Strateški pristup Planirani dio strategije Uključuje promišljene, svrhovite akcije Adaptivni dio strategije budućnost 1 budućnost 2 Uključuje reakcije na promjene budućnost 3 vanjsko i unutarnje okruženje sadašnjost

9 Adaptivni dio Formalizirani dio Velike korporacije i poduzeća koja posjeduju veliki tržišni udio i utječu na tržište (npr. Violenta) Formalizirani dio Adaptivni dio Mala inovativna poduzeća „pioniri“ „mladi“ pothvati

10 tržišnih segmenata za različite strategije inovatora Prilagodba tržištu Pacijenti Horizontalno – Standardno poslovanje Lokalno tržište Komutatori Vertikalno – Specijalizirano poslovanje Nasilnici Stručnjaci Promjena tržišta Globalno tržište

10 Standard business srednje kvalitete, poznata imena, obične inovacije. Specijalizirani posao karakterizira visoka kvaliteta, radikalna inovativnost, male količine. Karakteristike strategija: Ljubičasta strategija (moći) tipična je za organizacije koje djeluju u području velike, standardne proizvodnje. Masovna proizvodnja. Srednja kvaliteta. Strategiju pacijenata (niša) karakterizira uska specijalizacija za ograničeni krug potrošača. Visoka kvaliteta. Naručiti. Komutativna (povezujuća) strategija osmišljena je tako da uzme u obzir lokalne karakteristike tržišta. Zadovoljiti pojedinačne zahtjeve. Eksplerentna (pionirska) strategija povezana je sa stvaranjem novih ili radikalnom transformacijom starih tržišnih segmenata.

10 Pri odabiru strategije potrebno je voditi računa o: 1) Riziku, tj. za svaku opciju se utvrđuje prihvatljiva razina rizika. 2) Rezultati primjene prethodnih strategija (ako su bile strategije), unutarnji i vanjski problemi njihove provedbe. 3) Vremenski okvir za provedbu strategije, te odgovarajuću brzinu razvoja vanjskog i unutarnjeg okruženja. 4) Dosljednost strategije s osnivačima, a po potrebi i s vlastima, javnim organizacijama, stanovništvom i dr.

11 Svrha inovativne djelatnosti organizacija je izlazak na tržište s novim, inovativnim proizvodima i uslugama radi zarade od prodaje samih inovacija (uz naknadu, davanje prava na njihovo korištenje) Sadržaj politike licenciranja je pronaći ravnotežu između opcija: samostalno proizvoditi inovativne proizvode i s njima ući na tržište; usredotočiti se na početne faze inovacijskog procesa i prodajom licenci povjeriti proizvodnju i marketing proizvoda drugim organizacijama; uzeti kombinirani pristup.

11 Konkurentska prednost S t e n v a n d s ication Korist od prodaje licenci 1 Prednost od prodaje inovativnih proizvoda Vrijeme 2 3 Životni ciklus konkurentske prednosti temeljen na inovativnom razvoju i srodnim proizvodima

11 Metode razvoja strategije 1) „Odozgo prema dolje“ – strateški program razvija menadžment organizacije i kao redoslijed se spušta kroz sve razine menadžmenta 2) „Odozdo prema gore“ – svaka jedinica razvija preporuke za izradu strateškog plana unutar svoju nadležnost. Zatim se ti prijedlozi šalju upravi, koja ih sažima i donosi konačnu odluku (eventualno tijekom rasprave u timu) 3) Uz uključivanje konzultanata

11 Investicijski projekt Upravljački objekt Start Tehničko-tehnološki sadržaj Rezultat Metode i tehnologije upravljanja projektom Inovativni projekt Upravljački objekt Start? ? ? Metode i tehnologije upravljanja projektima Rezultat

12 Četiri smjera u BSC-u su međusobno povezana i predstavljaju uzročni lanac strategija: financijski pokazatelji odražavaju rezultat aktivnosti, pokazuju koliko su ulagači zainteresirani za ulaganje u poduzeće, odnosi s kupcima pokazuju kako poduzeće može zainteresirati kupce kako bi ih privuklo i postiglo potrebni financijski rezultati interni procesi pokazuju koji procesi igraju najvažniju ulogu u ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća inovacijom i razvojem osoblja pokazuju koja će znanja, vještine, iskustvo, tehnologije i druga nematerijalna imovina pomoći poduzeću da ostvari svoju konkurentsku prednost

12 Razvoj BSC-a: razvijene su uravnotežene tablice rezultata koje odražavaju glavne ciljeve poduzeća, kao i njihovu dekompoziciju u obliku skupa kritičnih čimbenika uspjeha (CSF). Stupanj detaljnosti čimbenika uspjeha ovisi o specifičnostima poduzeća io razini na kojoj bi ono trebalo pratiti i ocjenjivati ​​implementaciju čimbenika uspjeha i, kao rezultat toga, postizanje cilja. Primjer Jedan od ciljeva Lojalnost kupaca KFU Kvaliteta usluga kupcima Kvaliteta robe

12 Razvoj tablice rezultata: Skup ključnih pokazatelja učinka (KPI) razvijen je za mjerenje postignuća faktora uspjeha. Ove metrike kvantificiraju faktore uspjeha i mogu im se dati formule ili druge metode izračuna. KFU Primjer Kvaliteta korisničke usluge KPI Broj pritužbi i pritužbi Broj ponovljenih zahtjeva Vrijeme rada na narudžbi Postavljene su planirane vrijednosti ciljeva (faktori uspjeha) i pokazatelji uspješnosti za strateško i taktičko razdoblje. Ostvarenje ovih vrijednosti se periodički prati i koristi za donošenje odluka o promjeni planova (ciljeva) strategija.

12 Primjer razvoja tablice rezultata: Pokazatelji uspješnosti procesa poduzeća razvijeni su i povezani s KFU-om su poveznica između ciljeva poduzeća i procesa koji vode do njihovog postignuća. Čimbenici uspjeha su svojevrsni uvjeti za postizanje cilja, procesi pokazuju kako su ti uvjeti ispunjeni. Jedan od ciljeva KFU lojalnost kupaca Kvaliteta korisničke usluge Procesi Proces isporuke proizvoda Proces prodaje proizvoda KPI Broj ponovljenih zahtjeva Kvaliteta proizvoda Broj reklamacija i reklamacija Vrijeme potrošeno na narudžbu

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Tema 5. Strateško planiranje kao funkcija upravljanja inovacijama

1. Esencija i cilj pozadina strateški planiranje u inovativan upravljanje

U kontekstu tendencija povećanja nepredvidivosti poslovnog okruženja i rizika, strateško planiranje je od posebne važnosti.

Usložnjavanje proizvodnih procesa, povećanje intenziteta znanja proizvoda, promjena vanjskog okruženja organizacije uzrokuju povećanje zahtjeva za sadržajem njezine politike, strategije i taktike te za kvalitetom upravljanja. U takvoj situaciji razina njegove stvarne i potencijalne inovativnosti postaje glavni uvjet učinkovitosti svakog poslovnog subjekta. Stoga je sasvim logično inovacijsku strategiju definirati kao ključnu kariku organizacijske strategije, ne umanjujući ulogu i važnost ostalih njezinih elemenata.

inovativan strategija kao sastavni dio ukupne strategije organizacije, svrsishodna je aktivnost utvrđivanja i ostvarivanja prioriteta dugoročnog razvoja organizacije, čime se osigurava nova kvaliteta proizvodnje i upravljanja. Provodi se kroz progresivne nestandardne razumne upravljačke odluke koje se donose uzimajući u obzir specifičnosti organizacije.

Glavni cilj strateškog planiranja u poduzeću je stvaranje dugoročne prednosti, a glavna metoda stalna prilagodba tržišnim uvjetima i predviđanje promjena u vanjskom okruženju. Stoga je glavni zadatak strateškog planiranja inovativne aktivnosti izgradnja sheme inovativnog ponašanja poduzeća na tržištu. Shematski se ovaj proces može prikazati na sljedeći način.

Riža. 7. Planiranje inovativne djelatnosti.

Specifičnosti inovacijske strategije organizacije ovise o profilu njezinih aktivnosti, razini proizvodnog i tehničkog razvoja, fokusu i obujmu rada koji se obavlja u proizvodnim i istraživačkim odjelima unutar inovacijskog ciklusa za različite vrste inovacija, njihovom opsegu.

Pri ocjeni inovacijske strategije organizacije treba uzeti u obzir visoku ovisnost njezinih razvojnih izgleda o rezultatima prethodnih razdoblja, akumuliranom potencijalu.

Na sadržaj i rezultate inovacijske strategije uvelike utječu intenzitet i kvaliteta interakcije između specijaliziranih i stručnih jedinica.

Odgovornost za inovacijsku strategiju o kojoj ovisi opstanak organizacije leži na menadžerima, a zadatak najvišeg menadžmenta je identificirati menadžerski potencijal za specifične uvjete funkcioniranja organizacije, sustavno preispitivati ​​svoje "unutarnje" rezerve menadžerski talent, postaviti opseg i ciljeve potrebne menadžerske obuke i dodijeliti odgovarajuće resurse. .

No, u svakom slučaju, prioriteti inovativne strategije proizvođača robe ograničeni su njegovim inovativnim potencijalom u području proizvodne (glavne) djelatnosti.

2. Glavni vrste inovativan s stratezima th

Ovisno o uvjetima mikro- i makro-okruženja, ciljevima poduzeća, organizacija može odabrati jednu od glavnih vrsta inovacijske strategije:

ü Aktivna /tehnološka/ strategija,

ü Pasivna / marketinška / strategija.

Aktivne strategije su odgovor na tekuće i moguće promjene u vanjskom okruženju kroz stalne tehnološke inovacije.

Pasivne strategije su stalne inovacije u području marketinga, npr. stalne inovacije u području oblika i metoda marketinga proizvoda, komunikacijske politike.

Razmotrimo detaljnije strategije aktivne inovacije. One se pak dijele na strategije vodstva i strategije oponašanja.

Strategija vodstvo (ofenzivna strategija). Svrha tvrtke: zauzeti vodeću poziciju na tržištu. Ovu strategiju karakterizira visoka razina rizika i učinkovitosti. Za njegovu učinkovitu provedbu potrebno je fokusirati se na istraživanja (u većini slučajeva na temeljna istraživanja) u kombinaciji s korištenjem najnovijih tehnologija. Strategija je tipična za velika poduzeća, kada industrijom dominira nekoliko velikih poduzeća sa slabim vođom.

Ofenzivna strategija naziva se i “strategija tehnološkog lidera”, što znači da tvrtka implementira novu tehnološku ideju, provodi istraživanje i razvoj, izdaje probnu seriju, provodi testiranje tržišta, pokreće masovnu proizvodnju itd. Drugim riječima, sve navedeno zahtijeva stvaranje strateških saveza u području istraživanja i razvoja s drugim znanstvenim i tehničkim organizacijama, stvaranje venture fondova i podjela unutar tvrtki.

Mnoge tvrtke koje su nekada izabrale ovu strategiju transformirale su se u TNC i poznate su u cijelom svijetu: microsoft, xerox, ford, ge itd.

Istina, izbor takve inovativne strategije ima i niz nedostataka: zbog nedostatka tržišnog iskustva u provedbi nove strategije, tehnološki lideri suočeni su s visokim stupnjem rizika i neizvjesnosti (tehnološke, tržišne, poslovne).

simulacija strategije.

Zaštitni (obrambeni ili strategija slijedeći po vođa). Svrha: zadržati konkurentsku poziciju na postojećim tržištima, držati se blizu lidera, koristeći njegove inovacije uz određene promjene.

Poduzeća koja su odabrala ovu strategiju odlikuju se visokom razinom tehnologije i tehnologije proizvodnje, kvalitetom proizvoda, relativno niskim troškovima proizvodnje, imaju jaču poziciju u marketingu i proizvodnji u usporedbi s inovativnim razvojem, istraživanjem i razvojem (pobjeđuju identificiranjem pogrešaka "tehnološki lider" te tehnološka i marketinška prilagodba novine).

Imitacija strategija. Poduzeća s ovom strategijom koriste inovacije drugih organizacija koje su puštene na tržište uz određena poboljšanja i modernizaciju. Snage poduzeća imitatora: visoka kultura proizvodnje, organizacijski i tehnički potencijal, dobro poznavanje zahtjeva tržišta, jake tržišne pozicije. Vrlo često ti imitatori preuzimaju vodstvo u svojoj industriji i na svojim tržištima, nadmašujući izvornog vođu inovatora. Pod određenim uvjetima takva strategija postaje vrlo isplativa.

Srednji strategija. Karakterizira ga korištenje slabosti konkurenata i prednosti poduzeća, kao i odsutnost izravnog sukoba s konkurentima u prvim fazama. Koristeći ovu strategiju, poduzeća, uglavnom mala, popunjavaju praznine u specijalizaciji drugih poduzeća, odnosno biraju tržišne niše. Prisutnost takvih niša objašnjava se određenom slabošću drugih poduzeća, njihovim nedostatkom sposobnosti ili nespremnošću da popune postojeće praznine. Takva se strategija koristi u odnosu na modifikacije osnovnih modela inovacije.

upijajući strategija (licenciranje). To uključuje korištenje inovativnih razvoja drugih organizacija. Inovacije su toliko raznolike u smislu složenosti i novosti da čak ni velike tvrtke s moćnim jedinicama za razvoj inovacija ne mogu raditi na cijelom spektru učinkovitosti inovacija.

Strategija "ovisnosti". Poduzeće u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i uvodi inovacije samo na zahtjev potrošača ili lidera. Najčešća poduzeća koja biraju ovu strategiju su poduzeća s niskom razinom intenziteta znanja, koja su na državnim subvencijama ili mala (obiteljska) poduzeća u uslužnom sektoru.

Strategija "poboljšanja". Bit strategije je prihvaćanje potrebe za poboljšanjem proizvoda s glavnim ciljem smanjenja njegove cijene. Međutim, ako je ranije, tijekom razdoblja dominacije cjenovnih čimbenika konkurencije, ova strategija mogla biti ograničena, tada ova ograničena inovativna strategija trenutno može donijeti samo kratkoročne rezultate.

lupež inovativan strategija. Može se koristiti kada temeljne inovacije utječu na tehničke i operativne parametre proizvoda koji su ranije proizvedeni. Učinkovito u početnim fazama distribucije i implementacije inovacija. Ovu strategiju mogu odabrati poduzeća sa slabim tržišnim pozicijama ako imaju revolucionarne tehnologije u određenoj fazi.

Specifična vrsta inovacijske strategije za nove proizvode ovisi o nizu čimbenika, od kojih se najvažnijima smatraju tehnološke sposobnosti i konkurentski položaj organizacije.

Tehnološke sposobnosti određene su unutarnjim i vanjskim karakteristikama inovacije. Interni uključuju prethodno formirani znanstveni i tehničko-tehnološki potencijal čiji su elementi kadrovi, portfelj patenata. Primjeri vanjske manifestacije tehnoloških sposobnosti organizacije su dostupnost i opseg distribucije licenci, oblici i priroda odnosa s dobavljačima i potrošačima.

Konkurentske mogućnosti odražavaju sljedeće pokazatelje: relativni tržišni udio koji kontrolira organizacija, sposobnost brzog odgovora na dinamiku tržišnih struktura i, kao rezultat toga, fleksibilan pristup sadržaju ciljeva inovativne strategije organizacije itd.

U praksi poduzeća koriste nekoliko strategija.

3. Izbor inovativan strategije

Specifična vrsta inovacijske strategije, prije svega, ovisi o stanju procesa interakcije između proizvođača robe i vanjskog okruženja u najširem smislu.

Proces odabira najracionalnije inovacijske strategije u konkretnim gospodarskim uvjetima uvijek se temelji na rezultatima procjene svih oblika inovacijske djelatnosti, koja se očituje u inovacijama različitih vrsta.

Međutim, u praksi provedba ove odredbe izaziva određene poteškoće. Glavna je da inovacijska djelatnost kao objekt upravljanja inovacijama pokriva sve aspekte rada organizacije i sastavni je dio svakog funkcionalnog ili proizvodnog podsustava. Na primjer, glavni ciljevi organizacije uključuju:

Puštanje visokokvalitetnih proizvoda zadane vrste i količine na vrijeme,

Poboljšanje učinkovitosti korištenja znanstvenog i proizvodnog potencijala,

Aktivno gospodarsko djelovanje s inozemstvom,

Osiguravanje ekološke sigurnosti proizvodnje i otklanjanje negativnih posljedica gospodarske aktivnosti itd.

Prvi cilj uključuje poboljšanje samih proizvoda i njihovih proizvodnih tehnologija, razvoj novih proizvoda i procesa, što omogućuje barem ne smanjenje financijskih rezultata glavne djelatnosti i zadržavanje tržišne pozicije organizacije u slučaju promjene stanje u poslovnoj sferi.

Drugi cilj se temelji na potrebi racionalizacije proizvodnih, uslužnih, upravljačkih procesa na temelju poboljšanja funkcionalnih i proizvodnih struktura, povećanja učinkovitosti korištenja ljudskih, informacijskih, financijskih, materijalnih resursa, ažuriranja proizvodne, tehničke i inženjerske baze.

Treći cilj zahtijeva prisutnost znanstveno-tehničke rezerve koja osigurava visoku razinu konkurentnosti proizvoda na svjetskom tržištu i, sukladno tome, široku potražnju potrošača.

Ciljevi ekološke prirode ostvaruju se razvojem i primjenom bezotpadnih tehnologija, vrstama proizvoda koje su ekološki prihvatljive i za proizvođača, potrebnim strukturama zaštite okoliša i sl.

U praksi upravljanja inovacijama koriste se različite tehnike i metode za odabir strategije razvoja organizacije. Najracionalniji je sustavan pristup. Primjena njegovih načela u razvoju inovacijske strategije omogućuje izdvajanje sljedećih procesa kao njenih temeljnih elemenata:

Unapređenje prethodno ovladanih proizvoda i tehnologija,

Stvaranje, razvoj i korištenje novih proizvoda i procesa,

Poboljšanje razine kvalitete tehničke i tehnološke baze proizvodnje,

Poboljšanje razine kvalitete istraživačko-razvojne baze,

Poboljšanje organizacije i upravljanja inovacijskim aktivnostima,

Osiguravanje ekološke sigurnosti inovacija,

Ostvarivanje konkurentske prednosti inovativnog proizvoda u odnosu na slične proizvode na domaćem i inozemnom tržištu.

Preduvjeti uspjeha inovacijske strategije su specifični uvjeti u kojima se razvija i provodi, stanje istraživačkog sektora, proizvodni procesi, marketing, investicijske aktivnosti, strateško planiranje i njihov odnos.

Niti jedna organizacija nije slobodna odabrati strategiju inovacije u doslovnom smislu. Njihova "sloboda izbora" ograničena je prethodno stečenim iskustvom inovacijske djelatnosti, rezultatima korištenja postojećih tehnika i metoda za izbor strategije u općim i pojedinačnim inovacijskim projektima, profesionalizmom menadžera, potrošača i mogućnostima praktične primjene rezultate predloženih projekata.

Potrebno je provoditi stalnu analizu primjerenosti i svrsishodnosti postojeće strukture tržišta, funkcija, zadataka, stupnja kvalifikacije osoblja u konkretnoj gospodarskoj situaciji, što je vrlo važno za izradu stvarnih dugoročnih perspektiva razvoja organizacija.

Razmotrimo bkg matricu koja se koristi za odabir inovacijske strategije.

sl.8. bkg matrica

Novi proizvodi se češće pojavljuju u rastućim industrijama i imaju status “problematičnog” proizvoda. Takvi proizvodi mogu se pokazati vrlo obećavajućim, ali im je potrebna značajna financijska potpora centra. Sve dok su ovi proizvodi povezani s velikim negativnim financijskim tokovima, postoji opasnost da neće postati zvijezda proizvoda. Glavno strateško pitanje, koje predstavlja određenu poteškoću, jest kada prestati financirati ove proizvode i isključiti ih iz korporativnog portfelja? Ako se to učini prerano, možete izgubiti potencijalnu zvijezdu. I novi proizvodi i novi zaštitni znakovi proizvoda tvrtke mogu spadati u kategoriju proizvoda "zvijezda". Rizik financijskih ulaganja u ovoj skupini je najveći.

Star proizvodi su vodeći na tržištu, obično na vrhuncu svog proizvodnog ciklusa. Oni sami donose dovoljno sredstava za održavanje visokog udjela na tržištu koje se dinamično razvija. No unatoč strateški atraktivnoj poziciji ovog proizvoda, njegov neto novčani prihod prilično je nizak, jer su potrebna značajna ulaganja kako bi se osigurale visoke stope rasta kako bi se iskoristila krivulja iskustva. Postoji iskušenje da menadžeri smanje investicije kako bi povećali trenutnu dobit, ali to može biti kratkovidno, jer se dugoročno ovaj proizvod može pretvoriti u robu muzare. U tom smislu važni su budući prihodi zvjezdanog proizvoda, a ne sadašnji.

Kad se stopa rasta tržišta uspori, zvjezdani proizvodi postaju krave muzare. To su proizvodi, odnosno poslovne jedinice koje imaju vodeću poziciju na tržištu s niskom stopom rasta. Privlačni su jer ne zahtijevaju velika ulaganja i osiguravaju značajne pozitivne novčane tokove na temelju krivulje iskustva. Takve poslovne jedinice ne samo da se isplaćuju, već i osiguravaju sredstva za ulaganje u nove projekte o kojima ovisi budući rast poduzeća. Da bi se fenomen robe - "krave muzare" u potpunosti iskoristio u investicijskoj politici poduzeća, potrebno je kompetentno upravljati proizvodima, posebice u području marketinga. Konkurencija u stagnirajućim industrijama vrlo je teška. Stoga je potrebno stalno raditi na održavanju tržišnog udjela i traženju novih tržišnih niša.

Proizvodi za pse su proizvodi koji imaju nizak tržišni udio i nemaju prilike za rast jer se nalaze u neatraktivnim industrijama (konkretno, industrija može biti neprivlačna zbog visoke razine konkurencije). Ove poslovne jedinice imaju nula ili negativne neto novčane tokove. Osim ako ne postoje posebne okolnosti (na primjer, ovaj proizvod je komplementaran proizvodu gotovine ili zvijezdi), tada se te poslovne jedinice trebaju riješiti. Međutim, ponekad korporacije zadrže takve proizvode u svojoj nomenklaturi ako pripadaju "zrelim" industrijama. Velika tržišta u zrelim industrijama donekle su zaštićena od naglih fluktuacija potražnje i velikih inovacija koje iz temelja mijenjaju preferencije potrošača, što proizvodima omogućuje da ostanu konkurentni čak i na malom tržišnom udjelu (primjerice, tržište žileta).

Stoga je željeni redoslijed razvoja proizvoda sljedeći:

Provedba takvog slijeda ovisi o naporima usmjerenim na postizanje uravnoteženog portfelja, što uključuje, između ostalog, odlučno odbacivanje besperspektivnih proizvoda, idealno bi uravnoteženi proizvodni portfelj poduzeća trebao uključivati ​​2-3 "kravlja" proizvoda, 1-2 "zvjezdice", nekoliko "problema" kao put naprijed i možda mali broj "psećih" proizvoda. Tipičan neuravnotežen portfelj u pravilu ima jedan proizvod “krava”, mnogo “pasa”, nekoliko “problema”, ali ne i proizvode “zvijezde” koji mogu zamijeniti “pse”. Višak robe koja stari ("pasi") ukazuje na opasnost od pada, čak i ako je trenutni učinak poduzeća relativno dobar. Višak novih proizvoda može dovesti do financijskih poteškoća.

Tema 6. Tipovi inovativnog ponašanja poduzeća

1. Natjecateljski inovativan strategije

Jedan od glavnih problema u upravljanju inovacijama je privremena priroda koristi proizašlih iz implementacije inovativnih projekata. Inovator ima višak profita samo dok konkurenti ne uvaže potencijal novog proizvoda ili tehnologije i počnu kopirati inovacije. Stoga je najvažniji zadatak planiranja inovacija osmisliti strategije koje vam omogućuju da uštedite dugoročne tokove dobiti od uvođenja inovacija.

Ovisno o sposobnostima poduzeća, njegovoj inovacijskoj strategiji, vrsti proizvoda ili usluge i fazi životnog ciklusa novosti, poduzeće se može pridržavati sljedeće inovativne konkurentske strategije:

b Strategija blokiranja

b Strategija "napredovanja",

b Strategija "suradnje".

"strategija blokiranje"- ova se strategija može koristiti kada je tvrtka već lansirala novi proizvod na tržište i nastoji produljiti razdoblje postizanja maksimalne dobiti blokiranjem ulaska konkurenata na tržište. Ograničite pristup, kao što praksa pokazuje, na dva načina.

Prvi je način da se u svakoj fazi stvaranja novog proizvoda koristi jedinstvena tehnologija i know-how koje konkurencija nema. Podaci stoga moraju biti povjerljivi.

Drugi način je signalizirati buduće smanjenje cijena za vaše proizvode u slučaju pojave analognih proizvoda. Ova se strategija također može koristiti kada konkurenti imaju iste mogućnosti kao proizvođač u svakoj fazi razvoja i puštanja novog proizvoda, a također imaju pristup novim tehnologijama i marketinškom znanju.

Razlog za korištenje ove strategije u takvoj situaciji je pretpostavka da će, s ekonomskog gledišta, potencijalni imitatori novog proizvoda sita biti predstavljeni tržištu samo ako su sigurni ne samo u povrat troškova, već iu visoku dobiti. A ako je ranije tehnološki lider reagirao snižavanjem razine cijena za novi proizvod, tada će potencijalni konkurenti najvjerojatnije donijeti negativnu odluku o ulasku na novo tržište.

Blokiranje ulaska potencijalnih konkurenata snižavanjem razine cijena posebno je važno kada inovator štiti tehnologiju koja se može koristiti u kasnijim novim proizvodima (ovaj pad se također nadoknađuje budućim neočekivanim profitom od implementacije novih projekata).

"strategija voditi"- Ova strategija pretpostavlja da poduzeće mora biti dovoljno inovativno da može razvijati i plasirati nove proizvode na tržište brže od konkurenata. Istodobno se javlja problem "kanibalizma" - stari proizvodi tvrtke bivaju istisnuti s tržišta kada se u njenom asortimanu pojavi novi proizvod. Ovaj problem ozbiljno koči provedbu strategije "prevencije".

"strategija suradnja"- ova strategija je upravo suprotna strategiji "blokiranja". Drugim riječima, umjesto da sprječava konkurente da uđu na tržište, poduzeće, naprotiv, potiče njihov ulazak na novo tržište. Postoji nekoliko razloga za ovakvo ponašanje.

Prvi razlog zašto je inovator pozitivan u pogledu kopiranja svog proizvoda je taj što želi postaviti određeni tehnološki standard. Što se više analoga novih proizvoda pojavi, što se veća tehnologija koristi, to će srodniji novi proizvodi ući na tržište, što znači da je vjerojatniji rast interesa potrošača za nove proizvode. Stoga, čineći svoju inovaciju tržišnim standardom, vođa inovatora dobiva značajne koristi.

Drugi razlog leži u namjeri inovatora da poveća protutražnju, što je poticaj za povećanje potražnje za novim proizvodima. Na primjer, intel stavlja na raspolaganje drugim tvrtkama svoj razvoj u području proizvodnje računalnog softvera. Sve veći broj tvrtki kupuje osobna računala koja korištenjem novih tehnologija postaju sve pristupačnija, a to opet dovodi do povećanja potražnje za Intelovim mikroprocesorima.

Često su inovativne tvrtke prisiljene licencirati svoje izume kako bi dobile pristup tržištima i poslovnim područjima gdje nemaju dovoljno kompetencija ili kako bi ušle na nova geografska tržišta.

Najučinkovitija interakcija s potencijalnim konkurentima bit će korištenje kombinacije gore opisanih strategija.

2. Vrste inovativan ponašanje poduzeća

U skladu s klasifikacijom l.g. Ramensky razlikuje sljedeće tipove inovativnog ponašanja poduzeća:

b Violenta,

b Pacijenti,

l Stručnjaci,

b Komutatori.

Violenti– Riječ je o velikim tvrtkama s masovnom proizvodnjom, razvijenom infrastrukturom i značajnom istraživačko-razvojnom bazom. Imaju visok inovativni potencijal, slobodna financijska sredstva, znanstvena dostignuća, materijalna i tehnička sredstva kako bi inovaciju ne samo razvili, već je i ovladali proizvodnjom i komercijalizirali. Mogu djelovati kao inovator, investitor i inovator (ovisno o stupnju razvoja).

Pacijenti- tvrtke specijalizirane za proizvodnju jedinstvenih noviteta. Pacijent zauzima usku tržišnu nišu i služi nestandardnim potrošačima. To su velike, male ili srednje tvrtke (na primjer, njemačka tvrtka Porsche specijalizirana je za proizvodnju luksuznih sportskih automobila). Ove tvrtke imaju politiku prilagodljive inovacije. Pacijenti koriste strategiju diferencijacije – stvaraju proizvod sa specifičnim karakteristikama. Zbog jedinstvenosti inovativnog proizvoda koji nudi ova tvrtka, konkurencija u segmentu koji zauzima nije velika, što stvara dodatne prednosti.

Razvoj pacijenta odvija se u granicama odabranog tržišnog segmenta, te je stoga jako ovisan o tržišnim uvjetima (što je slaba strana pacijenta). Nadalje, poduzeću se otvaraju dvije mogućnosti: ili diverzificirati se (savladati novu vrstu djelatnosti) i pretvoriti u ljubičastu, ili postupno smanjivati ​​opseg aktivnosti i zatim napustiti tržište.

Osim toga, takva uska specijalizacija donosi i druge neugodnosti - malu ili srednju tvrtku pacijenata može apsorbirati ljubičica.

Explerents- svrha postojanja takvih tvrtki je stalno puštanje radikalnih inovacija. To su male inovativne tvrtke. Posebnost istraživača je u tome što njihov inovativni potencijal uključuje uglavnom intelektualne resurse, uz pomoć kojih se razvijaju inovativni proizvodi.

Istraživač nema financijsku i logističku podršku, tako da nije u mogućnosti promicati i širiti svoj razvoj u velikim razmjerima. Drugim riječima, to su inovativne tvrtke koje provode prve faze inovacijskog procesa.

Budući da explerent nema financijskih sredstava, potrebna mu je financijska potpora. A ako se pruži pomoć, eksplerent se brzo razvija i pretvara u ljubičicu. U nedostatku takve podrške, explerent se brzo istiskuje s tržišta i, sukladno tome, mogu postojati dva scenarija razvoja: ili bankrot ili gubitak autonomije, odnosno pretvaranje u pododjel ljubičice. Ako explerent postane takva pododjel, tada dobiva priliku za obavljanje svog razvoja bez nedostatka financijskih sredstava. A Violent dobiva pristup know-howu kontrolirane tvrtke.

Komutatori- poduzeća koja oponašaju novitete ili nude nove vrste usluga temeljene na novim proizvodima. Ova strategija oponašanja karakteristična je za mnoga mala poduzeća. Njihova je uloga u procesu inovacija olakšati širenje inovacija. Njihovo djelovanje uglavnom se odnosi na izradu legalnih kopija proizvoda poznatih tvrtki, kao i na pružanje postprodajnih usluga za inovativne proizvode.

Tema 7. Financiranje inovacijske djelatnosti

1. Izvori financiranje inovativan aktivnosti

Inovativna djelatnost zahtijeva značajna ulaganja vezana uz razvoj resursnog, kadrovskog i informacijskog potencijala organizacija. Stoga je stvaranje financijske osnove za implementaciju inovacija važan element državne znanstvene i tehnološke politike, za čiju provedbu treba privući sredstva iz različitih izvora. Istodobno, oblici i metode privlačenja resursa, čak ni iz tradicionalno uspostavljenih izvora, ne ostaju konstantni zbog promjena u gospodarskoj praksi.

Na U praksi se ne samo mala i srednja poduzeća, već i velika često suočavaju s problemom nedostatnog financiranja. Tri su glavne prepreke akumulaciji financijskih sredstava.

1. Planirana inovacija može biti toliko rizična, a budući prihod toliko nepredvidiv, da uprava poduzeća odbija financirati projekt iz vlastitih izvora;

2. Ako tvrtka planira financirati inovaciju posuđenim sredstvima, a dobit od projekta očekuje se samo dugoročno, prilično je teško uvjeriti zajmodavca u potencijal inovativnog projekta;

3. Može doći do situacije da investitor izdvoji sredstva za određeni projekt, a uprava poduzeća odluči tim sredstvima djelomično financirati drugu inovaciju. Kao rezultat toga, sredstva su nedostatna u fazi provedbe projekta i jedan od smjerova je zatvoren.

Svjetska praksa identificira sljedeće izvore financiranja inovacija:

Državna izdvajanja

Vlastita sredstva industrijskih organizacija, visokoškolskih ustanova

Sredstva neprofitnih organizacija

Kreditna sredstva, privatna štednja stanovništva i strani kapital.

Državna statistika u Ruskoj Federaciji vodi evidenciju izvora financiranja u sljedećim područjima:

Sredstva republičkog (lokalnog) proračuna

Vlastita sredstva

Sredstva iz izvanproračunskih fondova

Sredstva organizacija poslovnog sektora

Sredstva privatnih neprofitnih organizacija

Sredstva iz inozemnih izvora.

Općenito, svi se izvori mogu podijeliti u 2 velike skupine: izravno financiranje i neizravno financiranje. Izravno financiranje povezano je s primanjem stvarnih financijskih sredstava, a neizravno - to su porezni popusti i olakšice, porezni krediti, kreditne olakšice, leasing posebne znanstvene opreme, carinske olakšice, amortizacijske olakšice itd.

2. država financiranje

Izdvajanjem sredstava iz proračuna država ima realnu priliku ubrzati inovacijske procese, usmjeriti ih u pravom smjeru i pridonijeti ukupnom povećanju učinkovitosti korištenja resursa i formiranju inovacijske klime.

Općenito, u Rusiji je zakonom utvrđena odredba da se sredstva za financiranje znanstvenih istraživanja i razvoja u civilne svrhe izdvajaju iz saveznog proračuna u iznosu od najmanje 3% rashodnog dijela godišnjeg saveznog proračuna.

Izravna proračunska izdvajanja ostvaruju se na temelju kombinacije dvaju oblika izravnih potpora: u obliku osnovnog financiranja znanstvene organizacije i u obliku natječajne raspodjele sredstava za temeljna i istraživačka istraživanja (sustav potpora) i provedba zadataka državnih znanstvenih i tehničkih programa (sustav ugovora). Grant - novčana, materijalna i druga sredstva koja fizičke (pravne) osobe nepovratno i bez naknade ustupe bilo kojoj fizičkoj (pravnoj) osobi isključivo u svrhu obavljanja znanstvene djelatnosti.

Korištenje osnovnog financiranja ima za zadatak očuvanje suvremene materijalno-tehničke baze, kao i visokokvalificiranog i kreativnog osoblja organizacije.

Prioritetniji je oblik raspodjele proračunskih sredstava na temelju paralelnog konkurentnog istraživanja i razvoja na najvažnijim problemima znanosti i tehnologije. - oblik konkurentne raspodjele sredstava koji pridonosi stvaranju konkurentskog okruženja u inovacijskoj sferi.

Moguć je dvostruki oblik natječaja za dobivanje državnih narudžbi za istraživanje i razvoj.

Prvo , praksa dodjele državnih narudžbi na konkurentskoj osnovi. U ovom slučaju, u preliminarnoj fazi, iz kruga podnositelja zahtjeva za primanje državne narudžbe odabire se organizacija koja će ponuditi najučinkovitije rješenje, kojem se državna narudžba dodjeljuje.

Drugo , praksa ispunjavanja državnih narudžbi na konkurentnoj osnovi. U ovom slučaju, nekoliko izvođača koji su predložili svoje originalne i obećavajuće načine rješavanja problema dobivaju državni nalog. U budućnosti se odabire najučinkovitije rješenje za industrijski razvoj. Stoga se ova opcija za postavljanje državne narudžbe može nazvati natječajem za odluke.

Oblik državne narudžbe temeljen na natjecanju gotovih rješenja omogućit će odabir najučinkovitijeg rješenja i, na račun prihoda od njegove prodaje, pokriti troškove plaćanja za rad nekoliko izvođača koji su izvršili državnu narudžbu .

Istodobno, u ruskoj praksi koristi se postupak financiranja projekata s dodjelom sredstava državnog proračuna u fazama s obračunskim rezultatom. Država nastoji minimizirati stupanj rizika i neizvjesnosti svojstvene inovacijskim procesima. Stoga je u početnoj fazi iznos dodijeljenih sredstava obično minimalan, a ako se tijekom provedbe projekta ili programa postižu ohrabrujući rezultati, iznos izdvajanja se povećava.

Slični dokumenti

Inovacije kao predmet upravljanja inovacijama, razvoj inovacijskih programa. Organizacija i oblici upravljanja inovacijama, ispitivanje i ocjena učinkovitosti inovacija. Menadžment inovacija i strateški menadžment.

tutorial, dodano 27.11.2009


Metodološko upravljanje inovacijskom djelatnošću. Trendovi i varijante razvoja znanosti, upravljanje razvojem proizvodnje. Inovacije kao predmet upravljanja inovacijama. Podjela funkcija upravljanja inovacijama i njihova svrha.

tečaj predavanja, dodan 27.01.2009


Strukturne i organizacijske specifičnosti inovacijskog procesa, neizvjesnosti u njemu i potreba za adaptivnim pristupima. Sadržaj i ciljevi sustava upravljanja inovacijama. Popis vrsta znanstvenih pristupa inovacijama.

kontrolni rad, dodano 03.07.2009


Bit i glavni ciljevi upravljanja inovacijama. Objektivni karakter, glavne faze inovacijskog procesa. Inovatorska proturječja i mehanizam njihova rješavanja. Subjektivni i objektivni zakoni koji određuju smjer inovacijske politike.

sažetak, dodan 24.06.2010


Suvremeno tumačenje inovativne djelatnosti u organizaciji, njezine sastavnice i faze, načela organizacije. Praksa upravljanja inovacijama u tvrtkama u Japanu, SAD-u i Rusiji. Organizacijske i upravljačke odluke u inovacijskoj djelatnosti.

seminarski rad, dodan 14.12.2013


Bit i zadaće inovacijskog menadžmenta, izvori njegovog financiranja. Zahtjevi za organizaciju inovativnog projekta. Ocjenjivanje uspješnosti istraživačkih organizacija integralnim pokazateljem uspješnosti.

test, dodan 02.05.2015


Funkcije i tehnike upravljanja inovacijama, njihova upotreba u aktivnostima poduzeća. Organizacija upravljanja inovacijama u malim i srednjim poduzećima. Iskustvo u primjeni inovativnih mehanizama upravljanja u djelatnosti Pizzeria Presto doo.

diplomski rad, dodan 29.12.2010


Inovacijski menadžment kao sustav za upravljanje inovacijskim procesom, njegove glavne zadaće i tekuće aktivnosti. Smjerovi financijskih sredstava namijenjenih ulaganju. Sastavljanje uzornog inovativnog ugovora korištenjem leasinga.

kontrolni rad, dodano 14.07.2009


Pojam inovacijskog menadžmenta, njegova suština i obilježja, mjesto i značaj u menadžmentu suvremene organizacije. Razine upravljanja inovacijama, njihove karakteristike i posebnosti. Razlozi složenosti razvoja inovacijske sfere u Rusiji.

sažetak, dodan 17.04.2009


Upravljanje inovacijama: uzroci, sadržaj, značajke i predmet proučavanja. Pet tipičnih novih kombinacija koje vode razvoju proizvodnje i tržišta. Vrste inovacijskih strategija, njihove karakteristike i iskustvo primjene.

“Inovativnost u djelatnosti poduzeća bitna je samo kada unapređuje djelatnost u skladu sa strategijom razvoja poslovanja. Naime, inovacije u procesu poslovanja poduzeća su nemoguće ako su slučajni jednokratni utjecaji i neće biti usmjereni na strateški dio poslovanja te će podrazumijevati postizanje strateških ciljeva.

Inovativno poslovanje, čak i više nego druge vrste komercijalnih aktivnosti, treba strateško planiranje. Strateško planiranje osigurava sposobnost inovativnog poslovanja da bude konkurentno koncentracijom inovativnih resursa, značajnim poboljšanjem rezultata inovativnih aktivnosti i otkrivanjem onih inovativnih mogućnosti koje bi omogućile dobivanje investicijskih resursa. Za one ulagače i zajmodavce koji razmišljaju o financiranju inovativnog poslovanja, strategija razvoja inovativnog poduzeća omogućuje razlikovanje poduzeća od njegovih konkurenata i povećava šanse za dobivanje financiranja.

Proces strateškog planiranja uključuje četiri faze:

• Razvoj strategije


• Planiranje


• Izvršenje


• Stalno poboljšanje.

Svaka je faza sastavni dio procesa strateškog planiranja. Strategija određuje gdje treba usmjeriti glavne napore kako bi se postigli ciljevi. Planiranje najvećim dijelom uključuje razmjenu informacija o novoj strategiji unutar poduzeća i raspravu o načinima provedbe ove strategije s dioničarima poduzeća, kupcima, investitorima i vjerovnicima. Izvršenje je provedba planova poduzeća. I konačno, stalno poboljšanje znači stalno prilagođavanje i poboljšanje planova kako se oni provode tijekom vremena. Stoga je razvoj uspješne strategije stalan proces, a ne jednokratan događaj.

Zašto se baviti strateškim planiranjem?

• Osigurati održivi razvoj u neizvjesnom poslovnom okruženju;


• Iskoristiti prednosti brzih promjena u tehnološkim mogućnostima;


• Za procjenu ograničenja postavljenih na vaše aktivnosti;


• Tragati za prilikama;


• Ostati konkurentan.

Što je strateško planiranje?

Strateško planiranje je proces razvoja i stalnog jačanja održive konkurentnosti poduzeća. Strateško planiranje uključuje takvo upravljanje poduzećem koje vam omogućuje da postignete svoje ciljeve. Strateškim planiranjem rješavaju se sljedeći problemi poduzeća:

• Koje kupce će tvrtka imati i na kojim tržištima će tvrtka poslovati;


• Koje poslovne procese treba razviti u poduzeću;


• Koji su vanjski čimbenici koji najviše utječu na rezultate poduzeća;


• Koje će nove proizvode ili nove usluge ponuditi poduzeće;


• Koje specifične parametre poduzeća najviše treba razviti;


• Koji će financijski, logistički i ljudski resursi biti potrebni za provedbu odabrane strategije.

Drugim riječima, strateško planiranje pokazuje kako ćete upravljati aktivnostima poduzeća u sljedećih nekoliko godina, koji su resursi potrebni da bi vaše aktivnosti bile uspješne, što trebate učiniti kako biste ostvarili svoje ciljeve i koji vas rizici čekaju na ovom putu.

Najograničeniji su resursi poput vremena i novca. Stoga je jedan od najvažnijih zadataka strateškog planiranja donošenje odluka o raspodjeli resursa između različitih potreba poduzeća. Ovaj proces donošenja odluka srž je strateškog planiranja. Bez strateškog planiranja, raspodjela resursa može biti slučajna i zasnovana na razmatranjima trenutne potrebe, a ne na strateškoj važnosti, tj. rad na principu "rješavanja gorućih" problema.

Poduzeće mora odrediti gdje će se koncentrirati njegovi napori kako bi razvilo svoj puni potencijal. Hoće li poduzeće ovisiti o kupcima ili će se oslanjati na inovacije, izvrsnost procesa, dobro upravljanje nabavom ili tehnologiju?

Strategija nije proizvođač različitih planova. Planovi su samo nusprodukt razvoja strategije. Strategija je proizvođač rezultata. Strategija je dio procesa upravljanja poduzećem. Kao iu svakom drugom procesu, kod izrade strategije svatko "dobije ono što je posijao". Ulaganje vremena i novca u strateško planiranje donosi velike dividende u oslobađanju potencijala poduzeća, izgradnji učinkovitog tima i stalnoj pažnji usmjerenoj na postizanje postavljenog cilja. U konačnici, strateško planiranje dovodi do povećanja konkurentnosti poduzeća.

Stol 1.
Obilježja sustava strateškog planiranja

Karakteristično Opis Orijentacija unutra Stupanj pažnje posvećene nedavnoj povijesti organizacije i trenutnoj situaciji, prošlom učinku i analizi snaga i slabosti poduzeća usmjerenost prema van Sposobnost dobivanja pouzdanih i pravovremenih istraživačkih informacija u svrhu proučavanja vanjskog okruženja u smislu njegovih mogućnosti i prijetnji Funkcionalna integracija Stupanj pažnje koja se pridaje različitim funkcionalnim područjima poduzeća kako bi se integrirali različiti funkcionalni zahtjevi u jednu opću perspektivu upravljanja razvojem poduzeća Sudjelovanje ključnog osoblja Stupanj sudjelovanja rukovodećeg osoblja, članova upravnog odbora, menadžera srednje i niže razine Korištenje analitičkih tehnika Stupanj do kojeg se poduzeće uvelike oslanja na odgovarajuće tehnike planiranja za rješavanje složenih problema strateškog planiranja U kojoj mjeri napori strateškog planiranja naglašavaju nove načine razmišljanja Usredotočite se na upravljanje Stupanj koncentracije na planiranje kao sredstvo organizacijskog upravljanja

Obilježja strateškog planiranja

Specifične karakteristike sustava strateškog planiranja sažete su u tablici 2 i temelje se na Likertovoj ljestvici od pet stupnjeva u rasponu od 1 - "bez fokusa na ovu karakteristiku" do 5 - "najveća koncentracija na ovu karakteristiku". Orijentacija prema unutra procjenjuje se kroz moguće stupanj pažnje posvećene korisničkoj službi, učinkovitosti proizvodnog procesa, privlačenju i zadržavanju visokokvalificiranog osoblja i analizi snaga i slabosti poduzeća.

Vanjska usmjerenost procjenjuje se pomoću četiri čimbenika koji se odnose na analizu mogućnosti korištenja ulaganja i zadržanih sredstava, konkurenciju i analizu tržišta. Funkcionalna orijentacija procjenjuje se na ljestvici od četiri stupnja koja razlikuje očekivani stupanj naglaska stavljenog na funkcionalno planiranje, koordinaciju i integraciju u aktivnostima strateškog planiranja. Sudjelovanje ključnog osoblja mjeri se mjerom u kojoj su voditelj poduzeća, članovi uprave i menadžeri na različitim razinama uključeni u proces strateškog planiranja. Kreativnost u strateškom planiranju procjenjuje se na ljestvici od devet stupnjeva koja opisuje sposobnost poduzeća da predvidi iznenađenja i krize, prilagodi se nepredviđenim okolnostima i sl. Aspekti upravljanja ocjenjuju se na ljestvici od 10 stupnjeva koja pokazuje stupanj koncentracije na motivaciju menadžera, unakrsnu razmjenu informacija u hijerarhiji organizacije, integraciju proizvodnih aspekata itd. I, konačno, korištenje metoda planiranja ocjenjuje se stupnjem naglaska na korištenju financijskih modela, analizi investicijskog portfelja i metodama prediktivne analize.

Tablica 2.
Težinske karakteristike sustava strateškog planiranja

Težina faktora 1 2 Orijentacija prema unutra - Služba za korisnike 0.57 - Učinkovitost proizvodnih procesa 0.91 - Privlačenje i zadržavanje visokokvalificiranog osoblja 0.86 - Analiza snaga i slabosti financijskih aktivnosti 0.80 usmjerenost prema van - Analiza mogućnosti ulaganja 0.75 - Analiza mogućnosti plasmana slobodnih sredstava 0.87 - Analiza konkurencije 0.73 - Provođenje istraživanja tržišta 0.71 Funkcionalna integracija - Marketinška funkcija 0.77 - Financijska funkcija 0.86 - Kadrovska funkcija 0.77 - Proizvodna funkcija 0.72 Uključivanje ključnog osoblja - Vrijeme koje je voditelj poduzeća potrošio na strateško planiranje 0.93 - Uključivanje menadžera srednje razine u strateško planiranje 0.54 - Sudjelovanje članova upravnog odbora u strateškom planiranju 0.77 Korištenje tehnika strateškog planiranja - Financijski modeli 0.90 - Predviđanje i analiza trendova 0.86 - Metode analize investicijskog portfelja 0.71 Kreativnost u planiranju - Sposobnost predviđanja nepredviđenih događaja, prijetnji i kriza 0.74 - Fleksibilnost prilagodbe nepredviđenim promjenama 0.70 - Vrijednost mehanizma za prepoznavanje novih poslovnih prilika 0.53 - Uloga identificiranja ključnih pitanja 0.78 - Trošak kao osnova za inovacije 0.69 - Sposobnost generiranja novih ideja 0.68 - Formuliranje ciljeva postignutih u natjecateljskom okruženju 0.50 - Sposobnost generiranja i evaluacije niza strateških alternativa 0.72 - Predvidjeti, izbjeći i ukloniti prepreke za provedbu strateških planova 0.73 Usredotočite se na upravljanje - Trošak kao sredstvo kontrole 0.66 - Sposobnost komuniciranja očekivanja menadžmenta cijelom timu 0.81 - Trošak kao sredstvo motiviranja menadžera 0.79 - Sposobnost pružanja obuke za upravljanje 0.78 - Sposobnost iznošenja pitanja nižeg rukovodstva višem rukovodstvu 0.84 - Trošak kao mehanizam integracije različitih funkcija i proizvodnih procesa 0.60 - Kontrola i upravljanje provedbom strateškog plana 0.90 - Korištenje brojnih metoda financijskog i nefinancijskog upravljanja 0.83 - Korištenje metoda upravljanja za kontrolu aktivnosti poduzeća 0.89 - Dostupnost sustava upravljanja za prilagodbu trenutnih planova 0.83

Što pruža strateško planiranje?

• Procjena smjera razvoja poslovanja - kako se mijenjaju funkcionalni zadaci poslovanja;


• Procjena smjera razvoja poduzeća kao poduzeća;


• Procjena smjera razvoja tehnologije – koje će tehnologije biti isplative u budućnosti;


• Strateški plan, koji se podudara sa suštinom i ciljevima poduzeća;


• Strateški plan koji otkriva kritične parametre u aktivnostima poduzeća.

Koje su prednosti strateškog planiranja za poduzeće?

• Koncentracija na parametre koji su kritični za uspješno postizanje ciljeva aktivnosti;


• Minimizacija rizika;


• Poboljšanje korištenja resursa;


• Povećanje fleksibilnosti poduzeća;


• Oslobađanje od suvišnih parametara poduzeća;


• Uspostavljanje prioriteta za poduzeće;


• Određivanje općeg smjera razvoja poduzeća;


• Smanjenje obima neispunjenih zadataka i neostvarenih ciljeva.

Koja je cijena činjenice da poduzeće nema strateški plan?

• Gubitak konkurentnosti;


• Kriza kontrole - radnje kontrole rješavaju nagomilane probleme, a ne predviđaju njihovu pojavu;


• Kretanje u previše smjerova i gomilanje neispunjenih zadataka i neostvarenih ciljeva;


• Poduzeće je pod snažnim utjecajem vanjskog okruženja;

Na koja ključna pitanja treba odgovoriti da bi se odredila bit poslovnog razvoja?

• Kojim poslom želimo raditi?


• Koje sposobnosti i mogućnosti možemo ponijeti sa sobom kako bismo krenuli naprijed?


• Što će učiniti naši konkurenti?


• Što učiniti da ostanete konkurentni?

Održiva konkurentnost

Prilike za inovativno poslovanje neprestano se šire. Donedavno su mnoga inovativna poduzeća, osobito u početnoj fazi razvoja, bila ograničena samo na lokalna tržišta. Trenutačno su svjetska tržišta otvorena čak i za najveće početnike. Istodobno se zaoštrava i globalna konkurencija. To dovodi do činjenice da je glavni zadatak strateškog planiranja osigurati održivu konkurentnost poduzeća. Stalno uvođenje novih tehnologija često je za mnoga poduzeća glavni strateški čimbenik uspješnog natjecanja. Štoviše, još važniji čimbenik u konkurenciji između inovativnih poduzeća je brzina kojom se uvode novi razvoji. S vremenom je sve više investicijskih fondova u gospodarstvu. Ali u isto vrijeme investitori postaju sve izbirljiviji. Stoga potreba za strateškim planiranjem, kojim bi se utvrdili preduvjeti za uspješno poslovanje poduzeća, postaje akutna i aktualna.

investicije

Poduzeća često razvijaju poslovne planove kako bi dobila sredstva. Međutim, trenutno je vjerojatnije da će investitori i zajmodavci zahtijevati potencijalni objekt ulaganja radi razvoja strateškog planiranja, umjesto pisanja proizvodnog poslovnog plana. Stoga bi poslovni plan trebao odražavati pristupe strateškom planiranju. Takvi pristupi pokazatelj su koliko uspješno menadžment poduzeća upravlja svojim aktivnostima. Poslovni plan je odraz činjenice da menadžment razumije stanje poduzeća i okruženje u kojem posluje, svi članovi poduzeća razumiju ciljeve poduzeća i strategiju za postizanje tih ciljeva. Zajmodavce i investitore više zanima vaša strategija nego financijske projekcije jer vaš pristup strategiji razvoja poduzeća pokazuje kolika je veća ili manja vjerojatnost da ćete ostvariti prikazane financijske projekcije.

Zašto se baviti strateškim planiranjem?

Strateški plan je poput plana igre bilo kojeg sportskog tima. Bez određenog plana igre, trener bi mogao jednostavno uputiti momčad riječima "Uđi na teren i igraj." Iako bi takva momčad mogla pobijediti zbog fizičkih sposobnosti igrača, to je malo vjerojatno. U isto vrijeme, samo dobri igrači nisu dovoljni za pobjedu u utakmicama. Mnogi poduzetnici imaju sjajne ideje, ali ih ne uspijevaju uspješno provesti. Morate imati i izvrsnu strategiju i izvrsnu provedbu. Unatoč tome, uspjeh nije zajamčen. Međutim, imajući oboje, poduzetnik značajno povećava svoje šanse za uspjeh. Ovo je načelo ključ strateškog planiranja: kombiniranje sjajne strategije sa savršenom izvedbom. Pritom, ono što je u konačnici važno nije samo strateško planiranje, već kako je ono nadopunjeno s tri ključna parametra: planiranjem, izvođenjem i stalnim poboljšanjem.

Strateško planiranje i izvrsna izvedba bitni su elementi za postizanje uspjeha u današnjem kompetitivnom svijetu. Drugi bitan element je razmjena informacija. U procesu provedbe planova treba postojati povratna informacija te stalna prilagodba i prilagodba planova. Taj se proces naziva kontinuirano poboljšanje.

Ulaganje u razvoj strategije povećava šanse poduzeća za uspjeh, ujedinjuje menadžment poduzeća i izvođače u rješavanju istih problema. S tim u vezi, je li strateško planiranje kratkoročni ili dugoročni zadatak?

Mnogi ljudi misle da je strategija dugoročni cilj. Osporava se činjenica da strategija može biti kratkoročna. U stvarnosti, strategija nema nikakve veze s vremenom. Strategija se bavi konkurencijom. Sljedeći primjer može poslužiti kao demonstracija posljednje tvrdnje. Zamislite da ste general jedine vojske na svijetu. Nema konkurenata kao druge vojske. Kao rezultat toga, ne trebate strategiju. Umjesto toga, potreban vam je dobar produkcijski plan koji odlučuje koje boje uniforme vojnici nose i kako odabrati glazbenike za sastave pukovnije. Međutim, vrijedi uvesti još jednog konkurenta u "bitku", jer strategija odmah postaje važan čimbenik. Stoga strategija nema nikakve veze s vremenom. Strateško planiranje bavi se konkurencijom.

Je li strateško planiranje prerogativ velikih poduzeća? Strategija nema nikakve veze s veličinom poduzeća. U svakom konkurentskom okruženju, poduzeća koja mogu promišljati svoje postupke bolje od konkurenata, planirati svoje aktivnosti bolje od konkurenata i manevrirati bolje od konkurenata na tržištu, dobivaju konkurentsku prednost.

Mala i srednja poduzeća trebala bi u sljedeće tri godine razviti strategiju koja pokriva konkurenciju. Budući da će doći do brzih tehnoloških i marketinških promjena, te će tvrtke morati prilagoditi svoje planove promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju. Kao i gore navedeni general, morat ćete ponovno razmisliti o svojoj taktici i usavršiti svoje tehnike manevriranja. Ta je fleksibilnost ključ uspjeha.

Strateško planiranje je dinamičan proces. Kako poduzeće provodi proces svog razvoja, mijenja se i ponašanje poduzeća na tržištu. Mora se djelovati prilično brzo. Brza akcija temeljena na strateškom pristupu i brz uspjeh stvaraju zamah za kretanje naprijed.

Većina poduzetnika, posebno u inovativnom poslovanju, donosi izvrsne odluke o strategiji razvoja, jer neprestano razmišljaju kako unaprijediti svoje poslovanje. U tom pogledu strateških ideja ne nedostaje. Stoga, kada inovativno poslovanje ne uspije, to je najčešće rezultat slabog planiranja, izvršenja i kontinuiranih procesa poboljšanja. Mnogi poduzetnici misle da svi ostali u njihovom timu razumiju ciljeve njihova poslovanja i stoga ne odvajaju vremena da svima priopće ciljeve poslovanja. Mnogi poduzetnici imaju sjajne ideje, ali ih ne uspijevaju uspješno provesti. Često se poduzeća ne mogu jednostavno usredotočiti na kritične parametre koji bi im pomogli da uspiju.

Strategija

Proces razvoja strategije trebao bi biti zabavan, temeljen na jasnim motivacijama i podizanju duha poduzeća. Proces izrade strategije je vrijeme promišljanja poslovanja, to je proces odmicanja od svakodnevnih briga i razmišljanja o budućnosti poduzeća. Za jačanje strateškog razmišljanja preporuča se barem dva dana odvojiti se od svakodnevnih briga s cijelim menadžerskim timom i pozvati neovisnog stručnjaka – konzultanta da vam pomogne u formuliranju strategije. Konzultant mora biti upoznat s procesom strateškog planiranja, imati poslovno iskustvo za generiranje praktičnih preporuka i biti sposoban sustavno sažimati rezultate grupnih rasprava.

Proces strateškog planiranja započinje iskrenom procjenom trenutne poslovne situacije. Albert Einstein je zaslužan za izjavu da bi, kad bi imao samo jedan sat da riješi problem o tome kako spasiti svijet, prvih 50 minuta proveo analizirajući sam problem. Ovaj koncept vrijedi i za strateško planiranje. Međutim, mnogi se poduzetnici prepuštaju sanjarenju i nikada ne razviju plan za postizanje svojih ciljeva.

Proces razvoja strategije odgovara na sljedeća 4 pitanja:

• Gdje smo sada?


• Gdje idemo?


• Kako ćemo doći do cilja?

Iako se ovo može činiti kao vrlo jednostavan zadatak, zapravo nije. Međutim, proces strateškog planiranja, koji se sastoji od 4 gore navedene komponente, osigurava strukturu za poduzetnike da ulože svoje napore i pomaže da se izvuče maksimum iz poduzetničkih aktivnosti.

Gdje se nalazimo?

Odgovor na ovo pitanje je razumijevanje onoga što su poduzeće i njegove aktivnosti danas. Ovo je objektivna procjena proizvodnih aktivnosti u najširem smislu riječi. Ova analiza poslovanja često se naziva "promatranje vašeg poslovanja sa suprotne strane ulice". Svoj posao morate gledati očima drugih. Da biste to učinili, morate sagledati svoje poduzeće sa stajališta dioničara poduzeća, klijenata poduzeća, njegovog osoblja, dobavljača, kao i sa stajališta samog menadžmenta. U ovoj fazi potrebno je procijeniti snage i slabosti poduzeća, opisati njegove uspjehe i neuspjehe koji su zadesili poduzeće, procijeniti postignuća i probleme, prilike i prijetnje uspješnom poslovanju. Stratezi koriste drugi izraz za opis ovog procesa: "Pogled iz balona" ili "Pogled s visine od 10.000 metara". Ovaj proces prikupljanja informacija o poduzeću nije ograničen na jednostavan pregled financijskih parametara poduzeća. Ovaj proces također uključuje razmjenu informacija između dioničara poduzeća. Konačno, ponekad je prvi korak u rješavanju problema priznati da problem postoji.

Proces prikupljanja podataka za strateško planiranje trebao bi uključivati ​​izradu pregleda svih aktivnosti poduzeća, kao i prikupljanje vanjskih informacija o tržištima i gospodarstvu u kojem poduzeće posluje. Svi prikupljeni podaci potom se prezentiraju skupini koja će izraditi strateški plan za objektivnu procjenu poslovanja.

Radi lakšeg prikupljanja objektivnih informacija preporuča se anketiranje onih koji predstavljaju pojedine dijelove poduzeća, kao i svih dioničara. Ova istraživanja bi također trebala obuhvatiti osoblje poduzeća, uključujući različite razine menadžera, kupaca i dobavljača. Ova istraživanja trebaju provoditi osobe koje ne ovise o upravi poduzeća, jer ako ova istraživanja provodi sama uprava, onda neće dobiti objektivne rezultate. Budući da je nemoguće intervjuirati sve, potrebno je odabrati predstavnike različitih skupina ispitanika. Anketa bi se trebala provoditi na temelju jedinstvenog upitnika i sadržavati dovoljno prostora za raspravu o onim pitanjima koja ispitanici smatraju važnima za razvoj poslovanja poduzeća.

Tijekom izrade strategije, prvi dan je posvećen obradi i raspravi o strateškoj procjeni poduzeća. Što je procjena točnija, to će biti lakše odrediti na čemu treba raditi kako bi se postigli ciljevi.

Nakon što je procjena trenutnog stanja poduzeća prezentirana stratezima, sljedeći korak je analiza tog stanja. Jednostavan i učinkovit način provođenja ove analize je SWOT - analiza, odnosno analiza snaga i slabosti poduzeća, mogućnosti poduzeća i prijetnji njegovim aktivnostima. SWOT analiza vam omogućuje da strukturirate informacije i odredite kako iskoristiti prednosti, kako se nositi sa slabostima, kako razmotriti prilike i kako se obraniti od prijetnji. Dok prolazite kroz ovu analizu, neizbježno ćete odgovoriti na informacije razvijanjem rješenja za identificirane probleme.

Međutim, ne biste trebali upasti u ovu zamku. Morate slušati, proučavati i analizirati sve činjenice prije donošenja odluka. Vaš bi savjetnik trebao zapisati sve ideje i predložene akcije kako biste ih kasnije mogli pregledati. U ovoj fazi glavni zadatak nije fokusiranje na probleme i slabosti, već objektivna procjena situacije u kojoj se poduzeće danas nalazi.

U ovoj fazi možete samo odrediti one aspekte poduzeća na koje se morate usredotočiti kako biste postigli svoje ciljeve. Tek kada vidite gdje je vaš posao danas, možete gledati u budućnost kroz prizmu onoga što biste željeli postići, gdje biste željeli biti sa svojim poslovanjem i kako to možete postići.

Gdje idemo?

Nakon što ste napravili stratešku procjenu svog poslovanja, morate shvatiti kamo bi posao trebao ići. Svoju tvrtku morate prijaviti nakon 3 godine. Što ćete postići za tri godine? Koje ste mogućnosti razvili? Što vaši kupci, dobavljači, zaposlenici i dioničari kažu o vašem poslovanju? Kakve ste financijske rezultate ostvarili? Koja su ključna postignuća koja ste uspjeli postići? Iako ovaj proces uključuje određenu količinu sanjarenja, morate ostati realni i vaša budućnost mora biti ostvariva. Morate pronaći ravnotežu dalekosežnih ciljeva uz razumijevanje da je budućnost koju zamišljate ostvariva. Ostvarivu budućnost moraju razumjeti svi članovi tima. Tada će budućnost svima postati "željena".

U procesu strateškog planiranja članovi tima moraju detaljno opisati viziju budućeg stanja poduzeća sa svim njezinim glavnim elementima. Što je ova vizija jasnije opisana, lakše je razumjeti ovu budućnost i prenijeti je cijelom timu. Vizija je prikladan izraz jer sam pojam implicira da morate vidjeti kako bi budućnost trebala izgledati. Kada razvijate viziju budućnosti poduzeća, morate uzeti u obzir strateški cilj razvoja vašeg poslovanja. To znači da morate odlučiti hoćete li se usredotočiti na izvrsnost proizvodnje, odnose s kupcima, proizvode i usluge, inovacije, prodaju i marketing ili razvoj kanala. Određivanje točaka koncentracije stvorit će viziju budućnosti i pomoći vam da se usredotočite na istaknute točke u procesu izvršavanja odabrane strategije. Odabir glavnog cilja poslovanja ili pokretačke snage poslovanja pomaže odrediti koja znanja tim treba imati kako bi postigao ciljeve. Potrebno je najmanje pola dana da se razvije takva vizija budućnosti posla koju svi žele.

Kako ćemo doći do cilja?

Nakon što ste procijenili trenutno stanje poslovanja i razvili zajedničku viziju za budućnost poslovanja, proces određivanja kako postići svoje ciljeve postaje puno lakši. Ovaj proces se često naziva "analiza odstupanja". Ova analiza identificira razlike između onoga gdje ste sada i onoga gdje želite biti.

U ovoj fazi identificirate aspekte svog poslovanja koje trebate promijeniti i na koje se trebate usredotočiti kako biste se pomaknuli s onoga gdje je posao sada na ono gdje ste definirali budućnost. Iako ne možete predvidjeti sve moguće prepreke, vaš je cilj usmjeriti radnje kontrole na prepoznavanje kritičnih parametara koji određuju uspjeh vašeg poslovanja. Strateška vizija koju ste razvili u prethodnoj fazi pomaže u definiranju ovih kritičnih parametara. Morate odgovoriti na sljedeća pitanja: Koje parametre poduzeća trebate razviti da biste postigli svoje ciljeve? Koji infrastrukturni objekti bi trebali privući vašu pozornost na prvom mjestu? S kojim se preprekama morate suočiti? Koja su vam sredstva potrebna?

Odgovor na pitanje "Kako ćemo postići naše ciljeve?" također uključuje identificiranje onih ključnih pokazatelja uspješnosti koji odgovaraju onima koji su ključni za uspjeh. Ovi ključni parametri čine osnovu za upravljanje promjenama u poduzeću, a ti se parametri mogu razlikovati od metoda upravljanja koje ste prije primjenjivali u svom poslovanju. Jedan od ključeva za uspješno provođenje vaše strategije je upravljanje mjerljivim vrijednostima vašeg poslovanja. Stara izreka "Ono si što mjeriš" vrijedi u ovom slučaju. Identificiranje i mjerenje ključnih parametara koji opisuju vaše poslovanje pomaže vam da se usredotočite na ključne čimbenike uspjeha kako biste budućnost koju zamišljate ostvarili. To vam pomaže u provedbi promjena u vašem poslovanju koje su potrebne za postizanje vaših ciljeva.

Konačno, morate odlučiti kako je organizacija vašeg poslovanja u skladu sa strategijom koju ste odabrali. Na primjer, poboljšavaju li kompenzacijski programi koje koristite postizanje vaših ciljeva? Često se u poslovnom planu navode jedni ciljevi, a menadžment tvrtke kompenzacijskim programima potiče potpuno druge. Važno je da sve strukture poduzeća shvate svoje koristi od činjenice da će poduzeće postići svoje ciljeve.

Kako ćemo podržati proces stalne promjene?

Ključ uspjeha je stalna promjena koja odražava promjenjivo okruženje. Mnoga poduzeća upuštaju se u strateško planiranje, ali im tada nedostaje volje da odabranu strategiju provedu u djelo i unose stalne promjene u svoju organizaciju. Na primjer, kada se nakon izrade strateških planova vratite dnevnim brigama poduzeća, možete ponovno uroniti u rutinu i trenutne probleme. Ovo se ne smije dopustiti. U procesu strateškog planiranja potrebno je razviti aktivnosti koje će osigurati okruženje za kontinuiranu provedbu strateških planova. To zahtijeva određenu količinu strukture i discipline i obično uključuje stalnu raspravu o onome što je postignuto.

Po završetku strateškog planiranja, potrebno je riješiti probleme i pitanja koja su se nakupila tijekom Vaše odsutnosti. Tek nakon što se nosite s industrijskom krizom, možete se usredotočiti na strateški identificirane čimbenike koji su ključni za vaš uspjeh. Potrebno je razviti proces kontinuirane provedbe elemenata strateškog plana kako bi “plan živio”. Inače se ne može postići strateški uspjeh. Kako bi strateški plan „zaživio“ potrebno je razgovarati o postavljenim ciljevima, planovima za njihovo postizanje, te stanju u kojem se tvrtka nalazi na putu ostvarenja tih planova. Kako bi se formalizirao i strukturirao proces rada na provedbi strateškog plana, potrebno je izvršiti sljedeći set radova:

• priopćiti svim zaposlenicima tvrtke ciljeve postavljene za tvrtku;


• dodijeliti odgovornost za određene ključne komponente strateškog plana;


• definirati grupne i individualne ciljeve;


• identificirati ključne aktivnosti za provedbu strateškog plana;


• održavanje tekućih rasprava o napretku strateškog plana.

Preporuča se da se rasprave o napretku strateškog plana održavaju najmanje jednom svaka dva tjedna. Ovo je dobar način da se osvježi entuzijazam nastao u izradi strateškog plana. Rasprava o strateškom planu omogućuje jasnije razumijevanje izazova provedbe plana i osigurava predanost članova tima strateškom planu. Stvaranje stalne pokretačke snage za postizanje vaših ciljeva zahtijeva puno discipline. Dio poslovne aktivnosti treba biti stalno uvođenje promjena u poslovne procese poduzeća. Uvođenje novih metoda za ocjenu uspješnosti poduzeća, novi oblici izvještavanja o napretku rada, novi planovi naknada koji se podudaraju sa strateškim ciljevima, novi investicijski prioriteti – sve to može pomoći u provedbi strateških planova.

Planiranje

Nakon što ste izradili strategiju razvoja tvrtke, znate u kojem se smjeru krećete i kako biste trebali ostvariti svoje ciljeve. Nakon toga sadržaj strateškog plana trebate prenijeti svim strukturama i zaposlenicima tvrtke. Mnoge tvrtke ne posvećuju dovoljno vremena ovom procesu razmjene informacija. Međutim, ako komunikacijski proces nije uspostavljen i zaposlenici i dioničari tvrtke nisu upoznati sa strateškim planovima, provedba strateškog plana bit će vrlo otežana. Sadržaj strateškog plana potrebno je objasniti svim vlasnicima, dioničarima i zaposlenicima poduzeća, kao i kupcima i investitorima, s naglaskom na koji način mogu pomoći provedbi ovog plana i što će dobiti provedbom ovog plana. . Ponavljajte informacije o svojim planovima i izvještavajte o napretku njihove provedbe u svakoj prilici.

Komunikacija treba započeti čim se razvije strateški plan, dok su sve ideje još svježe u glavama svih uključenih. To će također omogućiti svim sudionicima u procesu da razumiju koji su dogovori postignuti, da razumiju kakav doprinos svaki član tima može dati, kakve perspektive poduzeće očekuje. Proces razmjene informacija također može uključivati ​​redovite sastanke na kojima se raspravlja o napretku plana strateškog razvoja, razvijaju korektivne kontrolne radnje, preraspodjeljuju odgovornosti i materijalni i tehnički resursi.

Mjesec dana nakon izrade strateškog plana trebao bi se održati sastanak s osobljem na kojem će se raspravljati o postignutim rezultatima. Menadžer poduzeća treba objasniti što je učinjeno u prošlosti i opisati ciljeve koji su razvijeni. Takav bi sastanak trebao biti motivacijski. Ako se sastanak održava u porastu, tim bi trebao imati osjećaj uspjeha poduzeća u budućnosti. Potrebno je objasniti suštinu faktora koji su kritični za uspjeh, te parametre koji pokazuju učinkovitost poduzeća. Podijelite sažetak izvješća svim prisutnima. Glavni zadatak ovakvog sastanka je predstaviti razvijenu strategiju, motivirati tim i osigurati da svi članovi tima pridonose ukupnom uspjehu poduzeća. Samo sudjelovanjem svih članova tima možete postići predanost svojoj ideji. Vaši zaposlenici moraju razumjeti svoje uloge i razumjeti što se od njih očekuje da bi uspjeli u cijelom poduzeću.

Pisanje poslovnog plana

Ponekad bilješke vođene na sastanku strateškog plana od strane menadžerskog tima mogu biti dovoljne za razmjenu informacija o rezultatima strateškog planiranja. Međutim, može biti potreban detaljniji prikaz svih aspekata aktivnosti poduzeća u kontekstu provedbe strateškog plana. Stoga je još jedno učinkovito sredstvo priopćavanja informacija o strateškom planu poslovni plan. Rastućim tvrtkama obično nedostaje novčani tok. Stoga izrada poslovnih planova pomaže poduzeću da identificira potrebe za financiranjem i načine privlačenja tih sredstava. Ako je potrebno dodatno financiranje za provedbu strateškog plana, većina zajmodavaca i ulagača zatražit će poslovni plan u pisanom obliku. Takav plan je preduvjet za dobivanje financiranja i dokument je koristan kako za investitore, tako i za osnivače samog poduzeća i njegove zaposlenike. Dok dobro napisan poslovni plan ne jamči financiranje, loše napisan poslovni plan rezultirat će odbijanjem vašeg prijedloga.

Prije nego što razvijete poslovni plan, morate razviti strategiju. Iako se ovaj aksiom čini očitim, mnogi poduzetnici počinju pisanjem poslovnog plana. Ako nemate dobro definiranu strategiju, nećete moći provesti svoj plan niti dobiti sredstva. Investitori i zajmodavci imaju dobro istrenirano oko za prepoznavanje da voditelji projekta nisu promislili o detaljima projekta i/ili nisu razvili projektne strategije. Iako će zajmodavci i investitori razmotriti financijsku izvedbu vašeg plana, najviše ih zanima strategija koja stoji iza plana. Žele se uvjeriti da su mogućnosti ostvarive, da su planovi za postizanje ciljeva dobri i da je menadžment poduzeća u stanju plan pretvoriti u stvarnost.

Dobar plan bi trebao prenijeti ovu informaciju čitatelju. Dok vanjski konzultanti mogu pomoći u razvoju poslovnog plana i strategije, plan mora rasti iz jezgre poduzeća. Učinkovit poslovni plan trebao bi biti koristan alat za vođenje poslovanja. Ako poslovni plan očara čitatelja, on/ona će htjeti znati više o prilici predstavljenoj u planu.

Važna komponenta poslovnog plana su financijske projekcije. Ovi podaci kvantitativni su izraz vaših planova za razvoj poslovanja, oni su očekivani financijski rezultat provedbe vaših planova. Mnogi poduzetnici čine uobičajenu pogrešku pri izradi poslovnog plana s određenim izračunima. Izračunavanje financijskih projekcija koje odražavaju ono što čitatelj želi vidjeti u poslovnom planu, umjesto pokazivanja strategije, dobar je recept za neuspjeh. Ovaj pristup često se naziva "planiranje okrenuto naglavačke". Dobit nije rezultat fokusiranja na kvantitativnu izvedbu vašeg poslovanja. Dobit je rezultat pravilnog razvoja vašeg poslovanja. Ostvarivanje profita nije strategija, to je rezultat. Strateško planiranje omogućuje vam da odredite kritične čimbenike koji određuju postizanje vašeg cilja. Demonstracija kvantitativnih pokazatelja trebala bi biti kraj procesa poslovnog planiranja koji će pokazati kamo idete i kako ćete ostvariti svoje ciljeve. Brojke postaju jednostavan financijski izraz plana.

Sadržaj izrađenog plana

Nakon što ste razvili strateški plan i prikupili pozadinske informacije, možete početi razvijati poslovni plan. Iako morate uključiti određene standardne informacije u svoj poslovni plan, morate odražavati jedinstvene karakteristike vaše tvrtke i vaše situacije. Imajte na umu da za neke čitatelje informacije sadržane u vašem poslovnom planu mogu biti jedine informacije o vašoj tvrtki. Stoga morate stvoriti pozitivan dojam o svojoj tvrtki. Pisanje poslovnog plana može se zamisliti kao pisanje nekoliko dopisa o različitim temama. Ovaj pristup olakšava proces izrade poslovnog plana i omogućuje delegiranje funkcija izrade pojedinih dijelova poslovnog plana različitim članovima tima. Dobro osmišljen poslovni plan pokazuje kako mjere proračuna ili bilance poduzeća prikazuju uspješnost poduzeća, pruža kriterije koje uprava koristi za donošenje odluka o upravljanju i poziva vanjske čitatelje da se upoznaju sa smjerom razvoja poduzeća. Poslovni plan treba odražavati kulturu poduzeća, njegove vrijednosti i raspodjelu vodećih uloga u poduzeću. Plan treba biti jasan, koncizan i bez grešaka. Sadržaj poslovnog plana treba biti logičan, na primjer, financijske projekcije trebaju biti u skladu s obujmom prodaje i marketinškim planom. Ovo se može činiti očiglednim, međutim, postoje mnoge situacije u kojima poslovni plan nema smisla. Zamislite reakciju potencijalnog investitora ako čitajući poslovni plan naiđe na proturječne izjave i pravopisne pogreške. Što biste mislili o ljudima koji su vam predstavili takav plan?

Izvršenje

Izvršenje strateškog plana ono je što razlikuje jednu tvrtku od druge. Strategija bi trebala postati dio vaše poslovne kulture i dio vašeg svakodnevnog rada. Jedan od najučinkovitijih načina za implementaciju ovog pristupa je promjena načina na koji mjerite uspjeh svog poslovanja. Za svaki od 5-6 kritičnih čimbenika uspjeha identificiranih u strateškom planu, morate identificirati ključne parametre poduzeća koje morate stalno bilježiti. U tom će slučaju sve promjene biti čvrsto utkane u poslovne procese u vašem poduzeću. To može uzrokovati da registrirate parametre koje prije uopće niste primijetili. Na primjer, možete utvrditi da su odnosi s kupcima ključni za uspjeh vašeg poslovanja. Tada možete povremeno procjenjivati ​​kvalitetu tih odnosa komunicirajući s kupcima. Kako biste poboljšali učinkovitost takvog upravljanja, morate sa svojim timom podijeliti rezultate tih aktivnosti, bili oni pozitivni ili negativni, te koncentrirati napore svog tima na provođenje takvih promjena koje bi osigurale postizanje željenog rezultata.

Drugi čimbenik uspješne provedbe strateškog plana je raspodjela „šok pozicija“. Ovo je jedna od onih promjena koje se mogu brzo provesti kako bi se stvorio ključ uspjeha i dao poticaj za dalje. Potrebno je izdvojiti takve “šok pozicije” i među njima rasporediti prioritete. Srednje uspjehe treba slaviti kako bi se ubrzala implementacija promjena. Još jedan učinkovit alat za izvršenje strateškog plana je promjena strategije nagrađivanja. Potrebno je povezati kompenzacijske mjere s rezultatima aktivnosti, vrednovanim u smislu kritičnih čimbenika uspjeha identificiranih u strateškom planu. To vam omogućuje da prisilite članove tima da se koncentriraju na određene aspekte poduzeća. Ovi čimbenici i aktivnosti trebaju odražavati sadržaj vašeg plana i biti u skladu sa strukturom naknada i nagrada. Ovaj proces se također naziva "niveliranje".

Druga komponenta uspješnog izvršenja je stupanj u kojem se pridržavate plana koji ste razvili. Iako su male izmjene plana neizbježne, velike promjene i česte promjene pravila organizacije rada mogu dovesti do toga da zaposlenici poduzeća više ne shvaćaju ozbiljno aktivnosti koje provodite. Najviša uprava poduzeća ne samo da treba podržati inicijative i otvoriti im put, već treba stalno podsjećati zaposlenike na što se treba koncentrirati tijekom provedbe plana. Potrebno je stalno slaviti uspješne zaposlenike, jer. priznanje za doprinos zajedničkoj stvari i moralni poticaj također je važna komponenta uz novčanu naknadu.

Stalno poboljšanje

Čak i nakon što se strateški plan počeo uspješno provoditi, uvijek postoji prostor za napredak. Ovaj proces stalnog poboljšanja uključuje analizu onoga što bi se moglo učiniti bolje, što je bilo bolje, a što nije. Moramo se pobrinuti da tim nije toliko fiksiran na strateški plan da ne ostavlja manevarski prostor i promjenu. Na primjer, strategija se može promijeniti ako se vanjsko okruženje promijenilo u obliku pojave novih konkurenata ili promjena u gospodarskom zakonodavstvu. Promjene se mogu napraviti kroz mehanizam kontinuirane evaluacije poduzeća. Preporuča se održavanje sastanaka posvećenih raspravi o rezultatima najmanje jednom mjesečno i razvoju mjera za ispravljanje tečaja. Uspješna strategija uključuje koncentraciju, strukturiranje, disciplinu, čvrstoću, pokretačku snagu, predanost, mjerljivost, naknadu, komunikaciju, financiranje, ciljeve i okruženje koje podržava provedbu strateškog plana. Ali kad bi taj proces bio jednostavan i lak, svi bi ostvarili svoje planove, bili bogati i sretni.

upravljanje poduzećem Tema: « PLANIRANJE INOVATIVNO PROCESI» Studenti Grechmn V.S. Grupe EUP D-5-1 Moskva 2011 Sadržaj 1. Suština planiranje inovacije 3 1.1. Zadaci planiranje inovacije 3 1.2. Principi planiranje inovacija...

3670 riječi | 15 stranica

Upravljanje inovacijama

institucija visokog obrazovanja "Moskovsko sveučilište nazvano po S.Yu. Witte "ESEJ O DISCIPLINI" INOVATIVNO UPRAVLJANJE" STRATEŠKI PLANIRANJE INOVATIVNO AKTIVNOSTI . Dovršio: Manakova Alexandra Igorevna Specijalnost 43.03.02. Turizam Provjerio: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016. SADRŽAJ UVOD………………………………………………………………………3 STRATEŠKI PLANIRANJE INOVATIVNO AKTIVNOSTI .………………………............................................ ...................5. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………… …………18...

2743 Riječi | 11 stranica

Strateško planiranje

Uvod 3 1. Plansko reguliranje gospodarstva u tržišnim uvjetima 4 1.1. Objektivna potreba državnog uređenja gospodarstva 4 1.2. Načela i metode državne regulacije gospodarstva 6 1.3. Sadržaj strateški planiranje razvoj gospodarstva 9 2 Zadatak 13 Popis korištenih izvora 14 UVOD Pojmovi "plan" i "tržište" često se suprotstavljaju kao suprotne kategorije...

2234 Riječi | 9 stranica

Inovativan

Inovativan menadžment 1. Sadržaj predmeta Tema 1. Ciljevi i glavne smjernice inovativan upravljanje. Područja inovativan upravljanje. Elementi inovativan postupak. Trendovi u inovativan politika. Menadžeri u inovativan sfera. Državno uređenje inovativan procesima. Tema 2. Razvoj teorije inovacija i njezinih suvremenih koncepata Veliki konjunkturni ciklusi. Tehnološke strukture. vitalno...

2044 Riječi | 9 stranica

Strateško planiranje

Strateški menadžment (tijek predavanja) LBC 65.290-21ya7 UDK 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. Strateški upravljanje - bilješke s predavanja, SSGA, Novosibirsk, 2006 Bilješke s predavanja izrađene su na temelju udžbenika " Strateški upravljanje" pod. izd. Petrova A.N., koju je preporučilo Obrazovno-metodološko udruženje ruskih sveučilišta za obrazovanje u području menadžmenta. 2 Sadržaj Tema 1. STRATEŠKI PLANIRANJE I MENADŽMENT: OPĆI POJMOVI.................................................. ....3 1.1. Povijest nastanka...

53856 Riječi | 216 Stranica

Strateško planiranje u malom gospodarstvu

POBOLJŠANJE STRATEŠKI PLANIRANJE NA AKTIVNOSTI MALA TVRTKA 08.00.05 – ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom (poduzetništvo) SAŽETAK disertacije za stupanj kandidata ekonomskih znanosti KALINJINGRAD - 2007. Rad je rađen na Ruskom državnom sveučilištu nazvanom po Immanuelu Kantu Voditelj: ...

5179 Riječi | 21 stranica

Ciljevi, zadaci i sadržaj strateškog upravljanja inovacijama

Prijavi od inovativan menadžment Tema: Ciljevi, zadaci i sadržaj strateški Inovacijski ciljevi upravljanja i zadaci strateški upravljanje inovacijama strateški upravljanje inovacijama je sastavni dio inovativan upravljanje i rješavanje problema planiranje i implementacija inovativan projekti osmišljeni za značajan kvalitativni skok u poduzetništvu, proizvodnji ili društvenom okruženju poduzeća. U širem smislu strateški uprava tvrtke...

5537 Riječi | 23 stranica

Strateško upravljanje i planiranje. Strategija održivosti organizacije

"Menadžment" Na temu: " strateški upravljanje i planiranje . Strategija održivog razvoja organizacije" Izvršio: Početni kod knjiga. : 121M17 Provjerio: v.pred Erkeševa Z.D. Almaty, 2012. Sadržaj Dio I. Uvod 3 Glavni dio 4 1. strateški kontrolirati. Osnovni pojmovi i definicije 4 2. Opći model strateški upravljanje. Vrste upravljanja poduzećem 7 3. strateški planiranje . Pojam i faze strateški planiranje 15 4. Održivost...

6392 Riječi | 26 stranica

Analiza inovativne aktivnosti poduzeća

Sadržaj Uvod ………………………………………………………………………….3 1. Teorijski dio. Principi i metode planiranje inovativnost..4 2. Praktičan dio……………………………………………….……..13 Zaključak…………………………………………………………….. ………17 Popis korištene literature………………………………………….18 UVOD Jedinstvenost inovacija značajno ograničava mogućnost njihovog učinkovitog razvoja na temelju stalnih organizacijskih strukturnih jedinica. U svojoj srži, inovacija se razlikuje od...

2793 Riječi | 12 stranica

Inovativna djelatnost u društvenoj sferi

PREGLED Uvod ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. inovativan aktivnosti …………………. 3 2. Pojam i suština inovativan menadžment ………………….. 10 3. Iskustvo inovativan aktivnosti Institucije socijalne sfere na primjeru Altajskog regionalnog kriznog centra za muškarce …… 18 Zaključak ……………………………………………………… 25 Popis korištenih izvora ……………… …………………………………………………………………………………………………………………………….. 26 Uvod Najbolji mogući način da moderna organizacija napreduje je kontinuirano...

4682 Riječi | 19 stranica

Strateško prostorno planiranje

Teritorijalni strateški planiranje u Rusiji. 5 1.1. Bit i svrha strateški teritorijalni planiranje. 5 1.2. Programski ciljni način upravljanja. 7 1.3. Sustav financiranja inovacija u Rusiji. 9 2. Teritorijalni strateški razvoj megagradova. 12 2.1. Opći pojmovi. 12 2.2. Slobodne ekonomske zone. 13 3. Slobodna gospodarska zona Sankt Peterburga. 16 3.1. Planovi i ciljevi stvaranja SEZ-a. 16 3.2. Primjeri inovativan projekti u okruženju...

4030 riječi | 17 stranica

Resursna potpora inovativnim aktivnostima poduzeća na biotehnološkom tržištu

sigurnosti inovativan aktivnosti poduzeća na biotehnološkom tržištu 4 Zaključak 10 Literatura: 11 Uvod Jedna od glavnih zadaća suvremenog gospodarstva, kako na razini države tako i na razini pojedinog poduzeća, jest osiguranje održivog gospodarskog rasta koji se temelji na sustavnim ciljanim inovacijama u proizvodnji. Povećanje učinkovitosti korištenja i razvoja resursa postaje odlučujući faktor rasta inovativan aktivnost...

1851 Riječi | 8 stranica

Poslovno planiranje inovativnog projekta

Teorijske osnove poslovanja planiranje inovativan projekt 7 1.1 Teorijski aspekti menadžmenta inovativan projekti 7 1.2 Glavni trendovi svjetskog znanstveno-tehnološkog razvoja kao objektivni preduvjet inovativan gospodarski razvoj 15 1.3 Priroda i svrha poslovanja planiranje u suvremenim uvjetima 23 2 Sveobuhvatna analiza postupaka ekonomskog vrednovanja i uvjeta za realizaciju poslovanja planiranje inovativan projekt 34 2.1 Izazovi inovativan razvoj malog poduzetništva...

21636 Riječi | 87 Stranica

Inovativna aktivnost u poduzeću

osnove inovativan aktivnosti u poduzećima 1.1 inovativan razvoj i inovacije 1.2 Preduvjeti za razvoj inovativan aktivnosti 1.3 Razvojna pitanja inovativan aktivnosti u Rusiji Poglavlje 2. Analiza inovativan aktivnosti na primjeru LLC "Kroz zrcalo" 2.1 Karakteristike aktivnosti Zazerkale LLC 2.2 Rezultat projekta za stvaranje online trgovine Zazerkalie LLC 2.3 Plan projekta 2.4 Izračun troškova izrade projekta 2.5 Procjena rizika stvaranja inovativan aktivnost...

3035 riječi | 13 stranica

Inovacijske aktivnosti i poslovno planiranje

inovativan aktivnost i posao planiranje u poduzeću (bilješke s predavanja) Pavlodar 2012 Uvod Glavna pokretačka snaga dinamično razvijene društvene proizvodnje i poduzetništva aktivnosti su inovacije. U tržišnoj ekonomiji i konkurenciji nitko nikoga ne tjera da unaprijedi proizvodnju, poboljša kvalitetu proizvoda, osim prijetnje bankrotom. Pokretačka snaga konkurencije je poticaj za inovacije. Na temelju inovacija...

26899 Riječi | 108 stranica

Značajke strateškog upravljanja kozinom

1. strateški menadžment je skup radnji i odluka koje donosi menadžment koji dovode do razvoja specifičnih strategije osmišljene kako bi pomogle organizaciji da postigne svoje ciljeve na dugi rok. U svojoj srži, strategija je skup pravila odlučivanja koja vode organizaciju u njezinom aktivnosti . Strategije imaju nekoliko razlikovnih obilježja: 1. Proces razvoja strategije ne završava nikakvom trenutnom radnjom. Obično...

3913 Riječi | 16 stranica

Strateška revizija u organizaciji

Alekseeva I.V. Doktor ekonomije, izvanredni profesor, Rostov State University of Economics [e-mail zaštićen] STRATEŠKI REVIZIJA - INOVATIVNO PRAVAC RAZVOJA KOMERCIJALNE ORGANIZACIJE U cilju osiguranja uspješne budućnosti aktivnosti trgovačkih organizacija, formiranje ekonomski održive egzistencije na duži rok, potreban je takav sustav revizije koji će omogućiti povećanje tempa razvoja gospodarskih subjekata u ...

1110 riječi | 5 stranica

080502 Tečaj predavanja Strateški menadžment 2011

Sadržaj Tema 1. STRATEŠKI PLANIRANJE I MENADŽMENT: OPĆI POJMOVI 1.1. Povijest nastanka i razvoja strateški planiranje i menadžment kao samostalan smjer ekonomske znanosti 1.2. Koncept strategije razvoja poduzeća 1.3. Osnovni modeli strateški planiranje 1.4. Pristupi procesu izrade strategije razvoja poduzeća 1.5 Metodologija strateški planiranje 1.6. Esencija strateški planiranje i menadžment Pitanja za samoprovjeru Tema 2. METODOLOŠKA ...

4668 Riječi | 19 stranica

Upravljanje inovacijama

1 Značajke inovativan upravljanje 1.1 Koncept, značajke Namjene, priroda i sadržaj inovativan aktivnosti definirati značajke i značajnu razliku inovativan menadžment od njegovih tradicionalnih oblika. cilj inovativan razvoj bilo kojeg inovativan sustavi različitih razina hijerarhije (počevši od državne razine pa do male inovativan poduzeće) je stvaranje inovativan osnove za dugoročni gospodarski rast i pružanje vrhunskih konkurentskih prednosti...

3007 riječi | 13 stranica

. Značajke inovativne djelatnosti u trgovačkoj i gospodarskoj sferi

po disciplini" Inovativan upravljanje "Tema br. 11,36 Izvršio: student grupe Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov MZ–210-9980 Voditelj: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronjež 2013 Sadržaj Uvod…………………………………………………………………………….3 I. Značajke inovativan aktivnosti u trgovinskoj i gospodarskoj sferi…………………………………………………………………………………….4 1. Ciljevi i ciljevi strateški upravljanje inovacijama…………...4 2. Sadržaj i oblici strateški upravljanje inovacijama………

4053 Riječi | 17 stranica

upravljanje inovacijama

u modernoj ekonomiji, laži inovativan smjer strategije i taktike razvoja proizvodnje. inovativan aktivnost ekonomija je u industrijaliziranim zemljama dobila karakter središnjeg društveno-ekonomskog procesa. Promjene faktora proizvodnje izražavaju se u povećanju njihove informacijske, intelektualne i inovativan komponente. Ti trendovi usko su povezani s transformacijom oblika i načina organiziranja poslovnih subjekata. aktivnosti i njihovo upravljanje. Moderna organizacija...

4902 Riječi | 20 stranica

Planiranje poduzeća

Nastavni rad iz discipline " Planiranje u poduzeću” Tema: Unapređenje regulatornog okvira planiranje na enterprise Ivanovo 2010. Sažetak U svom predmetnom radu bavio sam se poboljšanjem regulatornog okvira planiranje u poduzeću. Na početku svog rada saznao sam što su norme i standardi, njihov sastav i načela formiranja, njihove glavne funkcije. Zatim sam detaljno ispitao klasifikaciju normi i standarda ...

8186 Riječi | 33 Stranica

Upravljanje inovacijskim procesom

Katedra za menadžment Ispit iz discipline „Menadžment inovativan procesi" dovršio Almetjevsk 2012. Sadržaj: Uvod………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………3………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . strateški kontrolirati inovativan proces……………………8 Zaključak………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 Riječi | 8 stranica

Upravljanje inovacijama

Evgrafova Inovativan upravljanje. Cheat Sheet Ova publikacija pomoći će sistematizirati prethodno stečeno znanje, kao i pripremiti se za ispit ili test i uspješno ih položiti. Priručnik je namijenjen studentima viših i srednjih obrazovnih ustanova. Sadržaj 1 KONCEPT " INOVATIVNO PROCES» 5 2 CIKLUS I PRAVILNOST RAZVOJA INOVATIVNO PROCESI 6 3 ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA I INOVACIJA 7 4 KLASIFIKACIJE INOVACIJA 8 5 INOVACIJA KAO OBJEKAT UPRAVLJANJA 9 6 INOVATIVNO RAZVOJ...

22430 Riječi | 90 stranica

Ocjena učinkovitosti strateškog planiranja razvoja željezničkog prometa u zoni industrijskog razvoja

Kao rukopis Anikeeva Maria Evgenievna PROCJENA UČINKOVITOSTI STRATEŠKI PLANIRANJE RAZVOJ ŽELJEZNIČKOG PROMETA U ZONI INDUSTRIJSKOG RAZVOJA Specijalnost 08.00.05 - Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom (ekonomija, organizacija i upravljanje poduzećima, industrijama, kompleksima: transport) Sažetak disertacije za stupanj kandidata ekonomskih znanosti Novosibirsk - 2010 ..

4722 Riječi | 19 stranica

Regionalno planiranje u Rusiji

SADRŽAJ Tehnologije regionalnog planiranje : od industrijskih do inovativan modeli. Regionalno iskustvo planiranje u Rusiji. Koncept regionalnog planiranje i njegove glavne značajke u suvremenoj Rusiji Moderni pristupi u području regionalnog strateški planiranje i planiranje regionalni razvoj: metodološke osnove i filozofija Metodologija i pristupi Promjena pristupa u planiranje regionalni razvoj u Europskoj uniji Utjecaj mjera politike i raspon...

6627 Riječi | 27 stranica

upravljanje inovacijama

 SADRŽAJ UVOD 3 POGLAVLJE 1. PLANIRANJE INOVATIVNO AKTIVNOSTI U PODUZEĆU 5 1.1. Prognoziranje inovacija i njena uloga u aktivnosti organizacije 5 1.2 Priroda planiranje inovacija 6 1.3 Sustav unutarpoduzeća planiranje inovacija 8 POGLAVLJE 2. IZRAČUN TEHNIČKIH I EKONOMSKIH POKAZATELJA PODUZEĆA 10 2.1 Obrazloženje plana proizvodnje 10 2.2 Poboljšanje metodologije inovativan razvoj poduzeća 17 ZAKLJUČAK 21 POPIS KORIŠTENE LITERATURE 22 Prilog 1 23 ...

3571 Riječi | 15 stranica

razvoj tehnologija za podprocese upravljanja inovacijama

Uvod……………………………………………………………………….…….3 1. Funkcije i metode inovativan upravljanje……………………5 2. Značajke inovativan upravljanje…………………………..……..8 3. Razvoj potprocesnih tehnologija inovativan Upravljanje……12 Zaključak……………………………………………………………………….16 Literatura………………………………………… ……….………………..17 Uvod Inovativan menadžment je jedan od pravaca strateški menadžment na najvišoj razini...

2512 riječi | 11 stranica

Strateško upravljanje organizacijom u tržišnim uvjetima.

30 -40 listova strojanog teksta. Teme seminarskih radova disciplina " Strateški upravljanje" 1. strateški upravljanje organizacijom u tržišnim uvjetima. 2. Oblikovanje strateški poslovne zone organizacije. 3. Strateški analiza potencijala organizacije. 4. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. 5. Proces strateški planiranje U organizaciji. 6. Alati strateški analizu i evaluaciju organizacije. 7. Razvoj strategije organizacije. osam....

2825 Riječi | 12 stranica

Predviđanje inovacijskih procesa

Prognoziranje inovativan procesi SADRŽAJ: UVOD 3 1. BIT INOVATIVNO UPRAVLJANJE 5 1.1. Glavni pojmovi 5 1.2. Inovativan proces 6 1.3. Klasifikacija inovacija 9 2. INOVATIVNO PREDVIĐANJE KAO DIO INOVATIVNO STRATEGIJE PODUZEĆA 12 2.1. inovativan strategija poduzeća 12 2.2. Bit i nužnost predviđanja inovacija 15 2.3. Predviđanje inovativnosti u poduzeću 18 ZAKLJUČAK 27 POPIS KORIŠTENIH IZVORA 29 UVOD ...

4619 Riječi | 19 stranica

Faze planiranja inovativnog projekta

SADRŽAJ Uvod 1 Inovativan projekt 1.1 Opće karakteristike i klasifikacija projekata 1.2 Načela upravljanja inovativan projekti 2 Planiranje inovativan projekt 2.1 Faze stvaranja inovativan projekt 2.2 Učinkovitost upravljanja inovativan projekti Zaključak Popis korištene literature Uvod Jedinstvenost inovacija značajno ograničava mogućnost njihovog učinkovitog razvoja na temelju stalnih organizacijskih strukturnih jedinica ...

4217 Riječi | 17 stranica

Upravljanje inovacijama

Nedržavna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja MEĐUREGIONALNI INSTITUT ZA EKONOMIJU I PRAVO Ekonomski fakultet Ispitni rad iz discipline: " Inovativan menadžment“ tema: „Klasifikacija inovacija“ Izvršava student Ekonomskog fakulteta III godine grupa MO-303...

3146 Riječi | 13 stranica

Planiranje

planiranje 9.1. strateški planiranje Uloga i metode strateški planiranje U sustavu upravljanja društveno-ekonomskim procesima koji se odvijaju u društvu, kao iu osiguravanju normalnog funkcioniranja trgovačkih organizacija, posebno mjesto zauzimaju planiranje - način osiguranja jedinstva smjera napora za postizanje zajedničkih ciljeva. Bez planiranje sustav se ne mijenja tijekom vremena i ne prilagođava promjenama u vanjskom okruženju. Dakle, nikakva kontrola nije moguća...

26281 Riječi | 106 stranica

Predmet Strateško planiranje na primjeru

Sadržaj Sadržaj 2 Uvod 3 Poglavlje 1. Teorijske osnove strateški planiranje u sustavu strateški upravljanje 5 1.1. Postupak strateški planiranje : bit, funkcije, zadaci 5 1.2. Procjena i analiza poslovnog okruženja. Istraživanje menadžmenta o unutarnjim snagama i slabostima organizacije 8 1.3. Važnost neizvjesnosti i faktora rizika u strateški planiranje 12 Poglavlje 2 Procjena razine strateški razvoj ER-Telecom CJSC 14 2.1. Organizacijske i ekonomske karakteristike ...

6800 riječi | 28 stranica

Rad na upravljanju inovacijama

Uvod Inovativan menadžment je vodeći smjer strateški upravljanje, koje se provodi upravljanje poduzećem; to je sfera aktivnosti dizajniran za oblikovanje i postizanje inovativan ciljeva zbog racionalnog korištenja financijskih, materijalnih i radnih resursa. cilj inovativan menadžment se zalaže za strogo definiranje vodećih područja proizvodnih i znanstveno-tehničkih aktivnosti poslovanja u područjima kao što su razvoj...

4261 Riječi | 18 stranica

Strateško upravljanje inovacijama

Sažetak na temu: strateški menadžment inovacija Po disciplinama: Menadžment Pripremio: Skorokhod S.S. Provjereno: 1. Definicija inovacije Prema Priručniku iz Frascatija, inovacija je definirana kao krajnji rezultat inovativan aktivnosti , utjelovljena u obliku novog ili poboljšanog proizvoda ...

2221 Riječi | 9 stranica

Značajke tehnologije upravljanja inovacijama

Uvod………………………………………………………….……….….…..3 1 Dizajn i planiranje inovacije……………….…….……...4 1.1 Inovativan projekt………………………………………………..……....4 1.2 Upravljanje inovativan projekt…………………….……….……..4 1.3 Inovativan plan……………………………………………….….……...6 2 Organizacija inovativan aktivnosti …………………….….………14 2.1 Neke značajke sustava upravljanja inovacijama…..……......15 2.2 Posebne organizacijske strukture u inovativan aktivnosti …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Riječi | 30 stranica

Računovodstvo neizvjesnosti i rizika u strateškom planiranju

raditi na disciplini: " Strateški menadžment“ na temu: „Računovodstvo neizvjesnosti i rizika u strateški planiranje » Izvršio: student 5. godine 5. grupe Fakulteta za ekonomiju i menadžment Leonov V.A. Specijalnost: "Menadžment organizacije" Specijalizacija: " Inovativan management” Provjerio: dr. sc. n. Vedjajeva E.S. Saratov 2013 Sadržaj. Uvod Poglavlje 1. Teorijski aspekti rizika u strateški planiranje …. 1.1 Pojam rizika...

5341 Riječi | 22 stranica

Upravljanje projektima inovacija narodnih knjižnica

visoko stručno obrazovanje "St. Petersburg State University of Culture and Arts" Zavod za upravljanje projektima informacijske analitike Fakulteta inovativan aktivnosti javna knjižnica. Diplomski rad | Rad primljen na obranu: | Izvođač: Sokolova Tatyana Alexandrovna, studentica | | ...

26020 Riječi | 105 stranica

Formiranje i izbor inovativnih strategija poduzeća

i izbor inovativan strategije poduzeća" strateški inovativan planiranje je podsustava u ukupnom sustavu planiranje u poduzeću u tržišnoj ekonomiji. objekt strateški inovativan planiranje u poduzeću je inovativan aktivnost , s obzirom na to, možemo reći da: * u suvremenim uvjetima postoji objektivna potreba za samostalnim razvojem strategije u poduzeću inovativan aktivnosti (inovativan strategija)...

1109 Riječi | 5 stranica

Suština upravljanja inovacijama

Nedržavna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja Volgogradski institut za ekonomiju, sociologiju i pravni fakultet Ekonomski odjel za ekonomiju i menadžment BIT INOVATIVNO MENADŽMENT seminarski rad iz discipline " Inovativan menadžment" Izvršio: Petrova Evgenia Nikolaevna studentica grupe MD-271 ...

5981 Riječi | 24 stranica

Osnove metodologije planiranja

1) Osnove metodologije planiranje Metodologija planiranje također uključuje različita ograničenja planiranje ,povezana s unutarnjim i vanjskim čimbenicima. U interne spada nemogućnost obuhvata svih postojećih podataka o pojedinim aspektima vezanim uz plan, kao i dostupnost podataka samo za prethodna razdoblja. Vanjski čimbenici povezani su s promjenama u političkoj sferi, ekonomskim uvjetima gospodarenja, tehnološkim promjenama itd. Sve te promjene poduzeće ne može...

7945 Riječi | 32 stranica

Planiranje i projektiranje organizacija

SAŽETAK Rad sadrži 49 stranica, 1 tablicu, 1 sliku, 16 izvora. PLANIRANJE , OBRAZOVANJE, PREDŠKOLA OBRAZOVANJE, DUGOROČNO PROGNOZIRANJE Rusija je federalna država koja ujedinjuje subjekte sa svojom specifičnom razinom socioekonomskog, kulturnog i obrazovnog potencijala. Kombinacija jedinstvene savezne politike usmjerene na poboljšanje kvalitete obrazovanja usmjerene na ekonomiju znanja s regionalnim modelima...

9410 Riječi | 38 stranica

Upravljanje inovacijama

1. Pojam i funkcije inovativan upravljanje. . . . .4 2. Suvremene tehnike inovativan upravljanje. . . . .7 3. Korištenje inovativan upravljanje u aktivnosti poduzeća.10 Zaključak. . . . . . . . . . . .16 Literatura. . . . . . . . . . .18 Uvod U suvremenim uvjetima inovativan menadžment je sastavni dio aktivnosti svaka uspješna tvrtka...

2496 Riječi | 10 stranica

Strateški menadžment

metode koje koriste razvijene zemlje strateški upravljanja u raznim područjima aktivnosti , uključujući državu regulacija gospodarstva. Ovaj problem je od posebne važnosti za našu zemlju, koja reformira sve sfere javnog života. Kao rezultat toga, nestabilnost uvjeta aktivnosti u Rusiji mnogo veći nego u razvijenim zemljama Zapada. Kako se nestabilnost povećava, potreba za strateški upravljanje. Metode strateški upravljanje (osim programski ciljanog) ...