Kadrovski rizici povezani s prilagodbom. Upravljanje kadrovskim rizicima u radu s osobljem organizacije

HR RIZICI ORGANIZACIJE

1. Pojam i klasifikacija kadrovskih rizika organizacije

2. Mjerenje rizika

3. Identifikacija kadrovskih rizika poduzeća

4. Metode upravljanja kadrovskim rizicima

Pojam i klasifikacija kadrovskih rizika organizacije

Kadrovski rizik- opasnost od mogućeg gubitka resursa tvrtke ili manjka prihoda kao rezultat pogrešnih procjena i pogrešaka u upravljanju osobljem.

Ključni rizici povezani s ljudskim resursima:

Nedovoljna kvalificiranost zaposlenika;

Problem zamjene starih okvira novima;

Zabrinutost oko napuštanja visokovrijednih zaposlenika.

Klasifikacija rizika za osoblje:

Po prirodi mogućih gubitaka:

1. Materijal: povlači za sobom dodatne. troškovi ili gubitak imovine;

2. Rad: visoka fluktuacija i niska produktivnost kao rezultat nezadovoljstva i nelojalnosti;

Odanost podrazumijeva želju za najboljim radom, želju da se živi u skladu s načelima tvrtke, bezuvjetno doprinosi ostvarenju njenih ciljeva, rezigniranost nekim zahtjevima i sposobnost prihvaćanja drugih – onih koji prije nisu bili dio vizija tvrtke.

3. Financijska: izravna novčana šteta povezana s neplaćanjima, kaznama itd.

4. Gubitak vremena: zbog nepredviđenih okolnosti;

5. Posebno: šteta za zdravlje i život.

Iz razloga rizika:

1. Rizici nelojalnosti: rezultat loše osmišljene motivacije, nedostatka uključenosti i zadovoljstva;

2. Rizici interakcija: opasnosti od unutargrupnih sukoba, mobbing

Mobbing je oblik psihičkog nasilja u vidu uznemiravanja zaposlenika u kolektivu, u pravilu, s ciljem njegovog naknadnog otkaza.

3. Rizici nedostatka informacija: nepotpunost, netočnost, iskrivljavanje, neažurnost

4. Rizici neprofesionalnosti HR menadžera: kao posljedica postupaka kod Inspekcije rada, pritužbi, sukoba

5. Rizici povezani s vođom: autokrat (pristranost, velika distanca moći); povlađivanje (kriza sustava upravljanja, kaos); demokrat (rizik delegiranja ovlasti i odgovornosti);

6. Rizici od konkurenata: podmićivanje, krivolov zaposlenika, krađa tajni, konkurentska inteligencija, diskriminacija poduzeća, šteta za ugled.

Mjerenje rizika

vjerojatnost rizika- broj od nula do jedan, što je bliže jedinici, to je veća vjerojatnost događaja. Izračunava se subjektivno (stručno) ili objektivno (izračun učestalosti događanja određenih događaja).

Također je potrebno razmotriti ranjivost i prijetnje organizaciji.

Riža. 1. Komponente koje čine osnovu rizika i njihov omjer

Ranjivost pokazuje slabosti u strategiji, strukturi, CP tvrtke karakterizira razina složenosti da bi se koristila, ovisno o tome, događa se: visokorizična ranjivost ili niskorizična ranjivost.

Prijetnja je radnja ili događaj koji može narušiti sigurnost tvrtke, njezinih sastavnica:

· Ciljevi. Sigurnosna komponenta koja je napadnuta (imovina, informacije, ljudi, usluge).

· Agenti. Ljudi ili organizacije koje predstavljaju prijetnju.

· Razvoj događaja. Radnje koje predstavljaju prijetnju.

Agenti

Agenti prijetnji su ljudi koji žele naštetiti organizaciji. Da bi to učinili, moraju imati sljedeće.

· Pristup. Sposobnost postizanja cilja.

· Znanje. Razina i vrsta dostupnih ciljnih informacija.

· Motivacija. Razlog za poraznu svrhu.

Prijetnja + Ranjivost = Rizik

Razine rizika

· Kratko. Popravite ranjivo mjesto s malo oštećenja.

· Prosječno. Prikladna je radnja za rješavanje ranjivosti.

· Visoko. Radnje za rješavanje ranjivosti moraju se poduzeti odmah.

Za procjenu rizika izrađuje se karta rizika.

Slika 2. Primjer karte rizika

Identifikacija kadrovskih rizika poduzeća

Postoje dva pristupa identificiranju i procjeni kadrovskih rizika:

Investicijski pristup - upravljanje osobljem kao rizik potrebnog ulaganja za pokrivanje gubitaka neprofesionalnih kadrovskih aktivnosti. U obliku projekata razmatraju se faze aktivnosti osoblja: obuka, selekcija, motivacija, evaluacija itd. Redoslijed procjene projekta počinje s kvalitativna analiza, identificiraju se i identificiraju sve moguće vrste rizika, utvrđuju uzroci i čimbenici, daje se troškovna procjena mogućih posljedica rizika te predlažu mjere za njihovo ublažavanje uz izračun troškova.

Faze kvalitativne analize:

1. Identifikacija svih ranjivosti u sustavu upravljanja osobljem (na primjer, u fazi zapošljavanja: koliko je agencija za zapošljavanje pouzdana, provode li se sve vrste provjera kandidata, pouzdanost budućeg zaposlenika itd.).

2. Definicija stvarnih prijetnji. Identificiraju se ciljane prijetnje (kombinacija poznatog agenta s poznatim pristupom i motivacijom te poznatog događaja usmjerenog na poznatu metu), ali to oduzima mnogo vremena, pa se ukupna razina prijetnji obično procjenjuje na temelju identificiranih ranjivosti.

3. Predložene protumjere - protumjere su definirane za svaku pristupnu točku prijetnje, npr.:

A) kontrola pristupa;

B) dvofaktorski sustav autentifikacije (Autentifikacija je čin provjere tvrdnje o identitetu);

C) bedž (osobna iskaznica);

D) biometrija ( Biometrija su metode za automatsku identifikaciju osobe i potvrđivanje identiteta osobe na temelju fizioloških ili bihevioralnih karakteristika. Primjeri fizioloških karakteristika su otisci prstiju, oblik ruke, karakteristike lica, šarenica);

E) čitač pametnih kartica na ulazu u prostor;

E) sigurnost;

G) kontrola pristupa datotekama;

H) šifriranje;

I) svijest i obuka zaposlenika;

K) sustav za detekciju upada;

L) automatizacija. primati ažuriranja politike upravljanja

Glavna metoda kvalitativne analize je peer review metoda uključuje kompleks logičkih i matematičko-statističkih metoda. Stručni analitičar pronalazi najučinkovitije rješenje

Kvantitativna analiza rizika- uključuje troškovnu procjenu štete pojedinih rizika i ukupne razine rizika u cjelini.

Najočitiji način procjene rizika je određivanje novčane cijene u slučaju uspješnog napada. Ovi troškovi uključuju:

1. degradacija performansi ili zastoj;

2. krađa opreme ili novca;

3. trošak istrage;

4. trošak privlačenja novog zaposlenika;

5. troškove stručne pomoći;

6. prekovremeni rad zaposlenika i sl.

Metode analize rizika projekta: metoda ekspertnih procjena; SWOT analiza; ruža (zvijezda), spirala rizika; metoda analogije ili konzervativne prognoze; metoda kritičnih vrijednosti; "Stablo" odluka; analiza scenarija; simulacijsko modeliranje; planiranje pokusa.

resursni pristup – prepoznavanje karakteristika ljudskog resursa i razvoj strategije upravljanja njime u cilju upravljanja kadrovskim rizicima u svakoj fazi kadrovskog rada.

Glavni zadatak je utvrditi načine razvoja učinkovitog proizvodnog ponašanja kod osoblja, kao i razvoj planova organizacijskih i tehničkih mjera (OTM) za uklanjanje nesklada između željenog i postojećeg ponašanja kroz motivaciju, obuku, prilagodbu itd. .

Učinkovitost poduzeća ovisi o sposobnosti njegova menadžmenta da stalno prati i uvažava različite interne i eksterne čimbenike rizika koji utječu na položaj poduzeća u konkurentskom tržišnom okruženju.

Rizici povezani s aktivnostima osoblja glavni su u procesu funkcioniranja organizacije i želje za razvojem i poboljšanjem njezine učinkovitosti.

Rizici u upravljanju osobljem mogu se definirati kao vjerojatnost gubitaka koji proizlaze iz ulaganja u nova područja kadrovskog rada. Upravljanje ljudskim rizicima proces je koji započinje u fazi razvoja strategije upravljanja osobljem i obuhvaća cjelokupni sustav upravljanja osobljem poduzeća na svim njegovim razinama.

Rizici proizlaze iz vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Glavni uzroci rizika su s jedne strane objektivna nepotpunost ili nedostatnost informacija, s druge strane subjektivnost percepcije informacija i mogućnost donošenja pogrešne odluke od strane rukovoditelja ili zaposlenika.

Odsutnost ili niska uključenost zaposlenika u organizaciju jedan je od glavnih razloga za nastanak kadrovskih rizika.

Analiza upravljanja kadrovima pokazuje da se u domaćim poduzećima ne radi na upravljanju kadrovskim rizikom. Upravljanje kadrovskim rizikom je proces koji obuhvaća cjelokupni sustav upravljanja kadrovima organizacije na svim njegovim razinama.

Trenutačno većina operativnih organizacija ne pripada javnom sektoru i njihove aktivnosti najčešće nisu regulirane jasnim uputama i propisima o upravljanju kadrovima, što za sobom povlači rizične situacije. Postoji razlog za vjerovanje da će se rizici povećavati kako se gospodarstvo globalizira, kako proizvodi i usluge postaju složeniji, a klijenti i investitori sve zahtjevniji.

Proces upravljanja kadrovima u poduzeću je kontinuiran i treba uključivati sljedeće elemente: formiranje ciljeva, zadataka i zahtjeva za kadrove, selekciju i selekciju zaposlenika, obuku i razvoj, kretanje kadrova, racionalizaciju motivacije rada, nagrađivanje i stimulacije, ocjenu uspješnosti. . Mora se uzeti u obzir da se odgovarajući rizici pojavljuju u svakoj fazi procesa upravljanja osobljem, ali istovremeno postoje uvjeti za njihovu minimizaciju.

Razmotrite glavne skupine rizika koji se javljaju u sustavu upravljanja osobljem (Sl. 4.2).

Riža. 4.2.

Ova klasifikacija vam omogućuje da vidite najvažnija područja rizika u upravljanju osobljem.

Glavna rizična skupina je rizici pogrešnog izbora pravaca kadrovske politike. Jedan od razloga je nerazumno prioritiziranje strategije upravljanja osobljem koje može pridonijeti ostvarenju ciljeva poduzeća. To se može dogoditi zbog pogrešne procjene uloge kratkoročnih i dugoročnih interesa vlasnika poduzeća. Stručnjaci također mogu pogriješiti u procjeni financijskog stanja organizacije i izgleda za poslovanje tvrtke, što će ih potaknuti da u kadrovsku politiku uključe ona područja aktivnosti koja su očito neizvediva.

Druga grupa je rizici povezani s nekvalitetnim osobljem aktivnosti poduzeća, te zauzimaju značajno mjesto na općoj listi rizika upravljanja poduzećem. Uspješnost poslovanja poduzeća ovisi o tome koliko je osoblje uključeno u rad svjesno svoje odgovornosti i interesa za rezultate rada. Kadrovske pogreške mogu nastati: tijekom izrade tehničke dokumentacije, u procesu tehničke implementacije u proizvodnju, zbog nedovoljne osposobljenosti i obučenosti kadra, kao posljedica preopterećenosti, umora, bolesti, kao i nemara i zle namjere. S tim u vezi, posebno je potrebno istaknuti rizike povezane s utvrđivanjem usklađenosti kvalifikacijskih uvjeta za radno mjesto i pokazatelja kvalitete novih zaposlenika koji se natječu za to radno mjesto. Uzrok rizika posla također treba tražiti u neracionalnoj raspodjeli funkcionalnih odgovornosti u kadrovskom rasporedu poduzeća ili u iskrivljenom opisu poslova. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, potrebno je formirati razumnu strukturu pozicija, ovlasti i odgovornosti i kao alat koristiti ne opis poslova, koji ne uključuje dopune i izmjene, već dokument u kojem je analiza sposobnosti kandidata za popunjavanje radnih mjesta. izvršit će se upražnjeno radno mjesto.

Uvod

U uvjetima formiranja tržišne ekonomije u našoj zemlji, planiranje potreba poduzeća za osobljem prilično je komplicirana vrsta predviđanja, jer zahtijeva uzimanje u obzir: razine obrazovanja, stručnih vještina i sposobnosti osoblja koje poduzeće treba.

U sustavu mjera za provođenje gospodarske reforme posebna se važnost pridaje podizanju razine rada s kadrovima, postavljanju tog rada na čvrste znanstvene temelje, te korištenju iskustva stečenog dugogodišnjim domaćim i inozemnim iskustvom.

Planiranje osoblja definira se kao “proces osiguravanja da organizacija ima pravi broj kvalificiranog osoblja zaposlenog na pravim pozicijama u pravo vrijeme”. Prema drugoj definiciji, planiranje osoblja je “sustav za odabir kvalificiranog osoblja, koristeći dvije vrste izvora - unutarnje (zaposlenici dostupni u organizaciji) i vanjske (pronađeni ili privučeni iz vanjskog okruženja), koji ima za cilj zadovoljiti potrebe organizacije u potrebnom broju stručnjaka u određenom vremenskom roku".

Planiranje kadrova kao jedna od važnih funkcija upravljanja kadrovima sastoji se u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom određivanju potreba za kadrovima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije. Planiranje osoblja temelji se na strategiji razvoja organizacije, njezinoj kadrovskoj politici. Funkcija planiranja radne snage postaje sve važnija u podršci strategiji organizacije, budući da točno sagledavanje budućih potreba omogućuje jasnu orijentaciju u izradi planova obuke i rada s pričuvom. Međutim, treba napomenuti da planirani programi gospodarskog rasta organizacije sve više nisu opremljeni odgovarajućim rukovodećim kadrom, već više pozornosti posvećuju pitanjima financiranja i ulaganja.

Relevantnost teme povezana je s osobitostima ruskog mentaliteta, jer u našoj zemlji, ako se u aktivnostima upravljanja osobljem ne provodi točno planiranje u skladu s njegovim potrebama, ta je aktivnost manje učinkovita. Samo pravilnom organizacijom kadrovske evidencije i praćenjem rezultata rada zaposlenika može se postići visoka produktivnost i kvaliteta rada, a time i konkurentno poduzeće.

Pojam kadrovskog rizika. Vrste kadrovskih rizika, njihova klasifikacija

personnel risk vjerojatnost prijetnje

U praksi moderna poduzeća, kako bi racionalizirala poslovne procese vezane uz osoblje, formiraju sustav upravljanja osobljem. Važna komponenta učinkovitog funkcioniranja sustava upravljanja osobljem organizacije je mehanizam za upravljanje rizicima osoblja.

Kadrovski rizik - situacija koja odražava opasnost od neželjenog razvoja događaja koji izravno ili neizravno utječu na funkcioniranje i razvoj organizacije, osoblja, društva u cjelini, a čiji je nastanak povezan s objektivno postojećom neizvjesnošću zbog niza razloga: neučinkovitost sustava upravljanja osobljem; ponašanje, djelovanje (nedjelovanje) osoblja; vanjsko okruženje organizacije.

Na temelju navedene definicije mogu se razlikovati subjektivni i objektivni kadrovski rizici. Objektivni kadrovski rizici odvijaju se bez obzira na postupke i protiv volje osoblja organizacije. U slučaju subjektivnih kadrovskih rizika, nastanak bilo kakvih štetnih događaja ovisi o postupcima pojedinog zaposlenika poduzeća. Kadrovski rizici zauzimaju značajno mjesto u sustavu poduzetničkih rizika, što je posljedica niza njihovih karakteristika. Prvo, izravan odnos između razine kadrovskog rizika i stope povrata nije očit, odnosno povećanje razine kadrovskog rizika ne dovodi do maksimiziranja profitne funkcije poduzeća. Drugo, izvor ili predmet kadrovskih rizika je osoblje organizacije ili pojedini zaposlenik. Treće, nemogućnost potpunog prijenosa kadrovskih rizika na druge sudionike na tržištu.

Razvijen je pristup klasifikaciji kadrovskih rizika koji odražava socioekonomsku bit kadrovskih rizika i omogućuje planiranje i organiziranje procesa upravljanja njima na sustavnoj osnovi.

U suvremenoj teoriji i praksi ne postoji dosljednost u rješavanju pitanja klasifikacije kadrovskih rizika. Istovremeno, pouzdanost osiguranja sigurnosti organizacije izravno je povezana s cjelovitošću predodžbi o kadrovskim rizicima, što pak zahtijeva iscrpnu, sustavno prikazanu klasifikaciju kadrovskih rizika. Klasifikacija kadrovskih rizika, koja podrazumijeva njihovu podjelu u skupine prema određenim kriterijima, omogućuje procjenu mjesta svakog rizika u ukupnom sustavu i stvara potencijalne mogućnosti za izbor najučinkovitijih odgovarajućih metoda i tehnika upravljanja rizicima.

Na temelju navedenog predlaže se klasifikacija kadrovskih rizika u obliku tablice.

Tablica 1. Klasifikacija rizika osoblja (HR)

Po području lokalizacije
Interni rizici	Vanjski rizici
Prema izvoru rizika
Kadrovski rizici	Rizici sustava upravljanja osobljem
Prema predmetu rizika
Rizici zaposlenika	Organizacijski rizici	Državni rizici
Prema sustavnom očitovanju
Sustavni rizici	Nesustavni rizici
Prema vrsti djelatnosti organizacije
Operativni rizici	Rizici u financijskim aktivnostima	Rizici u poslovanju	Rizici u inovacijskoj djelatnosti	Rizici u upravljanju itd.
Prema rezultatima aktivnosti
Čisti rizici	Špekulativni rizici
Mogući opseg štete
Lokalni		Značajan	Globalno (strateško)
Prema stupnju pravilnosti potencijalnog očitovanja
Jednokratni (slučajni) rizici	Redoviti rizici	Trajni rizici
Prema stupnju osjetljivosti na KI raznih skupina dionika
Prihvatljivi rizici	Prihvatljivi rizici	Neprihvatljivi rizici
Prema stupnju legitimiteta
Opravdani rizici	Neopravdani rizici
Iz razloga nastanka
Slučajni (nenamjerni) rizici	Neslučajni (ciljani rizici)

dubinska i kvalitativna interakcija sadržaja cjelokupnog spektra znanstvenoistraživačkih i akademskih disciplina obrazovanja menadžmenta.

Bibliografski popis

1. Afanasiev V.Ya. Formiranje znanstvene škole menadžmenta / Problemi menadžmenta / V.Ya. Afanasjev, A.V. Rajčenko. - M.: PTPU. - 2012. - br. 5.

2. Proučavanje razvoja teorije upravljanja društveno-ekonomskim sustavima: monografija. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.

3. Kozlova O.V. Znanstvene osnove menadžmenta / O.V. Kozlova, I.N. Kuznjecov. - M.: Ekonomija, 1968.

4. Rajčenko A.V. O korelaciji menadžmenta i menadžmenta kao znanstvenih kategorija / Visoko obrazovanje danas. - 2011. - br. 2.

5. Teorija upravljanja / Uredio V.Ya. Afanasjev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASIFIKACIJA KADROVSKIH RIZIKA U SUSTAVU UPRAVLJANJA KADROM ORGANIZACIJE

Ključne riječi: kadrovski rizici, kadrovski menadžment, sfera nastanka rizika, objekt rizika.

Po pitanju utvrđivanja kadrovskih rizika, prakse često djeluju nasumično, popis rizika treba biti prilično iscrpan, sustavno prikazan, budući da je cjelovitost ideja o kadrovskim rizicima organizacije izravno povezana s pouzdanošću njezine sigurnosti.

Klasifikacija rizika, koja uključuje njihovu podjelu u skupine prema određenim kriterijima, omogućuje procjenu mjesta svakog od njih u ukupnom sustavu i stvara potencijalne mogućnosti za odabir najučinkovitijih odgovarajućih metoda i tehnika upravljanja rizicima. Kadrovski rizici po svojoj su prirodi kompleksni rizici, što dovodi do prilično raznolike klasifikacije kadrovskih rizika. Predložena klasifikacija kadrovskih rizika temelji se na načelima složenosti, kontinuiteta, hijerarhije, autonomije, fleksibilnosti.

S obzirom na to gdje su kadrovski rizici lokalizirani, oni se dijele u dvije velike skupine: vanjske i unutarnje. Eksterni kadrovski rizici su negativni utjecaji vanjskog okruženja koji utječu kako na procese unutar poduzeća u cjelini tako i na njegovu kadrovsku sigurnost.

Rizici vanjskog osoblja uključuju:

Politički - nesavršenost zakonodavnog okvira, aktivnosti javnih organizacija, pokreta, stranaka itd.,

Gospodarsko – inflatorni procesi, teška situacija na tržištu rada

Socio-demografski - odvođenje zaposlenika u razne vrste ovisnosti (alkohol, droga i sl.), aktivnosti kriminalnog okruženja i sl.;

Prirodni i klimatski - poplave, klizišta i dr.; tehnogeni čimbenici;

Tržište (konkurentsko) - prisutnost konkurenata, atraktivniji radni uvjeti, krivolov na zaposlenike, vršenje vanjskog pritiska na zaposlenike (mito, ucjena) itd.

Interni rizici uključuju kadrovske rizike čiji su izvori unutar organizacije. Oni ne mogu biti ništa manje destruktivni od vanjskih. Ne treba zaboraviti da postoji tijesan odnos između vanjskih i unutarnjih kadrovskih rizika. Može se sastojati u činjenici da izvor vanjske opasnosti, na primjer, konkurent, namjerno pojačava morbidne tendencije unutar suparničke organizacije kako bi je oslabio ili potpuno uništio.

Interni kadrovski rizici pak se prema izvorima rizika dijele na osobne rizike i rizike sustava upravljanja kadrovima. Osobni rizici nastaju kao rezultat manifestacija profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja poduzeća. Zauzvrat, osobni rizici uključuju sljedeće vrste:

Biološki rizici (dob, stupanj zdravlja, psihofiziološke karakteristike, sposobnosti);

Socio-psihološki rizici (demotivacija, lojalnost, ostvarene društvene uloge, međuljudski sukobi);

Moralni rizici (uvjerenja, vjerovanja, vrijednosti, kultura);

Intelektualni rizici (razina inteligencije, obrazovanje);

Ekonomski rizici (kreativni i profesionalni potencijal, kvalifikacije, radno iskustvo);

Rizici nepouzdanosti (kratkovidnost, nemar, nagla promjena financijske situacije, lakovjernost, prijevara, kriminalni dosje itd.).

Rizici sustava upravljanja osobljem razlikuju se po podsustavima sustava upravljanja osobljem:

1) rizike povezane s planiranjem osoblja i marketingom, uključujući:

Nedostatak raspodjele pozicija s kojih mogu doći najopasnije sigurnosne prijetnje;

Neučinkovito određivanje potrebnog broja osoblja (ili nedostatak istog);

Suboptimalan kvantitativni sastav;

Uravnoteženost spolnih, dobnih i obrazovnih skupina osoblja;

Niska razina kvalifikacija, itd.;

2) rizici povezani s radnim odnosima, uključujući:

Postojanje sukoba interesa zaposlenika i poslodavca;

Nepovoljna socio-psihološka klima u timu;

Nedostatak politike integriteta u odnosu na klijente, zaposlenike i poslodavca;

Nedostatak mjera za prepoznavanje, sprječavanje i suzbijanje nepoželjnih radnji zaposlenika koje bi mogle naštetiti interesima organizacije i sl.;

3) rizici uvjeta rada i zaštite na radu, uključujući:

Nedostatak mjera za očuvanje i održavanje tjelesnog i psihičkog zdravlja osoblja;

Neučinkoviti socio-ekonomski uvjeti rada;

Nepovoljni psihofiziološki i sanitarno-higijenski uvjeti rada;

Neučinkovita organizacija kadrovskog rada;

Neracionalni načini rada i odmora, itd.;

4) rizike motivacije osoblja, uključujući:

Nedostatak programa motivacije osoblja;

Nedostatak sustava odgovornosti;

Nedostatak motivacije među zaposlenicima da daju inicijativne prijedloge za poboljšanje sigurnosti organizacije;

Nedostatak poticaja za zadržavanje osoblja;

Nedostatak mehanizama za utvrđivanje motiva i razloga za otpuštanje vrijednih zaposlenika i mjesto njihovog kasnijeg zapošljavanja itd.;

5) rizike obuke i razvoja osoblja, uključujući:

Nedostatak povezanosti između učenja i vrednovanja rezultata;

Struktura i kultura organizacije ne pridonose implementaciji stečenog znanja;

Nedostatak odnosa između obuke i postupka certifikacije;

Loša kvaliteta obrazovanja itd.;

6) rizike poslovne procjene osoblja, uključujući:

Nedostatak procjene različitih oblika manifestacije nelojalnosti i nepouzdanosti zaposlenika organizacije;

Različiti standardi za radnike koji rade isti posao;

Sličnost uvjerenja i pogleda kao faktor koji utječe na ocjenu poslovanja;

Subjektivnost metoda poslovne procjene kadrova;

Ocjenjivanje zaposlenika ne prema rezultatima rada, već prema osobnim kvalitetama;

Promjena standarda u tijeku procjene poslovanja;

Korištenje uskog raspona procjena;

Usporedba zaposlenika međusobno, a ne sa standardima učinka;

Nedostatak zaključaka o procjeni poslovanja, odluka menadžmenta itd.;

7) rizike društvenog razvoja osoblja, uključujući:

Nedostatak uvjeta za povećanje lojalnosti zaposlenika;

Nedostatak dodatnih socijalnih jamstava za smanjenje broja zaposlenih i pomoć pri zapošljavanju;

Nedostatak socijalnog paketa, uzimajući u obzir sigurnosne zahtjeve od strane organizacije i zaposlenika, itd.;

8) rizici neučinkovite organizacijske strukture, uključujući:

Nerazumnost broja osoblja, uzimajući u obzir razvojnu strategiju organizacije;

Neracionalnost organizacijske strukture organizacije;

Nedostatak službe za upravljanje osobljem;

Neučinkovita funkcionalna raspodjela odgovornosti i dužnosti za upravljanje osobljem, itd.;

9) rizici pravne podrške, uključujući:

Nedostatak kontrole nad poštivanjem od strane zaposlenika važećeg radnog i građanskog zakonodavstva u obavljanju radnih dužnosti;

Nedostatak mjera za minimiziranje odgovornosti radnika i poslodavca za nastale radne sporove;

Nedostatak lokalnih propisa o sigurnosti osoblja, itd.;

10) rizike informacijske sigurnosti, uključujući:

Nedostatak informacija i objašnjavanja rada sa zaposlenicima organizacije o pravilima za vođenje povjerljivih poslovnih pregovora, komunikaciji s klijentima, taktici ponašanja prilikom pokušaja zapošljavanja i ucjene, osiguravanju informacijske sigurnosti poslodavca tijekom radnog i neradnog vremena;

Nepravodobno i kvalitetno davanje potpunih i pouzdanih podataka potrebnih za obavljanje radnih obaveza i dr.

Kao što je gore prikazano, kadrovski rizici se prema objektu rizika dijele na rizike osoblja, rizike organizacije i rizike države. S druge strane, među rizicima za osoblje može se navesti rizik od povrede prava i sloboda pojedinca, fizičko i psihičko nasilje na radu, ponižavanje časti i dostojanstva, rizik od oštećenja zdravlja, rizik od gubitka posao, rizici smanjenja prihoda. Kadrovski rizici organizacije uključuju rizik smanjenja materijalne imovine, rizik gubitka informacijskih resursa, rizik stvaranja negativne slike o tvrtki, rizik bankrota. Rizici državnih kadrova uključuju rizik neplaćanja, rizik socijalne nestabilnosti i napetosti u društvu, rizik javnih prosvjeda, radničkih štrajkova, rizik nepovjerenja stanovništva i ostavke vlade.

Prema sustavnoj manifestaciji postoje sustavni kadrovski rizici povezani s prevladavajućim uvjetima u organizaciji, npr.: kadrovski politički rizici, komunikacijski rizici itd.; i nesustavni kadrovski rizici povezani s provedbom određenih odluka i projekata, na primjer, rizici od kašnjenja u izvršenju posla zbog pogrešaka ili prekršaja osoblja.

Prema rezultatima aktivnosti razlikuju se čisti kadrovski rizici, koji su uzrokovani samo mogućnošću gubitaka krivnjom osoblja, npr.: rizici invaliditeta; rizici prijevare i krađe itd.; i špekulativni kadrovski rizici povezani s mogućnošću gubitka i povećanja prihoda, na primjer, rizici zapošljavanja, rizici organizacijske kulture itd.

Prema kriteriju potencijalne štete kadrovski rizici se dijele na lokalne, srednje značajne i globalne (strateške) kadrovske rizike.

Prema stupnju redovitosti potencijalnog ispoljavanja rizika razlikuju se jednokratni ili povremeni, redoviti i trajni kadrovski rizici.

Prema stupnju osjetljivosti na kadrovske rizike različitih skupina dionika treba razlikovati prihvatljive, prihvatljive i neprihvatljive kadrovske rizike.

Prema stupnju zakonitosti razlikuju se opravdani (legitimni) i neopravdani (nezakoniti) kadrovski rizici.

Osim toga, ovisno o uzrocima nastanka, kadrovske rizike možemo podijeliti na slučajne (nenamjerne) i neslučajne (namjerne).

Manifestacija bilo kojeg kadrovskog rizika predstavlja određenu prijetnju organizaciji.

Bibliografski popis

1. Badalova A.G. Upravljanje rizikom osoblja u poduzeću // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2005. - br. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Rusko poduzetništvo, 2005. br. 7. - str. 92-98.

3. Smagulov A.M. Utjecaj kadrovskih rizika na strategiju upravljanja osobljem željezničkog prometa u Kazahstanu [Elektronički izvor]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mikhnevich O.N. Strateški pristup upravljanju kadrovskim rizicima organizacije // Integral. - 2009. - br. 4. - C. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Klasifikacija kadrovskih rizika // Ekonomija i menadžment. - 2009. - br. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

RAZVOJ KORPORACIJE: STRATEŠKI USMERJENO KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Ključne riječi: modernizacija, korporativno upravljanje, korporativne strategije, upravljačke odluke, upravni odbor.

Trenutačno postaje hitan zadatak razbijanja začaranog kruga "zaostalo korporativno upravljanje - zaostala ekonomija", bez kojeg je nezamisliva orijentacija ruskog gospodarstva prema modernizaciji i inovativnom razvoju. Hitnost ovog problema za konkretno poduzeće izražava se u potrebi za reformama koje će ne samo prevladati negativne i postići pozitivne rezultate, već i postići, kroz sustav mjera institucionalne, ekonomske, organizacijske i upravljačke prirode, jačanje te učinkovito korištenje potencijala korporativnog upravljanja, koje predstavlja tehnologiju za donošenje ključnih odluka i praćenje njihove provedbe, kao i prilagodbe na najvišoj razini - strateško upravljanje i kontrolu koju provode vlasnici poduzeća i njihovi predstavnici.

Međutim, klasični sustav korporativnog upravljanja u suvremenim uvjetima ne nosi se sa svojom najvažnijom funkcijom – kreiranjem i provedbom učinkovitih korporativnih strategija. Naravno, osnovne mehanizme i principe klasičnog sustava korporativnog upravljanja treba smatrati nužnim, a ne dovoljnim uvjetom za izgradnju poduzeća s visokom učinkovitošću korporativnih strategija. Za postizanje visoke učinkovitosti u provedbi korporativnih strategija od temeljne je važnosti pitanje procesa oblikovanja korporativnih strategija. U konceptu klasičnog sustava korporativnog upravljanja strateška funkcija upravnog odbora tumači se kao ograničena. Sukladno tome, ova se funkcija smatra formiranjem od strane direktora širokog strateškog smjera djelovanja i uspostavom okvira za upravljanje. U praksi to znači da je menadžment u potpunosti odgovoran za izradu strategije, a upravni odbor je samo prihvaća ili ne prihvaća. Ovakvo stanje negativno utječe na vrijeme korekcije strateških odluka. Kao-

Klasifikacija rizika, koja podrazumijeva njihovu podjelu u skupine prema određenim kriterijima, omogućuje procjenu mjesta svakog od njih u ukupnom sustavu i stvara potencijalne mogućnosti za odabir najučinkovitijih odgovarajućih metoda i metoda upravljanja rizicima. kadrovski rizici temelji se na načelima složenosti, kontinuiteta, hijerarhije, autonomije, fleksibilnosti
Uzimajući u obzir gdje su rizici za osoblje lokalizirani, dijele se u dvije velike skupine: vanjske i unutarnje.

Rizici vanjskog osoblja- to su negativni utjecaji vanjskog okruženja koji utječu kako na procese unutar poduzeća u cjelini tako i na njegovu kadrovsku sigurnost.
Rizici vanjskog osoblja uključuju:
- politički - nesavršenost zakonodavne baze, aktivnosti javnih organizacija, pokreta, stranaka itd.,
- ekonomski - inflatorni procesi, teška situacija na tržištu rada i dr.;
- socio-demografski - odvođenje zaposlenika u različite vrste ovisnosti (alkohol, droga i sl.), djelovanje kriminalne sredine i sl.;
- prirodne i klimatske - poplave, klizišta i dr.; tehnogeni čimbenici;
- tržišna (konkurentna) - prisutnost konkurenata, atraktivniji radni uvjeti, namamljivanje zaposlenika, vršenje vanjskog pritiska na zaposlenike (mito, ucjena) itd.
Unutarnji su kadrovski rizici, čiji su izvori locirani unutar organizacije. Oni ne mogu biti ništa manje destruktivni od vanjskih. Ne treba zaboraviti da postoji tijesan odnos između vanjskih i unutarnjih kadrovskih rizika. Može se sastojati u činjenici da izvor vanjske opasnosti, na primjer, konkurent, namjerno pojačava morbidne tendencije unutar suparničke organizacije kako bi je oslabio ili potpuno uništio.

Interni kadrovski rizici pak se prema izvorima rizika dijele o osobnim rizicima i rizicima sustava upravljanja osobljem.

Osobni rizici nastaju kao rezultat manifestacija profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja poduzeća. Zauzvrat, osobni rizici uključuju sljedeće vrste:
- biološki rizici (dob, zdravstveni stupanj, psihofiziološke osobine, sposobnosti);
- socio-psihološki rizici (demotivacija, lojalnost, ostvarene društvene uloge, međuljudski sukobi);
- moralni rizici (uvjerenja, uvjerenja, vrijednosti, kultura);
- intelektualni rizici (razina inteligencije, obrazovanje);
- ekonomski rizici (kreativni i profesionalni potencijal, kvalifikacije, radno iskustvo);
- rizici nepouzdanosti (kratkovidnost, nemar, iznenadna promjena financijske situacije, lakovjernost, prijevara, kriminalni dosije itd.).
Rizici sustava upravljanja osobljem razlikuju se po podsustavima sustava upravljanja osobljem:
1) rizike povezane s planiranjem osoblja i marketingom, uključujući:
- nedostatak raspodjele pozicija s kojih mogu doći najopasnije sigurnosne prijetnje;
- neučinkovito određivanje potrebnog broja osoblja (ili nedostatak istog);
- neoptimalan kvantitativni sastav;
- uravnoteženost spolnih, dobnih i obrazovnih skupina osoblja;
- niska razina kvalifikacija, itd.;
2) rizici povezani s radnim odnosima, uključujući:
- postojanje sukoba interesa između radnika i poslodavca;
- nepovoljna socio-psihološka klima u timu;
- neformirana politika poštenja u odnosu prema klijentima, zaposlenicima i poslodavcu;
- nepostojanje mjera za prepoznavanje, sprječavanje i suzbijanje nepoželjnih radnji zaposlenika koje bi mogle naštetiti interesima organizacije i sl.;
3) rizici uvjeta rada i zaštite na radu, uključujući:
- nedostatak mjera za očuvanje i održavanje tjelesnog i psihičkog zdravlja osoblja;
- neučinkoviti socioekonomski uvjeti rada;
- nepovoljni psihofiziološki i sanitarno-higijenski uvjeti rada;
- neučinkovita organizacija kadrovskog rada;
- iracionalni načini rada i odmora, itd.;
4) rizike motivacije osoblja, uključujući:
- nedostatak programa motivacije osoblja;
- nedostatak sustava odgovornosti;
- nedostatak motivacije među zaposlenicima za davanje inicijativnih prijedloga za poboljšanje sigurnosti organizacije;
- nedostatak poticaja za zadržavanje osoblja;
- nepostojanje mehanizama za utvrđivanje motiva i razloga za otpuštanje vrijednih zaposlenika i mjesto njihovog kasnijeg zapošljavanja itd.;
5) rizike obuke i razvoja osoblja, uključujući:
- nepovezanost obuke i evaluacije rezultata;
- struktura i kultura organizacije ne doprinose implementaciji stečenog znanja;
- nepostojanje odnosa između osposobljavanja i postupka certifikacije;
- loša kvaliteta obrazovanja i sl.;
6) rizike poslovne procjene osoblja, uključujući:
- nedostatak procjene različitih oblika manifestacije nelojalnosti i nepouzdanosti zaposlenika organizacije;
- različiti standardi za radnike koji rade isti posao;
- sličnost uvjerenja i pogleda kao čimbenik koji utječe na ocjenu poslovanja;
- subjektivnost metoda poslovne procjene kadrova;
- procjena zaposlenika ne prema rezultatima aktivnosti, već prema osobnim kvalitetama;
- mijenjanje standarda u tijeku procjene poslovanja;
- korištenje uskog raspona procjena;
- usporedba zaposlenika međusobno, a ne sa standardima učinka;
- nedostatak zaključaka o procjeni poslovanja, odluka menadžmenta i dr.;
7) rizike društvenog razvoja osoblja, uključujući:
- nedostatak uvjeta za povećanje lojalnosti zaposlenika;
- nepostojanje dodatnih socijalnih jamstava za smanjeni kadar i pomoć pri zapošljavanju;
- nedostatak socijalnog paketa, uzimajući u obzir sigurnosne zahtjeve od strane organizacije i zaposlenika, itd.;
8) rizici neučinkovite organizacijske strukture, uključujući:
- neosnovanost broja osoblja, uzimajući u obzir razvojnu strategiju organizacije;
- neracionalnost organizacijske strukture organizacije;
- nedostatak službe za upravljanje osobljem;
- neučinkovita funkcionalna raspodjela odgovornosti i dužnosti za upravljanje osobljem, itd.;
9) rizici pravne podrške, uključujući:
- nedostatak kontrole nad poštivanjem od strane zaposlenika važećeg radnog i građanskog zakonodavstva u obavljanju radnih dužnosti;
- nepostojanje mjera za minimiziranje odgovornosti radnika i poslodavca za nastale radne sporove;
- nedostatak lokalnih propisa o sigurnosti osoblja, itd.;
10) rizike informacijske sigurnosti, uključujući:
- nedostatak informacija i objašnjavanja rada sa zaposlenicima organizacije o pravilima za vođenje povjerljivih poslovnih pregovora, komunikaciji s klijentima, taktici ponašanja prilikom pokušaja zapošljavanja i ucjene, osiguravanju informacijske sigurnosti poslodavca tijekom radnog i neradnog vremena;
– nepravodobno i kvalitetno davanje potpunih i pouzdanih informacija potrebnih za obavljanje radnih obaveza i dr.

S druge strane, među rizicima osoblja, može se navesti rizik povrede prava i sloboda pojedinca, tjelesno i psihičko nasilje na radu, ponižavanje časti i dostojanstva, opasnost od oštećenja zdravlja, opasnost od gubitka posla, opasnost od smanjenja prihoda.

Kadrovski rizici organizacije uključuju rizik smanjenja materijalne imovine, rizik gubitka informacijskih resursa, rizik stvaranja negativne slike o tvrtki, rizik bankrota.

Rizici državnih kadrova uključuju rizik neplaćanja, rizik socijalne nestabilnosti i napetosti u društvu, rizik javnih prosvjeda, radničkih štrajkova, rizik nepovjerenja stanovništva i ostavke vlade.

Prema kriteriju potencijalne štete, kadrovski rizici se dijele o lokalnim, srednjim, značajnim i globalnim (strateškim) kadrovskim rizicima.
Prema stupnju pravilnosti potencijala manifestacije rizika mogu se identificirati kao jednokratni ili povremeni, redoviti i trajni kadrovski rizici.
Prema stupnju osjetljivosti na kadrovske rizike različite skupine dionika trebaju istaknuti prihvatljive, prihvatljive i neprihvatljive kadrovske rizike.
Prema stupnju zakonitosti opravdano(zakoniti) i neopravdani (nezakoniti) kadrovski rizici.
Osim toga, ovisno od uzroka kadrovske rizike možemo podijeliti na slučajne (nenamjerne) i neslučajne (namjerne).