Trenutno organizacije posvećuju veliku pozornost pitanjima ciljane regulacije ekonomskog mehanizma za provedbu procesa u području upravljanja osobljem, stoga se u praksi učinkovitost rada osoblja sve više ocjenjuje u ekonomskim kategorijama i mjeri ekonomskim pokazateljima. Kao što je ranije pokazano, troškovi osoblja čine značajan udio u troškovima poduzeća, što zahtijeva korištenje alata koji omogućuju ciljanu regulaciju ekonomske komponente kadrovske politike.

Koncept upravljanja troškovima osoblja

Upravljanje troškovima osoblja je područje aktivnosti upravljanja poduzećem u kojem se rješavaju zadaci analize troškova osoblja, donošenja informiranih upravljačkih odluka u području upravljanja osobljem, te se razvijaju i provode mjere usmjerene na optimizaciju troškova osoblja u smislu njihovu izvedivost i očekivani ekonomski i društveni učinak.

Svrha upravljanja troškovima osoblja- maksimiziranje povrata financijskih ulaganja u formiranje, korištenje i razvoj osoblja kako bi se osigurala učinkovitost i konkurentnost poduzeća. Upravljanje troškovima osoblja treba se temeljiti na koordiniranom sudjelovanju menadžera na svim razinama upravljanja, stručnjaka za financije i računovodstvo, ekonomista-analitičara, stručnjaka za kadrovsku službu. Samo pod tim uvjetom ova aktivnost postiže svoj cilj.

Mehanizam za formiranje kadrovske politike temelji se na izboru rješenja u području upravljanja osobljem, osiguravajući: a) optimalne troškove osoblja; b) učinkovitost ekonomskih i društvenih rezultata organizacije. U isto vrijeme, uravnotežena kadrovska strategija podrazumijeva relativnu ravnotežu između troškova i rezultata, koji, s jedne strane, osiguravaju povrat radne snage, as druge strane, omogućuju povećanje ljudskog kapitala poduzeća.

Poduzeće je prvenstveno zainteresirano za ostvarivanje najvećeg profita od svoje gospodarske aktivnosti, a uvjet za to je maksimalno korištenje svih resursa kojima raspolaže. Međutim, ispunjenje ovog uvjeta ne dovodi uvijek do postizanja visokih proizvodnih rezultata. Dakle, u upravljanju osobljem njihova je uporaba uvijek ograničena fizičkim i psiho-emocionalnim sposobnostima osobe, stoga se rast produktivnosti rada može osigurati samo u određenoj mjeri povećanjem intenziteta rada, dok kvaliteta proizvodnje i procesi upravljanja uvijek značajno utječu na razinu povrata osoblja.

Pri izgradnji uravnotežene kadrovske politike jednako je važno uzeti u obzir i socijalne aspekte učinkovitosti poduzeća: zadovoljstvo zaposlenika pomaže u smanjenju troškova vanjske fluktuacije radne snage, a njihov angažman i predanost, osim povećanja produktivnosti rada, osigurava visoku inovativnost, fleksibilnost i prilagodljivost osoblja u uvjetima stalnih promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća.

Zaposlenici, koji žele što skuplje prodati svoju radnu snagu, nemaju takvu mogućnost u specifičnom organizacijskom okruženju, budući da se parametri razmjene postavljaju u fazi zapošljavanja u vidu zajamčenih plaća, kao i socijalnih beneficija. Stoga zaposlenik nastoji optimizirati raspodjelu radnih napora u smislu profesionalnih, fizičkih i emocionalnih troškova do razine koja osigurava postizanje prihvatljive ravnoteže između koristi od rada u ovoj organizaciji i osobnih radnih i neradnih interesa.

Dobra kadrovska strategija i politika uključuje uzimanje u obzir svih čimbenika koji, u sadašnjosti ili budućnosti, mogu dovesti do značajnog povećanja troškova osoblja, kao i obrazloženje i izbor različitih opcija za razvoj događaja unutar i izvan organizacija.

No, uravnotežena kadrovska politika ne dovodi uvijek do očekivanih rezultata. Rizik neprovođenja odabrane kadrovske politike ili njezine provedbe s puno manjim učinkom može biti povezan s nizom okolnosti, uključujući:

• promjena ukupne strategije i proizvodnih aktivnosti poduzeća kao reakcija na nepovoljnu promjenu tržišne situacije;
• promjene stanja na teritorijalnom (ili sektorskom) tržištu rada;
• niska stopa povrata na sredstva uložena u osoblje;
• nespremnost zaposlenika da reagiraju i djeluju u smjeru potrebnom za poduzeće i sl. .

Svaka odluka u vezi s osobljem mora biti uravnotežena i racionalna u smislu utjecaja na aktivnosti poduzeća i njegovih zaposlenika, stoga je potrebno razumjeti da se u različitim fazama reprodukcije osoblja u organizaciji troškovi rada povećavaju istodobno zbog nekoliko različiti čimbenici i imaju različite posljedice za poduzeća (tablica 4.3).

Glavni pristup upravljanju troškovima osoblja (Sl. 4.3) uključuje dosljedno rješavanje niza zadataka koji pokrivaju pitanja analize troškova, otkrivanje područja u kojima troškovi premašuju prihvatljivu ili planiranu razinu, zatim razloge i čimbenike ovog viška su istražuje se, nakon čega se razvijaju rješenja za optimizaciju troškova osoblja.

Studija troškova osoblja zahtijeva formiranje informacijske baze i redovito praćenje promjena. Pri tome, skupljanje objektivnih podataka samo po sebi nije dovoljno za potpuno razumijevanje izvora, uzroka i čimbenika njihova nastanka, stoga je potrebna analiza dinamike, tj. promjene tekućih pokazatelja u odnosu na prethodna razdoblja.

Ove se informacije koriste za predviđanje trendova u raspodjeli troškova ovisno o različitim čimbenicima. Dakle, neravnomjerno opterećenje tijekom godine (sezonalnost) može se povezati i s tržišnim čimbenicima (trgovačka poduzeća), i s osobitostima organizacije rada (nastavnici, predavači) ili čak s prirodnim uvjetima (poljoprivreda, uređenje okoliša i vrtlarstvo). Svi ovi aspekti se uzimaju u obzir prilikom planiranja

Analiza troškova osoblja

Optimizacija troškova osoblja

Upravljanje troškovima obuke

Kontrolirati

društveni

troškovi

Riža. 4.3. Optimizacijski pristup upravljanju troškovima osoblja

Struktura troškova osoblja po fazama reprodukcije radne snage

i moguće posljedice za poduzeće

Pozornica	Troškovi osoblja		Moguće posljedice
reprodukcija	Troškovi	Mogući gubici
Formiranje osoblje	Privlačenje, ocjenjivanje, selekcija kandidata	Visoki intenzitet rada zbog prevelikog protoka kandidata, loše organizacije selekcije itd.	Ako su troškovi previsoki, tvrtka će smanjiti zahtjeve za kvalifikacijama kandidata, što može dovesti do niske produktivnosti i kvalitete rezultata zaposlenika.
	Provođenje primarne obuke, uključujući za dobivanje dozvola, certifikata i mjera prilagodbe	Niska produktivnost novozaposlenih zbog obvezne obuke (npr. sigurnost), fizičkih pregleda, sigurnosnih provjera osobnih podataka	Ako je loš učinak pridošlica uzrokovan lošom organizacijom tih događaja, poduzeće će tražiti načine da zaobiđe obvezne zahtjeve, što može rezultirati ozljedama, kvarovima opreme, nesrećama, gubitkom vrijednih informacija itd.
	Za prestanak radnog odnosa: naknada zaposlenicima koji odlaze, isplata naknade pri odlasku u mirovinu i sl.	Niska produktivnost radnika koji odlaze u mirovinu zbog smanjenja radne motivacije i lojalnosti	Ako je trošak otpuštanja visok, primjerice, jer se ne može brzo pronaći zamjena za zaposlenika koji odlazi, poslodavac će biti prisiljen ponuditi dodatne beneficije kako bi spriječio njegov odlazak.
Korištenje osoblje	Naknade, stimulacije i bonusi, dodaci, naknade, socijalne naknade	Preveliki troškovi naknade za odstupanja od normalnih uvjeta rada (raspored rada, prekovremeni rad i sl.), plaćanje neodrađenih sati i sl.	Prekomjerno trošenje fonda plaća, smanjenje stimulativne vrijednosti naknade za rezultate rada, rast apsentizma, pad produktivnosti rada.
Razvoj osoblje	Organizacija obuke u poduzeću, plaćanje nastavnika, plaćanje vremena zaposlenika provedenog na obuci itd.	Plaćanje nepotrebnog radnog vremena utrošenog na aktivnosti obuke, visoki troškovi vanjskih nastavnika, nedostatak povrata na obuku	Ako se troškovi obuke ne vrate u obliku boljeg učinka, poslodavac vjerojatno neće biti zainteresiran za ponavljanje aktivnosti obuke. U nedostatku obuke zaposlenici ne uspijevaju ovladati naprednim tehnikama i metodama rada, što dovodi do smanjenja produktivnosti rada u usporedbi s konkurentskim poduzećima

fond plaća i druge vrste troškova osoblja, kao i dati temelje za poduzimanje mjera za poboljšanje korištenja ljudskih potencijala poduzeća.

Rezultati analize i predviđanja troškova osoblja temelj su za pripremu, opravdanje i donošenje odluka u upravljanju osobljem, budući da se u tom području nalaze budući uspjesi ili gubici organizacije vezani uz ljudske resurse. Odabir pravih odluka vezanih uz troškove osoblja temelji se na razmatranju svih mogućih alternativa, no u svakom slučaju, te odluke trebaju omogućiti brzi povrat tekućih troškova u kratkom roku i povećanje povrata rada u dugom roku (npr. razdoblje povrata troškova rada znatno premašuje vrijeme povrata troškova obuke zaposlenika).

Glavna područja upravljanja troškovima osoblja uključuju:

• 1. Upravljanje troškovima rada- propisivanje strukture i veličine osnovne plaće, stimulacije, bonusa, dodataka i naknada (obveznih i dobrovoljnih).
• 2. Upravljanje troškovima na obuka i razvoj osoblja.
• 3. Upravljanje troškovima za socijalne obveze i jamstva poslodavaca- određivanje strukture naknada i naknada koje su optimalne sa stajališta društvenih rezultata, kao što su moralna i fizička dobrobit zaposlenika, njihovo zadovoljstvo odnosima s poslodavcem, povjerenje i lojalnost osoblja.

O ovim se područjima detaljnije govori u sljedećim odjeljcima.

Prilikom utvrđivanja troškova organizacije za upravljanje osobljem, važno je razumjeti da ne postoje univerzalna pravila, metode i procedure striktno opisane u ekonomskoj literaturi ili propisane propisima. To je uvijek kreativan proces, jer je svaka organizacija jedinstvena i neponovljiva, što znači da sustavi unutarorganizacijskih obračuna ne mogu biti isti za sve organizacije.

To se također odnosi i na kadrovske službe ruskih organizacija, čija je uloga obično povezana s provedbom operativnih zadataka. To je zbog niza okolnosti:

• ? mali broj organizacija koristi strateške pristupe planiranju;
• ? nema specijaliziranih službi i sustavnog pristupa upravljanju osobljem;
• ? u većini slučajeva postoje odjeli koji obavljaju uske funkcije i nisu povezani s jednim ciljem (odjel za ljudske resurse, odjel za rad i plaće, računovodstvo, odjel za obuku osoblja);
• ? mali je broj stručnjaka za upravljanje kadrovima sa specijaliziranim obrazovanjem i dovoljnim radnim iskustvom.

Troškovi osoblja povezani su s provedbom osnovnih funkcija upravljanja osobljem.

Provedba ovih funkcija odvija se u okviru određenih financijskih mogućnosti i ograničenja organizacije povezanih s troškovima njezinih gospodarskih aktivnosti.

Određivanje troškova za složene funkcije upravljanja osobljem odvija se u okviru ukupnih troškova organizacije, uzimajući u obzir njezinu razvojnu strategiju (slika 1.1).

Trošak održavanja usluga upravljanja osobljem je njezin

ukupne troškove namijenjene učinkovitom radu relevantnih službi i omogućavanju provedbe razvojne strategije organizacije. Ti se troškovi mogu raspodijeliti na odjele u skladu s troškovima rada stručnjaka za upravljanje osobljem.

Troškovi razvoja osoblja ukupni su troškovi planiranja, zapošljavanja i otpuštanja osoblja, što vam omogućuje provedbu razvojne strategije organizacije.

Trošak korištenja osoblja je ukupni trošak za prilagodbu i funkcioniranje osoblja, što omogućuje provedbu razvojne strategije organizacije.

Troškovi razvoja osoblja nisu kumulativni troškovi namijenjeni procjeni, obuci osoblja i formiranju kadrovske rezerve, što omogućuje provedbu strategije razvoja organizacije.

Riža. 1.1.

osoblje

Troškovi osoblja povezani su prvenstveno s procesom reprodukcije radne snage, pod kojim se podrazumijeva njezina proizvodnja (obuka, obrazovanje, usavršavanje radnika i dr.), raspodjela, razmjena i korištenje, kao i osiguranje uvjeta i procesa interakcija između zaposlenika, sredstava i predmeta rada.

Proces proizvodnje (formiranja) radne snage (sposobnosti za rad), tj. priprema zaposlenika za hrpu, počinje u obitelji, nastavlja se u obrazovnim ustanovama (škole, fakulteti, sveučilišta itd.), na radnom mjestu, gdje se odvija proces stalnog usavršavanja njegovih kvalifikacija. Proces raspodjele i razmjene rada u pravilu se odvija, prvo, na tržištu rada uz sudjelovanje triju aktera: poslodavaca, zaposlenika i države; drugo, izravno u organizaciji: zapošljavanje, rotacija, otpuštanje itd. Korištenje rada odvija se na radnom mjestu, u procesu rada, u proizvodnji određenih društveno korisnih proizvoda ili usluga.

Razinu i strukturu troškova reprodukcije radne snage u različitim zemljama određuju povijesne, socioekonomske, prirodno-klimatske, kulturološke i druge značajke.

Stupanj zadovoljenja osnovnih potreba vezanih uz reprodukciju radne snage, u odnosu na druge zemlje ili znanstveno utemeljene standarde, jedno je od najvažnijih obilježja društveno-ekonomskog napretka države. Problem zadovoljenja specifičnih potreba reprodukcije radne snage (u hrani, stanovanju, obrazovanju, zdravstvenoj zaštiti i dr.) jest utvrditi veličinu tih potreba, a zatim odrediti izvore njihove nadoknade.

Izvori naknade za reprodukciju radne snage i omjer između njih u svakoj zemlji imaju svoje specifičnosti, zbog sastava i strukture troškova reprodukcije radne snage, kao i osobitosti funkcioniranja gospodarstvo, određeno društveno-ekonomskom politikom države. Troškovi rada formiraju se na trajnoj zakonski utvrđenoj osnovi. U tom procesu postoji i tržišna komponenta.

Ukupni troškovi rada su troškovi tijekom života čovjeka koji osiguravaju normalno funkcioniranje radnika i njihovih obitelji. Takvi troškovi uključuju izdatke za hranu, odjeću, kućanske predmete i stanovanje, kulturne i medicinske usluge, obrazovanje i osposobljavanje, zapošljavanje i radnu migraciju, zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenika tijekom i nakon zaposlenja, uključujući troškove za uzdržavanje djece, umirovljenika, invalidi, nezaposleni građani.

Formiranje troškova rada i njihove naknade (slika 1.2) temelji se na sustavnom pristupu i određuje: subjekte odnosa, glavne razine regulacije, tijela upravljanja, načela interakcije, pravni okvir, koji bi trebao dovesti do koordinacije interesa svih subjekata odnosa.

Subjekti formiranja i naknade troškova rada su socijalni partneri: Međunarodna organizacija rada, država, poslodavci, zaposlenici.

Opća definicija stavki troškova rada i njihova tipična klasifikacija temelje se na Konvenciji Međunarodne organizacije rada (ILO) “O temeljnim ciljevima i normama socijalne politike” br. 117. Članak 25. proklamira ljudsko pravo na životni standard koji je nužan za održavanje zdravlja i dobrobiti njega i članova njegove obitelji, kao i prava na socijalnu sigurnost u slučaju nezaposlenosti, invaliditeta, udovištva ili drugog gubitka sredstava za život, ali okolnostima koje su izvan njegove kontrole. Popis stavki troškova rada odobrio je ILO u Rezoluciji XI Međunarodne konferencije

Riža. 1.2. Sustav naknade troškova rada radnika. Od 1985. godine Konvencija MOR-a br. 160 uključuje poseban odjeljak o troškovima rada u statistici rada. Konvencija utvrđuje opća načela za izradu nacionalnih klasifikacija troškova poslodavaca za osoblje organizacije i provođenje selektivnih periodičnih statističkih istraživanja kako bi se procijenila razina i struktura tih troškova (tablica 1.4).

Tablica 1.4

Međunarodna standardna klasifikacija troškova osoblja koju preporučuje Međunarodna konferencija statističara

Naslov članka
Izravna plaća i plaće	Troškovi plaćanja izravnih radnih sati od strane radnika s plaćom po vremenu; progresivna plaćanja radnicima s vremenskim plaćama; zarade radnika po komadu (uključujući prekovremeni rad, bonuse); isplata bonusa za prekovremeni rad, noćnu smjenu i rad slobodnim danom; dodatne isplate za odgovornost, za neugodne uvjete rada, opasnosti i neugodnosti, novčane naknade za hranu i sl.; isplate u sustavu zajamčene plaće, dodatak na plaću za uzdržavanje i drugi redoviti dodaci koji se smatraju izravnim plaćama
Plaćanje za neradno vrijeme	Troškovi plaćanja godišnjeg odmora, drugog plaćenog dopusta, uključujući i dopust za radni staž; državni i drugi priznati praznici; drugo plaćeno vrijeme odsutnosti (npr. rođenje ili smrt članova obitelji, brak, sindikalne aktivnosti); otpremnine, konačni obračun ako se ne smatraju troškovima socijalnog osiguranja
Bonusi i novčane nagrade	Bonus na kraju godine ili sezonski bonus; bonusi za sudjelovanje u dobiti; dodatne naknade za godišnji odmor iznad uobičajene naknade za godišnji odmor i druge bonuse i novčane nagrade
Plaćanje u naravi	Hrana, gorivo i ostala plaćanja u naturi
Troškovi stanovanja za radnike	Troškovi održavanja stambenog prostora - vlasništvo organizacije; troškovi stanovanja koji nisu u vlasništvu organizacije (subvencije, potpore itd.); ostale vrste troškova stanovanja
Troškovi poslodavca za socijalno osiguranje	Troškovi zakonskog socijalnog osiguranja (prema programima za starost, invalidnost i gubitak hranitelja, bolest, majčinstvo, ozljede na radu, nezaposlenost, naknade za više obitelji); plaćanja iz privatnih programa socijalne skrbi i socijalnog osiguranja

Naslov članka
	po kolektivnom ugovoru, ugovoru ili izborno (prema programima za starost, invalidnost i gubitak hranitelja obitelji, bolest, materinstvo, ozljede na radu, nezaposlenost, naknade za više obitelji): Izravna plaćanja zaposlenicima vezana uz odsutnost s posla zbog ozljede za naknadu gubitaka u zaradi; Ostala izravna plaćanja koja se tretiraju kao naknade socijalne sigurnosti; troškovi njege i medicinske njege; otpremnina i konačni obračun ako se smatra troškom socijalnog osiguranja
Troškovi obuke poslodavca	Troškovi strukovnog osposobljavanja, uključujući školarine i druga plaćanja za instruktore od strane institucija za osposobljavanje, za materijal za osposobljavanje, povrat školarina radnicima itd.
Troškovi kulturnih i društvenih usluga	Troškovi održavanja kantine u poduzeću i drugih ugostiteljskih usluga; troškovi obrazovnih, kulturnih, rekreacijskih i srodnih objekata i usluga bez subvencija, poreznih olakšica, doprinosa primljenih od javnih tijela i radnika; sindikalne subvencije zajmova i povezani troškovi usluga za zaposlenike
Ostali troškovi	Troškovi prijevoza radnika na posao i s posla koje je poduzeo poslodavac, uključujući nadoknadu troškova prijevoza itd.; trošak radne odjeće; troškovi zdravstvene zaštite itd.
	Porezi na korištenje najamnog rada

Državni troškovi rada povezani su s formiranjem životnog standarda stanovništva i odražavaju stupanj razvoja i zadovoljenja potreba svake osobe, uzimajući u obzir djelovanje objektivnih ekonomskih zakona. Na takve se izdatke troše sredstva iz proračuna različitih razina (državni, lokalni) namijenjena za socijalne programe, stambenu izgradnju, obrazovanje, zdravstvo itd.

Troškovi osoblja organizacije glavni su izvor nadoknade ukupnih troškova reprodukcije radne snage u zemljama mješovitog gospodarstva i predstavljaju zbroj naknada u novcu i naturi za obavljeni rad i dodatnih troškova organizacije u korist zaposlenika tijekom godina.

U uvjetima administrativno-planskog upravljanja gospodarstvom nezainteresiranost organizacija za optimizaciju troškova osoblja objašnjavala se činjenicom da su socijalno-radni odnosi jedan od najstrože kontroliranih segmenata planskog gospodarstva. Država je u potpunosti određivala politiku zapošljavanja i zapravo se ponašala kao jedini poslodavac u nedostatku privatnog sektora, pa je preuzela najveći dio troškova obrazovanja i osposobljavanja kvalificirane radne snage. Optimizacija troškova osoblja i zadaće poboljšanja plaća (prvenstveno potreba povezivanja visine plaća s troškovima reprodukcije radne snage) nisu potaknule optimizaciju troškova osoblja, budući da je određivanje plaća država strogo regulirala putem tarifni sustav: visine tarifnih stavki, razlike u plaćama ovisno o stručnoj spremi zaposlenika, uvjetima i intenzitetu rada. Današnji uvjeti pred organizaciju postavljaju zadatak konkretiziranja troškova osoblja, računovodstva, analize i optimizacije svih troškova povezanih s njezinim radom i razvojem. To je također zbog činjenice da konkurentnost organizacije uvelike ovisi o osoblju koje je u njoj zaposleno. Dobro pripremljeno, visoko motivirano i visoko motivirano osoblje za kvalitetan rad jednako je, ako ne i veće bogatstvo kao i suvremena oprema i vrhunska tehnologija.

Troškovi zaposlenika za vlastiti razvoj i osiguranje određenog životnog standarda ovise o individualnim primanjima o čijem se formiranju govori u poglavlju 4.4.

Ciljeve i ciljeve regulacije troškova rada, koji čine cijenu rada, različiti subjekti društvenih i radnih odnosa percipiraju različito ovisno o razinama regulacije: državnoj, sektorskoj, regionalnoj, organizacijskoj. Za državu je cijena radne snage ukupni trošak, za zaposlenika - individualni dohodak, za poslodavca - svi troškovi povezani s osobljem.

Omjer između skupina troškovnih stavki može biti predmet rasprave pri radu na tripartitnim ugovorima, jer se mijenjaju pozicije zaposlenika koji su zainteresirani za povećanje stabilnih zajamčenih plaća i poslodavaca koji traže slobodniju manipulaciju troškovnim stavkama i veću ovisnost troškova osoblja o rezultatima. gospodarskih aktivnosti organizacije se sudaraju.

Regulacija pojedinih stavki troškova rada poslodavaca nije uvijek međusobno logično povezana, budući da subjekti odnosa koji djeluju na ovom području ostvaruju nejednake, a često i različite ciljeve. To dovodi do nerazumnog diferenciranja razine troškova i deformacije njihove strukture. Ovakvo stanje posljedica je činjenice da za razdoblje prijelaza na tržišno gospodarstvo nije bio formuliran službeni koncept reguliranja troškova reprodukcije radne snage.

Uspostavom državnih socijalnih jamstava koja osiguravaju reprodukciju radne snage samo na razini fiziološkog minimuma smanjuje se uloga zakonskog reguliranja elemenata troškova poslodavaca za uzdržavanje najamnih radnika. Razvojem sustava socijalnog partnerstva postupno se proširuju popisi i visine troškova rada koji se reguliraju ugovorima i sporazumima na različitim razinama.

Troškovi poslodavaca za osoblje jamče, s jedne strane, reprodukciju radne snage te učinkovitost i konkurentnost proizvodnje, s druge strane.

Prilikom utvrđivanja troškova poslodavaca za osoblje potrebno je:

• ? analizirati troškove organizacije za cjelokupno osoblje i po zaposleniku, kao i produktivnost rada razvijanjem pokazatelja iz te točke;
• ? odrediti ograničenja troškova osoblja organizacije;
• ? odrediti smjernice za optimizaciju troškova osoblja;
• ? razviti i provesti specifične mjere za optimizaciju troškova osoblja.

Analiza troškova za cjelokupno osoblje organizacije i za jednog zaposlenika omogućuje određivanje njihove stvarne razine i strukture te je prvi korak u akumulaciji statističkih informacija potrebnih za izradu specifičnih preporuka za optimizaciju troškova.

Analitički izračuni troškova osoblja na razini organizacije u postojećem računovodstvenom sustavu prilično su naporan zadatak. Popis troškova koji su uključeni u trošak omogućuje vam da odredite grupe troškova koji imaju određeni cilj i dobijete jasnu sliku o izvorima financiranja. Istodobno, obrasci financijskog izvještavanja ne sadrže generalizirane pokazatelje troškova rada, te je stoga potrebno raditi s primarnim knjigovodstvenim dokumentima.

Formiranje i naknada troškova osoblja od velike su važnosti za organizaciju. Uključivanje troškova rada u cijenu koštanja jamči njihov povrat nakon prodaje proizvoda. Financiranje iz dobiti, posebno u sadašnje vrijeme, vrlo je problematično, jer uzrokuje smanjenje sredstava za plaće i ostavlja organizaciju u dilemi: ili plaćati svoje zaposlenike sada, ili povećati prihode od kvalificiranije radne snage u budućnosti, ako dio dobiti troši se na obuku osoblja i stručno usavršavanje.

Prilikom podjele troškova osoblja na obvezne i neobvezne za potrebe analize kadrovske politike organizacije, potonji su od posebnog interesa budući da njihovim reguliranjem organizacija, u skladu sa svojim ciljevima, može utjecati na ponašanje zaposlenika, osiguravajući povećanje proizvodnih rezultata. Klasifikacija na temelju mogućnosti i izvedivosti smanjenja troškova (na rezervne i nerezervirajuće) otkriva problem čija je bit sljedeća. Kao i druge vrste troškova proizvodnje, troškovi osoblja sastavni su dio troškova proizvodnje. Smanjenje troškova važan je čimbenik povećanja dobiti. Iz toga proizlazi zaključak da sustavnim uštedama na osoblju organizacija time ostvaruje povećanje dobiti. Međutim, to ne uzima u obzir da će se mnogi troškovi osoblja, koji su inherentno kapitalna ulaganja, vratiti tijekom dugog razdoblja, a njihovo smanjenje će dovesti do negativnih posljedica, čija će šteta premašiti same troškove. Formiranje posebnog amortizacijskog fonda u organizaciji riješilo bi ovaj problem.

Osim troškova organizacije za osoblje, danih u aplikacija 1, upravljanje osobljem povezano je s troškovima održavanja same kadrovske službe, provedbe njezinih funkcija upravljanja. Budući da su uslužni radnici dio tima organizacije, ukupni troškovi uključuju i troškove koji se izravno odnose na njih. Takvim troškovima treba dodati materijalne troškove i troškove poslovanja za održavanje kadrovske službe (u sklopu općih organizacijskih troškova) ili, ako je potrebno za analizu učinkovitosti rada kadrovske službe, materijalnim i isključivi troškovi njegovog održavanja, dodajte dio ukupnih troškova osoblja koji se mogu pripisati uslugama kadrovskih radnika.

Udio troškova osoblja u troškovima proizvodnje ima tendenciju povećanja, što je posljedica sljedećih čimbenika:

• ? nepostojanje izravnog odnosa između produktivnosti rada i troškova osoblja;
• ? uvođenje novih tehnologija koje postavljaju veće zahtjeve na osposobljenost osoblja koje postaje sve „skuplje“;
• ? promjene zakonodavstva u području radnog prava, pojava novih tarifa, povećanje cijena osnovnih dobara (vanjski čimbenici).

Iskustvo zapadnih zemalja pokazuje da su ukupni troškovi organizacije povezani s troškovima rada po zaposleniku više od 2 puta veći od isplata novčane naknade za rad. Ako se svi troškovi osoblja, koji se sastoje od plaća, kao i raznih vrsta naknada za osoblje, procijene na 100%, tada će neizravni troškovi održavanja osoblja u prosjeku u industriji također biti gotovo 100%.

Optimizacija troškova osoblja uključuje rješavanje sljedeće tri vrste problema. Bit zadataka prve vrste leži u potrebi odabira najbolje opcije za akcije koje osiguravaju postizanje potpuno određenog, tj. dati, rezultat s minimalnim utroškom resursa. U zadacima druge vrste količina raspoloživih resursa je fiksna, potrebno je pronaći najbolju opciju za njihovo korištenje kako bi se postigao maksimalan rezultat. Trećoj vrsti pripadaju zadaci u kojima se traži najbolja opcija bez strogih ograničenja u pogledu količine korištenih resursa i konačnog rezultata. Pri obrazloženju odluka o određivanju pravaca optimizacije troškova osoblja, organizacija treba uzeti u obzir, prije svega, stupanj postizanja postavljenih ciljeva, koji treba karakterizirati određenim pokazateljima i.

Troškovi osoblja mogu se optimizirati u sljedećim područjima:

• 1) između rada i kapitala. U ovom slučaju, jodni kapital odnosi se na resurse koje je stvorila ova organizacija, a koji se koriste za proizvodnju dobara (usluga) i donose joj prihod. Kapital uključuje glavna proizvodna sredstva: strojeve, opremu, jedinice, zgrade itd.;
• 2) između složenih funkcija upravljanja osobljem organizacije, na primjer, trebate povećati troškove zapošljavanja novih zaposlenika ili razviti svoje zaposlenike;
• 3) u okviru složenih funkcija upravljanja osobljem, na primjer, u funkciji zapošljavanja osoblja, određivanje visine troškova povezanih s korištenjem određenih izvora privlačenja osoblja;
• 4) između provedbe funkcija upravljanja organizacijom unutar i izvan organizacije: outsourcing, outstaffing itd.

Potreba za optimizacijom troškova osoblja javlja se u nizu slučajeva:

• ? na zahtjev dioničara za povećanje vrijednosti organizacije;
• ? restrukturiranje organizacije (spajanje - pripajanje);
• ? promjena vlasništva (pojava novog investitora);
• ? promjene strateških smjernica organizacije (brz rast, ulazak u nove tržišne segmente i sl.);
• ? potreba za općim smanjenjem troškova proizvodnje.

Postoje tradicionalne i moderne metode optimizacije

troškovi osoblja.

Tradicionalne metode koriste se uglavnom za opće smanjenje troškova proizvodnje u slučaju privlačenja osoblja na temelju ugovora o radu ili građanskopravnog ugovora (ugovora). Najvjerojatnije ponašanje organizacija u situaciji ekonomske krize je sljedeće:

• ? privremena obustava djelatnosti;
• ? odobravanje neplaćenog dopusta svima koji žele;
• ? smanjenje obujma proizvodnje uz smanjenje broja i (ili) osoblja;
• ? smanjenje plaća zaposlenih;
• ? privremeni prestanak isplate plaće (kašnjenje u isplati).

Prilikom odabira jedne ili druge opcije, potrebno je razumjeti da je gotovo nemoguće brzo riješiti zadatak - minimizirati troškove povezane s plaćama.

Primjena ovih ponašanja povezana je ili s otkazom ugovora o radu ili s promjenom uvjeta istih, stoga je važno pravilno procijeniti troškove provedbe! te mjere za optimizaciju troškova osoblja.

Provedba mjera usmjerenih na smanjenje isplata na plaće može se postići tek nakon zakonski određenog vremena (najranije dva mjeseca). Osim toga, budući da smanjenje troškova osoblja utječe na interese zaposlenika, organizacija mora biti spremna braniti svoj položaj na sudu, stvarajući dodatne troškove. Stoga je važno ekonomsko opravdati opciju smanjenja troškova osoblja.

Kolektivni ugovori koji su na snazi ​​u organizacijama mogu sadržavati klauzule koje predviđaju dodatne pogodnosti za zaposlenike u slučaju njihovog otpuštanja, na primjer, veće otpremnine, uvjete prekvalifikacije i dokvalifikacije otpuštenih, ali smanjenje broja i (ili) osoblja na trošak organizacije. U tom slučaju potrebno je poštivati ​​navedene odredbe ugovora.

Treba imati na umu da ako kolektivni ugovor sadrži uvjete prema kojima su beneficije i naknade zaposlenicima u slučaju njihovog otpuštanja na inicijativu organizacije manje od onih predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije ( u daljnjem tekstu Zakon o radu Ruske Federacije), tada ove uvjete zaposlenik može osporiti na sudu.

Privremeni prestanak djelatnosti. Ako su financijske poteškoće organizacije uzrokovane, na primjer, odgođenim poravnanjima s potrošačima i ako su, prema upravi, privremene, kratkoročne, tada je organizacija prisiljena smanjiti količinu posla za određeno, relativno kratko razdoblje. , zbog čega je jedan broj djelatnika u ovom vremenskom razdoblju neiskorišten (prost). Pretpostavlja se da je zaposlenik za vrijeme mirovanja na radnom mjestu. Troškovi organizacije za prekid rada (članak 157. Zakona o radu Ruske Federacije) sastoje se od najmanje 2/3 prosječne plaće zaposlenika i plaćanja prema stopama fondova osiguranja koji se obračunavaju na iznos plaćanja za neradno vrijeme, uključujući prisilni prekid rada. .

Dakle, privremena obustava aktivnosti organizacije ili njezinih odjela (jednostavna) omogućuje vam smanjenje troškova, ali plaća za određeno razdoblje ne više od "/ 3.

Svima omogućiti neplaćeni dopust. Ako su aktivnosti organizacije obustavljene dulje vrijeme, moguće je da će neki zaposlenici pokušati pronaći drugi posao za to razdoblje (ali na pola radnog vremena). Očito je da zaposlenik koji je preuzeo privremeni posao u drugoj organizaciji nema priliku biti na svom radnom mjestu (kao što implicira stanje mirovanja). Stoga se obraća upravi s molbom da mu se odobri dopust bez plaće. U tom slučaju, isplata naknade za prisilni prekid rada zaposleniku se prekida (članak 128 Zakona o radu Ruske Federacije). Dakle, odabirom ove opcije možete u potpunosti prestati isplaćivati ​​plaće, bez povećanja duga prema zaposlenicima te prema proračunu i izvanproračunskim fondovima.

Smanjenje količine proizvodnje uz smanjenje broja i (ili) osoblja. Obično se kolektivnim ugovorom utvrđuje postupak otpuštanja osoblja u slučaju smanjenja poslovne aktivnosti organizacije. Ako je moguće, zaposleniku se daje otpremnina, pismo preporuke, pomoć pri zapošljavanju, prekvalifikaciji i sl.

Smanjenje plaća zaposlenicima. U kontekstu financijske krize organizacije se mogu suočiti s potrebom ne samo smanjenja broja zaposlenika, već i smanjenja iznosa plaća za hrpu radnika koji ostaju na svojim radnim mjestima. Promjene u stopama plaća mogu se provesti kroz sljedeće radnje:

• ? smanjenje tarifnih stopa (plaća);
• ? izmjene sustava nagrađivanja;
• ? smanjenje ili ukidanje naknada, doplata, dodataka.

Budući da takva odluka uprave značajno mijenja uvjete ugovora o radu, može se osporiti, uključujući i na sudu, što će svakako utjecati na troškove organizacije pri odabiru ove opcije.

Neizravan način smanjenja iznosa plaća je uvođenje režima nepunog radnog vremena u organizacijama.

Privremena obustava isplate plaće (kašnjenje isplate). Kada organizacija nema sredstava za isplatu plaća zaposlenicima, plaće se obračunavaju, ali se ne isplaćuju (formira se dug organizacije prema zaposlenicima). Istodobno se ne mijenja postupak plaćanja premija osiguranja izvanproračunskim fondovima, a naplaćuju se penali za iznose doprinosa koji nisu uplaćeni na vrijeme.

Suvremene metode optimizacije troškova osoblja temelje se na preraspodjeli funkcija za upravljanje funkcioniranjem osoblja koristeći različite mogućnosti privlačenja privremenog osoblja. Ove metode uključuju:

• ? najam osoblja (najam osoblja);
• ? odabir privremenog osoblja (privremeno zapošljavanje);
• ? outstaffing osoblja;
• ? korištenje vanjskih usluga (outsourcing);
• ? rad na daljinu.

Iznajmljivanje osoblja- pravni odnosi koji nastaju kada agencija za zapošljavanje u svoje ime sklopi ugovor o radu sa zaposlenikom, a zatim ga uputi na rad u neku organizaciju na relativno dugo razdoblje - od tri mjeseca do nekoliko godina. U osnovi, ego se prakticira u slučajevima kada su usluge kvalificiranog stručnjaka potrebne s određenom pravilnošću.

Zapošljavanje na određeno vrijeme koristi se za kratkoročne projekte ili radove koji imaju razdoblje od jednog dana do dva do tri mjeseca. U pravilu je riječ o zapošljavanju administrativnog i uslužnog osoblja za vrijeme trajanja izložbi, konferencija, marketinških istraživanja, PR-akcija, kao i za vrijeme bolovanja ili godišnjeg odmora stalno zaposlenih.

Uklanjanje kadrova iz države koristi se u slučajevima kada agencija za zapošljavanje (izvođač) ne odabire zaposlenike, već zapošljava već postojeće osoblje organizacije klijenta (kupca). Istovremeno, zaposlenici nastavljaju raditi na istom mjestu i obavljati svoje funkcije. Broj i kvalifikacije potrebnog osoblja određuje naručitelj, koji nije u radnom odnosu s ustupljenim osobljem, ali može motivirati svakog uključenog djelatnika. Izvođač je, dakle, poslodavac osoblja, a naručitelj može angažirati osoblje za obavljanje različitih funkcija. Za vrijeme trajanja svog rada dostavljeno osoblje postaje dio tima naručitelja, a izvođač održava cjelokupni kadrovski dokumentacijski tijek dostavljenog osoblja.

Korištenje outstaffinga opravdano je pod sljedećim uvjetima:

• ? ograničenja dopuštenog broja osoblja. Ovaj slučaj se često nalazi u velikim holding strukturama koje strogo planiraju i kontroliraju broj podružnica;
• ? održavanje obujma bruto dobiti sa zadatkom smanjenja broja zaposlenih od strane upravljačke organizacije. Ovaj slučaj je varijacija prethodnog. Smanjenje broja zaposlenih može biti strateški cilj organizacije da smanji izdatke za socijalno osiguranje;
• ? realizacija visokorizičnih projekata. Mogu postojati projekti koji zahtijevaju zapošljavanje različitog osoblja, ali u slučaju neuspjeha to osoblje mora biti otpušteno ili mu se mora dati drugi posao. Ako projekt ne uspije, dolazi do dodatnih troškova povezanih s otpuštanjem osoblja, što dovodi do povećanja gubitaka. Istodobno se gubi mobilnost projekta, na primjer, ako se provedba projekta treba premjestiti u drugu regiju;
• ? povećanje poslovne mobilnosti. To može biti potrebno kada se radi na brzo zasićenim tržištima na različitim teritorijima, kada je tijekom životnog ciklusa proizvoda potrebno osigurati maksimalnu pokrivenost različitih teritorijalnih tržišta bez premještanja svog osoblja uključenog u prodaju proizvoda;
• ? uštede na režijskim troškovima na održavanju velike kadrovske službe i dijela računovodstvene službe koja se bavi obračunom plaća. Kod dobivanja osoblja preko izvođača moguće su uštede na režijskim troškovima. Ove uštede su zbog smanjenja broja osoblja i računovodstvenih odjela organizacije, isključivanja troškova za poseban softver;
• ? implementacija koncepta "koncentracije mozga" u organizaciji. Bit koncepta je sljedeća: osoblje organizacije čine samo ključni zaposlenici - "zlatni fond", inteligencija organizacije. Radno i pomoćno osoblje je uključeno, ali se izdvaja izvan osoblja. Primjenom ovog koncepta moguće je osigurati razumnu diferencijaciju socijalnih jamstava ovisno o stvarnoj vrijednosti zaposlenika za organizaciju.

Prilikom outstaffinga poslodavac ostvaruje sljedeće pogodnosti:

• ? s radnikom ne sklopi ugovor o radu te stoga s njim ne stupi u radni odnos;
• ? nema rizika od radnih sporova u odnosu na osoblje uključeno kroz outstaffing;
• ? izvođač rješava sva pitanja povezana s ispunjavanjem zahtjeva Zakona o radu Ruske Federacije;
• ? mobilnost u smislu privlačenja i smanjivanja osoblja; pod određenim uvjetima, zaostatak mobilnosti ne smije premašiti nekoliko dana;
• ? nije potrebno održavati kadrovske dokumente za osoblje uključeno kroz outstaffing, stoga nije potrebno povećati broj kadrovskih odjela organizacije;
• ? povećava se održivost proizvodnih aktivnosti, jer se zahvaljujući outstaffingu dio uvjetno fiksnih troškova može prenijeti u kategoriju uvjetno varijabilnih;
• ? postaje moguće produljiti probni rad za bilo koje potrebno razdoblje;
• ? postaje moguće izgraditi višestupanjske motivacijske programe, koristeći, između ostalog, nematerijalni poticaj za prijenos zaposlenika u glavno osoblje organizacije;
• ? moguće je ostvariti značajne uštede u troškovima osiguranja socijalnih jamstava.

Najatraktivnije je zajedničko korištenje kadrovskih outsourcinga i outstaffinga. Uz ovakvu “simbiozu” mogu se očekivati ​​uštede na stavci “Režijski troškovi”.

Korištenje vanjskih usluga. U ovoj situaciji organizacija prenosi neke od svojih funkcija na vanjsku organizaciju (odjel druge organizacije). Kupac od organizacije (izvođača) kupuje uslugu, a ne rad određenih zaposlenika. Štoviše, funkcija se u potpunosti prenosi na ugovornu organizaciju, a organizacija kupac nema osoblje uključeno u obavljanje ove funkcije. Cijena usluge utvrđuje se ugovorom između naručitelja i izvođača. Izvođač sam odlučuje o broju osoblja koje će provoditi prenesenu funkciju. Naručitelj nije u radnom odnosu s osobljem izvođača i ne može na njega motivacijski utjecati.

U pravilu, outsourcing prenosi poslove potrebne za održavanje života organizacije, ali koji nisu ključni za nju: održavanje računalnih mreža, logistika, marketinška istraživanja ili čišćenje prostorija. U upravljanju kadrovima, outsourcing se odnosi na upravljanje kadrovskim evidencijama, što uključuje sljedeće vrste usluga: kadrovska revizija, obnova kadrovske dokumentacije, zapošljavanje i druga kadrovska pitanja. Prednosti outsourcinga su:

• ? koncentracija na glavnu aktivnost;
• ? racionalizacija proizvodnih operacija;
• ? pristup stručnom znanju;
• ? diversifikacija rizika;
• ? nema potrebe za stalnim uvođenjem novih tehnologija samostalno;
• ? poboljšanje kvalitete proizvoda (usluga);
• ? oslobađanje ljudskih resursa;
• ? optimizacija novčanog toka (cash-flow);
• ? povećanje kontrole nad poslovanjem;
• ? sposobnost poslovanja da se promijeni (ali potražnja).

Međutim, postoje i nedostaci outsourcinga, koji uključuju:

• ? zabrinutost oko pouzdanosti pružatelja usluga (bankrot, itd.);
• ? gubitak kontrole nad proizvodnim procesom;
• ? potencijalno smanjenje vlastitog osoblja;
• ? koncentracija na proizvod (proces), a ne na potrošača;
• ? gubitak mogućnosti za razvoj vlastitog kvalificiranog osoblja;
• ? negativan stav vlastitog osoblja.

U zapadnoj praksi uobičajeno je koristiti shemu za procjenu izvedivosti prelaska na outsourcing prema kriterijima „strateški važno / nestrateški važno“, „konkurentno / nekonkurentno“, koju je razvio PriceWaterhouseCoopers i prikazan u tablici. 1.5.

Tablica 1.5

Procjena izvedivosti prelaska na outsourcing

Međutim, kriteriji za određivanje koliko je položaj organizacije strateški važan za određenu vrstu poslovanja jedinstveni su za svaku organizaciju i subjektivno ih percipiraju menadžeri.

Polje "Reorganiziraj" omogućuje vam da operaciju kratkoročno prepustite vanjskim suradnicima, ali dugoročno gledano, kontrola se mora vratiti organizaciji.

Polje "Dodatno analizirati" nudi mnoga moguća rješenja: prodaju, proširenje i pružanje usluga drugim organizacijama; širenje profila i stvaranje strateške konkurentske prednosti.

Pri obavljanju poslova koji nisu strateški važni i nekonkurentni, PriceWaterhouseCoopers jasno preporuča njihovo angažiranje vanjskih suradnika.

U ruskoj praksi postoje privatni kriteriji za prelazak na outsourcing:

• ? nemogućnost pružanja tražene kvalitete proizvoda (usluga);
• ? smanjenje troškova;
• ? oslobađanje deficitarne opreme i visokokvalificiranog osoblja;
• ? izdavanje jedinstvene opreme na kojoj se proizvode standardni proizvodi;
• ? unapređenje rada opskrbnog odjela;
• ? smanjenje asortimana kupljenih proizvoda zbog kupnje proizvoda sklopljenih u cjeline.

Kriteriji za odbijanje outsourcinga su:

• ? nedostatak pouzdanih izvođača radova;
• ? potencijalni monopol od strane mogućeg izvođača;
• ? smanjenje učinkovitosti ispod potrebne razine;
• ? značajno povećanje vremena proizvodnje izvan organizacije, neprihvatljivo za osiguranje procesa proizvodnje;
• ? trošak proizvodnje unutar organizacije manji je od tražene cijene na tržištu.

Ako govorimo o razlikama između outsourcinga i outstaffinga, glavna je da kod outsourcinga kupac plaća za obavljanje određene funkcije, a kod outstaffinga kupac plaća za dostavljeno osoblje s potrebnim kvalifikacijama. Zajednička značajka ovih oblika angažmana osoblja je mogućnost smanjenja troškova osoblja bez snošenja gubitaka povezanih sa smanjenjem produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Rad na daljinu. Dok optimiziraju troškove zapošljavanja, neke organizacije smanjuju troškove otvaranja radnih mjesta postavljanjem virtualnog ureda temeljenog na radu na daljinu. Inicijatori uvođenja rada na daljinu su organizacije specijalizirane za telekomunikacije i informatiku. Virtualni uredi koriste se u uredničkim i novinarskim poslovima, recenzentskim, analitičkim poslovima, postavljanju zadataka, pisanju tehničkih specifikacija i programiranju, testiranju programskih proizvoda i sl. Njihove prednosti prikazane su u tablici. 1.6.

Rad na daljinu, kao i svaka metoda organiziranja hrpe, ne može se provesti bez troškova povezanih sa stvaranjem i radom udaljenih poslova. Osim tradicionalnih, za njihovo stvaranje mogu se razlikovati sljedeći specifični troškovi:

• ? o zaposlenicima u interakciji s zaposlenikom na daljinu;
• ? softver;
• ? komunikacije (troškovi ugovora za održavanje dojavnih komunikacija, mobilni telefoni, troškovi Interneta itd.).

Virtualni ured kao najprogresivniji oblik organizacije rada treba razlikovati od kućnog rada.

Tablica 1.6

Prednosti rada na daljinu za poslodavce i zaposlenike

Za poslodavce	Za zaposlenike
Smanjenje broja radnih prostora	Povećanje povjerenja između poslodavca i zaposlenika
Smanjenje troškova opremanja prostora i njihovog održavanja	Komplikacija motivacije za rad
Smanjenje troškova rada radnika koji opslužuju radne prostore	Mogućnost zapošljavanja za predstavnike socijalno nezaštićenih skupina stanovništva (invalidi, samohrane majke, umirovljenici i dr.)
Smanjenje troškova plaćanja privremene nesposobnosti	Pojava novih vještina i sposobnosti
Smanjenje troškova prijevoza povezanih s dostavom radnika do mjesta rada
Smanjenje ili odsustvo konflikata koji nastaju u timu tijekom izravne komunikacije	Racionalno korištenje vremena rada i odmora
Povećanje produktivnosti rada	Njegovanje osjećaja odgovornosti za dodijeljeni zadatak
Povećanje broja klijenata	Mogućnost kombiniranja rada u različitim organizacijama i područjima djelovanja
Poboljšanje odnosa s kupcima	Mogućnost redovnog studiranja u obrazovnim ustanovama

Razmatrana metodologija izgradnje sustava upravljanja osobljem provodi se prvenstveno u složenim funkcijama: formiranje, korištenje i razvoj osoblja organizacije.

Pitanja i zadaci za provjeru

• 1. Kako se razvijala vizija osobe u organizaciji?
• 2. Definirati kadrovsku politiku. Koji ga faktori određuju?
• 3. Koja od definicija najprikladnije odražava predmet upravljanja u organizaciji?
• 4. Navedite neke znakove klasifikacije osoblja.
• 5. Što određuje učinkovitost upravljanja osobljem u organizaciji?
• 6. Koji od potpornih podsustava utječu na učinkovitost upravljanja kadrovima u organizaciji?
• 7. Navedite opće, tehnološke i specifične funkcije povezane s upravljanjem osobljem.
• 8. Što se podrazumijeva pod troškovima osoblja?
• 9. Koje vrste budžeta i osoblja postoje u organizaciji?
• 10. Što uključuje proces proračuna za troškove osoblja poslodavaca?
• 11. Koji su glavni pokazatelji troškova osoblja organizacije.
• 12. Koja ograničenja treba uzeti u obzir pri proračunu troškova osoblja?
• 13. U kojim područjima možete optimizirati troškove osoblja?

• plaće;
• plaćanje za stanovanje;
• doprinosi društvenim fondovima i izdaci za socijalnu zaštitu;
• troškovi za stručno osposobljavanje;
• izdaci za kulturne i društvene usluge;
• porezi na rad.

Glavne karakteristike troškova osoblja su:

• opći troškovi povezani s njegovim održavanjem;
• njihov udio u trošku utrživih i prodanih proizvoda;
• trošak održavanja jednog prosječnog zaposlenika;
• udio troškova za industrijsko i proizvodno osoblje u fondu plaća.

Na troškove koji se ne odnose na osoblje utječu čimbenici kao što su zakonski zahtjevi, razina oporezivanja, ugovorno ili očekivano povećanje tarifnih stopa, promjene u uvjetima tarifnih sporazuma, promjene u broju i strukturi osoblja, masovni profesionalni razvoj itd.

Da bi se utvrdili ukupni troškovi povezani s održavanjem osoblja, potrebno je zbrojiti njihove prilagođene iznose financirane iz neto dobiti (uključujući porez na nju), iz troškova i drugih izvora.

U skladu s uputom Državnog odbora za statistiku Rusije od 7. veljače 1997., troškovi rada su naknada u novcu i naturi za obavljeni posao, dodatni troškovi u korist zaposlenika tijekom godine i drugi troškovi za održavanje osoblja, objekti dostupni u bilanci poduzeća (organizacije).

Troškovi rada uključuju:

1. 1. Plaćanje za radno vrijeme, trošak proizvoda izdanih u obliku plaćanja u naravi, na temelju obračuna po tržišnim cijenama koje prevladavaju u regiji (po tarifnim stopama i plaćama, po komadu, kao postotak prihoda od prodaje proizvoda, plaćanja za posebne stanke u radu, provizije agentima osiguranja koji rade po ugovoru o radu; isplate razlike u plaćama različitim kategorijama zaposlenika, naknade osobama uključenim u osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika; dodatna plaćanja za rad u teškim i štetnim uvjetima, noću, za profesionalnu osposobljenost, za vođenje brigade, za višesmjenski rad, razne bonuse, dodatke, dodatke, naknade).
2. 2. Plaćanje za neodrađeno vrijeme: zastoji i izostanci s posla zbog objektivnih okolnosti, boravak na osnovnom, dodatnom, obrazovnom, prisilnom (na inicijativu uprave) odmoru, povlašteni sati za tinejdžere, obavljanje državnih ili javnih dužnosti, bavljenje poljoprivrednim i drugi rad, donacija i sl. .
3. 3. Jednokratne stimulativne isplate: nagrade, bez obzira na izvore isplate, za promicanje izumiteljstva i inovativnosti, na temelju rezultata rada za godinu, za radni staž (radni staž), materijalne pomoći, doplate pri dodjeli godišnji odmor, novčana naknada za neiskorišteni godišnji odmor, trošak besplatnih dionica ili poticaja za kupnju dionica, robe ili proizvoda po sniženim cijenama, drugih jednokratnih poticaja, uključujući i vrijednost darova.
4. 4. Plaćanja za hranu, stanovanje, gorivo uključeno u plaću.
5. 5. Troškovi stambenog zbrinjavanja zaposlenika: za početni ili drugi doprinos za kupnju stana bez naknade, djelomični (potpuni) otplat kredita danog za stambenu izgradnju, za održavanje stambenog fonda koji je na bilancu poduzeća ili koje ono financira u obliku udjela u kapitalu; drugi troškovi.
6. 6. Troškovi socijalne zaštite zaposlenih: obračunati i plaćeni doprinosi za osiguranje u socijalne fondove, nedržavne mirovinske fondove, po ugovorima o osobnom, imovinskom i drugom osiguranju u korist radnika na teret poduzeća, otpremnine po prestanku ugovor o radu zbog likvidacije poduzeća, smanjenja broja ili osoblja; naknada štete prouzročene zaposlenicima ozljedom, profesionalnom bolešću ili drugim oštećenjem zdravlja povezanim s obavljanjem radnih obveza, kao i članovima obitelji umrlih, naknada moralne štete koju određuje sud; novčane pomoći u posebnim okolnostima na osobni zahtjev, npr. za ukop i sl., za plaćanje zdravstvenih usluga, bonovi zaposlenika i njihovih obitelji za liječenje, odmor, za održavanje ambulanti, ambulanti, odmarališta , koji se nalaze u bilanci poduzeća ili ih ono financira po redoslijedu udjela u kapitalu, za nabavu lijekova za zdravstvene ustanove, naknade za mirovine koje rade u poduzeću, jednokratne naknade umirovljenim braniteljima rada koje se isplaćuju na teret poduzeća.
7. 7. Troškovi za stručno osposobljavanje: za održavanje obrazovnih zgrada i prostorija koji su u bilanci poduzeća ili koje ono financira u obliku udjela u kapitalu, za plaćeno osposobljavanje zaposlenika u obrazovnim ustanovama, stipendije za zaposlenike upućene od strane poduzeća studirati u obrazovnim ustanovama, drugi troškovi za obuku i prekvalifikaciju osoblja (na primjer, plaćanje honorarnih nastavnika).
8. 8. Troškovi kulturnih i društvenih usluga: najamnina prostora za održavanje obrazovnih, kulturnih, tjelesno-kulturnih i športskih priredbi, za održavanje kantina, knjižnica, klubova, sportskih objekata, predškolskih ustanova koje su u bilanci poduzeća ili se financiraju njime po redu dioničkog sudjelovanja, naknade roditeljskih naknada za djecu u predškolskim ustanovama i sl., održavanja večeri odmora, diskoteka, predstava, koncerata, predavanja, tribina, susreta sa znanstvenicima i umjetnicima, sportskih događanja, nabave kazališnih predstava. kostimi, sportske uniforme, sportska oprema ili plaćanje za njihov najam, za organizaciju krugova, tečajeva, studija, klubova, javnih učilišta, igraonica za djecu itd., plaćanje bonova za zaposlenike i njihove obitelji na izletima, putovanjima, plaćanje za nastava u sportskim sekcijama, troškovi poduzeća za uređenje vrtlarskih udruga.
9. 9. Troškovi rada koji nisu obuhvaćeni prethodno navedenim klasifikacijskim skupinama - plaćanje prijevoza do mjesta rada, troškovi besplatne uniforme, uniformi, kombinezona, zaštitne obuće i druge osobne zaštitne opreme, deterdženata, neutralizirajućih sredstava, preventivne prehrane, dodataka na plaću. plaće koje se isplaćuju zaposlenicima pojedinih sektora gospodarstva u vezi s putovanjem ili rotacijskim radom itd.
10. 10. Porezi koji se odnose na korištenje radne snage (primjerice, naknade za privlačenje strane radne snage).
11. 11. Troškovi koji ne ulaze u troškove rada: dividende, kamate, uplate na temeljne udjele i sl., naknade članovima uprave dioničkog društva, osnivačima koji nisu na popisu radnika dioničkog društva; isplate iz izvanproračunskih (državnih i nedržavnih) fondova, posebice naknade za privremenu nesposobnost, za trudnoću i porod, za rođenje djeteta, za njegu djeteta; isplata (doplata) autorskih naknada po ugovorima o stvaranju, objavljivanju i drugom korištenju djela znanosti, književnosti, umjetnosti, izuma, dodatnih vrsta naknada i socijalnih davanja na teret federalnog proračuna, proračuna konstitutivnih entiteta Federacije i lokalnih proračuna ; stipendije za studente koji nisu na platnom popisu i koje je poduzeće poslalo na studij u obrazovne ustanove, naknade za žene koje su bile na djelomično plaćenom dopustu radi brige o djetetu, uz naknade socijalnog osiguranja, troškove kapitalne izgradnje stanova i društvenih objekata.

Troškovima osoblja upravljaju:

• promjene u broju osoblja;
• promjene planiranih troškova za to;

Planiranje troškova osoblja sastoji se od sljedećih koraka.

1. 1. Analiza troškovnih jedinica za prošlu godinu, te njihove planirane i ostvarene vrijednosti za prvo polugodište tekuće godine i njihovo usklađivanje uzimajući u obzir niže navedene čimbenike, na temelju čega se sačinjava prijedlog proračuna za sljedeća godina se kreira u cjelini i za pojedine stavke.

Federalni i lokalni zahtjevi:

• predstojeća promjena poreznog sustava;
• ugovorno ili očekivano povećanje carinskih stopa;
• donošenje novih tarifnih sporazuma;
• mogućnost transformacije u organizacijskoj i upravljačkoj strukturi, dodatni angažman osoblja; napredno usavršavanje;
• stopa inflacije itd.

1. 2. Analiza nacrta proračuna odjela po korporativnim službama i njihovo usklađivanje.
2. 3. Odobrenje konačnog proračuna od strane uprave poduzeća.
3. 4. Slanje jedinicama.

Prilikom analize troškova osoblja, preporučljivo je odrediti sljedeće pokazatelje:

• ukupni troškovi povezani s njegovim održavanjem (općenito i za pojedine skupine i kategorije);
• omjer dinamike troškova osoblja i drugih pokazatelja uspješnosti poduzeća za odgovarajuće razdoblje: trošak, obujam prodaje, proizvodnja, dobit, troškovi proizvodnje općenito (troškovi osoblja trebali bi rasti sporije);
• ukupni troškovi za održavanje jednog prosječnog zaposlenika;
• isplativost osoblja.

Pogledajmo neke načine kako to definirati. Općenito, govorimo o povezivanju ušteda koje proizlaze iz implementacije troškova sa samim sobom:

• govorimo o ukupna učinkovitost troškove kao takve, tj. relativna veličina učinka koji donose;
• može razgovarati o komparativna učinkovitost, što je potrebno utvrditi pri donošenju odluka vezanih uz različite mogućnosti tehničkih poboljšanja koja se uvode u proces rada i promjene broja, sastava, strukture i visine nagrađivanja radnika, a posljedično i samih troškova.

Budući da je, kako je analiza pokazala, udio troškova rada u strukturi troškova JSC "Shargunkumir" visok, preporučljivo je da predmetno poduzeće razvije i implementira ekonomski mehanizam za upravljanje troškovima osoblja, koji može izgledati ovako.

Kako bi se osigurao brzi prijem informacija o potrebi prilagodbe strategije i taktike upravljanja poduzećem, povećao stupanj upravljivosti i prilagodljivosti poduzeća promjenama u tržišnom gospodarstvu, potrebno je stvoriti pouzdan i fleksibilan sustav upravljanja resursima usmjeren na rješavanje pitanja proračunske politike.

Za organizaciju sustava za analizu i planiranje troškova osoblja u poduzeću, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta, potrebno je stvoriti moderan sustav upravljanja gotovinom koji se temelji na razvoju i kontroli izvršenja sustava funkcionalnih proračuna za relevantne stavke troškova. .

Ekonomski mehanizam za upravljanje troškovima osoblja uključuje uspostavljanje postupka za izračun troškova osoblja općenito i diferencirano po elementima i uključuje pet glavnih faza:

Obrazloženje planiranog udjela troškova osoblja u ukupnim prihodima poduzeća;

Utvrđivanje dopuštenih troškova rada;

Izračun iznosa dodatnog fonda;

Određivanje veličine rezervnog fonda poduzeća;

Izračun vrijednosti dodatnog fonda za raspodjelu zaposlenicima.

Stvoreni ekonomski mehanizam za upravljanje troškovima osoblja poduzeća uključuje sljedeće korake:

Pozornica. Opravdanost planiranog udjela troškova osoblja u ukupnim prihodima poduzeća. Ova faza uključuje:

Obrazloženje planiranog udjela izravnih troškova osoblja u ukupnim prihodima poduzeća;

Obrazloženje planiranog udjela neizravnih troškova osoblja u ukupnim prihodima poduzeća;

Utvrđivanje prihoda poduzeća u baznom razdoblju;

Opravdanost planiranih troškova osoblja;

Izračun planiranih izravnih troškova osoblja;

Obračun planirane vrijednosti plaća;

Izračun planirane vrijednosti dodatnih isplata i naknada zaposlenicima poduzeća;

određivanje iznosa dodatnog fonda za raspodjelu zaposlenicima u odnosu na neizravne troškove osoblja. Gerchikov, V.I. Upravljanje osobljem: zaposlenik je najučinkovitiji resurs poduzeća: Udžbenik / V.I. Gerčikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 str.

U prvoj fazi metodologije planiranja troškova održavanja osoblja poduzeća izračunava se planirani udio troškova osoblja u ukupnim prihodima poduzeća u baznom razdoblju. Ova se vrijednost može odrediti na više načina - na temelju izvještajnih podataka za prethodna razdoblja ili na temelju planiranih pokazatelja. Na sličan način možete izračunati planirani udio izravnih i neizravnih troškova u ukupnom prihodu poduzeća.

Planirani troškovi osoblja obračunavaju se normativnom metodom formiranja troškova.

Planirana vrijednost osnovnih plaća zaposlenih u poduzeću utvrđuje se izradom razina sustava nagrađivanja. Broj razina naknade određuje se uzimajući u obzir karakteristike proizvodnje u poduzeću. Ivanovskaya, L.V. Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Organizacija, normiranje i reguliranje rada osoblja: Obrazovni i praktični vodič / L.V. Ivanovskaja. - M.: Prospekt, 2013. - 64 str.

Za poduzeće je preporučljivo koristiti pet razina:

1. stupanj - radnici, redovi;

2. razina - zaposlenici;

3. stupanj - specijalisti;

4. razina - voditelji odjela;

5. razina - najviši menadžeri poduzeća.

Sljedeći korak u razvoju višestupanjskog sustava nagrađivanja je provođenje stručne procjene pozicija prema odabranim kriterijima. Preporučljivo je koristiti ocjenu od pet ili deset bodova. Svako radno mjesto na odgovarajućoj razini karakterizira određeni broj bodova prema utvrđenim kriterijima. Kao kriterij konzistentnosti stručnih mišljenja koriste se Spearmanov i Kendallov koeficijent korelacije ranga, Kendallov disperzijski koeficijent podudarnosti, entropijski koeficijent podudarnosti, kao i alati teorije prepoznavanja uzoraka.

U sljedećoj fazi postavlja se platni interval za svaku razinu na temelju financijskih mogućnosti poduzeća i ograničenja koja nameće prosječna razina stvarnih plaća za svako radno mjesto. Na temelju procjene izračunavaju se minimalne plaće za svako radno mjesto.

Nadalje, pojedinačnu procjenu rada svakog zaposlenika provodi stručnjak. Stručno mišljenje o pojedinom zaposleniku sastoji se u ocjeni njegove radne sposobnosti. Radno iskustvo, kvalifikacije, stupanj stručnog i kvalifikacijskog razvoja itd. mogu poslužiti kao znakovi radnog potencijala.

Sljedeći korak je izračun planiranih plaća za svakog zaposlenika, a njihovo usklađivanje treba izvršiti uzimajući u obzir indeks rasta potrošačkih cijena. Visina obračunatih plaća bit će planirana vrijednost plaća za odrađene sate.

Visina doplata i naknada utvrđuje se na temelju zbroja postotaka utvrđenih doplata i naknada i visine utvrđenih dužnosničkih plaća. Ivanovskaya, L.V. Upravljanje osobljem u organizaciji: udžbenik / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovskaja. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 str.

Planirani troškovi poduzeća za plaćanje dodatnog rada koji nije dio dužnosti zaposlenika (na primjer, rad na utovaru i istovaru, priprema proizvodnih pogona itd.) i koji se obavljaju preko normalnog radnog vremena plaćaju se prema posebno razvijenim stopama ili kao postotak plaće.

Planirani izdaci za godišnji odmor uključuju izdatke društva za redoviti godišnji i dodatni odmor, studijske odmore i isplatu zbrojenih dana odmora (slobodnih dana). Troškovi poduzeća za godišnji odmor formiraju se na temelju odbitaka poduzeća u pričuvu za godišnji odmor. Maksimalni postotak izdvajanja u pričuvu utvrđuje se na temelju podataka o procijenjenom godišnjem iznosu izdataka za godišnji odmor. Zaposlenicima poduzeća isplaćuju se zbrojeni dani odmora (slobodno vrijeme) na temelju službene plaće utvrđene na dan kada je slobodan dan odobren.

Izračun planiranih nagrada zaposlenicima na temelju rezultata poslovanja društva za izvještajno razdoblje uključuje određivanje postotka naknade za radni staž i drugih nagrada.

Planirani neizravni troškovi osoblja uključuju planirane troškove proizvodnog procesa i internih socijalnih programa. Planirani troškovi proizvodnog procesa uključuju troškove organiziranog zapošljavanja radne snage, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja, troškove zaštite na radu, putne troškove i putne troškove. Planirani rashodi za unutarnje socijalne programe poduzeća uključuju rashode za dodatno mirovinsko i socijalno osiguranje, planirane rashode za obrazovanje, povodom vjenčanja, obljetnice, rođenja djeteta, rashode za održavanje djece u predškolskim i školskim ustanovama, rashode za sanatorijsko liječenje, planirani troškovi za isplatu novčane pomoći zaposlenicima poduzeća, jednokratni troškovi brodskog poduzeća.

U drugoj fazi, metodologija planiranja troškova održavanja osoblja poduzeća utvrđuje iznos dopuštenih troškova za osoblje, ovisno o planiranom udjelu troškova osoblja i očekivanom prihodu poduzeća.

U trećoj fazi izračunava se dodatni fond za zaposlenike poduzeća kao razlika između dopuštenih i očekivanih troškova osoblja.

U četvrtoj fazi utvrđuje se vrijednost rezervnog fonda poduzeća ovisno o udjelu odbitaka iz pričuve i vrijednosti dodatnog fonda.

U posljednjoj, petoj fazi, provodi se izračun iznosa dodatnog fonda koji će se raspodijeliti među zaposlenicima poduzeća, uzimajući u obzir veličinu rezervnog fonda. Kibanov, A.Ya. Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Procjena ekonomske i društvene učinkovitosti upravljanja osobljem u organizaciji: Obrazovni i praktični vodič / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 str.

Predstavljamo izračun troškova osoblja poduzeća za 2016., uzimajući u obzir predloženu - tablicu 5.

Tablica 5 - Planiranje troškova osoblja, uzimajući u obzir predloženu metodologiju za 2016. godinu

Izračunajmo očekivanu i dopuštenu vrijednost troškova osoblja za poduzeće za 2016. - tablica 6.

Tablica 6 - Izračun očekivane i dopuštene vrijednosti troškova osoblja za poduzeće za 2016

Iz prikazanih izračuna vidljivo je da očekivani udio troškova za osoblje poduzeća u planskom razdoblju ne prelazi dopuštenu vrijednost, ispod razine prethodne 2015. godine. Na temelju podataka u tablici 30. u 2016. godini poduzeće si može priuštiti dodatne troškove osoblja, izravne i neizravne.

Dakle, na temelju rezultata dnjhjq poglavlja rada, dobiveni su sljedeći zaključci. Za JSC "Shargunkumir" učinkovito upravljanje troškovima može se povezati s primijenjenom metodom računovodstva troškova. Računovodstvo troškova strateškog upravljanja jedan je od progresivnih izvora informacija, koji bi menadžmentu JSC "Shargunkumir" trebao pružiti alate za donošenje upravljačkih odluka, koordinaciju ekonomskih funkcija kako bi se postigli učinkoviti rezultati. Kaštanova, E.V. Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Upravljanje poslovnom karijerom, uslužnim i profesionalnim napredovanjem i kadrovskom rezervom: Edukativno-praktični vodič / E.V. Kesten. - M.: Prospekt, 2013. - 64 str.

ABC metoda predložena za korištenje uključuje dodjelu funkcija čija je provedba povezana s pojavom troškova. To je glavna razlika između metode i tradicionalnih računovodstvenih sustava, u kojima se režijski troškovi raspoređuju proporcionalno jednoj odabranoj osnovici (izravni troškovi rada, materijalni troškovi).

Općenito, korištenje ABC metode u sustavu strateškog upravljačkog računovodstva u JSC "Shargunkumir" omogućit će organiziranje učinkovitog upravljanja troškovima i pružiti osnovu za povećanje profitabilnosti aktivnosti u okviru jedinstvene strategije.

Također, za poduzeće koje se razmatra, moguće je predložiti razvoj i implementaciju ekonomskog mehanizma za upravljanje troškovima osoblja.

Upravljanje troškovima osoblja je područje aktivnosti upravljanja poduzećem u kojem se rješavaju zadaci analize troškova osoblja, donošenja informiranih upravljačkih odluka u području upravljanja osobljem, te se razvijaju i provode mjere usmjerene na optimizaciju troškova osoblja u uvjete njihove izvedivosti i očekivanog gospodarskog i gospodarsko društvenog učinka.
Cilj upravljanja troškovima osoblja je maksimizirati povrat financijskih ulaganja u formiranje, korištenje i razvoj osoblja kako bi se osigurala učinkovitost i konkurentnost poduzeća.

Glavni pristup upravljanju troškovima osoblja uključuje dosljedno rješavanje skupa zadataka koji pokrivaju pitanja analize troškova, otkrivanje područja u kojima troškovi prelaze prihvatljivu ili planiranu razinu, zatim se istražuju uzroci i čimbenici tog prekoračenja, nakon čega se rješavaju razvijeni su za optimizaciju troškova osoblja.

Studija troškova osoblja zahtijeva formiranje informacijske baze i redovito praćenje promjena.

Glavna područja upravljanja troškovima osoblja uključuju:

1. Upravljanje troškovima rada - reguliranje strukture i veličine osnovne plaće, stimulacija, bonusa, dodataka i naknada.
Naknada za rad uključuje tri glavne komponente: osnovnu plaću - utvrđuje mjere obveza koje jamči poslodavac za nagrađivanje zaposlenika; dodatna plaćanja i naknade predviđene zakonodavstvom Ruske Federacije, kao i dobrovoljno plaćene od strane poslodavca; poticajna plaćanja, određena uzimajući u obzir individualni doprinos zaposlenika, rezultate aktivnosti jedinice za izvještajno razdoblje.

Učinkovitost troškova rada mjeri se pokazateljima intenziteta plaća i povrata plaća.

Intenzitet plaća proizvoda je pokazatelj koji odražava udio plaća u outputu u monetarnom smislu. Uz pomoć obračuna plaća izračunava se koliko je proizvoda proizvedeno za 1 rublju troškova osoblja.

2. Upravljanje troškovima za obuku i razvoj osoblja.
Osposobljavanje kadrova je područje upravljanja kadrovima u kojem se rješavaju zadaci stjecanja osnovnih stručnih vještina od strane učenika, pripravnika, stjecanja novih znanja i vještina u primjeni naprednih tehnika i metoda rada od strane iskusnih zaposlenika.

Analiza troškova obuke uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

Obračun troškova za provođenje edukacija uključuje plaćanje usluga vanjskih pružatelja, plaćanje nastavnika iz redova vlastitih zaposlenika.
Identifikacija dodatnih troškova povezanih s provedbom funkcija obuke i razvoja sustava upravljanja osobljem uključuje određivanje dodatnih plaćanja zaposlenicima za obavljanje funkcija zaposlenika uključenih u aktivnosti obuke, procjenu smanjenja produktivnosti rada.

Procjena ekonomskih rezultata osposobljavanja i usavršavanja provodi se izračunavanjem pokazatelja.

3. Upravljanje troškovima za socijalne obveze i jamstva poslodavca - određivanje strukture naknada i naknada koja je optimalna s obzirom na društvene rezultate, kao što su moralna i fizička dobrobit zaposlenika, njihovo zadovoljstvo odnosima s poslodavcem, povjerenje i lojalnost osoblja.

Troškovi socijalnog osiguranja ulaganje su u zdravlje i dobrobit vaših zaposlenika. Takvi troškovi uključuju plaćanje raznih beneficija za osoblje od strane poslodavca - hranu, odmor, rješavanje osobnih i obiteljskih problema itd.