Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

http://www.allbest.ru/ сайтында орналасқан.

Кіріспе

1. Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың теориялық және әдістемелік негіздері.

1.1 Стратегиялық жоспарлаудың даму тарихы

1.2 Жоспарлаудың негізгі тәсілдері

2.1 Аймақтың инновациялық дамуының мақсаттары мен міндеттері

2.2 Өңірдің инновациялық дамуына байланысты іс-шаралар мен міндеттерді іске асыру

3. Аймақтың инновациялық дамуының стратегиялық жоспарын жасау

Қорытынды

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Бүгінгі таңда инновациялық бағдарланған экономикаға көшу экономиканың тұрақты дамуын құруға бағытталған және зияткерлік ресурстарға, жаңа технологияларға негізделген негізгі әлемдік үрдіс болып табылады, бұл аймақтардағы инновациялық процестерді басқарудың маңыздылығын арттырады. Стратегиялық жоспарлау инновациялық дамудың негізгі құралдарының біріне айналуда және аймақтың ерекшеліктерін ескере отырып, мақсаттардың таңдамалылығы, көптігі, шектеулі ресурстары және т.б. принциптеріне негізделуі керек.

Өңірдің инновациялық даму стратегиясын әзірлеу және іске асыру өндірісті интенсификациялау және жаңғырту, бәсекеге қабілеттілік деңгейін арттыру, экономиканы экспортқа бағдарлау, өңірдің жаһандық және ұлттық ауқымдағы позициясын нығайту мәселелерін шешу үшін қажет. , және әлеуметтік және экономикалық мәселелерді шешу.

Жұмыс тақырыбының өзектілігі аймақтардың инновациялық дамуы үшін стратегиялық жоспарлауды қолданудың әртүрлі аспектілерінің жеткіліксіз өңделуімен байланысты. Бұл тақырыптың жоғары теориялық және практикалық маңыздылығын ескере отырып, өңірлердің инновациялық әлеуетін арттыру және оны бағалаудың тиімді әдістерін табу, инновациялық процеске қатысушылардың өзара әрекеттесуі, іс-шараларды әзірлеу мәселелерін тереңірек зерделеу қажет. инновациялық дамудың стратегиялық басымдықтарын жүзеге асыру.

Өңірді инновациялық идеология, тарихи дәстүрлер, бәсекелестік артықшылықтар негізінде дамитын шаруашылық субъектісі ретінде қарастыра отырып, инновациялық дамуды стратегиялық жоспарлаудың практикалық құралдарын әзірлеу қажет.

Өңірлердің экономикалық дамуының инновациялық моделін қалыптастырмайынша халықтың әл-ауқатының жоғары және тұрақты деңгейін қамтамасыз ету, халықтың өмір сүру сапасын жақсарту, өңірлердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру мүмкін емес. Ел экономикасын инновациялық даму моделіне қайта бағдарлау – біртұтас стратегияға біріктірілген ресурстарды, мерзімдер мен кезеңдерді түрлендіруді үйлестіру, инновациялық процестерді белсендіруге бағытталған мақсатты шаралар кешенін қамтитын біршама ұзақ және еңбекті қажет ететін процесс.

Инновациялық дамудың бірыңғай тұжырымдамасы мен үлгілерінің болмауына байланысты елдің инновациялық экономикасының қалыптасуы әлеуметтік-экономикалық диспропорциялардың күшеюі аясында жүзеге асуда. Бүгінгі таңда экономикалық дамудың өсу қарқыны бойынша орташа республикалық деңгейден айтарлықтай артта қалған өңірлер санының айтарлықтай өсуі байқалады.

Мұндай жағдайларда аймақтардың инновациялық даму стратегиясын әзірлеу одан әрі тиімді қайта құрулар мен интеграциялық үдерістерді дамытудың алғышартына айналады. Осы стратегияны қалыптастыру мәселесі стратегиялық жоспарлау әдістерінің ағымдағы жағдайын олардың аймақтың инновациялық-бағдарлы дамуының қажеттіліктеріне сәйкестігін талдаудың маңыздылығын анықтайды. Ресей Федерациясының 2020 жылға дейінгі кезеңге арналған ұзақ мерзімді әлеуметтік-экономикалық даму тұжырымдамасы//Ресей Федерациясы Үкіметінің 2008 жылғы 17 қарашадағы № 1662-р қаулысымен бекітілген.

Өңірлердің әлеуметтік-экономикалық дамуын стратегиялық басқарудың қазіргі жүйесі жетілмеген: онда аймақтардың экономикалық және инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау арасындағы өзара байланыс жоқ, өңірлік инновациялық даму болжамдары пайдаланылмайды. Қолданылатын жоспарлы көрсеткіштер өңірлердегі инновациялық процестерді және инновациялық жүйелердің жай-күйін кешенді бағалауды қамтамасыз етпейді.

Қазіргі таңда қолданылатын аймақтардың әлеуметтік-экономикалық дамуын басқару және жоспарлау әдістері инновациялық үлгіге көшу жағдайында олардың тиімсіздігін көрсетіп, стратегиялық жоспарлау әдіснамасын жетілдіруді қажет етеді.

Бұл жұмыстың мақсаты – өңірлердегі инновациялық қызметті стратегиялық жоспарлауды жаңғырту бойынша шаралар кешенін жүйелі түрде зерделеу және әзірлеу.

Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:

- «өңірдің инновациялық даму стратегиясы» тұжырымдамасының мәнін ашу және инновациялық дамуды стратегиялық жоспарлаудың негізгі принциптерін қарастыру;

- инновациялық әлеуетті бағалау әдістемесін зерделеу;

- инновацияға әсер ететін аймақ дамуының негізгі әлеуметтік-экономикалық заңдылықтарын талдау;

- жалпы аймақтық өнім көрсеткіштері мен инновациялық әлеует арасындағы байланысты анықтау;

- облыстың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлауды жүзеге асыру бойынша іс-шаралар тізбесін әзірлеу.

Зерттеу объектісі аймақтың инновациялық дамуын басқару болып табылады.

Зерттеу пәні аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлауды жетілдірудің экономикалық және басқару тетіктері болып табылады.

Бұл зерттеудің теориялық негізі отандық және шетелдік ғалымдардың инновациялық дамуды стратегиялық жоспарлауға арналған ғылыми еңбектері, сондай-ақ әлеуметтік-экономикалық және инновациялық саясат мәселелері бойынша Ресей Федерациясының нормативтік құқықтық актілері болды.

1. Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың теориялық және әдістемелік негіздері.

1.1 Стратегиялық жоспарлаудың даму тарихы

Дүниежүзілік тәжірибе көрсеткендей, нарықтық экономика жағдайында мемлекеттік басқару мен нарықтық өзін-өзі реттеу механизмдері арасындағы өзара іс-қимылды күшейту тенденциясы байқалады. Мұндай жағдайда экономиканы басқарудың маңызды міндеті аймақтардың тұрақты дамуын қамтамасыз ету болып табылады.

Басқарудың негізгі қызметі жоспарлау болғандықтан, аймақтардың стратегиялық дамуын жоспарлау жүйесін әзірлеу кезек күттірмейтін міндетке айналады.

Жоспарлау мемлекеттік-мемлекеттік және муниципалдық меншіктің дамуына қарай қажет болады. Тарихи деректерге сүйене отырып, КСРО К.Маркс ұсынған халық шаруашылығын жүйелі басқару мүмкіндігі туралы идея іске асырылған алғашқы мемлекет болды деп қорытынды жасауға болады.

Жоспарлы басқаруды ұйымдастыру мақсатында 1917 жылы КСРО-да Халық шаруашылығы Жоғарғы Кеңесі (ВСНХ), ал 1920 жылы электрлендіру жөніндегі мемлекеттік комиссия құрылып, оның негізінде Мемлекеттік жоспарлау комитеті (Ұлттық жоспарлау комиссиясы) құрылды. келесі жылы.

Ресейде сыртқы экономикалық деңгейде жоспарлау және болжау әдістерінің қалыптасуы мен дамуы 1920 жылдары басталды. Қарағадян А.П. Ресей Федерациясы аймақтарының экономикалық дамуын стратегиялық жоспарлау: дәстүрлі ғылыми тұжырымдамалар мен заманауи тәсілдер // Ресей ғылым академиясының Экономика институтының хабаршысы. - 2009. -№2.

Жоспарлаудың негізгі сұрақтары:

Жоспарлау тәсілдері. Кейбір ғалымдар жоспар құрудың генетикалық және телеологиялық принциптерін жоспарлау әдістемесінің бастапқы нүктесі ретінде қарастырды. Генетикалық көзқарас объективті жағдайларға, басқа елдердің тәжірибесін талдауға және болашаққа экстраполяцияға негізделген. Жоспарлау тұрғысында бұл қоғамның қажеттіліктері мен қазіргі жағдайларды ескермей, өткен тәжірибеге негізделген ғылыми болжамға назар аударуды білдірді. Теологиялық көзқарас түрлендірулердің мақсатты құрылысын болжайды;

Жоспарлау әдістемесінде жоспарды әзірлеудегі объективті және субъективті бастамалардың арақатынасы туралы мәселе ұзақ уақыт бойы даулы болып қалды. Кейбір ғалымдар мақсатты таңдау процесі белгілі бір маманның немесе мемлекеттік қызметкердің субъективті ұстанымына байланысты деп есептеді. Бұл факт объективті жағдайларды екінші жоспарға түсіріп, жоспардың мақсатты қойылуын проблемалы етті. Бұл мәселе экономиканы басқарудың бюрократиялық стилінің пайда болуына әкелді;

– сол кездегі ғалымдардың назары жоспарлардың шындығына, олардың қолда бар мүмкіндіктерге сәйкестігіне аударылды.

Алғашқы жоспарлардың ерекшелігі оларды жүзеге асырудың факультативтік сипаты болды. Тек 1930 жылдардан бастап олар қатаң міндеттеліп, директивалар сипатына ие болды. Жоспарлау объектілерінің және сәйкес көрсеткіштердің тізімі кеңейе бастады. Экономиканың дамуын жоспарлаумен қатар әлеуметтік-экономикалық дамуды жоспарлауға, кейінірек қоршаған ортаны қорғауды жоспарлауға көңіл бөлінді.

Жоспарлау құралдарын жасауға маңызды үлес отандық ғалымдар В.В. Леонтьев, В.С. Немчинов, Л.В. Канторович пен Н.П. Федоренко. Негізгі жоспарлау әдісі ретінде баланстық әдіс, кейінірек проблемалық-кешендік және аумақтық-кешендік әдіс қолданыла бастады. 70-жылдардың аяғында КСРО-да оңтайландыру әдістері бірінші орынға шықты, оның негізінде экономиканың тиімді жұмыс істеуінің және салалық жоспарлаудың экономикалық-математикалық үлгілері жасалды.

1979 жылы «Жоспарлауды жетілдіру және өндіріс тиімділігі мен жұмыс сапасын арттыруға шаруашылық механизмінің әсерін күшейту туралы» қаулы қабылдау маңызды кезеңдердің бірі болды. Бұл құжатқа сәйкес орта мерзімді жоспарлардың рөлін күшейту көзделді.

1987 жылғы кезекті қаулыда жоспарлардың ғылыми негізділігін арттыруға және жоспарлаудың экономикалық әдістеріне көшуге бағытталған бірқатар шаралар белгіленді. Бұл ретте экономиканы дамытудың басым бағыттарын, сондай-ақ инвестициялық саясаттың, ғылыми-техникалық және ғылыми-техникалық саланың бағыттарын айқындайтын елдің ұзақ мерзімді кезеңге арналған әлеуметтік-экономикалық даму тұжырымдамасын әзірлеу маңызды рөл атқарды. прогресс және әлеуметтік саясат. Сондай-ақ жылдық және бесжылдық жоспарлар әзірлеп, көрсеткіштер тізбесін қысқарту көзделді.

Алайда, олардың ғылыми негізділігіне қарамастан, бұл тәсілдер тәжірибеде жүзеге асырылған жоқ. 1990 жылдардағы экономикалық реформалар ел экономикасының дамуы туралы көптеген дұрыс емес экономикалық пайымдаулар туғызды. Атап айтқанда, нарықтық экономика әдістерінің пайдасына жоспарлы реттеу әдістерінен бас тарту байқалды.

Орталықтандырылған шаруашылықты жоспарлау жүйесі жойылып, аумақтық басқару құрылымдарындағы жоспарлау органдары жойылды. Әлеуметтік-экономикалық жағдайды кешенді талдау және әлеуметтік-экономикалық дамуды болжау жұмыстарының тоқтатылуы аналитикалық есептердің ақпараттық базасының бұзылуына әкелді. Бұл экономиканың ұйымдаспауына және оған бақылаудың жоғалуына әкелді. Тиімді экономика құруға бағытталған экономикалық реформалар ел халқына қарсы бағытталған болып шықты. Қоғамда демографиялық жағдайдың нашарлауының теріс тенденциялары басым бола бастады:

- халық санының азаюы;

- өлім көрсеткішінің туу көрсеткішінен асып кетуі;

- өмір сүру ұзақтығының қысқаруы;

- жалпы аурушаңдықтың артуы;

- өмір сүру деңгейінің жалпы төмендеуі;

- әлеуметтік саланың бұзылуы.

Өңірлік деңгейде әлеуметтік-экономикалық процестердің даму тенденциялары бүкілресейліктерге толығымен дерлік сәйкес келеді. Ұйымдарға өнім бағасын өз бетінше анықтау құқығын беру оны тұтынушыларға беру, құн инфляциясының өсуіне әкелді. Нәтижесінде өнімге тиімді сұраныс төмендеді, бұл өндірістің табиғи көлемінің күрт төмендеуіне әкелді.

Жоспарлы басқарудан нарықтық басқаруға көшу ауыл шаруашылығына кері әсерін тигізді, ол айтарлықтай құлдырауға ұшырады. Бүгінгі күнге дейін мемлекет тарапынан қолдау көрсетілсе де, ауыл шаруашылығы саласындағы дағдарыс әлі толық еңсерілген жоқ.

Осылайша, әлеуметтік-экономикалық процестерді жоспарлаудың ресейлік тәжірибесі КСРО-дағы жоспарлау жүйесінің дамуы стратегиялық индикативті жоспарлаудан жалпы директиваға дейін созылғанын көрсетеді. ХХ ғасырдың 90-шы жылдарының басында жалпы елдің әлеуметтік-экономикалық дамуын, оның ішінде аймақтық әлеуметтік-экономикалық жүйелерді жоспарлаудан толықтай бас тартылды, бұл мемлекеттік құрылымдардың тиімділігін күрт төмендетті және негізгі факторлардың бірі болды. экономиканың және әлеуметтік саланың нашарлауында.

Жоспарлаудан бас тартудың негізгі себептері, біріншіден, директивалық жоспарлаудың жетілдірілмегендігі және жоспарлардың егжей-тегжейлілігін арттыру; екіншіден, «жоспар мен нарықтың сәйкессіздігі» туралы дипломдық жұмысты қабылдау; үшіншіден, әлеуметтік-экономикалық даму ресурстарының жетіспеушілігі.

1.2. Жоспарлаудың негізгі тәсілдері

Отандық экономистер жасаған жоспарлаудың теориялық және әдіснамалық негіздері және КСРО-ның практикалық тәжірибесі шет елдердегі экономикалық жоспарлау және болжау саласындағы әзірлемелерге негіз болды.

ХХ ғасырдың 60-жылдары шетелде индикативті жоспарлау саласының кеңеюі және мемлекеттік аппараттың күрделенуі орын ала бастады. Макроэкономикалық процестерді жоспарлау қажеттілігі экономикалық тұрақсыздықпен, экономиканың әртүрлі құрылымдық бөлімшелері мен секторларының интеграциялану дәрежесінің жоғарылауымен, ЖІӨ-ні пайдаланудағы мемлекеттің үлесінің өсуімен және қоршаған ортаның нашарлауы нәтижесінде пайда болды. жеке кәсіпорындардың қызметі.

Бірқатар капиталистік елдерде 1950 жылдары нарықтық экономиканы мемлекеттік реттеу құралы ретінде жоғары тиімділік танытқан индикативті жоспарлау кеңінен дамыды.

Келесі онжылдықта бұл штаттарда жоспарлау аймағының кеңеюі және басқару аппаратының күрделенуі басталды. Экономиканы мемлекеттік реттеу әдістерінің ішінде жоспарлау маңызды орын ала бастады.

Шет мемлекеттердің жоспарлау тәжірибесін талдай отырып, оның әртүрлі аспектілерін көрсететін индикативті жоспарлау түсінігін анықтаудың төрт тәсілін бөліп көрсетуге болады.

Бірінші тәсілге сәйкес индикативті жоспарлау – бұл шаруашылық жүргізуші субъектілердің салыстырмалы дербестігі бар макроэкономикалық жоспарлау. Бұл әдіс Ресей мен Қытайда қолданылған. Индикативті жоспарлау «мемлекеттік әлеуметтік-экономикалық саясатқа сәйкес келетін ел экономикасының жай-күйі мен дамуын сипаттайтын параметрлердің (көрсеткіштердің) жүйесін қалыптастыру және әлеуметтік-экономикалық процестерге мемлекеттің ықпал ету шараларын белгілеу процесі» ретінде қарастырылды. осы көрсеткіштерге қол жеткізіңіз». Әлемдік экономика: оқу құралы / А.А.Абалкина т.б.- Мәскеу: Юрайт: И.Д.Юрайт, 2011. - 241 б.

Индикативті жоспарлаудың келесі тәсілі оның ақпараттық-бағдарлық және мотивациялық функцияларын көрсетеді. Оның пікірінше, индикативті жоспарлау «мемлекеттің бүкіл халықтың мүддесін ескере отырып, аймақтардың, сондай-ақ нарық субъектілерінің қажеттіліктерін ескере отырып, бүкіл ұлттық экономиканың (оның ішінде жеке меншік) экономикалық дамуының жобаларын әзірлеуін білдіреді. сектор); макроэкономикалық параметрлер мен ресурстық құрылымдық көрсеткіштерді қоса алғанда, нақты экономикалық бағдарлар белгіленеді». Сол жерде, 242 б. Осылайша, жеке кәсіпорындар мемлекет алдында тұрған міндеттерді орындауға және ұлттық жобаларды жүзеге асыруға белсенді қатысуға ынталанады.

Үшінші тәсіл индикативті жоспардың мемлекеттік кәсіпорындар үшін міндетті тапсырмаларды қамтуына негізделген. Жеке кәсiпорындар да бұл жоспардың көрсеткiштерiн басшылыққа алады, бұл таңдау емес. Осыған сәйкес индикативті жоспар деп экономиканың әртүрлі салаларын орталықтандырылған басқаруды және жанама реттеуді жүзеге асыратын көрсеткіштер жүйесі түсініледі. Бұған салықтарды, бағаларды, пайыздық мөлшерлемелерді және басқа да экономикалық реттеулерді қоса алғанда, бизнес көрсеткіштері, саясат көрсеткіштері және экономикалық бақылау кіреді.

Төртінші көзқарасты ұстанушылар индикативті жоспарлау мемлекеттің және басқа шаруашылық жүргізуші субъектілердің әрекеттері мен мүдделерін үйлестіру механизмі деп есептеді. Кудров, В.М. Әлемдік экономика: оқу құралы / В.М.Кудров. - Мәскеу: Юстицинформ, 2010. - 215 б. Бұл жоспарлау ақпараттық және үйлестіру рөлін атқарады және мемлекеттік органдардың, аймақтардың және кәсіпорындардың қызметін олардың әрқайсысының өз жоспарларын және өндірістік-шаруашылықтарын дербес дамыту процесінде үйлестіруді көздейді. бағдарламалар. Бұл тәсілді жақтаушылар жоспарды әртүрлі нақтылаулар мен келісімдердің нәтижесі деп санады, бұл оның орындалуына барлық қатысушыларды қызықтырады. Бұл ретте жоспарлы көрсеткіштер міндетті емес және тек күтілетін экономикалық жағдай туралы ақпаратты көрсететін экономикалық көрсеткіштер ретінде әрекет етеді.

Бұл индикативті жоспарлаудың үйлестіру функциясы, ең бастысы, өйткені орталық-дирекциялық жоспарлау жүйесінде кез келген басқа функциялар да бар. Бірақ бұл индикативтік жоспарлау мемлекеттік органдар мен жеке кәсіпорындардың тең өзара әрекеттесуіне мүмкіндік береді.

Сонымен, индикативті жоспарлау – бұл ел экономикасының жағдайы мен дамуын сипаттайтын параметрлер жүйесін қалыптастыру процесі; басымдықтарды айқындау және белгіленген көрсеткіштерге қол жеткізуге бағытталған әлеуметтік-экономикалық процестерді мемлекеттік реттеу шараларын әзірлеу.

Индикативті жоспарларда кәсіпкерлік субъектілері үшін міндетті тапсырмалар жоқ, олар жеке кәсіпкерліктің ұсыныстарын ескере отырып әзірленеді. Осылайша, индикативті жоспарлар дербес шаруашылық жүргізуші субъектілердің еркін мақсат қоюына кедергі жасамай, олар үшін «экономикалық жағдайдың және мемлекеттік саясаттың перспективалық бағыттарын көрсететін шамшырақ» қызметін атқарады. Кудров, В.М. Әлемдік экономика: оқу құралы / В.М.Кудров. – Мәскеу: Юстицинформ, 2010. – б. 294

Жеке кәсіпорындардың жоспарлау процесіне қатысуы индикативті жоспарлаудың құрылымдық формасына әкелді, бұл кезде мемлекет те тиісті мақсатты бағдарламаларға сәйкес құрылымдық саясатты жүргізеді. Жеке кәсіпкерлік субъектілеріне олардың осы бағдарламаларға қатысу дәрежесіне сәйкес қолдау көрсетіледі. Мемлекеттiк және жеке басқару субъектiлерiнiң мүдделерi салықтық жеңiлдiктердi, жеңiлдiктi шарттардағы несиелердi және мемлекеттiк қолдаудың басқа да шараларын қолдану арқылы реттеледi.

Индикативті жоспарлаудың стратегиялық нысаны экономикадағы жылдам өзгерістерге қажетті икемділікпен сипатталады және ұзақ мерзімді әлеуметтік-экономикалық саясатты әзірлеуге және жүзеге асыруға ықпал етеді. Стратегиялық жоспарлауда оның құрылымдық формасымен салыстырғанда субъектілердің іс-әрекетін реттеу, мерзімдері мен жоспарлау көрсеткіштерінің саны айтарлықтай қысқарады.

стратегиялық жоспарлаудың инновациялық әлеуеті

2. Облыстың инновациялық даму бағыттары және оларды жүзеге асыру әдістері

2.1 Аймақтың инновациялық дамуының мақсаттары мен міндеттері

Инновациялық даму ғылым мен жоғары технологияның ұдайы өсіп келе жатқан күшіне негізделеді және қазіргі өркениет жағдайында қоғам дамуының негізгі жолына айналуда. Инновациялық тәсілдің басты ерекшелігі – ғылыми-техникалық қызмет саласы аумақтарды дамытуда басымдыққа ие болып, экономикалық өсудің, әлеуметтік прогрестің және қоршаған ортаны қорғаудың оңтайлы үйлесімін қамтамасыз етеді.

Қазіргі экономикада болып жатқан процестерді талдау оның тиімділігін арттыру үшін білімдерді жинақтау және енгізу процесін, аймақтардың өндіріске жаңа әзірлемелер мен технологияларды енгізу мүмкіндігін ынталандыру қажет екенін көрсетеді. Бұл аспектілер тұрақты экономикалық өсу мен әлеуметтік дамудың негізгі көзі болып табылады.

Осыған байланысты аймақтардың тұрақты экономикалық өсуін қамтамасыз етуге арналған инновациялық жүйені дамытудың әдіснамалық тәсілдерін және мұндай дамудың негіздемесін зерттеу бүгінгі күннің өзекті ғылыми міндетіне айналып отыр.

Алғышарттары 20 ғасырдың екінші жартысында қалыптаса бастаған аймақтық деңгейде инновациялық жүйені қалыптастырудың әдіснамалық негіздерін анықтау қажет сияқты.

Сол кездегі отандық ғалымдар инновациялық экономиканы кеңейтілген ұдайы өндірістің принципті жаңа үлгісі ретінде қарастырды, онда басты рөл инновациялық дамуға, ғылыми-техникалық прогреске жүктеледі, ал ақпарат ұдайы өндіріс процесінің маңызды құрамдас бөлігіне айналады.

Инновациялық экономиканы жүзеге асыру келесі инновациялар арқылы жүзеге асады:

- материалдық ресурстармен салыстырғанда адам ресурстарының елеулі үлесімен сипатталатын технологиялық инновациялар;

- ұйымдастырушылық-басқару технологиялары немесе инновациялық менеджмент;

- инновациялық мәдениет, оның ішінде білім беру технологиялары.

Инновациялық экономикаға көшудің негізгі мәселелері – инновацияларды құру, қоғамның инновацияларға дайындығы, олардың ұдайы өндірісі, сондай-ақ инновациялық қызметті ұдайы өндіру және оны реттеу механизмдері.

Аймақтың инновациялық дамуының мақсаттары мен міндеттері белгілі бір аймақтың экономикалық жағдайларымен айқындалатын аймақтық ғылыми-инновациялық саясаттан туындайды. Өңірді инновациялық дамыту міндеттері заманауи инфрақұрылым мен қаржылық қолдау жүйесін құру мен дамытуға, басымдықтарды белгілеуге, тиісті бағдарламалар мен жобаларды құруға және іске асыруға негізделген.

Инновациялық дамудың басымдықтарын таңдау процесі ресейлік және әлемдік нарықтардағы отандық өндірушілердің тұрақты бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін қолда бар ресурстарды зерттеуге, өнеркәсіптік өндірістің әртүрлі шектеулерін талдауға және инновацияның мүмкіндіктерін бағалауға негізделуі керек. оларды жеңу факторы.

Жүйелі көзқарас тұрғысынан алғанда инновациялық дамуды аймақтық реттеу сыртқы және ішкі факторлардың әсеріне ұшырайтын ашық жүйе болып табылады.

Аймақтардағы инновациялық саясаттың бағыттарына әсер ететін сыртқы әсер ету факторларына мыналар жатады:

- ұлттық басымдықтар;

- аймақтық басымдықтар;

- федералдық ғылыми-техникалық және инновациялық саясат;

- федералдық заңнама;

- аймақтық заңнама және т.б.

Осы факторлардың кез келген елеулі өзгерістері аймақтарды дамытудың стратегиялық бағыттары мен аймақты басқару әдісін өзгертуге әкеледі.

Аймақтық инновациялық саясаттың бағыттарына әсер ететін ішкі әсер ету факторларына мыналар жатады:

- аймақтық экономикалық ортаның салалық бағыттылығымен, аймақтағы өндіргіш күштердің даму дәрежесімен, қалыптасқан ғылыми-өндірістік-техникалық потенциалымен байланысты ерекшеліктері;

- шаруашылық жүргізуші субъектілердің инновациялық бастамалары;

- өндірістік қатынастардың дамуына сәйкес өзгеретін мотивациялық механизм.

Ғалымдардың пікірінше, «Аймақтық ғылыми-инновациялық саясатты жүзеге асыру үшін түрлі шараларды қолданудың бірыңғай рецепті жоқ. Әрбір мемлекет және әрбір аймақ өзінің ерекшеліктерін, дәстүрлерін, ресурстары мен қажеттіліктерін ескере отырып, аймақтық инновациялық даму мәселелерін шешуге жақындайды». Аймақтық экономика / Ред. Г. Поляк. - М.: Бірлік-Дана, 2013 ж. -242 б

2.2 Өңірдің инновациялық дамуына байланысты іс-шаралар мен міндеттерді іске асыру

Өңірлердің инновациялық белсенділігін талдау өңірлік инновациялық дамуға ықпал ететін бірқатар ұйымдастырушылық-экономикалық шараларды анықтауға мүмкіндік береді.

Оларға мыналар жатады:

- республикалық, аймақтық және жергілікті деңгейде нақты мақсатты бағдарламаларды іске асыру;

- аймақтық органдардың тікелей мемлекеттік субсидиялары мен бөлінуі;

- аймақтық инновациялық дамуды ынталандыру үшін берілетін салықтық жеңілдіктер;

- ғылыми парктер құру;

- шағын инновациялық бизнес-инкубаторларды қалыптастыру;

- мемлекеттің қолдауымен технологияларды мемлекеттік сектордан өнеркәсіпке трансферттеу орталықтарын қалыптастыру;

- инновацияларды енгізу мәселелері бойынша кәсіпкерлерге консультациялар ұйымдастыру және т.б.

Ресейде инновациялық процестерді басқару екі деңгейде жүзеге асырылады: аймақтық және федералды. Федералдық деңгей инновациялық қызметті реттеудің мемлекеттік құрылымдарын құруға, әдіснамасы мен механизмдерін әзірлеуге, салық және инвестициялық саясатты әзірлеуге, тиісті нормативтік-құқықтық базаны анықтауға бағытталған басқаруды қамтамасыз етеді.

Инновациялық саясатты жүзеге асыру субъектілері болып аймақтық мемлекеттік органдар, шаруашылық жүргізуші субъектілер және халық табылады. Бұл субъектілер аймақтық инновациялық саясатты жүзеге асырудағы міндеттері бойынша баламалы емес. Міндеттердің кеңірек тізбесі өңірлік мемлекеттік органдарға жүктелген және олар тек олардың орындаушысы ғана емес, сонымен қатар саясатты толтырудың авторы, жалпы инновациялық саясатты жүзеге асыруға жауапты заңды орган болып табылады. Өңірлердің мемлекеттік органдары орындаушы бола отырып, саясатты іске асыруды ынталандыру үшін қажетті жағдайлар жасайды және өздері осы шарттарға сәйкес өз қызметін жүзеге асырады.

Шаруашылық жүргізуші субъектілер мен халық инновациялық саясатты іске асыруға ынталандырушы жағдайлар жасау арқылы мемлекет оларды осы қызметке тартуға қол жеткізген шамада қатысады.

Өңірде инновациялық саясатты жүзеге асыру белгіленген басымдықтар мен қызмет бағыттары шеңберінде мақсаттарға қол жеткізуге және стратегиялық шешімдер қабылдауға бағытталған арнайы механизмді қалыптастыруды көздейді.

Ресей Федерациясында бүгінде ұлттық және аймақтық деңгейде инновациялық жүйені құру бойынша белсенді жұмыстар жүргізілуде. 1997 жылдан бастап бұл бағытта жұмыс жүргізілуде, бірақ осы уақытқа дейін бұл жүйенің жекелеген элементтері бір-бірімен және экономиканың басқа салаларымен әлі де байланыста емес деп айтуға болады. Басқа елдердің тәжірибесін зерттеу және ресейлік шындыққа көшіру жалпы механизмдерден оқшауланған жеке элементтерді алу арқылы өтті, бұл оң нәтиже бермеді. Нәтижесінде Ресей экономиканың инновациялық дамуы саласында серпіліс жасай алмады.

Өңірде инновациялық даму жүйесін құрудың келесі тәсілдері бар:

- процесс;

- институционалдық-эволюциялық;

- нарық;

- көшбасшылықты біріктіру.

Бүгінгі күні инновациялық процесті қалыптастыру жүйесі нарықтық экономикаға жеткілікті түрде бейімделмеген, оның негізгі себебі ғылымның, инновацияның және технологиялық дамудың дағдарысы болып табылады. Ұлттық және аймақтық деңгейде стратегиялық басымдықтар жоқ. Ынтымақтастық пен ақпарат алмасудың жаңа тетіктері жеткіліксіз қолданылуда.

Өңірлердің инновациялық қызметінің негізгі аспектілері олардың инновациялық жай-күйін негізгі параметрлер бойынша бағалауға негізделуі керек. Қолданыстағы тәсілдер мен практикалық тәжірибені талдау инновациялық даму стратегиясын әзірлеуге негіз болуы тиіс негізгі басым бағыттарды анықтауға мүмкіндік береді. Олар мыналарды қамтуы керек:

- жаңа технологияларды тарату және болашақтың технологиялық үлгілерінің жаңа бағыттарын дамыту, ресейлік өндірістің бәсекеге қабілеттілігін арттыру, жаңа нарықтарды игеру және халықтың өмір сүру деңгейін арттыру;

- отандық өндірілген тауарлардың ішкі және сыртқы нарықтарда бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін жаңа буын технологиялары мен технологиялары саласындағы басым зерттеулерге жәрдемдесу;

- экономикалық өсудің және еңбек өнімділігін арттырудың көзі ретінде ақпараттық технологиялардың жедел дамуы;

- инвестицияларға инновациялық сипат беру, соңғы ғылыми-техникалық әзірлемелер негізінде экономиканы жетілдіру, физикалық және моральдық тұрғыдан ескірген негізгі қорлардан ресурстарды үнемдеуге және өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік беретін жаңа технологиялық жүйелерге көшу, инновациялық инфрақұрылымды дамыту.

Инновациялық серпіліс үшін мемлекет, жеке кәсіпкерлер және халық арасындағы қарым-қатынасты дамыту қажет. Осы мақсаттарға қол жеткізу және өңірлердің инновациялық дамуының басым бағыттарын іске асыру аймақтардың инновациялық жүйесі шеңберінде біртұтас басқару жүйесін қалыптастыруды талап ететін жүйелі көзқарас негізінде басқаруды ұйымдастыруды көздейді. Өңірлік инновациялық жүйе – облыс аумағында орналасқан және жаңа технологияларды жасау және тарату процестерін жүзеге асыратын әртүрлі меншік нысанындағы мекемелер мен ұйымдардың, сондай-ақ оны басқарудың ұйымдастырушылық-құқықтық шарттарын айқындайтын кешені. федералдық деңгейде жүргізілетін мемлекеттік ғылыми-инновациялық саясаттың және аймақтың әлеуметтік-экономикалық саясатының бірлескен әсері. Ұлттық экономиканы жаңғырту жағдайында инновациялық қызметті басқару: оқу құралы / В.В.Гришин. - Мәскеу: Дашков және Кє, 2010. - б. 125 Аймақтық инновациялық жүйе функцияларының тізімінде ғылыми-техникалық саясатты қалыптастыру бірінші орынға шығады.

Аймақтық деңгейде басшылықтың міндеттері:

- аймақтардың тұрақты әлеуметтік-экономикалық дамуы;

- материалдық-техникалық және еңбек әлеуетін тиімді пайдалану;

- ішкі нарықтың қажеттіліктерін қанағаттандыру;

- инновациялық бейімділік пен белсенділік деңгейін анықтау мақсатында жұмыс істеп тұрған кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін бағалау;

- бәсекеге қабілеттілігі жоғары болатын басым бағыттарды таңдау;

- жеке инвесторларды (коммерциялық банктер, қаржы компаниялары, инвестициялық қорлар) тарта отырып, инновациялық саясатты іске асыру бағдарламаларын әзірлеу;

- экономикалық ынталандырудың тиісті сараланған режимдерін қамтамасыз ету.

Осылайша, аймақтық үкіметтер жалпыұлттық ғылыми-инновациялық саясатқа негізделген тиімді ғылыми-техникалық саясатты әзірлеп, жүзеге асыруы керек. Бұл ретте әрбір өңірдің инновациялық әлеуетінің деңгейін ескеру қажет.

3. Аймақтың инновациялық дамуының стратегиялық жоспарын жасау

Ресей Федерациясында жергілікті өзін-өзі басқаруды қалыптастыру және нарықтық реформаларды жүзеге асыру процесінде мүдделерді теңестіру қағидаттарына негізделген аймақтардың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау процесіне жаңа көзқарастар жүйесі пайда болды. мемлекет, бизнес және қоғам арасындағы өзара тиімді ынтымақтастық жүйесі. Сонымен бірге, бюджетаралық қатынастарды қайта құрылымдау және экономикалық дағдарыс жергілікті билік органдарының әлеуетті тиімді пайдалану және сыртқы орта өзгерістеріне бейімделу негізінде аймақтардың инновациялық дамуын басқару қажеттілігін арттырды.

Өңірді тұрақты дамыту мақсаттарына қол жеткізу үшін стратегиялық баламаларға негізделген стратегиялық жоспарлаудың заманауи тетігін әзірлеу қажет. Вахромов Е.Н. Нарықтық экономиканың көп деңгейлі құрылымындағы аймақтық экономика / Е.Н. Вахромов // Иркутск мемлекеттік университетінің хабаршысы. 2009. - No 2. - С. 26-30

Стратегиялық жоспарлау – ұзақ мерзімді перспективада аймақтардың қалаған жағдайына қол жеткізуге бағытталған стратегиялық басқарудың бір бөлігі. Мұндай жоспарлаудың негізі аумақтың болашақ жағдайына бағдарлану, әлеуетті тиімді іске асыру, оң үрдістерді нығайту болып табылады.

Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау дамудың экономикалық және әлеуметтік-саяси заңдылықтарына және қоршаған орта факторларының белгісіз мерзімге әсеріне негізделген экономиканың инновациялық даму перспективалары туралы ғылыми негізделген пайымдауларды әзірлеуді көздейді (1-сурет). Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Аймақты инновациялық дамыту мақсатында шағын және орта бизнесті қолдау жүйесін жаңғырту// Экономика мен қызмет көрсетудің теориялық және қолданбалы мәселелері. - 2012. - № 8. - 96-108 б

1-сурет – Аймақтың инновациялық дамуын басқару стратегиясын қалыптастырудың негізгі кезеңдері

Аймақтың инновациялық дамуының стратегиялық жоспарын әзірлеудің бірінші кезеңінде бірқатар факторлардың: ішкі және сыртқы инвестициялардың, қаржы ресурстарының қозғалысының, ғылыми-инновациялық деңгейдің экономикалық дамуына әсерін талдау қажет. , және жұмыс күшінің біліктілік дәрежесі.

Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау процесінде өңірлік дамудың стратегиялық мақсатына қол жеткізуге бағыттылықты ескере отырып, инновациялықлықтың сандық сипаттамаларын анықтаудың нормативтік әдісі негізінен қолданылуы тиіс.

Отандық тәжірибеде стратегиялық жоспарлауды стратегиялық жоспарлаудың идеалды идеясынан айтарлықтай ерекшеленетін мазмұны мен ұйымдастырушылық нысаны бойынша мүлдем басқаша жоспарлау әрекеттері деп түсінуге болады.

Стратегиялық жоспарлау келесі принциптерге негізделуі керек:

- субсидиарлық принцип - мақсатпен басқарудың төменгі деңгейіне өкілеттіктерді, ресурстарды және жауапкершілікті беру. Оларды тиімдірек пайдалану;

- сыртқы және ішкі интеграция – максималды артықшылықтар мен артықшылықтарға қол жеткізу үшін аймақты әлемдік, федеративтік, аймақаралық әлеуметтік-экономикалық және мәдени процестерге қосу;

- әлеуметтік серіктестік – мемлекеттік билік, жеке кәсіпкерлік және халық арасындағы өзара іс-қимылдың жаңа түрін құру;

- ресурстарды біріктіру;

- халықтың қатысуы – азаматтарды аймақтың мәселелерін талқылауға тарту;

- транспаренттілік – билік органдарының қызметінің ашықтығы.

Стратегиялық жоспарды қалыптастыруда бірнеше негізгі элементтер бар:

1) облыстың заманауи келбеті;

2) аймақтың перспективалық бейнесі;

3) облыстың ішкі ортасы;

4) аймақтың сыртқы ортасы;

5) стратегия – ұзақ мерзімді перспективада аймақтың қалаған жағдайына қол жеткізу жөніндегі іс-әрекеттер жүйесі.

Бұл элементтер әртүрлі тәсілдермен біріктіріліп, аймақтың стратегиялық инновациялық дамуының жоспарын құрайды. Облыстың стратегиялық жоспары келесі бөлімдерді қамтиды:

- преамбула;

- стратегиялық талдау;

- инновациялық даму сценарийлері;

- стратегиялық бағыттар;

- стратегиялық жоспарды және оның жобаларын іске асыруды басқару тетіктері;

- стратегияны іске асыру бойынша 1-2 жылға арналған іс-шаралар жоспары.

Осылайша, стратегиялық жоспар аймақтың инновациялық дамуының қажетті жағдайына қол жеткізу бойынша шаралар жүйесін әзірлеу үшін шешуші болады. Бұл ретте мемлекет, бизнес, халықтың серіктестігіне негізделген стратегиялық жоспарлаудың белгілі бір механизмі қалыптасуы керек. Бұл механизм құжаттың мәтінін ғана емес, сонымен қатар стратегияны әзірлеу, талқылау, енгізу, бақылау және жаңартудың ұйымдық құрылымдары мен үнемі қайталанатын процедураларын қамтиды. Өңірлердің инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау механизмі күріште көрнекі түрде көрсетілген. 2.

2-сурет – Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау механизмі

Осылайша, өңірдің инновациялық дамуының стратегиялық жоспары жергілікті билік органдарына ресурстарды бөлудің басым бағыттарын таңдау бойынша іс-шаралар жоспары ретінде, сондай-ақ ұзақ мерзімді инвестициялау бойынша шешім қабылдайтын инвесторлар үшін қажет. Қарағадян А.П. Ресей Федерациясы аймақтарының экономикалық дамуын стратегиялық жоспарлау: дәстүрлі ғылыми тұжырымдамалар мен заманауи тәсілдер // Ресей ғылым академиясының Экономика институтының хабаршысы. - 2009. -№2.

Қорытынды

Өңірлердің инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлау әдістерін әзірлеу және енгізу әлеуметтік-экономикалық теңгерімсіздік және инновациялық дамудың өңіраралық саралануы жағдайында өңірлік экономиканың инновациялық моделіне кедергісіз және тиімді көшуді қамтамасыз етеді.

Зерттеу барысында аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың әдістемелік тәсілі мен құралдары негізделді және әзірленді, бұл экономикалық дамудың инновациялық-бағдарланған моделінің тиімді өтпелі стратегиясын әзірлеуге мүмкіндік береді.

Жұмысты жазу нәтижесінде алынған негізгі қорытындылар:

1. Облыстың әлеуметтік-экономикалық жүйесін инновациялық дамыту өңір экономикасының инновациялық даму моделіне көшуінің негізгі бағыттарында іске асырылатын өңірлік инновациялық жүйені құру арқылы инновацияны арттыру үшін жағдайларды дамытуға бағытталған прогрессивті процесті білдіреді.

2. Аймақтың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың дәстүрлі түрінен негізгі айырмашылықтары мыналар:

- ыдырау принципіне негізделген мақсаттардың біртұтас жүйесін қалыптастыру;

- инновацияларды қолдау мен дамытуға негізделген принципті жаңа әдіснамалық тәсілді қолдану;

- ғылыми әзірлемелердің ақпараттық базасын пайдалану арқылы аймақтың экономикалық жүйесінің болашақ жағдайына бағдарлау;

- аймақтардың инновациялық дамуын мониторингтеу және болжау үшін аймақтардың инновациялық жүйесінің жағдайын көрсететін көрсеткіштер жүйесін қолдану;

- басқарушылық шешімдерді қабылдаудың жаңа тәсілдерін қолдану.

3. Өңірлік стратегиялық жоспарлаудың негізгі қағидаттарын қалыптастыру тәсілдерін жүйелеу критерийі жоспарлаудың жалпы қағидаттарына негізделуі және өңірлердің инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың технологиялық кезеңдерінің ерекшеліктерін ескере отырып жүргізілуі тиіс.

4. Қағидалардың өңірлік стратегияларды әзірлеу мәселелерін теңестіруге бағытталғанын қамтамасыз ету үшін өңірдің экономикалық жүйесін инновациялық дамытуды стратегиялық жоспарлаудың негізгі қағидаттарының құрамын айқындау қажет.

5. Өңірдің экономикалық жүйесінің инновациялық даму стратегиясын әзірлеудің әдіснамалық тәсілі бірегей инновациялық өнімдерді жасауға негізделген, оларды өндіру өңірдің инновациялық қызметінің тиімділігін арттырады.

Жұмыс барысында келесі міндеттер шешілді:

- инновациялық дамуды стратегиялық жоспарлаудың негізгі принциптерін пайдалана отырып, мақсаттар мен міндеттердің жүйелік кешені әзірленді;

- аймақты дамытудың инновациялық стратегиясын әзірлеуге негіз бола алатын инновациялық жобалардың стратегиялық портфелін қалыптастыру алгоритмі сипатталған;

- қолданыстағы әдістерді жалпылау негізінде және көрсеткіштердің әмбебаптығын ескере отырып, аймақтың инновациялық даму деңгейін талдаудың әдістемелік тәсілі ұсынылады;

- нысаналы индикаторларға қол жеткізуге және тиісті рейтингтегі облыс позициясының өзгеруіне негізделген өңірлік стратегиялық жоспарлау бағдарламаларының тиімділігін бағалаудың әдіснамалық тәсілі пысықталды.

Жұмыстың практикалық маңыздылығы жұмыста баяндалған теориялық ережелердің өңірлердің әлеуметтік-экономикалық және инновациялық дамуының аймақтық стратегиялық жоспарлауын дамыту саласындағы әдебиеттер мен ғылыми мақалаларда бұрын сипатталған білімдерді толықтыруында. және олардың концептуалды аппаратын кеңейтеді. Зерттеу барысында алынған қорытындылар мен ұсыныстар аймақтық экономиканы дамытудың стратегиялық жоспарлау құралдарын толықтырады және осы тақырыпты одан әрі зерттеуге негіз бола алады.

Облыс экономикасының инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлауды жетілдіру бойынша жұмыста тұжырымдалған ұсыныстарды басқару шешімдерінің тиімділігін арттыру, аймақтардың әлеуметтік-экономикалық даму бағдарламаларын және олардың инновациялық белсенділігін арттыру шараларын әзірлеу үшін пайдалануға болады.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Ресей Федерациясының 2020 жылға дейінгі кезеңге арналған ұзақ мерзімді әлеуметтік-экономикалық даму тұжырымдамасы//Ресей Федерациясы Үкіметінің 2008 жылғы 17 қарашадағы № 1662-р қаулысымен бекітілген.

2. Ресей Федерациясының 2020 жылға дейінгі кезеңге арналған инновациялық даму стратегиясы (РФ Үкіметінің 2011 жылғы 8 желтоқсандағы No 2227-р қаулысымен бекітілген).

3. Андреев А.В. Аймақтық экономика негіздері: ЖОО-ға арналған оқулық / А. Андреев В. - М.: КноРус, 2012. - 334 б.

4. Александрова, А.В. Стратегиялық менеджмент: Оқу құралы / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 б.

5. Вахромов Е.Н. Нарықтық экономиканың көп деңгейлі құрылымындағы аймақтық экономика / Е.Н. Вахромов // Иркутск мемлекеттік университетінің хабаршысы. 2009. - No 2. - С. 26-30.

6. Иванова М.В. Ресей федерализмі жағдайындағы аймақтық экономика / М.В. Иванова//Солтүстік және нарық: экономикалық тәртіптің қалыптасуы. - 2011. - V. 2. - No 28. - С. 146-149.

7. Инновациялық менеджмент: оқу құралы / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. - Мәскеу: КноРус, 2009. - 415 б.

8. Инновациялық менеджмент: оқу құралы / А.В. Гугелев. - Мәскеу: Дашков и Кє, 2010. - 335 б.

9. Инновациялық менеджмент: оқу құралы / К.В. Балдин және басқалары - Мәскеу: Академия, 2010. - 362 б.

10. Кистанов В.В. Ресейдің аймақтық экономикасы: Оқу құралы / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов.- М.: Қаржы және статистика, 2011. - 584 б.

11. Қозиева И.Л. Экономикалық география және аймақтану: оқу құралы / И.Л. Козева, Е.Н. Кузбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 б.

12. Кудров, В.М. Әлемдік экономика: оқу құралы / В.М. Кудров. – Мәскеу: Юстицинформ, 2010. – 509 б.

13. Курнышев В.В. Аймақтық экономика. Теория және зерттеу әдістерінің негіздері: ЖОО-ға арналған оқулық / В.В. Курнышев, В.Г. Глушков. - М.: KnoRus, 2012 ж. - 254 б.

14. Әлемдік экономика: оқу құралы / А.А. Абалкина және басқалары - Мәскеу: Юрайт: И.Д. Юрайт, 2011. - 589 б.

15. Аймақтық экономика. Табиғи ресурстық және экологиялық негіздері / Ред. В.Глушкова, Ю.Симагина. - М.: КноРус, 2012. - 320 б.

16. Аймақтық экономика / Ред. Г. Поляк. - М.: Бірлік-Дана, 2013 ж. - 464 б.

17. Аймақ экономикасы: ЖОО-ға арналған оқулық / Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Полюс және басқалары; Ред. проф. Т.Г. Морозова. - 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: ЮНИТИ, 2012. – 472 б.

18. Халық шаруашылығын жаңғырту жағдайындағы инновациялық қызметті басқару: оқу құралы / В.В.Гришин. - Мәскеу: Дашков и Кє, 2010. - 366 б.

19. Фетисов Г.Г. Аймақтық экономика және менеджмент: оқу құралы / Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 416 б. - (Жоғарғы білім).

20. Чапек В.Н. Аймақтық экономика: университеттерге арналған оқулық / В.Н. Чапек.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 256 б.

21. Экономика және инновациялық менеджмент: оқу-әдістемелік кешен / В.И. Құдашов, Е.В. Иванова, Т.Г. Машковская. - Минск: MIU баспасы, 2012. - 239 б.

22. Қарағадян А.П. Ресей Федерациясы аймақтарының экономикалық дамуын стратегиялық жоспарлау: дәстүрлі ғылыми тұжырымдамалар мен заманауи тәсілдер // Ресей ғылым академиясының Экономика институтының хабаршысы. - 2009. -№2.

23. Петрухина Е.В. Аймақтардың инновациялық дамуын стратегиялық жоспарлаудың ерекшеліктері мен заңдылықтары// Іргелі зерттеулер. - 2013. - No 4 (3-бөлім). - S. 710-714.

24. Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Аймақты инновациялық дамыту мақсатында шағын және орта бизнесті қолдау жүйесін жаңғырту// Экономика мен қызмет көрсетудің теориялық және қолданбалы мәселелері. - 2012. - № 8. - С. 96-108.

25. Яковлева Н.В. Инновациялық экономиканың мезоэкономикалық жүйелерін талдаудың теориялық және әдістемелік тәсілдері// Оңтүстік Орал мемлекеттік университетінің хабаршысы. Серия: Экономика және менеджмент. - 2009. - No 29 (162). - С. 57-62.

Allbest.ru сайтында орналастырылған

Ұқсас құжаттар

Инновация: тұжырымдамаға теориялық талдау жасау. Инновациялық потенциалдың теориялық және әдістемелік негіздері, түсінігі, құрылымы және функциялары. Хабаровск жолаушыларға қызмет көрсету дирекциясы мысалында инновациялық әлеует пен персоналды зерттеу және бағалау.

курстық жұмыс, 20.07.2010 қосылған


Ұйымның инновациялық әлеуетінің негізгі ұғымдары мен категориялары. Инновациялық әлеуетті сандық және сараптамалық бағалау. Инновацияның кадрлық, ақпараттық, қаржылық, материалдық-техникалық, ұйымдастырушылық және басқарушылық құрамдас бөліктері.

курстық жұмыс, 01/12/2015 қосылды


Ұйым қызметкерлерінің инновациялық әлеуетінің мәні мен негізгі түсініктері. «РосЭнергоСтрой» ЖАҚ ұйым персоналының инновациялық әлеуетін арттыру бойынша ұсыныстар әзірлеу. Қолданылатын еңбектің біліктілік деңгейі, оны бағалау.

курстық жұмыс, 04/12/2015 қосылды


Инновациялық климат түсінігі және оның қалыптасуы. Кәсіпорынның инновациялық потенциалының мәні және оның деңгейін есептеу. Оны қалыптастырудағы интеллектуалдық потенциалдың басымдығы. Кәсіпорынның инновациялық әлеуетін бағалаудың әдістемелік ережелері.

бақылау жұмысы, 11.06.2013 қосылды


Инновациялық климаттың мәні және ұйымның әлеуеті. Басқару жүйелерінің құрылымдарын қалыптастырудың негізгі функциялары. Инновациялық процестің құрылымы. Ұйымның инновациялық жағдайының көрсеткіштері. Ұйымдағы теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі.

курстық жұмыс, 12/16/2010 қосылған


Экономиканы қайта құру жағдайында Ресей мен Хабаровск өлкесінің халық шаруашылығының жалпы техникалық әлеуетінің сипаттамасы. Сахалин темір жолының ақпараттық-есептеу орталығының инновациялық әлеуетін бағалау ерекшеліктері.

курстық жұмыс, 20.01.2014 қосылған


Жаңашыл ұсыныстың өзектілігін негіздеу, оның сипаттамасы. Инновациялық ұсыныстың ерекшеліктерін және экономикалық тиімділікті бағалау үшін алынған көрсеткіштерді ескере отырып, жаңа өнімді нарыққа орналастыру және жылжыту бойынша шараларды әзірлеу.

курстық жұмыс, 06/08/2011 қосылған


Кәсіпорынның инновациялық экономикалық әлеуеті: құрылымның жіктелуі мен ерекшеліктерін талдау. «Мясокомбинат» АҚ талдауы: міндеттері, инновациялық климат құрылымы, бағалау. Өнім инновацияларын коммерцияландыру арқылы инновациялық әлеуетті дамыту.

диссертация, 24.03.2012 қосылған


Инновациялық менеджмент түсінігі, оның мәні мен ерекшеліктері, қазіргі ұйымды басқарудағы орны мен маңызы. Инновациялық менеджменттің деңгейлері, олардың сипаттамасы және айрықша белгілері. Ресейдегі инновациялық саланың дамуының күрделілігінің себептері.

аннотация, 17.04.2009 қосылған


Инновациялық менеджменттің теориялық аппаратының даму тенденцияларын және оның пайда болуының алғы шарттарын зерттеу. Инновациялық менеджменттің ғылыми пән ретінде дамуының негізгі кезеңдерін анықтау. Осы пәннің қазіргі жағдайын анықтау.

Зерттеуге арналған сұрақтар: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Инновациялық экономиканың ерекшеліктері және бәсекеге қабілеттілік факторлары Қызметті технологиялық болжау Эксперттік болжау және сценарийлік болжау Инновациялық қызметті басқарудың технологиялық құрылымдары мен тәсілдері Жоспарлаудың жалпы мәселелері, жоспарлау жүйесіндегі стратегиялық жоспардың рөлі Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдері мен құралдары (SWOT талдау әдісі, негізгі құзыреттерді талдау, бәсекелестіктің бес күші (Портер моделі), SNW талдау, PEST талдауы, BCG матрицасы және т.б.) Инновациялық стратегияға технологиялық және инвестициялық циклдардың әсері Технологиялық аудит Инновациялық стратегияны қалыптастыру кезінде нарықтық және технологиялық жағдайды есепке алу құралдары Бәсекелестік артықшылықтарды құрудың типтік инновациялық стратегиялары мен стратегиялары Лицензияланған стратегияны құрудың ерекшеліктері BSC-дегі инновация Беларусь Республикасындағы стратегиялық инновациялық жоспарлау жүйесі Инновацияны стратегиялық жоспарлау Ресей Федерациясының дамуы

2 Болжау әдісі – болжамды әзірлеуге бағытталған болжау объектісін зерттеу әдісі. Болжау - бұл жағдайды және оның болашақта күтілетін өзгеру бағытын болжау, талдау қабілетінің бір түрі. ӘДІСТЕР Технологиялық болжау сценарий әдісі эксперттік болжау

Технологиялық болжау 1 сауалнама (барлау) Сапалық және сандық көрсеткіштер!!! мысал Әдіс: уақыт қатарларының экстраполяциясы – зерттеушіні қызықтыратын объект туралы статистикалық мәліметтер 2

Технологиялық болжау 2 2 Нормативтік мысал болжамды әзірлеу ұйымның болжамды кезеңде алдына қойған мақсаттары мен міндеттері негізінде жүзеге асырылады жабдықтар, энергетикалық ресурстар және т.б.) төменгі иерархиялық деңгейлердің келісілген матрицалары жоғары деңгейлердің матрицаларына біріктіріледі. негізгі матрицаларға

Эксперттік болжау әдісі Кезеңдері: 1. Болжамды әзірлеуге дайындық. 4. Сараптама жүргізу. 3 2. Ретроспективті ақпаратты, ішкі және сыртқы жағдайларды талдау. 5. Альтернативті нұсқаларды әзірлеу. 3. Ішкі және сыртқы жағдайларды дамытудың ең ықтимал нұсқаларын анықтау. 6. Болжамның сапасын бағалау. 7. Болжамның орындалуын бақылау және болжамды түзету. Дайындықтағы міндеттер: болжауды жүргізу тәртібі әзірленді; болжамға тапсырма тұжырымдалады; жұмыс (аналитикалық) қолдау тобы құрылды; сараптама комиссиясы құрылды; болжамды әзірлеуге әдістемелік қамтамасыз ету дайындалды; болжамды жүзеге асыру үшін ақпараттық база дайындалады.

3-сценарий әдісі Қолданудың негізгі мақсаты: дамудың ықтимал тенденцияларын, әрекет етуші факторлардың өзара байланысын анықтау, белгілі бір әсерлердің әсерінен жағдайға келуі мүмкін ықтимал күйлердің бейнесін қалыптастыру. Технологиялар: келісілген пікірді алу; тәуелсіз сценарийлердің итерациялық процедурасы; өзара әрекеттесу матрицаларын пайдалану және т.б.

4 Әлеуметтік-экономикалық даму деңгейі бір-бірін толықтыратын бірқатар факторлардың әсерімен анықталады, олардың ішінде: технологиялық; әлеуметтік-экономикалық; саяси; мәдени және т.б. Дамудың әлеуметтік-экономикалық деңгейін және технологиялық әлеуетті арттыру VI деңгей, әлеует V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1785 -1835 1801 90505

4 Технологиялық толқындар (режимдер): 1) Бірінші толқын (1785 -1835) тоқыма өнеркәсібінде, су энергиясын пайдалануда жаңа технологияларға негізделген технологиялық режимді қалыптастырды. 2) Екінші толқын (1830 -1890) бу машинасының таралуымен байланысты. 3) Үшінші толқын (1880 -1940) өнеркәсіп өндірісінде электр энергиясын пайдалануға негізделген. 4) Төртінші толқын (1930 -1990) мұнай мен мұнай өнімдерін, газды, атом энергиясын пайдалана отырып, энергетиканы дамытуға негізделген жол қалыптасты. 5) Бесінші толқын (1985-2035 жж.) микроэлектроника, информатика, биотехнология, гендік инженерия, жаңа түрлер, ғарышты игеру, спутниктік байланыс және т.б. жетістіктерге негізделген.

4 Инновацияларды басқару теориясы эволюциясының кезеңдері IV. «Күрделі» шығысты тұтынуды басқару III. Стратегиялық жоспарлау құралдарын басқару II. Менеджерлермен ҒЗТКЖ менеджменті Prescientific I. Ғылыми-зерттеу жұмыстарын ғалымдармен басқару 1900 1950 1970 1990 жж.

4 Ғылымға дейінгі кезең. Ірі компанияларда ғылыми-зерттеу зертханаларының пайда болуы. Т.Эдисон зертханасы, Kodak зертханасы, General Electric. 1900-1950 жж - I. Ғалымдардың ҒЗТКЖ менеджменті. Зерттеу бағытын таңдау, әзірлеуге арналған жобаларды таңдау, ҒЗТКЖ процесін басқару ғылыми зерттеушілермен жүзеге асырылады. Жетекші мен жобаны коммерциялық жылжыту жетекшісінің (менеджердің) функциялары бөлінбейді. Du Pont - нейлон нарығына әзірлеу және енгізу

4 1950-1970 жж - II. Менеджерлер тарапынан ҒЗТКЖ менеджменті. Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық бағыттарды таңдауды компаниялардың топ-менеджменті жүзеге асырады. Компанияның бизнесін дамыту үшін аса маңызды жобаларды әзірлеу. Жобаны басқаруды менеджер жүзеге асырады. АҚШ әуе жолдары, жапондық автомобиль компаниялары 1970 -1990 жж III. Стратегиялық жоспарлау құралдарын басқару Теңгерімді «ҒЗТКЖ портфолиоларын» қалыптастыру және басқару, ҒЗТКЖ жоспарлау мақсатында маркетингтік зерттеулер. Тұтынушылардың «айқын» қажеттіліктерін қанағаттандыру. IBM, IT&T, телекоммуникациялық компаниялар

4 1990 жылдан - IV. «Күрделі» өнім-тұтынуды басқару ҒЗТКЖ ұйымының «жабық үлгілерінен» «ашық» үлгілерге көшу. Инновациялық генераторлар мен инновация коммерциализаторларының ұйымдық бөлінуі. Функционалды компанияларды құру. «Жасырын» қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін маркетингтік стратегияларды әзірлеу. Инновацияларды басқаруға жүйелі тәсілді қолдану. Макродеңгейде инновациялық процестерді мемлекеттік реттеу, Cisco, Xerox Ұлттық инновациялық жүйелерін құру және т.б.

5 Кәсіпорын қызметін жоспарлау нарыққа қажетті тауарлардың түрлері мен көлемдерін және мерзімін барынша толық анықтау негізінде қолда бар материалдық және еңбек ресурстарын ескере отырып, өндірісті дамытудың негізгі бағыттары мен пропорцияларын анықтау. олардың босатылуы туралы. Кең мағынада жоспарлау болашақ оқиғаларға байланысты шешімдер жиынтығын қабылдаудан тұрады. Тар мағынада жоспарлау арнайы құжаттарды – қабылданған шешімдерді жүзеге асыру бойынша кәсіпорынның нақты әрекеттерін анықтайтын жоспарларды дайындауға дейін қысқарады.

Жоспарлаудың мақсаты мен міндеттері 5 Негізгі мақсат – кәсіпорынның тиімді қызмет етуі мен дамуын қамтамасыз ету. ықтимал нарықтық үрдістерді болжау және кәсіпорынның өндірістік бағдарламасын сәйкес түзету; тұтынушылардың талаптарын зерделеу және олардың қажеттіліктеріне бағытталған бағдарламаны қалыптастыру; өндіріс тиімділігін үздіксіз арттыру; ішкі өндірістік ресурстарды анықтау және жұмылдыру; барынша үнемді технологиялар мен жабдықтарды қолдану; жеткізушілермен, тұтынушылармен, кәсіпорын делдалдарымен іс-әрекеттерді үйлестіру және осы әрекеттерді өзара тиімді нәтижелерге жетуге бағыттау. жоғары сапалы өнім шығаруды қамтамасыз ету;

5 Жоспарлаудың нақтылық принциптері; маргиналдылық; уақытша бағдарлау; икемділік; үздіксіздік; күрделілік; консистенциясы; міндетті орындау. Балансты жоспарлау әдістері; нормативтік; бағдарламаның мақсаты; факторлық; экономика және математика.

5 Жоспарлау тұжырымдамалары (Тәсіл) Тұжырымдама Аналогия Күшті жақтары (артықшылықтары) Әлсіз жақтары (кемшіліктері) Реактивті (өткеннен) Қазіргі тәжірибеге, дәстүрге қарсы жүзу; үздіксіздік; барлық блоктардың мүдделерін ескеру Белсенді емес (инерция) Турбулентті ағында сақтану; реттілік Preactive (болжау) Интерактивті (қалаған болашақты жобалау) Бірінші толқынға міну Өзеннің бағытын өзгерту сыртқы ортаны барабар бағалау; өзгерістерді есепке алу; шешімдерді оңтайландыру сыртқы ортамен өзара әрекеттесу; персоналдың жоспарлауға қатысуы жүйелілік пен өзара әрекеттестіктің болмауы; басқаруды бюрократизациялау; өзгеру бірліктерінің артық бағаланған қажеттіліктері қабылданбайды; шығармашылық пен инновация ынталандырылмайды; аз пайдаланылған тәжірибені өзгертуге бейімделмеу; формальды жоспарлау процедураларына қызығушылық; персоналдың өзгерістерге психологиялық дайын еместігі практикалық үлгіге қарағанда идеалға жақынырақ; бейімделу, бейімделу, дизайн емес

5 Жоспар түрлері Ерекшелігі Жоспар түрлері Орындалу мерзімі ұзақ мерзімді; орта мерзімді; қысқа мерзімді; операциялық. Экономикалық қызметтің мазмұны ҒЗТКЖ жоспарлары; өндіріс; маркетинг; сату; материалдық-техникалық қамтамасыз ету; қаржылық жоспар және т.б. кәсіпорынның ұйымдастыру жоспарлары; цехтардың, бөлімдердің және қызметтердің құрылымдық жоспарлары; кәсіпорындардың филиалдар бойынша жоспарлары және т.б.

5 Кәсіпорын жоспарларының сипаттамасы Жоспардың атауы Жоспарлау көкжиегі Сипаттамасы Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлау (болжау) 5 10 жыл Кәсіпорынның миссиясы мен негізгі мақсатына сәйкес экономикалық дамудың маңызды бағыттары белгіленеді, стратегиялық мақсаттар мен функционалдық бөлімшелердің мақсаттары айқындалады. Орта мерзімді стратегиялық жоспарлау (ұзақ мерзімді жоспарлау) 2 5 жыл Негізгі өндірістік-техникалық-экономикалық көрсеткіштер белгіленеді, техникалық, ұйымдастырушылық, экономикалық және әлеуметтік даму бағыттары әзірленді. Қысқа мерзімді жоспарлау (ағымдағы) 1 жыл Жоспарлы техникалық-экономикалық көрсеткіштер есептеледі және белгіленеді, нормалар мен стандарттар жүйелері әзірленіп, белгіленеді, кәсіпорынның бизнес-жоспары әзірленуде. Қысқа мерзімді жоспарлау (операциялық) 1-тоқсан , 1 ай, 1 күн, 1 ауысым, кәсіпорынның өндірістік бөлімшелері бойынша өндірістік бағдарламалар әзірленеді: цехтар, қызметтер, күнтізбелік жоспарлы нормативтер есептеліп, учаскелерге, жұмысшыларға тапсырмалар қойылады.

6 Кәсіпорындардың қызметін стратегиялық жоспарлау Стратегия дегеніміз алға қойылған мақсаттарға жету үшін өзара байланысты іс-әрекеттер жиынтығы. Стратегиялық жоспарлау – бұл бизнесте ұзақ мерзімді табысқа (5 ​​1 жыл) табысқа (мақсатқа) жету үшін шаралар кешені. 1. Кәсіпорын миссиясын әзірлеу 2. Мақсат қою 6. Стратегияларды қалыптастыру (стратегиялық ағаш) 7. Стратегияны таңдау 3. Кәсіпорынның ішкі сыртқы жағдайын талдау 5. Қауіптер мен мүмкіндіктерді талдау 4. Әсер етуді талдау факторлар 8. Күтілетін қаржылық нәтижелер

6 Инновациялық стратегияны таңдау технология мен технологияның даму деңгейі мен динамикасына, технологиялық құрылымға, салаға, бәсекелестерге байланысты.Стратегияны әзірлеу мыналарды қолдану арқылы жүзеге асырылады: - стратегиялық талдау құралдары; - бір өндірілген өнімнің өмірлік циклінің теориялары; - өндірілген өнімнің ұрпақтарының арақатынасы; - жүргізіліп жатқан ғылыми-техникалық саясат; - технологиялық аудит құралдары және т.б.

6 1 Күшті және әлсіз жақтарын зерттеу әдісі SWOT талдау әдісі Әлсіз жақтар SWOT миссиясы Мақсаттар Ұйымдастыру Күшті жақтар Қауіптер Мүмкіндіктер SWOT талдау кестесінің формасы ) Мүмкіндіктер (сыртқы қауіптер (сыртқы ықтимал факторлар, мақсатқа жету үшін ортаның қол жеткізуін қиындату үшін қосымша мүмкіндіктер беруі мүмкін сыртқы факторлар) ) мақсатқа жету)

6 3 Бизнесте тұтынушылар ерекше бағалайтын нәрсеге ие болу керектігін түсіну негізгі құзыреттерді талдау әдісі Құзыреттілік қасиеттері 1 мүмкіндіктерді бағалау 4 2 3 Ұйымда қазіргі уақытта бар құзыреттерді бағалау Қажетті құндылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін құзыреттерді анықтау таңдалған факторлардан

4 Бәсекелестіктің бес күшінің моделі (Портер үлгісі) 6 нарықта қалыптасқан бәсекелестік жағдайларды сарапшылық талдау құралы Әсерді бағалау Ұйым үшін саланың тартымдылығы Күштер Жаңа бәсекелестердің қауіпі жаңа бәсекелестер – нарықтағы жаңа ойыншылар; Жеткізушілердің бәсекелестік әсерінің қарқындылығы; Ауыстыратын тауарлардың пайда болу қаупі сатып алушыларға әсер етті. Ауыстыратын өнімдерді ұсынатын ұйымның (компанияның) сатып алушылардың нарықтағы күші; Жеткізушілердің мәмілеге келу қабілеті Бар бәсекелестер;

6 5 Ұйымның ішкі ортасын терең зерттеу бірнеше позициялармен ұсынылған ұйымның ішкі ортасының «күштілігіне» сапалы баға беретін SNW-талдау (күш, бейтарап, әлсіздік) сараптамалық әдіс. SNW талдау Стратегиялық ұстанымдар мен сипаттамалар ) стратегия 2. Нақты бизнестерге арналған бизнес стратегиялар 3. Ұйымдастыру құрылымы 4. Қаржы жалпы қаржылық жағдай ретінде 5. Өнім бәсекеге қабілеттілік ретінде 6. Шығындар құрылымы Сапалық бағалау S N W

7 Стратегияны қалыптастыру кезінде келесі принциптер қолданылады: - өндірілетін тауарларды әртараптандыру; - инновациялардың әртүрлі түрлерін енгізу нәтижесінде жақсартылған тауарлар өндірісінің комбинациясы; - олардың бәсекеге қабілеттілігіне байланысты әртүрлі өнімдерге, әртүрлі стратегияларға өтінім: фиалка, пациенттер, коммутаторлар немесе эксплеренттер; - халықаралық интеграция мен ынтымақтастықты дамыту; - басқару шешімдерінің сапасын арттыру және т.б.

6 Туылуды растау Құрылымды бұзу Туылу Шығу Күз Өнімнің өмірлік циклін жеңілдету Өнімнің өмірлік циклінің кезеңдерін тұрақтандыру

7 1) Пайда болуы Жаңа түрдегі технологияның негізін құрайтын идеяның пайда болуы, жұмыс істеу принциптерін анықтау. Zxplerenta компаниясының құрылуы. 2) Туылу Қолданбалы зерттеулер, нәтижесінде жаңа технологияны құру жолдары қалыптасады. Барлаушы компанияның шыдамды компанияға айналуының басталуы. 3) Бекіту Жаңа үлгідегі технология үлгілерін тәжірибе жүзінде жасау. Науқас фирмасының күлгін түсті фирмаға айналуы. 4) Тұрақтандыру Техникалық идеяның одан әрі даму әлеуетін таусатын кезең. Жаңа өнімдерді кең көлемде енгізу. Виолентаның әлемдік нарықтағы қызметін кеңейту, филиалдарын құру.

7 5) Жеңілдету Технологияны құру және пайдалану кезінде ресурстарды тұтынуды оңтайландыру. Виолентадан трансұлттық компанияның құрылуы. 6) Құлау Жабдықтарды өндіру және пайдалану кезіндегі көптеген техникалық-экономикалық көрсеткіштердің салыстырмалы нашарлауы (қазіргі заманғы талаптарға сәйкес келмеуі). Рационализаторлық ұсыныстар деңгейіндегі жетілдірулер. Қайта ұйымдастыру – коммутаторлық фирмалардың бөлінуі. 7) Нәтиже Басқарылатын жабдықтың қызметінің өзгеруі, оның өндіріс пен тұтынудағы маңызының төмендеуі. 8) Құрылымды бұзу Ескі технологияны өндіруден және пайдаланудан бас тарту. Фирмалардың мамандануының өзгеруі: басқа өнімдерді шығару.

7 Ұйым технологияның үш буынына жататын өніммен жұмыс істеуге мәжбүр: шығыс, басым және перспективалы. Шығару B A C Уақыт, t t 1 Фирма өнімінің құрылымы t 2 t 3 AC A B B B C

Ғылыми-техникалық саясатты стратегиялық жоспарлау оның өмірлік циклінің барлық кезеңдерінде тиісті жабдықтың әрбір буынының даму тенденцияларын сенімді анықтауды және болжауды талап етеді.Кәсіпорынның ғылыми-техникалық саясаты ғылымның дамуының отандық және әлемдік тенденцияларын мұқият қадағалап отыруы керек және ғылым мен ғылыми-техникалық саланың дамуының негізгі бағыттарын мұқият қадағалап отыруы керек. технология. Ақпараттық массивтерді талдаудың әдістемелік аппараты мына әдістерді қамтиды: басылым қызметінің сипаттамаларын анықтау; аналогтық патенттер; терминологиялық және лексикалық талдау; көрсеткіштер карталары.

8 Технологиялық аудит – жақсартуды қажет ететін өндірістік және басқару процестерін анықтауға мүмкіндік беретін құрал (инновациялық құрамдас бөлігі бар ұйымның жалпы стратегиясын қалыптастыруда қолданылады) Әдетте ол процесті әзірлеу (сатып алу) және жүзеге асыру үшін негіз болып табылады. инновациялар Технологиялық аудиттің негізі құн тізбегін қалыптастыру және зерттеу болып табылады - тұтынушы құнын құру үшін өзара байланысты бизнес-процестердің жүйесі.

8 Үстемелік процестер Жалпы басқару Кадрларды басқару Логистика Құқықтық қамтамасыз ету Бухгалтерлік есеп және т.б. Өндіріс логистика Өндіріс процестері (бастапқы) Іске асыру Құн тізбегінің буындары Кейінгі техникалық қызмет көрсету

9 Ұйымның нарықтағы жағдайы келесі көрсеткіштердің жиынтық әсерімен анықталады: - нарықтың бақыланатын үлесі және оның даму динамикасы; - қаржыландыру көздері мен шикізатқа қолжетімділік; - салалық бәсекедегі көшбасшы немесе ізбасар позициялары және т.б. Стратегияны таңдау мақсат қою кезінде анықталған әрбір өнім, бағыт бойынша жүзеге асырылады.

9 Өндірістік қуаттарды өндіруге бөлуді нарықтық талдау және өнімнің жаңалығы негізінде жүзеге асыру ұсынылады. Өнім/нарық матрицасы, %

9 Болашақты басқаруға стратегиялық (динамикалық) көзқарас Детерминистік стратегия қазіргі Стратегиялық тәсіл Стратегияның жоспарланған бөлігі Қасақана, мақсатты әрекеттерді қамтиды Стратегияның бейімделу бөлігі болашақ 1 болашақ 2 Болашақтағы өзгерістерге реакцияны қамтиды 3 Қазіргі сыртқы және ішкі орта

9 Бейімделетін бөлік Ресми бөлік Үлкен нарық үлесін иеленетін және нарыққа әсер ететін ірі корпорациялар мен кәсіпорындар (мысалы, Виолента) Формальды бөлік Бейімделу бөлігі Шағын инновациялық кәсіпорындар «пионерлер» «жас» кәсіпорындар

Пациенттерді нарыққа бейімдейтін инноваторлардың әртүрлі стратегияларына арналған 10 нарық сегменті Көлденең – стандартты бизнес жергілікті нарық коммутаторлары тік – мамандандырылған бизнес зорлық-зомбылық сарапшылары Нарықтағы өзгерістер Жаһандық нарық

10 Стандартты бизнес орта сапа, танымал есімдер, қарапайым инновациялар. Мамандандырылған бизнес жоғары сапамен, түбегейлі инновациялармен, шағын көлемдерімен ерекшеленеді. Стратегиялардың сипаттамалары: Күлгін (қуатты) стратегия ірі, стандартты өндіріс саласында жұмыс істейтін ұйымдарға тән. Жаппай өндіріс. Орташа сапа. Пациенттік (тауашалық) стратегия тұтынушылардың шектеулі шеңбері үшін тар мамандандырумен сипатталады. Жоғары сапа. Арнайы жасалған. Коммутативті (байланыстыратын) стратегия нарықтың жергілікті ерекшеліктерін есепке алуға арналған. Жеке сұраныстарды қанағаттандыру. Эксплеренттік (пионер) стратегия ескі нарық сегменттерінің жаңа немесе түбегейлі трансформациясын құрумен байланысты.

10 Стратегияны таңдау кезінде мыналарды ескеру қажет: 1) Тәуекел, яғни әрбір нұсқа үшін тәуекелдің қолайлы деңгейі анықталады. 2) Бұрынғы стратегияларды қолдану нәтижелері (егер олар стратегия болса), оларды іске асырудың ішкі және сыртқы проблемалары. 3) Стратегияны іске асыру мерзімдері және сыртқы және ішкі ортаның тиісті даму жылдамдығы. 4) Стратегияның құрылтайшылармен және қажет болған жағдайда билік органдарымен, қоғамдық ұйымдармен, халықпен және т.б. сәйкестігі.

11 Ұйымдардың инновациялық қызметiнiң мақсаты нарыққа жаңа, инновациялық өнiмдермен және қызметтермен шығу (ақылы, оларды пайдалану құқығын бере отырып) жаңалықтарды сатудан пайда алу болып табылады. нұсқалар арасындағы тепе-теңдікті табу: өз бетінше инновациялық өнім шығару және онымен нарыққа шығу; инновациялық процестің бастапқы сатыларына шоғырлану және лицензияларды сату арқылы өнімді өндіру мен өткізуді басқа ұйымдарға тапсыру; біріктірілген тәсілді қолданыңыз.

11 Бәсекелестік артықшылықтар С т е н в а н д и к е н т е р і Лицензияларды сатудан алынған пайда 1 Инновациялық өнімді сатудан түсетін артықшылық Уақыт 2 3 Инновациялық дамуға негізделген бәсекелестік артықшылықтың өмірлік циклі және онымен байланысты өнімдер

11 Стратегияны әзірлеу әдістері 1) «Жоғарыдан төменге» - стратегиялық бағдарлама ұйым басшылығымен әзірленеді және бұйрық ретінде басқарудың барлық деңгейлері арқылы түседі 2) «Төменнен жоғары» - әрбір бөлімше стратегиялық жоспарды дайындау үшін ұсыныстарды әзірлейді. оның құзыреті. Содан кейін бұл ұсыныстар басшылыққа жіберіледі, ол оларды қорытындылайды және соңғы шешімді қабылдайды (командада талқылау кезінде мүмкін) 3) кеңесшілерді тарта отырып

11 Инвестициялық жоба Бақылау объектісі Бастау Техникалық және технологиялық мазмұны Нәтиже Жобаны басқару әдістері мен технологиялары Инновациялық жоба Басқару объектісі Бастау? ? ? Жобаны басқару әдістері мен технологиялары Нәтиже

12 BSC-тегі төрт бағыт өзара байланысты және стратегиялардың себептілік тізбегін білдіреді: қаржылық көрсеткіштер қызмет нәтижесін көрсетеді, инвесторлардың кәсіпорынға инвестиция салуға қаншалықты мүдделі екенін көрсетеді тұтынушылармен қарым-қатынастар кәсіпорын тұтынушыларды тарту және оларға қол жеткізу үшін оларды қалай қызықтыра алатынын көрсетеді. талап етілетін қаржылық нәтижелер ішкі процестер кәсіпорынның инновация және персоналды дамыту арқылы оның бәсекелестік артықшылығын жүзеге асыруда қандай процестер маңызды рөл атқаратынын көрсетеді, қандай білімдер, дағдылар, тәжірибелер, технологиялар және басқа да материалдық емес активтер кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығын жүзеге асыруға көмектесетінін көрсетеді.

12 BSC әзірлеу: кәсіпорынның негізгі мақсаттарын көрсететін теңгерімді көрсеткіштер карталары әзірленеді, сонымен қатар олардың табыстың маңызды факторларының (CSF) жиынтығы түрінде ыдырауы. Табыс факторларының егжей-тегжейлі дәрежесі кәсіпорынның ерекшеліктеріне және табыс факторларының орындалуын бақылау және бағалау және нәтижесінде мақсатқа жету деңгейіне байланысты. Мысал Мақсаттардың бірі Тұтынушының адалдығы ҚФУ Тұтынушыға қызмет көрсету сапасы Тауар сапасы

12 Көрсеткіштер жүйесін әзірлеу: Табыс факторларына қол жеткізуді өлшеу үшін тиімділіктің негізгі көрсеткіштерінің (KPI) жинағы әзірленген. Бұл көрсеткіштер табыс факторларын сандық түрде анықтайды және формулалар немесе есептеудің басқа әдістері берілуі мүмкін. KFU Мысал Тұтынушыларға қызмет көрсету сапасы KPI Шағымдар мен шағымдар саны Қайталанатын сұраулар саны Тапсырыс бойынша жұмыс істеу уақыты Стратегиялық және тактикалық кезеңдегі мақсаттардың жоспарлы мәндері (табыс факторлары) және тиімділік көрсеткіштері белгіленеді. Осы мәндерге қол жеткізу кезеңді түрде бақыланады және стратегиялардың жоспарларын (мақсаттарын) өзгерту туралы шешім қабылдау үшін пайдаланылады.

12 Көрсеткіштер жүйесін әзірлеу мысалы: Кәсіпорын процестерінің тиімділік көрсеткіштері әзірленеді және ҚФУ-мен байланысты кәсіпорынның мақсаттары мен оларға қол жеткізуге әкелетін процестер арасындағы байланыс болып табылады. Табыс факторлары мақсатқа жетудің өзіндік шарты болып табылады, процестер бұл шарттар қалай орындалатынын көрсетеді. Мақсаттардың бірі ҚФУ тұтынушыларының адалдығы Тұтынушыларға қызмет көрсету сапасы Процестер Өнімді жеткізу процесі Өнімді сату процесі KPI Қайталанатын сұраулар саны Өнім сапасы Шағымдар мен шағымдар саны Тапсырыс беруге кеткен уақыт

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Тақырып 5. Стратегиялық жоспарлау инновацияларды басқару функциясы ретінде

1. Мәні және объективті фон стратегиялық жоспарлау жылы жаңашыл басқару

Іскерлік ортаның және тәуекелдің болжаусыздығын арттыру тенденциялары жағдайында стратегиялық жоспарлау ерекше өзектілікке ие.

Өндірістік процестердің күрделенуі, өнімнің білім сыйымдылығының артуы, ұйымның сыртқы ортасының өзгеруі оның саясатының, стратегиясы мен тактикасының мазмұнына және басқару сапасына қойылатын талаптардың жоғарылауын тудырады. Бұл жағдайда оның нақты және әлеуетті жаңашылдық деңгейі кез келген шаруашылық жүргізуші субъекті қызметінің тиімділігінің негізгі шартына айналады. Сондықтан инновациялық стратегияны оның басқа элементтерінің рөлі мен маңыздылығын төмендетпей, ұйымдық стратегияның негізгі буыны ретінде анықтау әбден қисынды.

жаңашыл стратегиясыұйымның жалпы стратегиясының құрамдас бөлігі ретінде бұл ұйымның ұзақ мерзімді дамуының басымдықтарын анықтау және оларға қол жеткізу, нәтижесінде өндіріс пен басқарудың жаңа сапасы қамтамасыз етілетін мақсатты қызмет. Ол ұйымның ерекшеліктерін ескере отырып қабылданған прогрессивті стандартты емес негізделген басқару шешімдері арқылы жүзеге асырылады.

Кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлаудың негізгі мақсаты – ұзақ мерзімді артықшылық жасау, ал негізгі әдіс – нарық жағдайына үнемі бейімделу және сыртқы ортаның өзгерістерін болжау. Осылайша, инновациялық қызметті стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті компанияның нарықтағы инновациялық мінез-құлық схемасын құру болып табылады. Схемалық түрде бұл процесті келесідей көрсетуге болады.

Күріш. 7. Инновациялық қызметті жоспарлау.

Ұйымның инновациялық стратегиясының ерекшеліктері оның қызметінің профиліне, өндірістік-техникалық даму деңгейіне, инновациялардың әртүрлі түрлеріне арналған инновациялық цикл шеңберінде өндірістік және ғылыми-зерттеу бөлімшелерінде орындалатын жұмыстардың бағыты мен көлеміне, олардың көлеміне байланысты.

Ұйымның инновациялық стратегиясын бағалау кезінде оның даму перспективаларының өткен кезеңдердің нәтижелеріне, жинақталған әлеуетке жоғары тәуелділігін ескеру қажет.

Инновациялық стратегияның мазмұны мен нәтижелеріне мамандандырылған және кәсіби бөлімшелер арасындағы өзара әрекеттестіктің қарқындылығы мен сапасы үлкен әсер етеді.

Ұйымның өмір сүруі тәуелді болатын инновациялық стратегия үшін жауапкершілік менеджерлерге жүктеледі, ал топ-менеджменттің міндеті ұйымның жұмыс істеуінің нақты жағдайлары үшін басқарушылық әлеуетті анықтау, олардың «ішкі» резервтерін жүйелі түрде қарастыру болып табылады. басқарушылық дарындылық, қажетті басқарушылық оқытудың көлемі мен мақсаттарын белгілеу және тиісті ресурстарды бөлу. .

Бірақ кез келген жағдайда тауар өндірушінің инновациялық стратегиясының басымдықтары оның өндірістік (негізгі) қызмет саласындағы инновациялық әлеуетімен шектеледі.

2. Негізгі түрлері жаңашыл с стратегтер th

Микро- және макроортаның жағдайына, кәсіпорынның мақсаттарына байланысты ұйым инновациялық стратегияның негізгі түрлерінің бірін таңдай алады:

ü Белсенді /технологиялық/ стратегия,

ü Пассивті / маркетинг / стратегия.

Белсенді стратегиялар – үздіксіз технологиялық инновациялар арқылы сыртқы ортадағы ағымдағы және мүмкін өзгерістерге жауап.

Пассивті стратегиялар - бұл маркетинг саласындағы тұрақты жаңалықтар, мысалы, өнімдерді өткізу формалары мен әдістері, коммуникациялық саясат саласындағы тұрақты жаңалықтар.

Белсенді инновациялық стратегияларды егжей-тегжейлі қарастырайық. Олар өз кезегінде көшбасшылық стратегиялар және еліктеу стратегиялары болып екіге бөлінеді.

Стратегия көшбасшылық (шабуылдау стратегиясы). Компанияның мақсаты: нарықта жетекші орынға ие болу. Бұл стратегия тәуекел мен тиімділіктің жоғары деңгейімен сипатталады. Оны тиімді жүзеге асыру үшін ең жаңа технологияларды қолдана отырып, зерттеулерге (көп жағдайда іргелі зерттеулерге) назар аудару қажет. Стратегия өнеркәсіпте әлсіз көшбасшысы бар бірнеше ірі компаниялар үстемдік ететін ірі компанияларға тән.

Шабуыл стратегиясын «технологиялық көшбасшының стратегиясы» деп те атайды, яғни компания жаңа технологиялық идеяны жүзеге асырады, ҒЗТКЖ жүргізеді, сынақ партиясын шығарады, нарықтық сынақтар жүргізеді, жаппай өндірісті іске қосады және т.б. Басқаша айтқанда, жоғарыда айтылғандардың барлығы басқа ғылыми-техникалық ұйымдармен ҒЗТКЖ саласында стратегиялық одақтар құруды, компаниялар ішінде венчурлық қорлар мен бөлімшелерді құруды қажет етеді.

Кезінде осы стратегияны таңдаған көптеген фирмалар ТҰК-ға айналды және бүкіл әлемге белгілі: microsoft, xerox, ford, ge және т.б.

Рас, мұндай инновациялық стратегияны таңдаудың да бірқатар кемшіліктері бар: жаңа стратегияны жүзеге асыруда нарық тәжірибесінің жоқтығынан, технология жетекшілері тәуекелдің жоғары дәрежесіне және белгісіздікке (технологиялық, нарықтық, іскерлік) тап болады.

симуляция стратегиялар.

Қорғаушы (қорғаныс немесе стратегиясы келесі пер көшбасшы). Мақсаты: бар нарықтарда бәсекеге қабілетті позицияны сақтау, оның жаңалықтарын кейбір өзгерістермен пайдалана отырып, көшбасшыдан артта қалу.

Бұл стратегияны таңдаған кәсіпорындар технология мен өндіріс технологиясының жоғары деңгейімен, өнім сапасымен, салыстырмалы түрде төмен өндіріс шығындарымен ерекшеленеді, инновациялық әзірлемелермен, ҒЗТКЖ-мен салыстырғанда маркетинг пен өндірісте күшті позицияға ие (қателерді анықтау арқылы жеңіске жетеді). «технологиялық көшбасшы» және жаңалықты технологиялық және маркетингтік реттеу).

Еліктеу стратегиясы. Бұл стратегияға ие кәсіпорындар нарыққа кейбір жақсартулар мен модернизация арқылы шығарылған басқа ұйымдардың жаңалықтарын пайдаланады. Еліктеуші кәсіпорындардың күшті жақтары: жоғары өндірістік мәдениет, ұйымдастырушылық және техникалық әлеует, нарық талаптарын жақсы білу, нарықтағы мықты ұстаным. Көбінесе бұл еліктеушілер өз салаларында және өздерінің нарықтарында жетекші орынға ие болып, бастапқы жаңашыл көшбасшыдан асып түседі. Белгілі бір жағдайларда мұндай стратегия өте пайдалы болады.

Орташа стратегиясы. Ол бәсекелестердің әлсіз жақтары мен кәсіпорынның күшті жақтарын пайдаланумен, сондай-ақ бірінші кезеңде бәсекелестермен тікелей қарсыласудың болмауымен сипатталады. Бұл стратегияны пайдалана отырып, кәсіпорындар, негізінен шағын кәсіпорындар, басқа кәсіпорындардың мамандануындағы олқылықтарды толтырады, яғни нарық тауашаларын таңдайды. Мұндай тауашалардың болуы басқа кәсіпорындардың белгілі бір әлсіздігімен, олардың мүмкіндіктерінің жоқтығымен немесе бар олқылықтарды толтыруды қаламауымен түсіндіріледі. Мұндай стратегия инновацияның негізгі үлгілерінің модификацияларына қатысты қолданылады.

сіңіргіш стратегия (лицензиялау). Ол басқа ұйымдар орындайтын инновациялық әзірлемелерді пайдалануды қамтиды. Инновациялардың күрделілігі мен жаңалығы жағынан алуан түрлілігі сонша, тіпті инновацияларды дамытудың қуатты бөлімшелері бар ірі компаниялар да инновациялық тиімділіктің барлық спектрі бойынша жұмыс жүргізе алмайды.

Стратегия «тәуелділіктер». Фирма көшбасшыға қатысты өзінің екінші реттік рөлін толығымен мойындайды және тұтынушылардың немесе көшбасшы компанияның өтініші бойынша ғана жаңалықтарды енгізеді. Бұл стратегияны таңдайтын ең типтік фирмалар мемлекеттік субсидиялардағы білім деңгейі төмен фирмалар немесе қызмет көрсету саласындағы шағын (отбасылық) фирмалар болып табылады.

Стратегия «жақсартулар». Стратегияның мәні өнімнің өзіндік құнын төмендетуді басты мақсат етіп жетілдіру қажеттілігін қабылдау болып табылады. Алайда, егер бұрын бәсекенің баға факторларының үстемдік ету кезеңінде бұл стратегия шектелуі мүмкін болса, қазіргі уақытта бұл шектеулі инновациялық стратегия тек қысқа мерзімді нәтижелер әкелуі мүмкін.

Алаяқ жаңашыл стратегиясы. Оны іргелі жаңалықтар бұрын шығарылған өнімнің техникалық және пайдалану параметрлеріне әсер еткенде қолдануға болады. Инновацияларды тарату мен енгізудің бастапқы кезеңдерінде тиімді. Бұл стратегияны нарықтағы жағдайы әлсіз кәсіпорындар, егер оларда белгілі бір кезеңде серпінді технологиялар болса, таңдай алады.

Жаңа өнімге арналған инновациялық стратегияның нақты түрі бірқатар факторларға байланысты, олардың ең маңыздысы ұйымның технологиялық мүмкіндіктері мен бәсекелестік позициясы болып саналады.

Технологиялық мүмкіндіктер инновацияның ішкі және сыртқы сипаттамаларымен анықталады. Ішкілерге бұрын қалыптасқан ғылыми-техникалық және технологиялық әлеует жатады, оның элементтері персонал, патенттер портфелі. Ұйымның технологиялық мүмкіндіктерінің сыртқы көрінісінің мысалдары лицензиялардың болуы мен таралу ауқымы, жеткізушілермен және тұтынушылармен қарым-қатынастардың нысандары мен сипаты болып табылады.

Бәсекелестік мүмкіндіктер келесі көрсеткіштерді көрсетеді: ұйыммен бақыланатын нарықтың салыстырмалы үлесі, нарықтық құрылымдардың динамикасына жылдам әрекет ету мүмкіндігі және соның нәтижесінде ұйымның инновациялық стратегиясы мақсаттарының мазмұнына икемді көзқарас және т.б.

Іс жүзінде фирмалар бірнеше стратегияларды қолданады.

3. Таңдау жаңашыл стратегиялар

Инновациялық стратегияның нақты түрі, ең алдымен, кең мағынада тауар өндіруші мен сыртқы орта арасындағы өзара әрекеттесу процестерінің жағдайына байланысты.

Нақты экономикалық жағдайларда ең ұтымды инновациялық стратегияны таңдау процесі әрқашан әртүрлі типтегі инновацияларда көрінетін инновациялық қызметтің барлық нысандарын бағалау нәтижелеріне негізделеді.

Алайда іс жүзінде бұл ережені жүзеге асыру белгілі бір қиындықтарды тудырады. Ең бастысы, инновациялық қызмет инновациялық басқару объектісі ретінде ұйым жұмысының барлық аспектілерін қамтиды және кез келген функционалдық немесе өндірістік ішкі жүйенің құрамдас бөлігі болып табылады. Мысалы, ұйымның негізгі мақсаттарына мыналар жатады:

Берілген түрдегі және көлемдегі жоғары сапалы өнімді уақытында шығару,

Ғылыми және өндірістік әлеуетті пайдалану тиімділігін арттыру,

Белсенді сыртқы экономикалық қызмет,

Өндірістің экологиялық қауіпсіздігін қамтамасыз ету және шаруашылық қызметтің жағымсыз салдарын жою және т.б.

Бірінші мақсат өнімнің өзін және оларды өндіру технологияларын жетілдіруді, жаңа өнімдер мен процестерді әзірлеуді қамтиды, бұл кем дегенде негізгі қызметтің қаржылық нәтижелерін төмендетпеуге және ұйымның нарықтағы позициясын өзгертуге мүмкіндік береді. кәсіпкерлік саласының жағдайы.

Екіншімақсат функционалдық және өндірістік құрылымдарды жетілдіру, адам, ақпараттық, қаржылық, материалдық ресурстарды пайдалану тиімділігін арттыру, өндірістік-техникалық және инженерлік базаны жаңарту негізінде өндірісті, қызмет көрсетуді, басқару процестерін ұтымды ету қажеттілігіне негізделген.

Үшінші мақсат әлемдік нарықта өнімнің жоғары бәсекеге қабілеттілігін және сәйкесінше кең тұтынушылық сұранысты қамтамасыз ететін ғылыми-техникалық резервтің болуын талап етеді.

Экологиялық сипаттағы мақсаттар қалдықсыз технологияларды, экологиялық таза және өндірушіге арналған өнім түрлерін, қоршаған ортаны қорғаудың қажетті құрылымдарын және т.б. әзірлеу және қолдану нәтижесінде жүзеге асырылады.

Инновациялық менеджмент тәжірибесінде ұйымның даму стратегиясын таңдаудың әртүрлі әдістері мен әдістері қолданылады. Ең ұтымды - жүйелі тәсіл. Инновациялық стратегияны әзірлеуде оның принциптерін қолдану оның негізгі элементтері ретінде келесі процестерді бөліп көрсетуге мүмкіндік береді:

Бұрын игерілген өнімдер мен технологияларды жетілдіру,

Жаңа өнімдер мен процестерді жасау, әзірлеу және пайдалану,

Өндірістің техникалық-технологиялық базасының сапа деңгейін арттыру,

Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық базаның сапа деңгейін арттыру,

Инновациялық қызметті ұйымдастыру мен басқаруды жетілдіру,

Инновацияның экологиялық қауіпсіздігін қамтамасыз ету,

Инновациялық өнімнің ішкі және сыртқы нарықтағы ұқсас өнімдерден бәсекелестік артықшылықтарына қол жеткізу.

Инновациялық стратегияның табысты болуының алғышарттары ол әзірленетін және жүзеге асырылатын нақты жағдайлар, ғылыми-зерттеу секторының жағдайы, өндірістік процестер, маркетинг, инвестициялық қызмет, стратегиялық жоспарлау және олардың өзара байланысы болып табылады.

Кез келген ұйым тура мағынада инновациялық стратегияны таңдауда мүлде еркін емес. Олардың «таңдау еркіндігі» инновациялық қызметтің бұрын жинақталған тәжірибесімен, жалпы және жеке инновациялық жобаларда стратегияны таңдаудың қолданыстағы әдістері мен әдістерін пайдалану нәтижелерімен, менеджерлердің, тұтынушылардың кәсібилігімен және тәжірибелік қолдану мүмкіндіктерімен шектеледі. ұсынылған жобалардың нәтижелері.

Нарықтардың қолданыстағы құрылымының, функцияларының, міндеттерінің, нақты экономикалық жағдайда кадрлардың біліктілік деңгейіне сәйкестігі мен орындылығына тұрақты талдау жүргізу қажет, бұл нарықты дамытудың нақты ұзақ мерзімді перспективаларын әзірлеу үшін өте маңызды. ұйымдастыру.

Инновациялық стратегияны таңдау үшін пайдаланылатын bkg матрицасын қарастырайық.

8-сурет. bkg матрицасы

Жаңа өнімдер өсіп келе жатқан салаларда жиі пайда болады және «проблемалық» өнім мәртебесіне ие. Мұндай өнімдер өте перспективалы болып шығуы мүмкін, бірақ олар орталықтан айтарлықтай қаржылық қолдауды қажет етеді. Бұл өнімдер үлкен теріс қаржылық ағындармен байланысты болғанша, олардың жұлдызды өнімге айналу қаупі сақталады. Белгілі бір қиындық тудыратын негізгі стратегиялық сұрақ – бұл өнімдерді қаржыландыруды қашан тоқтатып, оларды корпоративтік портфельден шығару керек? Егер бұл тым ерте жасалса, онда сіз әлеуетті жұлдызды өнімді жоғалтуыңыз мүмкін. Жаңа өнімдер де, компания өнімдерінің жаңа сауда белгілері де «жұлдызды» өнімдер санатына жатқызылуы мүмкін. Бұл топтағы қаржылық инвестициялардың тәуекелі ең үлкен.

Жұлдызды өнімдер нарықтың көшбасшылары болып табылады, әдетте олардың өнім циклінің шыңында. Олардың өздері динамикалық дамып келе жатқан нарықтың жоғары үлесін ұстап тұру үшін жеткілікті қаражат әкеледі. Бірақ бұл өнімнің стратегиялық тартымды жағдайына қарамастан, оның таза ақшалай кірісі айтарлықтай төмен, өйткені тәжірибе қисығының артықшылығын пайдалану үшін жоғары өсу қарқынын қамтамасыз ету үшін айтарлықтай инвестициялар қажет. Менеджерлер ағымдағы пайданы ұлғайту үшін инвестицияны азайтуға азғырылады, бірақ бұл қысқа мерзімді болуы мүмкін, өйткені ұзақ мерзімді перспективада бұл өнім қолма-қол сиыр тауарына айналуы мүмкін. Осы тұрғыдан алғанда, жұлдызды өнімнің қазіргі емес, болашақ табыстары маңызды.

Нарықтың өсу қарқыны бәсеңдеген кезде, жұлдызды өнімдер қолма-қол сиырға айналады. Бұл өсу қарқыны төмен нарықта жетекші орынға ие өнімдер немесе бизнес бөлімшелері. Олар тартымды, өйткені олар үлкен инвестицияларды қажет етпейді және тәжірибе қисығы негізінде айтарлықтай оң ақша ағындарын қамтамасыз етеді. Мұндай құрылымдық бөлімшелер өзін-өзі ақтап қана қоймайды, сонымен қатар кәсіпорынның болашақ өсуі тәуелді болатын жаңа жобаларды инвестициялауға қаражат береді. Кәсіпорынның инвестициялық саясатында тауар құбылысы – «ақша сиырлары» толық пайдаланылуы үшін өнімді, әсіресе маркетинг саласында сауатты басқару қажет. Тоқырап қалған салалардағы бәсеке өте қатал. Сондықтан нарықтағы үлесті сақтау және жаңа нарық тауашаларын іздеу үшін тұрақты күш-жігер қажет.

Иттерге арналған өнімдер - нарықтағы үлесі төмен және өсу мүмкіндіктері жоқ өнімдер, себебі олар тартымсыз салаларда (атап айтқанда, бәсекелестіктің жоғары деңгейіне байланысты сала тартымсыз болуы мүмкін). Бұл құрылымдық бөлімшелерде нөлдік немесе теріс таза ақша ағындары бар. Ерекше жағдайлар болмаса (мысалы, бұл өнім ақшалай сиырға немесе жұлдызды өнімге қосымша болса), онда бұл бизнес бөлімшелері жойылуы керек. Дегенмен, кейде корпорациялар «жетілген» салаларға жататын болса, мұндай өнімдерді өздерінің номенклатурасында сақтайды. Жетілген салалардағы ірі нарықтар белгілі бір дәрежеде сұраныстың кенет ауытқуларынан және тұтынушылардың қалауларын түбегейлі өзгертетін негізгі инновациялардан қорғалған, бұл өнімдердің нарықтағы шағын үлесінде де бәсекеге қабілетті болып қалуға мүмкіндік береді (мысалы, ұстара пышақтары нарығы).

Осылайша, өнімді әзірлеудің қажетті дәйектілігі келесідей:

Мұндай дәйектілікті жүзеге асыру теңдестірілген портфельге қол жеткізуге бағытталған күш-жігерге байланысты, ол басқалармен қатар перспективасыз өнімдерден үзілді-кесілді бас тартуды қамтиды, ең дұрысы, кәсіпорынның теңгерімді өнім портфелінде 2-3 «сиыр» өнімі болуы керек, 1-2 «жұлдыз» , алға жол ретінде бірнеше «проблемалар» және мүмкін «ит» өнімдерінің аз саны. Әдеттегі теңгерімсіз портфельде, әдетте, бір «сиыр» өнімі, көптеген «иттер», бірнеше «проблемалар» бар, бірақ «иттердің» орнын баса алатын «жұлдыз» өнімдері жоқ. Қартаю тауарларының («иттер») артық болуы кәсіпорынның ағымдағы көрсеткіштері салыстырмалы түрде жақсы болса да, құлдырау қаупін көрсетеді. Жаңа өнімдердің артық болуы қаржылық қиындықтарға әкелуі мүмкін.

Тақырып 6. Фирмалардың инновациялық мінез-құлқының түрлері

1. Бәсекеге қабілетті жаңашыл стратегиялар

Инновациялық менеджменттің негізгі проблемаларының бірі инновациялық жобаларды жүзеге асырудан алынатын пайданың уақытша сипаты болып табылады. Бәсекелестер жаңа өнімнің немесе технологияның әлеуетін бағаламай, инновацияларды көшіре бастағанда ғана инноватор артық пайдаға ие болады. Сондықтан инновацияны жоспарлаудың ең маңызды міндеті - инновацияларды енгізуден ұзақ мерзімді пайда ағындарын сақтауға мүмкіндік беретін стратегияларды әзірлеу.

Фирманың мүмкіндіктеріне, оның инновациялық стратегиясына, өнім немесе қызмет түріне және жаңалықтың өмірлік циклінің кезеңіне байланысты компания келесі инновациялық бәсекелестік стратегияны ұстана алады:

b Блоктау стратегиясы

b «алдын ала» стратегиясы,

b «Ынтымақтастық» стратегиясы.

«стратегиясы блоктау»- бұл стратегияны компания нарыққа жаңа өнімді шығарған және бәсекелестердің нарыққа кіруіне тосқауыл қою арқылы максималды пайда алу мерзімін ұзартуға ұмтылған кезде қолдануға болады. Қол жеткізуді шектеңіз, тәжірибе көрсеткендей, екі жолмен.

Бірінші әдіс - жаңа өнімді жасаудың әрбір кезеңінде бәсекелестерде жоқ бірегей технология мен ноу-хауды пайдалану. Сондықтан ақпарат құпия болуы керек.

Екінші әдіс - аналогтық өнімдер пайда болған жағдайда сіздің өнімдеріңізге болашақта бағаның төмендеуі туралы сигнал беру. Бұл стратегияны бәсекелестердің жаңа өнімді әзірлеу мен шығарудың әрбір кезеңінде өндірушімен бірдей мүмкіндіктері болған кезде, сондай-ақ жаңа технологиялар мен маркетингтік ноу-хауға қол жеткізген кезде де қолдануға болады.

Мұндай жағдайда бұл стратегияны қолданудың себебі, экономикалық тұрғыдан алғанда, жаңа елеуіш өнімінің әлеуетті еліктеушілері тек шығындардың өтелуіне ғана емес, сонымен қатар жоғары бағаға сенімді болған жағдайда ғана нарыққа шығарылады деген болжам болып табылады. пайда. Ал егер бұрын технологиялық көшбасшы жаңа өнімге баға деңгейін төмендету арқылы әрекет етсе, онда әлеуетті бәсекелестер жаңа нарыққа шығу туралы теріс шешім қабылдауы мүмкін.

Баға деңгейін төмендету арқылы әлеуетті бәсекелестердің кіруіне тосқауыл қою, әсіресе, инноватор келесі жаңа өнімдерде қолдануға болатын технологияны қорғайтын кезде өзекті болып табылады (бұл құлдырау сонымен қатар жаңа жобаларды жүзеге асырудан түсетін болашақ күтпеген пайдамен өтеледі).

«стратегиясы жетекші»- Бұл стратегия бәсекелестерге қарағанда жаңа өнімдерді тезірек жасап, нарыққа шығару үшін компания жеткілікті инновациялық болуы керек деп болжайды. Сонымен қатар, «каннибализм» проблемасы пайда болады - оның ассортиментінде жаңа өнім пайда болған кезде компанияның ескі өнімдері нарықтан мәжбүрлеп шығарылады. Бұл мәселе «алдын алу» стратегиясын жүзеге асыруға айтарлықтай кедергі келтіреді.

«стратегиясы ынтымақтастық»- бұл стратегия «блоктау» стратегиясына мүлдем қарама-қайшы. Басқаша айтқанда, компания бәсекелестердің нарыққа енуіне кедергі жасаудың орнына, керісінше, олардың жаңа нарыққа шығуын ынталандырады. Бұл мінез-құлықтың бірнеше себептері бар.

Инноватордың өз өнімін көшіруге оң көзқарасының бірінші себебі, ол белгілі бір технологиялық стандартты орнатқысы келеді. Жаңа өнімдердің аналогтары неғұрлым көп пайда болса, соғұрлым үлкен технология қолданылады, соғұрлым соғұрлым бір-бірімен байланысты жаңа өнімдер нарыққа шығады, бұл тұтынушылардың жаңа өнімдерге қызығушылығының өсуі ықтималдығын білдіреді. Осылайша, олардың инновацияларын нарықтық стандартқа айналдыра отырып, жаңашыл көшбасшы айтарлықтай пайда алады.

Екінші себеп - инноватордың қарсы сұранысты арттыру ниетінде, бұл жаңа өнімге сұранысты арттыруға ынталандыру. Мысалы, Intel компьютерлік бағдарламалық қамтамасыз етуді өндіру саласындағы өзінің әзірлемелерін басқа компанияларға ұсынады. Жаңа технологияларды қолданудың арқасында қол жетімді болып келе жатқан дербес компьютерлерді сатып алатын компаниялардың саны артып келеді және бұл өз кезегінде Intel микропроцессорларына сұраныстың артуына әкеледі.

Көбінесе инновациялық фирмалар жеткілікті құзыреті жоқ нарықтар мен бизнес салаларына қол жеткізу үшін немесе жаңа географиялық нарықтарға шығу үшін өз өнертабыстарын лицензиялауға мәжбүр болады.

Әлеуетті бәсекелестермен ең тиімді өзара әрекеттесу жоғарыда сипатталған стратегиялардың комбинациясын пайдалану болады.

2. Түрлері жаңашыл мінез-құлық фирмалар

Классификацияға сәйкес l.g. Раменский фирмалардың инновациялық мінез-құлқының келесі түрлерін ажыратады:

б Виолента,

b Пациенттер,

l Ғалымдар,

b Коммутаторлар.

Violenti– Бұл жаппай өндірісі, дамыған инфрақұрылымы және айтарлықтай ғылыми-зерттеу базасы бар ірі компаниялар. Оларда инновацияны дамытып қана қоймай, оны өндірісте игеріп, коммерцияландыру үшін жоғары инновациялық әлеует, бос қаржы ресурстары, ғылыми әзірлемелер, материалдық-техникалық құралдар бар. Олар инноватор, инвестор және инноватор ретінде әрекет ете алады (даму кезеңіне байланысты).

Пациенттер- бірегей жаңалықтарды өндіруге маманданған компаниялар. Пациент тар нарықтық тауашаны алады және стандартты емес тұтынушыларға қызмет көрсетеді. Бұл ірі, шағын немесе орта фирмалар (мысалы, неміс компаниясы Porsche люкс спорттық автомобильдер шығаруға маманданған). Бұл фирмалардың бейімделген инновациялық саясаты бар. Пациенттер дифференциация стратегиясын қолданады - олар нақты сипаттамалары бар өнімді жасайды. Бұл компания ұсынатын инновациялық өнімнің бірегейлігіне байланысты ол алып жатқан сегментте бәсекелестік жоғары емес, бұл қосымша артықшылықтар тудырады.

Науқастың дамуы таңдалған нарық сегментінің шекарасында өтеді, сондықтан нарық конъюнктурасына жоғары тәуелді (бұл пациенттің әлсіз жағы). Әрі қарай компанияның алдында екі мүмкіндік ашылады: не әртараптандыру (жаңа қызмет түрін меңгеру) және күлгінге айналу, немесе қызмет ауқымын біртіндеп қысқартып, нарықтан кету.

Сонымен қатар, мұндай тар мамандандыру басқа да қолайсыздықтар әкеледі - шағын немесе орташа пациенттік компания күлгін жұтып алады.

Эксплеренттер- мұндай компаниялардың өмір сүруінің мақсаты - түбегейлі инновацияларды үнемі шығару. Бұл шағын инновациялық фирмалар. Барлаушының ерекшелігі олардың инновациялық әлеуетіне негізінен интеллектуалдық ресурстар кіреді, олардың көмегімен инновациялық өнімдер жасалады.

Барлаушыға қаржылық және материалдық-техникалық қолдау жетіспейді, сондықтан оның дамуын кең ауқымда алға жылжытуға және таратуға қабілетті емес. Басқаша айтқанда, бұл инновациялық процестің алғашқы кезеңдерін жүзеге асыратын инновациялық фирмалар.

Эксплеранттың қаржылық ресурстары болмағандықтан, оған қаржылық қолдау қажет. Ал көмек көрсетілсе, эксплерент тез дамып, күлгінге айналады. Мұндай қолдау болмаған жағдайда, эксплерент нарықтан тез ығыстырылады және сәйкесінше екі даму сценарийі болуы мүмкін: банкроттық немесе автономияны жоғалту, яғни күлгіннің бөлімшесіне айналу. Егер эксплерант осындай бөлімшеге айналса, онда ол қаржылық ресурстардың тапшылығын сезінбестен өз әзірлемелерін жүзеге асыруға мүмкіндік алады. Ал Violent бақыланатын компанияның ноу-хауына қол жеткізе алады.

Коммутаторлар- жаңалыққа еліктейтін немесе жаңа өнім негізінде жаңа қызмет түрлерін ұсынатын фирмалар. Бұл еліктеу стратегиясы көптеген шағын фирмаларға тән. Олардың инновациялық үдерістегі рөлі инновациялардың таралуын жеңілдету болып табылады. Олардың қызметі негізінен белгілі компаниялардың өнімдерінің заңды көшірмелерін шығарумен, сондай-ақ инновациялық өнімдерді сатудан кейінгі қызмет көрсетумен байланысты.

Тақырып 7. Инновациялық қызметті қаржыландыру

1. Дереккөздер қаржыландыру жаңашыл әрекеттер

Инновациялық қызмет ұйымдардың ресурстық, кадрлық және ақпараттық әлеуетін дамытуға байланысты қомақты инвестицияларды талап етеді. Сондықтан инновацияларды енгізудің қаржылық базасын қалыптастыру мемлекеттік ғылыми-техникалық саясаттың маңызды элементі болып табылады, оны жүзеге асыру үшін әртүрлі көздерден ресурстар тартылуы керек. Сонымен қатар, ресурстарды тартудың формалары мен әдістері, тіпті дәстүрлі түрде қалыптасқан көздерден де, экономикалық тәжірибенің өзгеруіне байланысты тұрақты болып қалмайды.

ҮстіндеІс жүзінде тек шағын және орта компаниялар ғана емес, тіпті ірі компаниялар да жеткіліксіз қаржыландыру мәселесімен жиі кездеседі. Қаржы ресурстарының жинақталуына үш негізгі кедергі бар.

1. Жоспарланған инновацияның тәуекелділігі сонша, ал болашақ табыстың болжауға келмейтіні сонша, компания басшылығы жобаны өз көздерінен қаржыландырудан бас тартады;

2. Егер фирма инновацияны қарыз қаражатымен қаржыландыруды жоспарласа және жобадан түсетін пайда тек ұзақ мерзімді перспективада күтілсе, несие берушіні инновациялық жобаның әлеуетіне сендіру өте қиын;

3. Инвестор белгілі бір жобаға қаражат бөлгенде, компания басшылығы бұл қаражатты басқа инновацияны ішінара қаржыландыруға пайдалану туралы шешім қабылдағанда жағдай туындауы мүмкін. Соның салдарынан жобаны жүзеге асыру кезеңінде қаражат жеткіліксіз болып, бір бағыты жабылып қалды.

Әлемдік тәжірибе инновациялық қаржыландырудың келесі көздерін анықтайды:

Мемлекеттік қаражаттар

Өндірістік ұйымдардың, жоғары оқу орындарының меншікті қаражаты

Коммерциялық емес ұйымдардың қаражаттары

Несие ресурстары, халықтың жеке жинақтары және шетел капиталы.

Ресей Федерациясының мемлекеттік статистикасы келесі бағыттар бойынша қаржыландыру көздерінің есебін жүргізеді:

Республикалық (жергілікті) бюджет қаражаты

Меншікті қаражат

Бюджеттен тыс қорлардың қаражаты

Кәсіпкерлік сектор ұйымдарының қаражаттары

Жеке коммерциялық емес ұйымдардың қаражаттары

Шетелдік көздерден алынған қаражат.

Жалпы барлық көздерді 2 үлкен топқа бөлуге болады: тікелей қаржыландыру және жанама. Тікелей қаржыландыру нақты қаржылық ресурстарды алумен байланысты және жанама - бұл салықтық жеңілдіктер мен жеңілдіктер, салық несиелері, несиелік жеңілдіктер, арнайы ғылыми құрал-жабдықтарды лизингке алу, кедендік жеңілдіктер, амортизациялық жеңілдіктер және т.б.

2. Мемлекет қаржыландыру

Бюджеттен қаражат бөлу арқылы мемлекет инновациялық процестерді жеделдету, оларды дұрыс бағытта бағдарлау және ресурстарды пайдалану тиімділігін жалпы арттыруға және инновациялық ахуалды қалыптастыруға ықпал етуге нақты мүмкіндікке ие.

Тұтастай алғанда, Ресейде азаматтық мақсаттағы ғылыми зерттеулер мен әзірлемелерді қаржыландыруға арналған қаражат жыл сайынғы федералдық бюджеттің шығыс бөлігінің кемінде 3% мөлшерінде федералды бюджеттен бөлінетіні туралы ереже заңмен бекітілген.

Тікелей бюджеттік қаржыландыру тікелей қолдаудың екі нысанының үйлесімі негізінде жүзеге асырылады: ғылыми ұйымды базалық қаржыландыру нысанында және іргелі және іздестіру зерттеулеріне қаражатты конкурстық бөлу түрінде (гранттар жүйесі) және мемлекеттік ғылыми-техникалық бағдарламалардың (келісімшарттар жүйесі) тапсырмаларын іске асыру. Грант - кез келген жеке (заңды) тұлғалар кез келген жеке (заңды) тұлғаға тек ғылыми қызметті жүзеге асыру мақсатында қайтарымсыз және өтеусіз берген ақшалай, материалдық және басқа ресурстар.

Негізгі қаржыландыруды пайдалану ұйымның қазіргі заманғы материалдық-техникалық базасын, сондай-ақ жоғары білікті және шығармашылық кадрларын сақтау міндеті болып табылады.

Ғылым мен техниканың аса маңызды проблемалары бойынша параллельді бәсекелестік зерттеулер мен әзірлемелер негізінде бюджет қаражатын бөлу нысаны басымдылыққа ие. - инновациялық сферадағы бәсекелестік ортаны қалыптастыруға ықпал ететін қаражатты бәсекеге қабілетті бөлу нысаны.

Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарға мемлекеттік тапсырыстарды алу үшін конкурстардың екі жақты нысаны болуы мүмкін.

Біріншіден , мемлекеттік тапсырыстарды конкурстық негізде бөлу тәжірибесі. Бұл ретте, алдын ала кезеңде мемлекеттік тапсырысты алуға өтініш берушілер қатарынан мемлекеттік тапсырыс бөлінген ең тиімді шешімді ұсынатын ұйым таңдалады.

Екіншіден , конкурстық негізде мемлекеттік тапсырыстарды орындау тәжірибесі. Бұл ретте мәселені шешудің өзіндік және перспективалық жолдарын ұсынған бірнеше орындаушы мемлекеттік тапсырыс алады. Болашақта индустриялық даму үшін ең тиімді шешім таңдалады. Сондықтан мемлекеттік тапсырысты орналастырудың бұл нұсқасын шешімдерге конкурс деп атауға болады.

Дайын шешімдер конкурсына негізделген мемлекеттік тапсырыс нысаны неғұрлым тиімді шешімді таңдауға мүмкіндік береді және оны сатудан түскен кіріс есебінен мемлекеттік тапсырысты орындаған бірнеше мердігердің жұмысына ақы төлеу бойынша шығындарды өтейді. .

Бұл ретте ресейлік тәжірибеде нәтижелі кезең-кезеңмен мемлекеттік бюджет қаражатын бөлу арқылы жобаларды қаржыландыру тәртібі қолданылады. Мемлекет инновациялық процестерге тән тәуекел мен белгісіздік дәрежесін барынша азайтуға ұмтылады. Сондықтан бастапқы кезеңде бөлінетін қаражат көлемі әдетте минималды болады, ал жоба немесе бағдарлама іске асырылған кезде көңіл қуантарлық нәтижелер алынса, бөлу көлемі артады.

Ұқсас құжаттар

Инновациялар инновациялық басқару объектісі ретінде, инновациялық бағдарламаларды әзірлеу. Инновацияны басқаруды ұйымдастыру және нысандары, инновацияның тиімділігін сараптау және бағалау. Инновациялық менеджмент және стратегиялық менеджмент.

оқу құралы, 27.11.2009 қосылған


Инновациялық қызметті әдістемелік басқару. Ғылымның даму тенденциялары мен сорттары, өндірісті дамытуды басқару. Инновациялар инновациялық басқару объектісі ретінде. Инновациялық менеджмент функцияларының классификациясы және олардың мақсаты.

дәрістер курсы, 27.01.2009 қосылған


Инновациялық процестің құрылымдық-ұйымдастырушылық ерекшеліктері, ондағы белгісіздік және бейімделу тәсілдерінің қажеттілігі. Инновациялық менеджмент жүйесінің мазмұны мен міндеттері. Инновацияға ғылыми көзқарас түрлерінің тізімі.

бақылау жұмысы, 07.03.2009 қосылды


Инновациялық менеджменттің мәні және негізгі мақсаттары. Объективті сипаты, инновациялық процестің негізгі кезеңдері. Инновациялық қайшылықтар және оларды шешу механизмі. Инновациялық саясаттың бағытын анықтайтын субъективті және объективті заңдылықтар.

аннотация, 24.06.2010 қосылған


Ұйымдағы инновациялық қызметтің заманауи түсіндірмесі, оның құрамдас бөліктері мен кезеңдері, ұйымдастыру принциптері. Жапония, АҚШ және Ресей фирмаларындағы инновацияларды басқару тәжірибесі. Инновациялық қызметтегі ұйымдастырушылық және басқарушылық шешімдер.

курстық жұмыс, 12/14/2013 қосылды


Инновациялық менеджменттің мәні мен міндеттері, оны қаржыландыру көздері. Инновациялық жобаны ұйымдастыруға қойылатын талаптар. Интегралды тиімділік көрсеткіші арқылы зерттеу ұйымдарының қызметін бағалау.

сынақ, 02.05.2015 қосылған


Инновацияларды басқарудың функциялары мен әдістері, оны кәсіпорын қызметінде пайдалану. Шағын және орта кәсіпорындарда инновациялық менеджментті ұйымдастыру. Pizzeria Presto LLC қызметінде инновациялық басқару тетіктерін қолдану тәжірибесі.

диссертация, 29.12.2010 қосылған


Инновациялық менеджмент инновациялық процесті басқару жүйесі ретінде, оның негізгі міндеттері мен жүзеге асырылатын қызмет. Инвестициялауға арналған қаржы ресурстарының бағыттары. Лизингті пайдалана отырып, үлгілі инновациялық шарт жасау.

бақылау жұмысы, 14.07.2009 жылы қосылды


Инновациялық менеджмент түсінігі, оның мәні мен ерекшеліктері, қазіргі ұйымды басқарудағы орны мен маңызы. Инновациялық менеджменттің деңгейлері, олардың сипаттамасы және айрықша белгілері. Ресейдегі инновациялық саланың дамуының күрделілігінің себептері.

аннотация, 17.04.2009 қосылған


Инновациялық менеджмент: себептері, мазмұны, ерекшеліктері және зерттеу объектісі. Өндіріс пен нарықтың дамуына әкелетін бес типтік жаңа комбинациялар. Инновациялық стратегиялардың түрлері, олардың сипаттамалары және қолдану тәжірибесі.

«Кәсіпорын қызметіндегі инновация бизнесті дамыту стратегиясына сәйкес қызметті жақсартқанда ғана маңызды. Іс жүзінде кәсіпорынның қызметі процесінде инновациялар кездейсоқ бір реттік әсерлер болса және бизнесті жүргізудің стратегиялық бөлігіне бағытталмаса және стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуді білдірсе, мүмкін емес.

Инновациялық бизнес, тіпті коммерциялық қызметтің басқа түрлеріне қарағанда, стратегиялық жоспарлауды қажет етеді. Стратегиялық жоспарлау инновациялық ресурстарды шоғырландыру, инновациялық қызмет нәтижелерін айтарлықтай жақсарту және инвестициялық ресурстарды алуға мүмкіндік беретін инновациялық мүмкіндіктерді ашу арқылы инновациялық бизнестің бәсекеге қабілетті болуын қамтамасыз етеді. Инновациялық бизнесті қаржыландыруды қарастыратын инвесторлар мен несие берушілер үшін инновациялық кәсіпорынды дамыту стратегиясы кәсіпорынды бәсекелестерден ажыратуға және қаржыландыру алу мүмкіндігін арттыруға мүмкіндік береді.

Стратегиялық жоспарлау процесі төрт кезеңнен тұрады:

• Стратегияны әзірлеу


• Жоспарлау


• Орындау


• Үздіксіз жетілдіру.

Әрбір кезең стратегиялық жоспарлау процесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Стратегия мақсаттарға жету үшін негізгі күш-жігерді қайда бағыттау керектігін анықтайды. Жоспарлау негізінен кәсіпорын ішінде жаңа стратегия туралы ақпарат алмасуды және осы стратегияны кәсіпорынның акционерлерімен, тұтынушыларымен, инвесторларымен және кредиторларымен жүзеге асыру жолдарын талқылауды қамтиды. Орындау – кәсіпорын жоспарларының орындалуы. Ақырында, үздіксіз жетілдіру жоспарларды уақыт өте келе жүзеге асырылатындықтан үнемі түзету және жақсарту дегенді білдіреді. Сондықтан сәтті стратегияны әзірлеу бір реттік іс-шара емес, үздіксіз процесс.

Неліктен стратегиялық жоспарлаумен айналысу керек?

• Белгісіз кәсіпкерлік ортада тұрақты дамуды қамтамасыз ету;


• Технологиялық мүмкіндіктердің жылдам өзгеруін пайдалану;


• Сіздің әрекеттеріңізге қойылған шектеулерді бағалау үшін;


• Мүмкіндіктерді іздеу;


• Бәсекеге қабілетті болу үшін.

Стратегиялық жоспарлау дегеніміз не?

Стратегиялық жоспарлау – бұл кәсіпорынның тұрақты бәсекеге қабілеттілігін дамыту және үнемі күшейту процесі. Стратегиялық жоспарлау өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін кәсіпорынды осындай басқаруды қамтиды. Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның келесі мәселелерін шешеді:

• Компанияның қандай тұтынушылары болады және компания қандай нарықтарда жұмыс істейді;


• Кәсіпорында қандай бизнес-процестерді дамыту керек;


• Кәсіпорын қызметінің нәтижелеріне көбірек әсер ететін сыртқы факторлар қандай;


• Кәсіпорын қандай жаңа өнімдерді немесе жаңа қызметтерді ұсынатын болады;


• Кәсіпорынның қандай нақты параметрлерін ең алдымен әзірлеу қажет;


• Таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін қандай қаржылық, материалдық-техникалық және адам ресурстары қажет болады.

Басқаша айтқанда, стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның алдағы бірнеше жылдағы қызметін қалай басқаратыныңызды, қызметіңіздің табысты болуы үшін қандай ресурстар қажет екенін, мақсаттарыңызға жету үшін не істеу керек екенін және сізді қандай тәуекелдер күтіп тұрғанын көрсетеді. осы жолда.

Ең шектеулі ресурстар - уақыт пен ақша сияқты. Сондықтан стратегиялық жоспарлаудың маңызды міндеттерінің бірі кәсіпорынның әртүрлі қажеттіліктері арасында ресурстарды бөлу туралы шешім қабылдау болып табылады. Бұл шешім қабылдау процесі стратегиялық жоспарлаудың өзегі болып табылады. Стратегиялық жоспарлаусыз ресурстарды бөлу стратегиялық маңыздылыққа емес, уақытша қажеттілікке негізделуі мүмкін. «жану» есептерін шешу принципі бойынша жұмыс істеу.

Кәсіпорын өзінің әлеуетін толық игеру үшін оның күш-жігерін қайда шоғырландыратынын анықтауы керек. Кәсіпорын тұтынушыларға тәуелді ме, әлде инновацияларға, процестің тамашалығына, сатып алуды дұрыс басқаруға немесе технологияға сүйене ме?

Стратегия әртүрлі жоспарлардың өндірушісі емес. Жоспарлар стратегияны әзірлеудің жанама өнімі ғана. Стратегия нәтижелерді өндіруші болып табылады. Стратегия кәсіпорынды басқару процесінің бөлігі болып табылады. Кез келген басқа үдерістегідей, стратегияны әзірлеу кезінде әркім «не ексе, соны алады». Стратегиялық жоспарлауға уақытты да, ақшаны да инвестициялау кәсіпорынның әлеуетін ашуға, тиімді команда құруға және алға қойылған мақсатқа жетуге бағытталған тұрақты назарға үлкен дивидендтер береді. Сайып келгенде, стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің артуына әкеледі.

1-кесте.
Стратегиялық жоспарлау жүйелерінің сипаттамалары

Сипаттама Сипаттама Ішінде бағдарлау Ұйымның соңғы тарихына және қазіргі жағдайына, бұрынғы жұмысына және кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын талдауға көңіл бөлу дәрежесі сыртқы бағдарлау Сыртқы ортаны оның мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлері тұрғысынан зерттеу үшін сенімді және дер кезінде зерттеу ақпаратын алу мүмкіндігі Функционалдық интеграция Кәсіпорынның дамуын басқарудың бір жалпы перспективасына әртүрлі функционалдық талаптарды біріктіру мақсатында кәсіпорынның әртүрлі функционалдық бағыттарына көңіл бөлу дәрежесі Негізгі персоналдың қатысуы Басқару персоналының, директорлар кеңесі мүшелерінің, орта және төменгі буын басшыларының қатысу дәрежесі Аналитикалық әдістерді қолдану Кәсіпорынның стратегиялық жоспарлаудың күрделі мәселелерін шешу үшін сәйкес жоспарлау әдістеріне көбірек сүйену дәрежесі Стратегиялық жоспарлау күш-жігерінің жаңа ойлау тәсілдеріне баса назар аудару дәрежесі Басқаруға назар аударыңыз Ұйымдық басқару құралы ретінде жоспарлауға шоғырлану дәрежесі

Стратегиялық жоспарлаудың сипаттамасы

Стратегиялық жоспарлау жүйелерінің спецификалық сипаттамалары 2-кестеде жинақталған және 1 – «осы сипаттамаға назар аудармау» – 5 – «осы сипаттамаға ең жоғары шоғырлану» аралығындағы бес балдық Лайкерт шкаласына негізделген. тұтынушыларға қызмет көрсетуге, өндірістік процестің тиімділігіне, жоғары білікті кадрларды тартуға және ұстауға және кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын талдауға көңіл бөлу дәрежесі.

Сыртқа бағдарлану инвестициялар мен бөлінген қаражаттарды пайдалану мүмкіндіктерін талдауға, бәсекелестік пен нарықты талдауға байланысты төрт фактормен бағаланады. Функционалдық бағдарлау стратегиялық жоспарлау іс-әрекетінде функционалдық жоспарлауға, үйлестіруге және интеграцияға бөлінетін екпіннің күтілетін дәрежесін ажырататын төрт балдық шкала бойынша бағаланады. Негізгі персоналдың қатысуы кәсіпорын менеджерінің, басқарма мүшелерінің және әртүрлі деңгейдегі менеджерлердің стратегиялық жоспарлау процесіне қатысу дәрежесімен өлшенеді. Стратегиялық жоспарлаудағы шығармашылық тоғыз балдық шкала бойынша бағаланады, ол кәсіпорынның тосын жағдайлар мен дағдарыстарды болжай білу, күтпеген жағдайларға бейімделу және т.б. Басқару аспектілері менеджерлердің мотивациясына шоғырлану дәрежесін көрсететін 10 балдық шкала бойынша бағаланады, ұйымның иерархиясындағы ақпараттың өзара алмасуы, өндірістік аспектілерді біріктіру және т.б. Және, сайып келгенде, жоспарлау әдістерін пайдалану қаржылық модельдерді, инвестициялық портфельді талдауды және болжамды талдау әдістерін қолдануға баса назар аудару дәрежесімен бағаланады.

2-кесте.
Стратегиялық жоспарлау жүйелерінің салмақтық сипаттамалары

Фактор салмағы 1 2 Ішке бағдарлау - Клиенттерге қызмет көрсету 0.57 - өндірістік процестердің тиімділігі 0.91 - жоғары білікті кадрларды тарту және ұстап тұру 0.86 - қаржылық қызметтің күшті және әлсіз жақтарын талдау 0.80 сыртқы бағдарлау - инвестициялық мүмкіндіктерді талдау 0.75 - бос қаражатты орналастыру мүмкіндіктерін талдау 0.87 - Бәсекелестік талдау 0.73 - нарықтық зерттеулер жүргізу 0.71 Функционалдық интеграция - Маркетинг функциясы 0.77 - Қаржылық функция 0.86 - Кадрлық функция 0.77 - Өндірістік функция 0.72 Негізгі қызметкерлерді тарту - кәсіпорын басшысының стратегиялық жоспарлауға жұмсаған уақыты 0.93 - стратегиялық жоспарлауға орта буын менеджерлерін тарту 0.54 - Директорлар кеңесі мүшелерінің стратегиялық жоспарлауға қатысуы 0.77 Стратегиялық жоспарлау әдістерін қолдану - Қаржылық модельдер 0.90 - Болжау және трендті талдау 0.86 - Инвестициялық портфельді талдау әдістері 0.71 Жоспарлаудағы шығармашылық - күтпеген жағдайларды, қауіптерді және дағдарыстарды болжай білу 0.74 - Күтпеген өзгерістерге бейімделу икемділігі 0.70 - бизнестің жаңа мүмкіндіктерін анықтау механизмінің құндылығы 0.53 - Негізгі мәселелерді анықтау рөлі 0.78 - Инновацияның негізі ретіндегі құн 0.69 - Жаңа идеяларды тудыра білу 0.68 - Бәсекелестік ортада қол жеткізілген мақсаттарды тұжырымдау 0.50 - Бірқатар стратегиялық баламаларды құру және бағалау мүмкіндігі 0.72 - стратегиялық жоспарларды жүзеге асырудағы кедергілерді болжау, болдырмау және жою 0.73 Басқаруға назар аударыңыз - Бақылау құралы ретіндегі құн 0.66 - Басшылықтың үміттерін бүкіл командаға жеткізу мүмкіндігі 0.81 - Менеджерді ынталандыру құралы ретіндегі құн 0.79 - Менеджмент бойынша оқытуды қамтамасыз ету мүмкіндігі 0.78 - Төменгі басқару мәселелерін жоғары басшылыққа жеткізу мүмкіндігі 0.84 - Шығын әртүрлі функциялар мен өндірістік процестерді біріктіру механизмі ретінде 0.60 - стратегиялық жоспардың орындалуын бақылау және басқару 0.90 - Басқарудың көптеген қаржылық және қаржылық емес әдістерін қолдану 0.83 - Кәсіпорын қызметін бақылау үшін басқару әдістерін қолдану 0.89 - Ағымдағы жоспарларды түзету үшін басқару жүйелерінің болуы 0.83

Стратегиялық жоспарлау не береді?

• Кәсіпкерліктің даму бағытын бағалау – бизнестің функционалдық міндеттері қалай өзгереді;


• Кәсіпорынның компания ретінде даму бағытын бағалау;


• Технологияның даму бағытын бағалау – болашақта қандай технологиялар тиімді болады;


• Кәсіпорынның мәні мен мақсаттарымен сәйкес келетін стратегиялық жоспар;


• Кәсіпорын қызметіндегі маңызды параметрлерді ашатын стратегиялық жоспар.

Кәсіпорын үшін стратегиялық жоспарлаудың қандай пайдасы бар?

• Қызметтің мақсаттарына табысты жету үшін маңызды параметрлерге шоғырлану;


• Тәуекелді азайту;


• Ресурстарды пайдалануды жақсарту;


• Кәсіпорынның икемділігін арттыру;


• Кәсіпорынның артық параметрлерінен құтылу;


• Кәсіпорын үшін басымдықтарды белгілеу;


• Кәсіпорынның жалпы даму бағытын анықтау;


• Орындалмаған міндеттер мен орындалмаған мақсаттардың көлемін азайту.

Кәсіпорынның стратегиялық жоспары жоқтығының бағасы қандай?

• Бәсекеге қабілеттілікті жоғалту;


• Бақылау дағдарысы – бақылау әрекеттері жинақталған мәселелерді шешеді және олардың пайда болуын болжамайды;


• Тым көп бағытта қозғалу және орындалмаған міндеттер мен орындалмаған мақсаттарды жинақтау;


• Кәсіпорынға сыртқы орта қатты әсер етеді;

Кәсіпкерлікті дамытудың мәнін анықтау үшін қандай сыни сұрақтарға жауап беру қажет?

• Біз қандай кәсіппен айналысқымыз келеді?


• Біз алға жылжу үшін қандай қабілеттер мен мүмкіндіктерді ала аламыз?


• Біздің бәсекелестеріміз не істейді?


• Бәсекеге қабілетті болу үшін не істеу керек?

Тұрақты бәсекеге қабілеттілік

Инновациялық бизнестің мүмкіндіктері үнемі кеңейіп келеді. Соңғы уақытқа дейін көптеген инновациялық кәсіпорындар, әсіресе дамудың бастапқы кезеңінде тек жергілікті нарықтармен шектелді. Қазіргі уақытта тіпті жаңадан бастағандар үшін де әлемдік нарықтар ашық. Сонымен бірге жаһандық бәсекелестік те күшейе түсуде. Бұл стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті кәсіпорынның тұрақты бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету екендігіне әкеледі. Жаңа технологияларды үнемі енгізу көптеген кәсіпорындар үшін табысты бәсекелестіктің негізгі стратегиялық факторы болып табылады. Сонымен қатар, инновациялық кәсіпорындар арасындағы бәсекелестіктің одан да маңызды факторы жаңа әзірлемелерді енгізу жылдамдығы болып табылады. Уақыт өте келе экономикада инвестициялық қорлар көбейіп келеді. Бірақ сонымен бірге инвесторлар барған сайын таңдаулы болып келеді. Сондықтан кәсіпорынның табысты жұмыс істеуінің алғышарттарын анықтайтын стратегиялық жоспарлаудың қажеттілігі өткір және өзекті бола бастайды.

Инвестициялар

Көбінесе кәсіпорындар қаржыландыру алу үшін бизнес-жоспарлар әзірлейді. Дегенмен, қазіргі уақытта инвесторлар мен несие берушілер өндірістік бизнес-жоспар жазудан гөрі, стратегиялық жоспарлауды әзірлеу үшін әлеуетті инвестициялық объектіні талап етеді. Сондықтан бизнес-жоспар стратегиялық жоспарлаудың тәсілдерін көрсетуі керек. Мұндай тәсілдер кәсіпорын басшылығының өз қызметін қаншалықты табысты басқаратынын көрсететін көрсеткіш болып табылады. Бизнес-жоспар басшылықтың компанияның жағдайын және ол жұмыс істейтін ортаны түсінуінің, компанияның барлық мүшелерінің компанияның мақсаттарын және осы мақсаттарға жету стратегиясын түсінуінің көрінісі болып табылады. Кредиторлар мен инвесторлар қаржылық болжамдарға қарағанда сіздің стратегияңызға көбірек қызығушылық танытады, өйткені кәсіпорынды дамыту стратегиясына көзқарасыңыз көрсетілген қаржылық болжамдарға қол жеткізу ықтималдығы қаншалықты аз немесе аз екенін көрсетеді.

Неліктен стратегиялық жоспарлаумен айналысу керек?

Стратегиялық жоспар кез келген спорттық команданың ойын жоспары сияқты. Белгілі бір ойын жоспарынсыз жаттықтырушы командаға «алаңға шығып, ойна» деп жай ғана нұсқау беруі мүмкін. Мұндай команда ойыншылардың физикалық мүмкіндіктеріне байланысты жеңіске жеткенімен, бұл екіталай. Сонымен қатар, ойындарда жеңіске жету үшін тек жақсы ойыншылар жеткіліксіз. Көптеген кәсіпкерлердің тамаша идеялары бар, бірақ оларды сәтті жүзеге асыра алмайды. Сізде тамаша стратегия да, керемет орындау да болуы керек. Сонда да табысқа кепілдік беруге болмайды. Дегенмен, екеуіне де ие болған кәсіпкер өзінің табысқа жету мүмкіндігін айтарлықтай арттырады. Бұл принцип стратегиялық жоспарлаудың кілті болып табылады: тамаша стратегияны мінсіз орындаумен біріктіру. Сонымен бірге, ең маңыздысы стратегиялық жоспарлаудың өзі емес, оның үш негізгі параметрмен қалай толықтырылғаны: жоспарлау, орындау және үздіксіз жетілдіру.

Стратегиялық жоспарлау және тамаша орындау бүгінгі бәсекеге қабілетті әлемде табысқа жетудің маңызды элементтері болып табылады. Тағы бір маңызды элемент - ақпарат алмасу. Жоспарларды жүзеге асыру процесінде кері байланыс және жоспарларды үнемі түзету және бейімдеу болуы керек. Бұл процесс үздіксіз жетілдіру деп аталады.

Стратегияны әзірлеуге инвестициялау компанияның табысқа жету мүмкіндігін арттырады, сол мәселелерді шешу үшін компания басшылығы мен орындаушыларын біріктіреді. Осыған байланысты стратегиялық жоспарлау қысқа мерзімді міндет пе, әлде ұзақ мерзімді міндет пе?

Көптеген адамдар стратегияны ұзақ мерзімді мақсат деп ойлайды. Стратегияның қысқа мерзімді болуы мүмкін екендігі даулы. Шындығында стратегияның уақытқа еш қатысы жоқ. Стратегия бәсекелестікпен айналысады. Келесі мысал соңғы мәлімдеменің демонстрациясы бола алады. Сіз әлемдегі жалғыз армияның генералы екеніңізді елестетіңіз. Басқа армиялар сияқты бәсекелестер жоқ. Нәтижесінде сізге стратегия қажет емес. Оның орнына сізге сарбаздардың қандай түсті киім киетінін және полк топтарына музыканттарды қалай таңдау керектігін шешетін жақсы өндіріс жоспары қажет. Дегенмен, «шайқасқа» басқа бәсекелесті енгізу керек, өйткені бірден стратегия маңызды факторға айналады. Сондықтан стратегияның уақытқа еш қатысы жоқ. Стратегиялық жоспарлау бәсекелестікпен айналысады.

Стратегиялық жоспарлау ірі кәсіпорындардың құзыреті ме? Стратегияның кәсіпорынның көлеміне ешқандай қатысы жоқ. Кез келген бәсекелестік ортада өз әрекеттерін бәсекелестерге қарағанда жақсы ойлай алатын, өз қызметін бәсекелестерге қарағанда жақсы жоспарлай алатын және нарықтағы бәсекелестерге қарағанда жақсы маневр жасай алатын кәсіпорындар бәсекелестік артықшылықтарға ие болады.

Шағын және орта кәсіпкерлік алдағы үш жылда бәсекелестікті қамтитын стратегия әзірлеуі керек. Технологиялық және маркетингтік өзгерістер тез болатындықтан, бұл кәсіпорындар ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістерге өз жоспарларын түзетуі қажет. Жоғарыда айтылғандай, сіз өзіңіздің тактикаңызды қайта қарастырып, маневр жасау әдістерін жетілдіруіңіз керек. Бұл икемділік табыстың кілті болып табылады.

Стратегиялық жоспарлау динамикалық процесс. Кәсіпорын өзінің даму процесін жүзеге асырған сайын кәсіпорынның нарықтағы тәртібі де өзгереді. Әрекет өте тез қабылдануы керек. Стратегиялық көзқарас пен жылдам табысқа негізделген жылдам әрекет алға жылжу үшін серпін тудырады.

Көптеген кәсіпкерлер, әсіресе инновациялық бизнесте, даму стратегиясы бойынша тамаша шешімдер қабылдайды, өйткені олар өз бизнесін қалай жақсартуға болатынын үнемі ойлайды. Бұл тұрғыда стратегиялық идеялар тапшы емес. Сондықтан, инновациялық бизнес сәтсіздікке ұшыраған кезде, бұл көбінесе әлсіз жоспарлаудың, орындаудың және үздіксіз жетілдіру процестерінің нәтижесі. Көптеген кәсіпкерлер өз командасының басқа адамдары өз бизнесінің мақсаттарын түсінеді деп ойлайды, сондықтан бизнестің мақсаттарын барлығына жеткізуге уақыт алмайды. Көптеген кәсіпкерлердің керемет идеялары бар, бірақ оларды сәтті жүзеге асыра алмайды. Көбінесе бизнес табысқа жетуге көмектесетін маңызды параметрлерге назар аудара алмайды.

Стратегия

Стратегияны әзірлеу процесі нақты мотивацияларға және кәсіпорынның рухын көтеруге негізделген қызықты болуы керек. Стратегияны құрастыру процесі – бұл бизнесті ой елегінен өткізу уақыты, бұл күнделікті алаңдаушылықтан алшақтап, кәсіпорынның болашағын ойлау процесі. Стратегиялық ойлауды күшейту үшін кем дегенде екі күн бойы бүкіл басқару тобымен күнделікті алаңдаушылықтан арылып, стратегияны құруға көмектесу үшін тәуелсіз маман – кеңесшіні шақыру ұсынылады. Консультант стратегиялық жоспарлау процесімен таныс болуы керек, іске асырылатын ұсыныстарды қалыптастыру үшін іскерлік тәжірибесі болуы керек және топтық талқылаулардың нәтижелерін жүйелі түрде қорытындылай білуі керек.

Стратегиялық жоспарлау процесі бизнестің ағымдағы жағдайын шынайы бағалаудан басталады. Альберт Эйнштейн әлемді қалай құтқаруға болатыны туралы мәселені шешуге бір сағат қана уақыт болса, ол алғашқы 50 минутты мәселенің өзін талдауға жұмсайтынын айтқан. Бұл тұжырымдама стратегиялық жоспарлауға да қатысты. Дегенмен, көптеген кәсіпкерлер армандауға әуес және ешқашан өз мақсаттарына жету үшін жоспар жасамайды.

Стратегияны әзірлеу процесі келесі 4 сұраққа жауап береді:

• Біз қазір қай жердеміз?


• Біз қайда барамыз?


• Мақсатқа қалай жетеміз?

Бұл өте қарапайым тапсырма болып көрінгенімен, олай емес. Дегенмен, жоғарыдағы 4 құрамдас бөліктен тұратын стратегиялық жоспарлау процесі кәсіпкерлердің күш-жігерін жұмсау құрылымын қамтамасыз етеді және кәсіпкерлік қызметтен барынша пайда алуға көмектеседі.

Біз қайдамыз?

Бұл сұраққа жауап кәсіпорынның және оның қызметі бүгінгі күні қандай екенін түсіну болып табылады. Бұл сөздің кең мағынасында өндірістік қызметке объективті баға беру. Бизнестің бұл талдауы көбінесе «өз бизнесіңізге көшенің қарама-қарсы жағынан қарау» деп аталады. Сіз өзіңіздің бизнесіңізге басқалардың көзімен қарауыңыз керек. Ол үшін кәсіпорынды кәсіпорын акционерлері, кәсіпорын клиенттері, оның персоналы, жеткізушілері, сонымен қатар менеджменттің өзі тұрғысынан қарау керек. Бұл кезеңде кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын бағалау, кәсіпорынның басынан өткерген жетістіктері мен сәтсіздіктерін сипаттау, табысты қызметтің жетістіктері мен мәселелерін, мүмкіндіктері мен қауіптерін бағалау қажет. Стратегтер бұл процесті сипаттау үшін басқа өрнекті пайдаланады: «Әуе шарынан көрініс» немесе «10 000 метр биіктіктен көрініс». Кәсіпорын туралы ақпаратты жинаудың бұл процесі кәсіпорынның қаржылық параметрлерін жай шолумен шектелмейді. Бұл процеске кәсіпорынның акционерлері арасында ақпарат алмасу да кіреді. Ақырында, кейде мәселені шешудің алғашқы қадамы мәселенің бар екенін мойындау болып табылады.

Стратегиялық жоспарлау үшін мәліметтерді жинау процесі кәсіпорынның барлық қызметіне шолу жасауды, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істейтін нарықтар мен экономика туралы сыртқы ақпаратты жинауды қамтуы керек. Содан кейін барлық жиналған деректер бизнесті объективті бағалау үшін стратегиялық жоспарды жасайтын топқа ұсынылады.

Объективті ақпаратты жинауды жеңілдету үшін кәсіпорынның жекелеген элементтерін білдіретіндерге, сондай-ақ барлық акционерлерге сауалнама жүргізу ұсынылады. Бұл сауалнамалар сонымен қатар кәсіпорынның персоналын, оның ішінде әртүрлі деңгейдегі менеджерлерді, тұтынушыларды және жеткізушілерді қамтуы керек. Бұл сауалнамаларды кәсіпорын басшылығына тәуелді емес адамдар жүргізуі керек, өйткені бұл сауалнамаларды басшылықтың өзі жүргізсе, ол объективті нәтиже бермейді. Барлығынан сұхбат алу мүмкін болмағандықтан, респонденттердің әртүрлі топтарының өкілдерін таңдау қажет. Сауалнама бір сауалнама негізінде жүргізілуі керек және респонденттердің кәсіпорын бизнесін дамыту үшін маңызды деп санайтын мәселелерді талқылау үшін жеткілікті кеңістікті қамтуы керек.

Стратегияны әзірлеу барысында бірінші күн кәсіпорынның стратегиялық бағасын өңдеуге және талқылауға арналған. Бағалау неғұрлым дәл болса, мақсаттарға жету үшін немен жұмыс істеу керектігін анықтау оңайырақ болады.

Стратегтерге кәсіпорынның ағымдағы жағдайын бағалау ұсынылғаннан кейін келесі қадам осы жағдайды талдау болып табылады. Бұл талдауды жүргізудің қарапайым және тиімді әдісі SWOT – талдау, немесе кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, кәсіпорын мүмкіндіктерін және оның қызметіне қауіптерді талдау. SWOT талдауы ақпаратты құрылымдауға және күшті жақтарды қалай пайдалану керектігін, әлсіз жақтармен қалай күресуге, мүмкіндіктерді қалай қарастыруға және қауіптерден қалай қорғануға болатынын анықтауға мүмкіндік береді. Осы талдау арқылы сіз анықталған мәселелердің шешімдерін әзірлеу арқылы ақпаратқа сөзсіз жауап бересіз.

Дегенмен, сіз бұл тұзаққа түспеуіңіз керек. Шешім қабылдағанға дейін барлық фактілерді тыңдап, зерттеп, талдау керек. Сіздің кеңесшіңіз оларды кейінірек қарап шығу үшін барлық идеялар мен ұсынылған әрекеттерді жазып алуы керек. Бұл кезеңде басты міндет проблемалар мен әлсіз жақтарға назар аудару емес, кәсіпорынның бүгінгі таңдағы жағдайын объективті бағалау болып табылады.

Бұл кезеңде сіз өз мақсаттарыңызға жету үшін шоғырлануы керек кәсіпорынның аспектілерін ғана анықтай аласыз. Сіз өзіңіздің бизнесіңіздің бүгін қай жерде екенін көргенде ғана болашаққа қол жеткізгіңіз келетін нәрсе, бизнесіңізбен қай жерде болғыңыз келетіні және оған қалай жетуге болатыны туралы көзқараспен қарай аласыз.

Біз қайда барамыз?

Сіз өзіңіздің бизнесіңізге стратегиялық баға бергеннен кейін, бизнестің қайда бару керектігін түсінуіңіз керек. Сіз өз бизнесіңізді 3 жылдан кейін ұсынуыңыз керек. Үш жылда қандай жетістіктерге жетесіз? Сіз қандай мүмкіндіктерді дамыттыңыз? Клиенттеріңіз, жеткізушілеріңіз, қызметкерлеріңіз және акционерлеріңіз сіздің бизнесіңіз туралы не айтады? Қандай қаржылық нәтижелерге қол жеткіздіңіз? Сіз қандай негізгі жетістіктерге қол жеткіздіңіз? Бұл процесс белгілі бір мөлшерде армандаумен байланысты болса да, сіз шынайы болуыңыз керек және сіздің болашағыңызға қол жеткізуге болады. Сіз ойлаған болашаққа қол жеткізуге болатынын түсіне отырып, ауқымды мақсаттардың тепе-теңдігін сақтауыңыз керек. Қол жеткізуге болатын болашақты команданың барлық мүшелері түсінуі керек. Сонда болашақ бәрінің «қалауына» айналады.

Стратегиялық жоспарлау процесінде топ мүшелері кәсіпорынның болашақ жағдайының көрінісін оның барлық негізгі элементтерімен егжей-тегжейлі сипаттауы керек. Бұл көзқарас неғұрлым айқын сипатталған сайын, болашақты түсіну және оны бүкіл ұжымға жеткізу оңайырақ болады. Көру - бұл орынды термин, өйткені Бұл терминнің өзі болашақтың қандай болатынын көру керек дегенді білдіреді. Кәсіпорынның болашағына болжам жасау кезінде сіз өз бизнесіңізді дамытудың стратегиялық мақсатын ескеруіңіз керек. Бұл сіз өндірістің жоғары деңгейіне, тұтынушылармен қарым-қатынасқа, өнімдер мен қызметтерге, инновацияларға, сатуға және маркетингке немесе арнаны дамытуға назар аударатыныңызды шешуіңіз керек дегенді білдіреді. Шоғырлану нүктелерін анықтау болашаққа көзқарасты қалыптастырады және таңдалған стратегияны орындау процесінде ерекшеленген нүктелерге назар аударуға көмектеседі. Бизнестің негізгі мақсатын немесе бизнестің қозғаушы күшін таңдау мақсатқа жету үшін ұжымға қандай білім қажет екенін анықтауға көмектеседі. Әркім қалаған бизнестің болашағына осындай көзқарасты қалыптастыру үшін кем дегенде жарты күн қажет.

Мақсатқа қалай жетеміз?

Бизнестің ағымдағы жағдайын бағалап, бизнестің болашағына ортақ көзқарасты қалыптастырғаннан кейін, мақсаттарыңызға қалай жетуге болатынын анықтау процесі әлдеқайда жеңіл болады. Бұл процесс жиі «сәйкессіздікті талдау» деп аталады. Бұл талдау қазіргі және қай жерде болғыңыз келетіні арасындағы сәйкессіздіктерді анықтайды.

Бұл кезеңде сіз бизнесіңіздің қазір тұрған жерінен болашақты анықтаған жерге көшу үшін өзгертуге және назар аударуға қажет аспектілерді анықтайсыз. Барлық ықтимал кедергілерді болжай алмасаңыз да, сіздің мақсатыңыз бизнесіңіздің табыстылығын анықтайтын маңызды параметрлерді анықтауға бақылау әрекеттерін шоғырландыру болып табылады. Алдыңғы кезеңде әзірлеген стратегиялық көзқарас осы маңызды параметрлерді анықтауға көмектеседі. Сіз келесі сұрақтарға жауап беруіңіз керек: Мақсатыңызға жету үшін кәсіпорынның қандай параметрлерін дамыту керек? Қандай инфрақұрылымдық нысандар бірінші кезекте назарыңызды аударуы керек? Сізге қандай кедергілер бар? Сізге қандай ресурстар қажет?

«Мақсатымызға қалай жетеміз?» деген сұраққа жауап. сонымен қатар табысқа жету үшін маңызды көрсеткіштерге сәйкес келетін негізгі тиімділік көрсеткіштерін анықтауды қамтиды. Бұл негізгі параметрлер кәсіпорындағы өзгерістерді басқарудың негізін құрайды және бұл параметрлер сіздің бизнесіңізде бұрын қолданған басқару әдістерінен өзгеше болуы мүмкін. Стратегияңызды сәтті жүзеге асырудың кілттерінің бірі - бизнесіңіздің өлшенетіндерін басқару. Бұл жағдайда «Сен өлшейсің» деген ескі мақалды дұрыс қолданады. Сіздің бизнесіңізді сипаттайтын негізгі параметрлерді анықтау және өлшеу болашақты шындыққа айналдыру үшін сәттіліктің маңызды факторларына назар аударуға көмектеседі. Бұл сіздің бизнесіңіздегі мақсаттарыңызға жету үшін қажетті өзгерістерді енгізуге көмектеседі.

Соңында, бизнесіңізді ұйымдастыру сіз таңдаған стратегияға қалай сәйкес келетінін шешуіңіз керек. Мысалы, сіз қолданатын өтемақы бағдарламалары сіздің мақсаттарыңызға жетуді жақсарта ма? Көбінесе бизнес-жоспар бір мақсатты көрсетеді, ал компания басшылығы өтемақы бағдарламаларымен мүлдем басқаларын ынталандырады. Кәсіпорынның барлық құрылымдары өз пайдасын кәсіпорынның алға қойған мақсатына жетуінен түсінуі маңызды.

Тұрақты өзгерістер процесін қалай қолдаймыз?

Табыстың кілті - өзгермелі ортаны көрсету үшін үнемі өзгеру. Көптеген кәсіпорындар стратегиялық жоспарлаумен айналысады, бірақ кейін таңдалған стратегияны іске асыруға және ұйымына тұрақты өзгерістер енгізуге ерік-жігері жетіспейді. Мысалы, стратегиялық жоспарларды әзірлегеннен кейін кәсіпорынның күнделікті мәселелеріне оралған кезде, сіз қайтадан күнделікті және сәтті мәселелерге батып кетуіңіз мүмкін. Бұған жол беруге болмайды. Стратегиялық жоспарлау процесінде стратегиялық жоспарларды үздіксіз жүзеге асыру үшін жағдайды қамтамасыз ететін іс-шараларды әзірлеу қажет. Бұл белгілі бір құрылым мен тәртіпті талап етеді және әдетте қол жеткізілген нәрселерді үнемі талқылауды қамтиды.

Стратегиялық жоспарлауды аяқтағаннан кейін сіз болмаған кезде жинақталған мәселелер мен сұрақтарды шешу қажет. Өнеркәсіптік дағдарыстармен күрескеннен кейін ғана табысқа жету үшін маңызды болып табылатын стратегиялық анықталған факторларға назар аударуға болады. «Жоспар өмір сүруі» үшін стратегиялық жоспардың элементтерін үздіксіз жүзеге асыру процесін әзірлеу қажет. Әйтпесе, стратегиялық жетістікке жету мүмкін емес. Стратегиялық жоспардың «өмір сүруі» үшін алға қойылған мақсаттарды, оларға жету жоспарларын және осы жоспарларға жету жолында компанияның қандай күйде екенін талқылау қажет. Стратегиялық жоспарды іске асыру бойынша жұмыс процесін ресімдеу және құрылымдау үшін келесі жұмыстар кешенін орындау қажет:

• кәсіпорынның барлық қызметкерлеріне кәсіпорынның алдына қойылған мақсаттарды жеткізу;


• стратегиялық жоспардың жекелеген негізгі компоненттері үшін жауапкершілікті тағайындау;


• топтық және жеке мақсаттарды анықтау;


• стратегиялық жоспарды іске асыру бойынша негізгі іс-шараларды анықтау;


• стратегиялық жоспардың орындалу барысы бойынша тұрақты талқылаулар өткізу.

Стратегиялық жоспардың орындалу барысы туралы талқылауды кемінде екі аптада бір рет өткізу ұсынылады. Бұл стратегиялық жоспарды әзірлеу кезінде пайда болған ынта-жігерді сергітудің жақсы жолы. Стратегиялық жоспарды талқылау жоспарды іске асыру мәселелерін нақтырақ түсінуге мүмкіндік береді және топ мүшелерінің стратегиялық жоспарға адалдығын қамтамасыз етеді. Мақсатқа жету үшін тұрақты қозғаушы күш құру үлкен тәртіпті қажет етеді. Кәсіпкерлік қызметтің бір бөлігі кәсіпорынның бизнес-процестеріне үнемі өзгерістер енгізу болуы керек. Кәсіпорын қызметін бағалаудың жаңа әдістерін енгізу, жұмыс барысы туралы есеп берудің жаңа нысандары, стратегиялық мақсаттармен сәйкес келетін жаңа өтемақы жоспарлары, жаңа инвестициялық басымдықтар – осының барлығы стратегиялық жоспарларды жүзеге асыруға көмектесе алады.

Жоспарлау

Сіз компанияны дамыту стратегиясын әзірлегеннен кейін сіз қай бағытта қозғалып жатқаныңызды және мақсаттарыңызға қалай жету керектігін білесіз. Осыдан кейін сіз компанияның барлық құрылымдары мен қызметкерлеріне стратегиялық жоспардың мазмұнын жеткізуіңіз керек. Көптеген компаниялар ақпарат алмасудың бұл процесіне жеткілікті уақыт бөлмейді. Алайда, егер коммуникация процесі жолға қойылмаса және компания қызметкерлері мен акционерлері стратегиялық жоспарлардан хабардар болмаса, стратегиялық жоспарды жүзеге асыру өте қиын болады. Стратегиялық жоспардың мазмұнын кәсіпорынның барлық иелеріне, акционерлері мен қызметкерлеріне, сондай-ақ тапсырыс берушілер мен инвесторларға түсіндіру қажет, олар осы жоспарды жүзеге асыруға қалай көмектесе алатынын және осы жоспарды жүзеге асырудан не алатынын атап өту керек. . Жоспарларыңыз туралы ақпаратты қайталаңыз және әрбір мүмкіндікте олардың орындалу барысы туралы есеп беріңіз.

Байланыс стратегиялық жоспар әзірленгеннен кейін бірден басталуы керек, ал барлық идеялар әлі де барлық қатысушылардың санасында тың. Бұл сондай-ақ процестің барлық қатысушыларына қандай келісімдерге қол жеткізілгенін түсінуге, команданың әрбір мүшесі қандай үлес қоса алатынын, кәсіпорынның қандай перспективалар күтетінін түсінуге мүмкіндік береді. Ақпарат алмасу процесі сондай-ақ стратегиялық даму жоспарының орындалу барысын талқылау, түзетуші бақылау шараларын әзірлеу, жауапкершіліктер мен материалдық-техникалық ресурстарды қайта бөлу үшін тұрақты кездесулерді қамтуы мүмкін.

Стратегиялық жоспарды әзірлегеннен кейін бір айдан кейін қол жеткізілген нәтижелерді талқылау үшін қызметкерлермен кездесу өткізу қажет. Кәсіпорын менеджері өткен уақытта не істегенін түсіндіріп, әзірленген мақсаттарды сипаттауы керек. Мұндай кездесу мотивациялық болуы керек. Егер жиналыс өрлеу үстінде болса, онда ұжымда болашақта кәсіпорынның табысы туралы сезім болуы керек. Табысқа жету үшін маңызды факторлардың мәнін және компанияның тиімділігін көрсететін параметрлерді түсіндіру қажет. Есептің қысқаша мазмұнын барлық қатысушыларға таратыңыз. Мұндай кездесудің негізгі міндеті - әзірленген стратегияны таныстыру, ұжым арасында мотивацияны қалыптастыру және барлық команда мүшелерінің кәсіпорынның жалпы табысына үлес қосуын қамтамасыз ету. Барлық топ мүшелерінің қатысуы арқылы ғана сіз өз идеяңызға берілгендікке қол жеткізе аласыз. Сіздің қызметкерлеріңіз өз рөлдерін түсінуі және кәсіпорында табысқа жету үшін олардан не күтілетінін түсінуі керек.

Бизнес-жоспар жазу

Кейде стратегиялық жоспар жиналысында басқару тобының жазбалары стратегиялық жоспарлау нәтижелері туралы ақпаратпен бөлісу үшін жеткілікті болуы мүмкін. Дегенмен, стратегиялық жоспарды жүзеге асыру контекстінде кәсіпорын қызметінің барлық аспектілерін неғұрлым егжей-тегжейлі көрсету қажет болуы мүмкін. Сондықтан стратегиялық жоспар туралы ақпаратты жеткізудің тағы бір тиімді құралы бизнес-жоспар болып табылады. Өсіп келе жатқан бизнесте әдетте ақша ағыны жетіспейді. Сондықтан бизнес-жоспарларды әзірлеу кәсіпорынға қаржыландыру қажеттілігін және осы қаржыландыруды тарту жолдарын анықтауға көмектеседі. Егер стратегиялық жоспарды жүзеге асыру үшін қосымша қаржыландыру қажет болса, несие берушілер мен инвесторлардың көпшілігі бизнес-жоспарды жазбаша түрде сұрайды. Мұндай жоспар қаржыландыруды алудың міндетті шарты болып табылады және инвесторлар үшін де, кәсіпорынның құрылтайшылары мен оның қызметкерлері үшін де пайдалы құжат болып табылады. Жақсы жазылған бизнес-жоспар қаржыландыруға кепілдік бермесе де, нашар жазылған бизнес-жоспар сіздің ұсынысыңыздың қабылданбауына әкеледі.

Бизнес-жоспар жасамас бұрын стратегияны әзірлеу керек. Бұл аксиома айқын көрінгенімен, көптеген кәсіпкерлер бизнес-жоспар жазудан бастайды. Егер сізде нақты анықталған стратегия болмаса, сіз өз жоспарыңызды жүзеге асыра алмайсыз немесе қаржы ала алмайсыз. Инвесторлар мен несие берушілер жоба менеджерлерінің жобаның егжей-тегжейлерін ойластырмағанын және/немесе жобаның стратегияларын әзірлемегенін мойындау үшін жақсы дайындалған көзге ие. Несие берушілер мен инвесторлар сіздің жоспарыңыздың қаржылық нәтижелерін қарастырғанымен, оларды жоспардың артындағы стратегия қызықтырады. Олар мүмкіндіктердің қол жеткізуге болатынына, мақсатқа жету жоспарларының жақсы екендігіне, кәсіпорын басшылығының жоспарды шындыққа айналдыра алатындығына көз жеткізгісі келеді.

Жақсы жоспар бұл ақпаратты оқырманға жеткізуі керек. Сыртқы кеңесшілер бизнес-жоспар мен стратегияны әзірлеуге көмектессе де, жоспар кәсіпорынның өзегінен өсуі керек. Тиімді бизнес-жоспар бизнесті жүргізудің пайдалы құралы болуы керек. Бизнес-жоспар оқырманды баурап алса, ол жоспарда ұсынылған мүмкіндік туралы көбірек білгісі келеді.

Бизнес-жоспардың маңызды құрамдас бөлігі қаржылық болжамдар болып табылады. Бұл деректер сіздің бизнесті дамытуға арналған жоспарларыңыздың сандық көрінісі болып табылады, олар сіздің жоспарларыңызды жүзеге асырудың күтілетін қаржылық нәтижесі болып табылады. Көптеген кәсіпкерлер нақты есептеулермен бизнес-жоспар жасағанда жиі қателеседі. Оқырманның бизнес-жоспарда не көргісі келетінін көрсететін қаржылық болжамдарды есептеу стратегияны көрсетуден гөрі, сәтсіздікке жақсы рецепт болып табылады. Бұл тәсілді көбінесе «жоспарлау төңкерілді» деп атайды. Пайда сіздің бизнесіңіздің сандық көрсеткіштеріне назар аударудың нәтижесі емес. Табыс - бұл сіздің бизнесіңіздің дұрыс дамуының нәтижесі. Табыс табу стратегия емес, нәтиже. Стратегиялық жоспарлау мақсатқа жетуді анықтайтын маңызды факторларды анықтауға мүмкіндік береді. Сандық көрсеткіштерді көрсету бизнес-жоспарлау процесінің соңы болуы керек, ол сіздің қайда бара жатқаныңызды және мақсатыңызға қалай жететініңізді көрсетеді. Сандар жоспардың қарапайым қаржылық көрінісіне айналады.

Құрылған жоспардың мазмұны

Стратегиялық жоспарды жасап, бастапқы ақпаратты жинағаннан кейін бизнес-жоспар әзірлеуге кірісуге болады. Бизнес-жоспарыңызға белгілі бір стандартты ақпаратты қосу қажет болса да, сіз компанияңыздың бірегей сипаттамаларын және жағдайыңызды көрсетуіңіз керек. Кейбір оқырмандар үшін бизнес-жоспарыңыздағы ақпарат сіздің компанияңыз туралы жалғыз ақпарат болуы мүмкін екенін ескеріңіз. Сондықтан сіз өз компанияңыз туралы жағымды әсер қалдыруыңыз керек. Бизнес-жоспар жазуды әртүрлі тақырыптар бойынша бірнеше жадынама жазу деп түсінуге болады. Бұл тәсіл бизнес-жоспарды әзірлеу процесін жеңілдетеді және бизнес-жоспардың жеке бөліктерін әзірлеу функцияларын әртүрлі топ мүшелеріне беруге мүмкіндік береді. Дұрыс құрастырылған бизнес-жоспар кәсіпорынның бюджеті немесе баланстық көрсеткіштері кәсіпорынның жұмысын қалай көрсететінін көрсетеді, басқару шешімдерін қабылдау үшін басшылық қолданатын критерийлерді береді және кәсіпорынның бағытымен танысуға сыртқы оқырмандарды шақырады. Бизнес-жоспар кәсіпорынның мәдениетін, оның құндылықтарын және компаниядағы жетекші рөлдерді бөлуді көрсетуі керек. Жоспар нақты, қысқа және қатесіз болуы керек. Бизнес-жоспардың мазмұны қисынды болуы керек, мысалы, қаржылық болжамдар сату көлеміне және маркетинг жоспарына сәйкес болуы керек. Бұл анық көрінуі мүмкін, бірақ бизнес-жоспардың мағынасы жоқ көптеген жағдайлар бар. Әлеуетті инвестордың бизнес-жоспарды оқу кезінде қарама-қайшы мәлімдемелер мен емле қателеріне тап болса, оның реакциясын елестетіп көріңіз. Сізге осындай жоспар ұсынған адамдар туралы не айтар едіңіз?

Орындау

Стратегиялық жоспардың орындалуы бір компанияны екіншісінен ерекшелендіреді. Стратегия сіздің бизнес мәдениетіңіздің және күнделікті жұмысыңыздың бөлігі болуы керек. Бұл тәсілді жүзеге асырудың ең тиімді жолдарының бірі - бизнесіңіздің табыстылығын өлшеу әдісін өзгерту. Стратегиялық жоспарда анықталған 5-6 маңызды сәттілік факторларының әрқайсысы үшін сіз үнемі жазып отыруыңыз керек кәсіпорынның негізгі параметрлерін анықтауыңыз керек. Бұл жағдайда барлық өзгерістер сіздің кәсіпорыныңыздағы бизнес-процестерге тығыз байланысты болады. Бұл бұрын мүлде байқамаған параметрлерді тіркеуге себеп болуы мүмкін. Мысалы, тұтынушылармен қарым-қатынастар сіздің бизнесіңіздің табысты болуы үшін маңызды екенін анықтай аласыз. Содан кейін сіз клиенттермен сөйлесу арқылы осы қарым-қатынастардың сапасын мерзімді түрде бағалай аласыз. Осындай басқарудың тиімділігін арттыру үшін сіз өзіңіздің командаңызбен осы әрекеттердің оң немесе теріс нәтижелермен бөлісуіңіз керек және командаңыздың күш-жігерін қалаған нәтижеге қол жеткізуді қамтамасыз ететін осындай өзгерістерді енгізуге шоғырландыруыңыз керек.

Стратегиялық жоспарды ойдағыдай жүзеге асырудың тағы бір факторы – «шок позицияларының» бөлінуі. Бұл табыстың кілтін жасау және алға жылжуға серпін беру үшін жылдам жүзеге асырылатын өзгерістердің бірі. Осындай «шұғыл ұстанымдарды» бөліп алып, олардың арасында басымдықтарды бөлу қажет. Өзгерістерді енгізуді жеделдету үшін аралық жетістіктерді атап өту керек. Стратегиялық жоспарды орындаудың тағы бір тиімді құралы өтемақы стратегиясын өзгерту болып табылады. Өтемақы шараларын стратегиялық жоспарда анықталған табыстың маңызды факторлары тұрғысынан бағаланатын қызмет нәтижелерімен байланыстыру қажет. Бұл топ мүшелерін кәсіпорынның белгілі бір аспектілеріне шоғырлануға мәжбүрлеуге мүмкіндік береді. Бұл факторлар мен әрекеттер сіздің жоспарыңыздың мазмұнын көрсетуі және сыйақы мен сыйақы құрылымына сәйкес болуы керек. Бұл процесс «нивелирлеу» деп те аталады.

Табысты орындаудың тағы бір құрамдас бөлігі - сіз жасаған жоспарды ұстану дәрежесі. Жоспарға кішігірім өзгерістер сөзсіз болғанымен, негізгі өзгерістер мен іс-әрекеттерді ұйымдастыру ережелерінің жиі өзгеруі кәсіпорын қызметкерлерінің енді сіз жүзеге асыратын іс-шараларға байыпты қарауына әкеліп соғуы мүмкін. Кәсіпорынның жоғарғы басшылығы бастамаларды қолдап, оларға жол ашып қана қоймайды, сонымен қатар олар жоспарды орындау барысында не нәрсеге назар аудару керектігін қызметкерлерге үнемі еске салып отыруы керек. Табысты қызметкерлерді үнемі атап өту керек, өйткені. ортақ іске қосқан үлесін мойындау және моральдық көтермелеу де ақшалай өтемақымен қатар маңызды құрамдас бөлігі болып табылады.

Үздіксіз жетілдіру

Стратегиялық жоспар сәтті жүзеге асырыла бастағаннан кейін де жақсартуға әрқашан мүмкіндік бар. Бұл үздіксіз жетілдіру процесі нені жақсырақ жасауға болатынын, ненің жақсы жұмыс істегенін және не істемейтінін талдауды қамтиды. Біз команданың стратегиялық жоспарда маневр жасауға және өзгертуге орын қалдырмайтындығына сенімді болуымыз керек. Мысалы, сыртқы орта жаңа бәсекелестердің пайда болуы немесе экономикалық заңнаманың өзгеруі түрінде өзгерсе, стратегия өзгеруі мүмкін. Кәсіпорын қызметін үздіксіз бағалау механизмі арқылы өзгертулер енгізілуі мүмкін. Айына кемінде бір рет нәтижелерді талқылауға және курсты түзету шараларын әзірлеуге арналған отырыстарды өткізу ұсынылады. Табысты стратегия шоғырлануды, құрылымды, тәртіпті, сенімділікті, қозғаушы күштерді, міндеттемені, өлшенетінді, өтемақы, коммуникация, қаржыландыру, мақсаттарды және стратегиялық жоспарды жүзеге асыруға қолдау көрсететін ортаны қамтиды. Бірақ бұл процесс қарапайым және оңай болса, әркім өз жоспарларын жүзеге асырып, бай және бақытты болар еді.

кәсіпорынды басқару Тақырыбы: « ЖОСПАРЛАУ ИННОВАЦИЯЛЫҚ ПРОЦЕССТЕР» Студенттер Гречмн В.С. Топтар EUP D-5-1 Мәскеу 2011 Мазмұны 1. Мәні жоспарлау инновациялар 3 1.1. Тапсырмалар жоспарлау инновациялар 3 1.2. Принциптер жоспарлау инновация...

3670 сөз | 15 бет

Инновацияларды басқару

жоғары оқу орны «С.Ю. атындағы Мәскеу университеті. Витте «ПӘН БОЙЫНША эссе» ИННОВАЦИЯЛЫҚ БАСҚАРУ» СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ИННОВАЦИЯЛЫҚ ҚЫЗМЕТТЕР . Орындаған: Манакова Александра Игоревна Мамандық 03/43/02. Туризм Тексерген: Алексеев Александр Николаевич Нижний Тагил 2016 МАЗМҰНЫ КІРІСПЕ……………………………………………………………………3 СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ИННОВАЦИЯЛЫҚ ҚЫЗМЕТТЕР .……………………………………………… ...................5 ҚОРЫТЫНДЫ…………………………………………………………………………… …………18...

2743 сөз | 11 бет

Стратегиялық жоспарлау

Кіріспе 3 1 Нарық жағдайында экономиканы жоспарлы реттеу 4 1.1 Экономиканы мемлекеттік реттеудің объективті қажеттілігі 4 1.2 Экономиканы мемлекеттік реттеудің принциптері мен әдістері 6 1.3 Мазмұны стратегиялық жоспарлау экономиканың дамуы 9 2 Тапсырма 13 Пайдаланылған көздердің тізімі 14 КІРІСПЕ «Жоспар» және «нарық» ұғымдары бір-біріне қарама-қарсы санаттар ретінде жиі ...

2234 сөз | 9 бет

Жаңашыл

Жаңашыл менеджмент 1. Курстың мазмұны Тақырып 1. Мақсаттары мен негізгі бағыттары жаңашыл басқару. Аудандар жаңашыл басқару. Элементтер жаңашыл процесс. Трендтер жаңашыл саясат. Менеджерлер жаңашыл шар. Мемлекеттік реттеу жаңашыл процестер. Тақырып 2. Инновация теориясының дамуы және оның қазіргі концепциялары Үлкен конъюнктуралық циклдар. Технологиялық құрылымдар. Өмірлік...

2044 сөздер | 9 бет

Стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық менеджмент (дәріс курсы) ЖБК 65.290-21я7 ӘОЖ 658.1 (075) Ш – Шабурова А.В. Стратегиялық басқару - дәріс конспектісі, ССГА, Новосибирск, 2006 Дәріс конспектісі оқу құралының негізінде әзірленді» Стратегиялық басқару» аясында. ред. Менеджмент саласындағы білім беру бойынша Ресей университеттерінің оқу-әдістемелік бірлестігі ұсынған Петрова А.Н. 2 Мазмұны Тақырып 1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ: ЖАЛПЫ ТҮСІНІКТЕР...................................... ....3 1.1. Құрылу тарихы...

53856 сөздер | 216 бет

Шағын кәсіпкерлік қызметіндегі стратегиялық жоспарлау

ЖЕТІЛДІРУ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ AT ҚЫЗМЕТТЕР Шағын кәсіпкерлік 08.00.05 – экономика және халық шаруашылығын басқару (кәсіпкерлік) Экономика ғылымдарының кандидаты ғылыми дәрежесін алу үшін диссертацияға АНСТРАТИЯ КАЛИНИНГРАД - 2007 Жұмыс Иммануил Кант атындағы Ресей мемлекеттік университетінде орындалды. Жетекші: ...

5179 сөз | 21 бет

Инновацияны стратегиялық басқарудың мақсаттары, міндеттері және мазмұны

Хабарлаушы жаңашыл басқару Тақырыбы: Мақсаттары, міндеттері және мазмұны стратегиялық Басқарудың инновациялық мақсаттары және тапсырмалар стратегиялық инновациялық менеджмент стратегиялық инновациялық менеджмент ажырамас бөлігі болып табылады жаңашыл мәселелерді басқару және шешу жоспарлау және іске асыру жаңашыл кәсіпкерлікте, өндірісте немесе кәсіпорынның әлеуметтік ортасындағы маңызды сапалы секіріске арналған жобалар. Кең мағынада стратегиялық компания басшылығы...

5537 сөз | 23 бет

Стратегиялық басқару және жоспарлау. Ұйымдық тұрақтылық стратегиясы

«Менеджмент» Тақырып бойынша: « стратегиялық басқару және жоспарлау . Ұйымның тұрақты даму стратегиясы» Орындаған: Бастау коды кітап. : 121М17 Тексерген: аға оқытушы Еркешева З.Д. Алматы, 2012 Мазмұны I бөлім. Кіріспе 3 Негізгі бөлім 4 1. стратегиялық бақылау. Негізгі ұғымдар мен анықтамалар 4 2. Жалпы модель стратегиялық басқару. Компанияны басқару түрлері 7 3. стратегиялық жоспарлау . Тұжырымдама және кезеңдері стратегиялық жоспарлау 15 4. Тұрақтылық...

6392 сөз | 26 бет

Кәсіпорынның инновациялық қызметін талдау

Мазмұны Кіріспе …………………………………………………………………………….3 1. Теориялық бөлім. Принциптер мен әдістер жоспарлау инновация..4 2. Практикалық бөлім…………………………………………….………..13 Қорытынды…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………17 Пайдаланылған әдебиеттер тізімі……………………………………….18 КІРІСПЕ Инновациялардың бірегейлігі олардың тұрақты ұйымдық құрылымдық бөлімшелер негізінде тиімді даму мүмкіндігін айтарлықтай шектейді. Негізінде инновация...

2793 сөз | 12 бет

Әлеуметтік саладағы инновациялық қызмет

НҰСҚА Кіріспе………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. жаңашыл әрекеттер ……………………. 3 2. Ұғым және мәні жаңашыл менеджмент ………………….. 10 3. Тәжірибе жаңашыл әрекеттер Ерлерге арналған Алтай өңірлік дағдарыс орталығы мысалында әлеуметтік сала мекемелері …… 18 Қорытынды …………………………………………………………………………………………… 25 Пайдаланылған дереккөздер тізімі……………… …………………………………………………………………………………………………………………………. ...........26 Кіріспе Қазіргі заманғы ұйымның өркендеуінің ең жақсы жолы - үздіксіз...

4682 сөз | 19 бет

Стратегиялық аумақтық жоспарлау

Аумақтық стратегиялық жоспарлау Ресейде. 5 1.1. Мәні мен мақсаты стратегиялық аумақтық жоспарлау. 5 1.2. Бағдарламаның мақсатты басқару әдісі. 7 1.3. Ресейдегі инновацияларды қаржыландыру жүйесі. 9 2. Территориялық стратегиялық мегаполистердің дамуы. 12 2.1. Жалпы түсініктер. 12 2.2. Еркін экономикалық аймақтар. 13 3. Санкт-Петербургтің еркін экономикалық аймағы. 16 3.1. АЭА құрудың жоспарлары мен мақсаттары. 16 3.2. Мысалдар жаңашыл облыстағы жобалар...

4030 сөз | 17 бет

Биотехнологиялар нарығында кәсіпорынның инновациялық қызметін ресурстық қамтамасыз ету

қауіпсіздік жаңашыл әрекеттер биотехнология нарығындағы кәсіпорындар 4 Қорытынды 10 Әдебиеттер: 11 Кіріспе Қазіргі экономиканың мемлекеттік деңгейде де, жеке кәсіпорын деңгейінде де негізгі міндеттерінің бірі өндірістегі жүйелі мақсатты инновацияларға негізделген тұрақты экономикалық өсуді қамтамасыз ету болып табылады. Ресурстарды пайдалану мен игеру тиімділігін арттыру өсудің шешуші факторына айналуда жаңашыл белсенділік...

1851 сөздер | 8 бет

Инновациялық жобаны бизнес-жоспарлау

Бизнестің теориялық негіздері жоспарлау жаңашыл жоба 7 1.1 Менеджменттің теориялық аспектілері жаңашыл жобалар 7 1.2 объективті алғышарт ретінде әлемдік ғылыми-техникалық дамудың негізгі тенденциялары жаңашыл экономикалық даму 15 1.3 Бизнестің табиғаты мен мақсаты жоспарлау заманауи жағдайларда 23 2 Экономикалық бағалау процедуралары мен бизнесті жүзеге асыру шарттарын кешенді талдау жоспарлау жаңашыл жоба 34 2.1 Қиындықтар жаңашыл шағын кәсіпкерлікті дамыту...

21636 сөздер | 87 бет

Кәсіпорындағы инновациялық қызмет

негіздері жаңашыл әрекеттер кәсіпорындарда 1.1 жаңашыл даму және инновация 1.2 Дамудың алғы шарттары жаңашыл әрекеттер 1.3 Даму мәселелері жаңашыл әрекеттер Ресейде 2-тарау. Талдау жаңашыл әрекеттер «Әйнегі арқылы» ЖШС мысалында 2.1 Сипаттама әрекеттер «Зазеркале» ЖШҚ 2.2 Интернет-дүкен құру жобасының нәтижесі «Зазеркалие» ЖШҚ 2.3 Жоба кестесі 2.4 Жобаны құру құнын есептеу 2.5 Құру тәуекелін бағалау жаңашыл белсенділік...

3035 сөз | 13 бет

Инновациялық қызмет және бизнесті жоспарлау

жаңашыл белсенділік және бизнес жоспарлау кәсіпорында (дәріс конспектісі) Павлодар 2012 ж Кіріспе Динамикалық дамыған қоғамдық өндіріс пен кәсіпкерліктің негізгі қозғаушы күші әрекеттер инновациялар болып табылады. Нарықтық экономика мен бәсеке жағдайында банкроттық қаупінен басқа ешкім ешкімді өндірісті жақсартуға, өнім сапасын жақсартуға мәжбүрлемейді. Бәсекелестіктің қозғаушы күші – инновацияға ынталандыру. Жаңашылдыққа негізделген...

26899 сөздер | 108 бет

Козинді стратегиялық басқарудың ерекшеліктері

1. стратегиялық менеджмент – нақты дамуға әкелетін, басшылық қабылдаған әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы ұйымға ұзақ мерзімді перспективада өз мақсаттарына жетуге көмектесу үшін әзірленген стратегиялар.Негізінде стратегия ұйымды өз мақсаттарында басшылыққа алатын шешім қабылдау ережелерінің жиынтығы болып табылады. әрекеттер . Стратегиялардың бірнеше ерекшеленетін белгілері бар: 1. Стратегияны әзірлеу процесі кез келген шұғыл әрекетпен аяқталмайды. Әдетте...

3913 сөз | 16 бет

Ұйымдағы стратегиялық аудит

Алексеева И.В. Экономика ғылымдарының кандидаты, Ростов мемлекеттік экономика университетінің доценті [электрондық пошта қорғалған] СТРАТЕГИЯЛЫҚ АУДИТ - ИННОВАЦИЯЛЫҚ КОММЕРЦИЯЛЫҚ ҰЙЫМДЫ ДАМУ БАҒЫТЫ Табысты болашақты қамтамасыз ету мақсатында әрекеттер коммерциялық ұйымдар, ұзақ мерзімді перспективада экономикалық тұрақты тіршілігін қалыптастыру, мұндай аудит жүйесі экономикалық субъектілерінің даму қарқынын арттыруға мүмкіндік береді ...

1110 сөз | 5 бет

080502 Дәрістер курсы Стратегиялық менеджмент 2011 ж

Мазмұны Тақырып 1. СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ: ЖАЛПЫ ТҮСІНІКТЕР 1.1. Қалыптасу және даму тарихы стратегиялық жоспарлау және менеджмент экономикалық ғылымның дербес бағыты ретінде 1.2. Кәсіпорынның даму стратегиясының тұжырымдамасы 1.3. Негізгі үлгілер стратегиялық жоспарлау 1.4. Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу үдерісіне тәсілдер 1.5 Әдістеме стратегиялық жоспарлау 1.6. Мәні стратегиялық жоспарлау және басқару Өзін-өзі тексеруге арналған сұрақтар Тақырып 2. ӘДІСТЕМЕЛІК ...

4668 сөз | 19 бет

Инновациялық менеджмент

1 Мүмкіндіктер жаңашыл басқару 1.1 Тұжырымдама, ерекшеліктері Мақсаттары, сипаты және мазмұны жаңашыл әрекеттер ерекшеліктері мен елеулі айырмашылығын анықтау жаңашыл басқарудың дәстүрлі формаларынан. мақсат жаңашыл кез келгенінің дамуы жаңашыл иерархияның әртүрлі деңгейлерінің жүйелері (мемлекеттік деңгейден басталып, кіші жаңашыл кәсіпорын) құру болып табылады жаңашыл ұзақ мерзімді экономикалық өсу және жоғары бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ету үшін негіздер...

3007 сөз | 13 бет

. Сауда-экономикалық саладағы инновациялық қызметтің ерекшеліктері

тәртіп бойынша» Жаңашыл басқару «Тақырып No11,36 Орындаған: Мз – 210 тобының студенті Лоленко Алена Владимиров МЗ–210-9980 Жетекшісі: Оксана Валентиновна Силютина | Воронеж 2013 ж Мазмұны Кіріспе………………………………………………………………………….3 I. Ерекшеліктер жаңашыл әрекеттер сауда-экономикалық салада…………………………………………………………………………………….4 1. Мақсаттар мен міндеттер стратегиялық Инновациялық менеджмент………………………………4 2. Мазмұны мен формалары стратегиялық инновациялық менеджмент.........

4053 сөз | 17 бет

инновациялық менеджмент

қазіргі экономикада өтірік жаңашыл өндірісті дамытудың стратегиясы мен тактикасының бағыты. жаңашыл белсенділік экономика индустриалды дамыған елдерде орталық әлеуметтік-экономикалық процесс сипатына ие болды. Өндіріс факторларының өзгеруі олардың ақпараттық, интеллектуалдық және ұлғаюымен көрінеді жаңашыл құрамдас бөліктер. Бұл тенденциялар шаруашылық жүргізуші субъектілерді ұйымдастыру формалары мен әдістерін өзгертумен тығыз байланысты. әрекеттер және оларды басқару. Заманауи ұйым...

4902 сөз | 20 бет

Кәсіпорынды жоспарлау

Пән бойынша курстық жұмыс» Жоспарлау кәсіпорында» Тақырыбы: Нормативтік-құқықтық базаны жетілдіру жоспарлау үстінде кәсіпорын Иваново 2010 Аннотация Курстық жұмысымда мен нормативтік-құқықтық базаны жетілдіруді қарастырдым. жоспарлау кәсіпорында. Жұмысымның басында мен нормалар мен нормативтердің не екенін, олардың құрамы мен қалыптасу принциптерін, негізгі қызметтерін анықтадым. Содан кейін мен нормалар мен стандарттардың жіктелуін егжей-тегжейлі қарастырдым ...

8186 сөз | 33 бет

Инновациялық үдерістерді басқару

Менеджмент кафедрасы «Менеджмент жаңашыл процестер» Альметьевск 2012 толтырған Мазмұны: Кіріспе……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………3………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . стратегиялық бақылау жаңашыл процесс……………………8 Қорытынды……………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 сөздер | 8 бет

Инновациялық менеджмент

Евграфова Жаңашыл басқару. Cheat Sheet Бұл басылым бұрын алған білімдерін жүйелеуге, сондай-ақ дайындалуға көмектеседі емтихан немесе сынақ және оларды сәтті тапсырыңыз. Әдістемелік құрал жоғары және орта оқу орындарының студенттеріне арналған. Мазмұны 1 КОНЦЕПЦИЯ « ИННОВАЦИЯЛЫҚ ПРОЦЕСС» 5 2 ДАМУ ЦИКЛІ ЖӘНЕ ЗАҢДЫЛЫҒЫ ИННОВАЦИЯЛЫҚ ПРОЦЕСТЕР 6 3 ӨНІМДІҢ ӨМІРЛІК ЦИКЛІ ЖӘНЕ ИННОВАЦИЯЛАР 7 4 ИННОВАЦИЯНЫҢ ЖІКТЕМЕЛЕРІ 8 5 БАСҚАРУЛЫ ОБЪЕКТ РЕТІНДЕГІ ИННОВАЦИЯ 9 6 ИННОВАЦИЯЛЫҚ ДАМУ...

22430 сөз | 90 бет

Өнеркәсіптік даму аймағында темір жол көлігін дамытуды стратегиялық жоспарлаудың тиімділігін бағалау

Қолжазба ретінде Аникеева Мария Евгеньевна ТИІМДІЛІКТІ БАҒАЛАУ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЖОСПАРЛАУ ДАМУ Өнеркәсіптік ДАМУ АЙМАҚЫНДАҒЫ ТЕМІР ЖОЛ КӨЛІГІ Мамандығы 08.00.05 – Экономика және халық шаруашылығын басқару (экономика, кәсіпорындарды, салаларды, кешендерді ұйымдастыру және басқару: көлік: көлік) Экономика ғылымдарының кандидаты ғылыми дәрежесін алу үшін диссертация авторефераты Новосибирск қ. 2010 ..

4722 сөз | 19 бет

Ресейдегі аймақтық жоспарлау

МАЗМҰНЫ Аймақтық технологиялар жоспарлау : өнеркәсіптен жаңашыл модельдер. Аймақтық тәжірибе жоспарлау Ресейде. Аймақтық ұғым жоспарлау және оның қазіргі заманғы Ресейдегі негізгі ерекшеліктері Аймақтық саласындағы заманауи тәсілдер стратегиялық жоспарлау және жоспарлау аймақтық даму: әдіснамалық негіздері және философиясы Әдістеме және тәсілдер жоспарлау Еуропалық Одақтағы аймақтық даму Саяси шаралардың әсері мен ауқымы...

6627 сөз | 27 бет

инновациялық менеджмент

 МАЗМҰНЫ КІРІСПЕ 3 1 ТАРАУ. ЖОСПАРЛАУ ИННОВАЦИЯЛЫҚ ҚЫЗМЕТТЕР КОМПАНИЯДА 5 1.1. Болжау инновация және оның рөлі әрекеттер ұйымдар 5 1.2 Табиғат жоспарлау инновациялар 6 1.3 Компанияішілік жүйе жоспарлау инновация 8 2-тарау. КӘСІПОРЫННЫҢ ТЕХНИКАЛЫҚ-ЭКОНОМИКАЛЫҚ КӨРСЕТКІШТЕРІН ЕСЕПТЕУ 10 2.1 Өндірістік жоспарды негіздеу 10 2.2 Әдістемені жетілдіру жаңашыл кәсіпорынның дамуы 17 ҚОРЫТЫНДЫ 21 ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ 22 1-қосымша 23 ...

3571 сөз | 15 бет

инновациялық менеджменттің қосалқы процестерінің технологияларын әзірлеу

Кіріспе…………………………………………………………………………….3 1. Функциялар мен әдістер жаңашыл басқару……………………5 2. Ерекшеліктер жаңашыл менеджмент……………………………………..8 3. Субпроцесс технологияларын әзірлеу жаңашыл Менеджмент……12 Қорытынды………………………………………………………………………………………………………………….16 Әдебиеттер………………………………………… ……….………………...17 Кіріспе Жаңашыл менеджмент салаларының бірі болып табылады стратегиялық жоғары деңгейдегі басқару...

2512 сөз | 11 бет

Нарық жағдайында ұйымды стратегиялық басқару.

Машинамен басылған мәтіннің 30 -40 парағы. Курстық жұмыстың тақырыптары» Стратегиялық басқару» 1. стратегиялық нарық жағдайында ұйымды басқару. 2. Пішіндеу стратегиялық ұйымның іскерлік аймақтары. 3. Стратегиялық ұйымның әлеуетін талдау. 4. Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын талдау. 5. Процесс стратегиялық жоспарлау Ұйымда. 6. Құралдар стратегиялық ұйымның қызметін талдау және бағалау. 7. Ұйымның стратегиясын әзірлеу. сегіз....

2825 сөз | 12 бет

Инновациялық процестерді болжау

Болжау жаңашыл процестер МАЗМҰНЫ: КІРІСПЕ 3 1. МӘНІ ИННОВАЦИЯЛЫҚ БАСҚАРУ 5 1.1. Негізгі ұғымдар 5 1.2. Жаңашыл процесс 6 1.3. Инновациялардың классификациясы 9 2. ИННОВАЦИЯЛЫҚ БӨЛІГІ РЕТІНДЕ БОЛЖАУ ИННОВАЦИЯЛЫҚ КӘСІПОРЫН СТРАТЕГИЯЛАРЫ 12 2.1. жаңашыл кәсіпорын стратегиясы 12 2.2. Инновациялық болжамның мәні мен қажеттілігі 15 2.3. Кәсіпорындағы инновацияны болжау 18 ҚОРЫТЫНДЫ 27 ПАЙДАЛАНҒАН КӨЗДЕР ТІЗІМІ 29 КІРІСПЕ...

4619 сөз | 19 бет

Инновациялық жобаны жоспарлау кезеңдері

МАЗМҰНЫ Кіріспе 1 Жаңашыл жоба 1.1 Жобалардың жалпы сипаттамасы және жіктелуі 1.2 Басқару принциптері жаңашыл жобалар 2 Жоспарлау жаңашыл жоба 2.1 Жасау кезеңдері жаңашыл жоба 2.2 Басқару тиімділігі жаңашыл жобалар Қорытынды Пайдаланылған әдебиеттер тізімі Кіріспе Инновациялар бірегейлігі айтарлықтай тұрақты ұйымдық құрылымдық бөлімшелерінің негізінде олардың тиімді даму мүмкіндігін шектейді ...

4217 сөз | 17 бет

Инновациялық менеджмент

Мемлекеттiк емес жоғары кәсiптiк бiлiм беру оқу орны ОБЛЫС АРАЛЫҚ ЭКОНОМИКА ЖӘНЕ ЗАҢ ИНСТИТУТЫ Экономикалық Факультет Пән бойынша сынақ жұмысы: « Жаңашыл менеджмент» тақырыбы: «Инновациялардың классификациясы» Орындаған Экономика факультетінің үшінші курс МО-303 тобының студенті...

3146 сөз | 13 бет

Жоспарлау

жоспарлау 9.1. стратегиялық жоспарлау Рөлі мен әдістері стратегиялық жоспарлау Қоғамда болып жатқан әлеуметтік-экономикалық процестерді басқару жүйесінде, сондай-ақ коммерциялық ұйымдардың қалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз етуде ерекше орын алады. жоспарлау - ортақ мақсаттарға жетудегі күш-жігер бағытының бірлігін қамтамасыз ету жолы. Онсыз жоспарлау жүйе уақыт өте келе өзгермейді және сыртқы ортаның өзгеруіне бейімделмейді. Сондықтан ешқандай бақылау мүмкін емес ...

26281 сөздер | 106 бет

Курстық жұмыс Мысал бойынша стратегиялық жоспарлау

Мазмұны Мазмұны 2 Кіріспе 3 1 тарау. Теориялық негіздер стратегиялық жоспарлау жүйеде стратегиялық басқару 5 1.1. Процесс стратегиялық жоспарлау : мәні, функциялары, міндеттері 5 1.2. Бизнес ортаны бағалау және талдау. Ұйымның ішкі күшті және әлсіз жақтарын басқарушылық шолу 8 1.3. Белгісіздік және тәуекел факторларының маңыздылығы стратегиялық жоспарлау 12 2-тарау Деңгейді бағалау стратегиялық «ER-Telecom» ЖАҚ дамуы 14 2.1. Ұйымдастыру-экономикалық сипаттамалары ...

6800 сөз | 28 бет

Инновациялық менеджмент жұмысы

Кіріспе Жаңашыл менеджмент жетекші бағыт болып табылады стратегиялық жүзеге асырылатын басқару компанияны басқару; бұл шар әрекеттер қалыптастыруға және қол жеткізуге арналған жаңашыл қаржылық, материалдық және еңбек ресурстарын ұтымды пайдалану есебінен мақсаттар. мақсат жаңашыл басшылық өндірістік және ғылыми-техникалық жетекші салаларын қатаң анықтауды жақтайды әрекеттер дамыту сияқты салалардағы бизнес...

4261 сөз | 18 бет

Стратегиялық инновацияларды басқару

Тақырып бойынша реферат: стратегиялық инновациялық менеджмент Пәні бойынша: Менеджмент Дайындаған: Скороход С.С. Тексерілді: 1. Инновацияның анықтамасы Фраскати нұсқаулығына сәйкес инновация түпкілікті нәтиже ретінде анықталады. жаңашыл әрекеттер , жаңа немесе жетілдірілген өнім түрінде ...

2221 сөз | 9 бет

Инновацияларды басқару технологиясының ерекшеліктері

Кіріспе……………………………………………………………………………….…..3 1 Дизайн және жоспарлау инновациялар……………….…….……….4 1.1 Жаңашыл жоба…………………………………………………………..4 1.2 Басқару жаңашыл жоба…………………….……….………..4 1.3 Жаңашыл Жоспар ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. жаңашыл әрекеттер ……………………….….………14 2.1 Инновациялық менеджмент жүйесінің кейбір ерекшеліктері…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….15 2.2 Арнайы ұйымдық құрылымдар. жаңашыл әрекеттер …….……...………...…………………………….……….……...

7254 сөз | 30 бет

Стратегиялық жоспарлаудағы белгісіздік пен тәуекелді есепке алу

пән бойынша жұмыс: « Стратегиялық менеджмент» тақырыбына: «Белгісіздік пен тәуекелді есепке алу стратегиялық жоспарлау » Орындаған: Экономика және басқару факультетінің 5 курс 5 топ студенті Леонов В.А. Мамандығы: «Ұйым менеджменті» Мамандығы: « Жаңашыл менеджмент» Тексерген: п.ғ.к. n. Ведяева Е.С. Саратов 2013 Мазмұны. Кіріспе 1-тарау. Тәуекелдің теориялық аспектілері стратегиялық жоспарлау …. 1.1 Тәуекелдер түсінігі...

5341 сөз | 22 бет

Қоғамдық кітапхананың инновациялық жобаларын басқару

жоғары кәсіби білім «Санкт-Петербург мемлекеттік мәдениет және өнер университеті» Факультеттің ақпараттық аналитика жобаларын басқару кафедрасы жаңашыл әрекеттер қоғамдық кітапхана. Дипломдық жұмыс |Қорғауға қабылданған жұмыс: |Орындаушы: Соколова Татьяна Александровна, студент | | ...

26020 сөздер | 105 бет

Кәсіпорынның инновациялық стратегияларын қалыптастыру және таңдау

және таңдау жаңашыл кәсіпорын стратегиялары» стратегиялық жаңашыл жоспарлау болып табылады жалпы жүйедегі ішкі жүйе жоспарлау нарықтық экономикадағы кәсіпорында. объект стратегиялық жаңашыл жоспарлау кәсіпорында жаңашыл белсенділік , ескере отырып, мынаны айтуға болады: * қазіргі жағдайда кәсіпорында стратегияны дербес әзірлеудің объективті қажеттілігі бар жаңашыл әрекеттер (жаңашыл стратегиясы)...

1109 сөз | 5 бет

Инновациялық менеджменттің мәні

Жоғары кәсіптік білім беретін мемлекеттік емес оқу орны Волгоград экономика, әлеуметтану және заң институты факультеті Экономика және менеджменттің экономикалық бөлімі ИННОВАЦИЯЛЫҚ БАСҚАРУ пәні бойынша курстық жұмыс» Жаңашыл менеджмент» Орындаған: Петрова Евгения Николаевна МД-271 тобының студенті ...

5981 сөз | 24 бет

Жоспарлау әдістемесінің негіздері

1) Әдіснама негіздері жоспарлау Әдістеме жоспарлау түрлі шектеулерді де қамтиды жоспарлау ,ішкі және сыртқы факторлармен байланысты. Ішкі деректерге жоспарға қатысты белгілі бір аспектілер бойынша барлық бар деректерді қамту мүмкін еместігі, сондай-ақ тек өткен кезеңдердегі деректердің болуы жатады. Сыртқы факторлар саяси сферадағы өзгерістерге, басқарудың экономикалық жағдайларына, технологиялық өзгерістерге және т.б. Бұл өзгерістердің барлығы кәсіпорын мүмкін емес...

7945 сөз | 32 бет

Жоспарлау және жобалау ұйымдары

ТҮЙІН Курстық жұмыс 49 бет, 1 кесте, 1 сурет, 16 дереккөзден тұрады. ЖОСПАРЛАУ , БІЛІМ БЕРУ, МЕКТЕПКЕ ДЕЙІНГІ БІЛІМ БЕРУ, ҰЗАҚ МЕРЗІМДІ БОЛЖАУ Ресей - әлеуметтік-экономикалық, мәдени және білім беру әлеуетінің өзіндік деңгейі бар субъектілерді біріктіретін федералды мемлекет. Білім экономикасына бағытталған білім сапасын арттыруға бағытталған бірыңғай федералдық саясаттың аймақтық үлгілермен үйлесуі...

9410 сөз | 38 бет

Инновациялық менеджмент

1. Ұғым және функциялар жаңашыл басқару. . . . .4 2. Қазіргі заманғы техникалар жаңашыл басқару. . . . .7 3. Қолданылуы жаңашыл басқару әрекеттер кәсіпорындар.10 Қорытынды. . . . . . . . . . . .16 Әдебиеттер. . . . . . . . . . .18 Кіріспе Қазіргі жағдайда жаңашыл басқару ажырамас бөлігі болып табылады әрекеттер кез келген табысты компания...

2496 сөз | 10 бет

Стратегиялық менеджмент

дамыған елдер қолданатын әдістер стратегиялық әртүрлі салалардағы басқару әрекеттер , соның ішінде мемлекет экономиканы реттеу. Бұл мәселе қоғам өмірінің барлық салаларын реформалап жатқан еліміз үшін ерекше өзекті болып табылады. Нәтижесінде жағдайдың тұрақсыздығы әрекеттер Ресейде Батыстың дамыған елдеріне қарағанда әлдеқайда жоғары. Тұрақсыздық күшейген сайын қажеттілік стратегиялық басқару. Әдістері стратегиялық басқару (бағдарламалық мақсатты қоспағанда) ...