Επί του παρόντος, οι οργανισμοί δίνουν μεγάλη προσοχή στα ζητήματα της στοχευμένης ρύθμισης του οικονομικού μηχανισμού για την εφαρμογή διαδικασιών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, επομένως, στην πράξη, η αποτελεσματικότητα της εργασίας του προσωπικού αξιολογείται όλο και περισσότερο σε οικονομικές κατηγορίες και μετράται με οικονομικούς δείκτες. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το κόστος προσωπικού αντιπροσωπεύει σημαντικό μερίδιο του κόστους της επιχείρησης, γεγονός που απαιτεί τη χρήση εργαλείων που επιτρέπουν στοχευμένη ρύθμιση της οικονομικής συνιστώσας της πολιτικής προσωπικού.

Η έννοια της διαχείρισης κόστους προσωπικού

Η διαχείριση κόστους προσωπικού είναι μια σφαίρα της δραστηριότητας διαχείρισης μιας επιχείρησης στην οποία επιλύονται τα καθήκοντα της ανάλυσης του κόστους προσωπικού, της λήψης τεκμηριωμένων αποφάσεων διαχείρισης στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, καθώς και αναπτύσσονται και εφαρμόζονται μέτρα που στοχεύουν στη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού. τη σκοπιμότητά τους και την αναμενόμενη οικονομική και κοινωνική τους επίδραση.

Σκοπός διαχείρισης κόστους προσωπικού- μεγιστοποίηση της απόδοσης των χρηματοοικονομικών επενδύσεων στη συγκρότηση, χρήση και ανάπτυξη προσωπικού για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας και της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. Η διαχείριση του κόστους προσωπικού θα πρέπει να βασίζεται στη συντονισμένη συμμετοχή διευθυντικών στελεχών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, ειδικών στα χρηματοοικονομικά και λογιστικά, οικονομολόγων-αναλυτών, ειδικών υπηρεσιών προσωπικού. Μόνο υπό αυτήν την προϋπόθεση, η δραστηριότητα αυτή επιτυγχάνει τον στόχο της.

Ο μηχανισμός για τη διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού βασίζεται στην επιλογή λύσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, παρέχοντας: α) το βέλτιστο κόστος προσωπικού. β) την αποτελεσματικότητα των οικονομικών και κοινωνικών αποτελεσμάτων του οργανισμού. Ταυτόχρονα, μια ισορροπημένη στρατηγική προσωπικού συνεπάγεται μια σχετική ισορροπία μεταξύ κόστους και αποτελεσμάτων, τα οποία αφενός εξασφαλίζουν την απόσβεση του εργατικού δυναμικού και αφετέρου επιτρέπουν την αύξηση του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης.

Η επιχείρηση ενδιαφέρεται πρωτίστως να αποκτήσει το μέγιστο κέρδος από την οικονομική της δραστηριότητα, προϋπόθεση για την οποία είναι η μέγιστη χρήση όλων των πόρων που διαθέτει. Ωστόσο, η εκπλήρωση αυτής της προϋπόθεσης δεν οδηγεί πάντα στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων παραγωγής. Έτσι, στη διαχείριση προσωπικού, η χρήση τους περιορίζεται πάντα από τις σωματικές και ψυχοσυναισθηματικές ικανότητες ενός ατόμου, επομένως, η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας μπορεί να διασφαλιστεί μόνο σε κάποιο βαθμό με την αύξηση της έντασης της εργασίας, ενώ η ποιότητα της παραγωγής και οι διαδικασίες διαχείρισης έχουν πάντα σημαντικό αντίκτυπο στο επίπεδο της επιστροφής του προσωπικού.

Κατά την οικοδόμηση μιας ισορροπημένης πολιτικής προσωπικού, είναι εξίσου σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη οι κοινωνικές πτυχές της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης: η ικανοποίηση των εργαζομένων συμβάλλει στη μείωση του κόστους του εξωτερικού κύκλου εργασιών και η συμμετοχή και η δέσμευσή τους, εκτός από την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, εξασφαλίζουν υψηλή δραστηριότητα καινοτομίας, ευελιξία και προσαρμοστικότητα του προσωπικού απέναντι στις συνεχείς αλλαγές στο εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Οι εργαζόμενοι, που επιθυμούν να πουλήσουν το εργατικό τους δυναμικό όσο το δυνατόν πιο ακριβά, δεν έχουν τέτοια ευκαιρία σε ένα συγκεκριμένο οργανωτικό περιβάλλον, καθώς οι παράμετροι ανταλλαγής ορίζονται στο στάδιο της πρόσληψης με τη μορφή εγγυημένων μισθών, καθώς και κοινωνικών παροχών. Ως εκ τούτου, ο εργαζόμενος επιδιώκει να βελτιστοποιήσει την κατανομή των εργατικών προσπαθειών όσον αφορά το επαγγελματικό, σωματικό και συναισθηματικό κόστος σε ένα επίπεδο που διασφαλίζει ότι επιτυγχάνεται μια αποδεκτή ισορροπία μεταξύ των οφελών της εργασίας σε αυτόν τον οργανισμό και των προσωπικών εργασιακών και μη συμφερόντων.

Μια καλή στρατηγική και πολιτική ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση όλων των παραγόντων που, στο παρόν ή στο μέλλον, μπορούν να οδηγήσουν σε σημαντική αύξηση του κόστους προσωπικού, καθώς και τη λογική και την επιλογή διαφόρων επιλογών για την ανάπτυξη εκδηλώσεων εντός και εκτός του οργάνωση.

Ωστόσο, μια ισορροπημένη πολιτική προσωπικού δεν οδηγεί πάντα στα αναμενόμενα αποτελέσματα. Ο κίνδυνος μη εφαρμογής της επιλεγμένης πολιτικής προσωπικού ή εφαρμογής της με πολύ μικρότερο αποτέλεσμα μπορεί να σχετίζεται με διάφορες περιστάσεις, όπως:

• αλλαγή στη συνολική στρατηγική και τις παραγωγικές δραστηριότητες της εταιρείας ως αντίδραση σε μια δυσμενή αλλαγή στην κατάσταση της αγοράς·
• αλλαγές στην κατάσταση στην εδαφική (ή τομεακή) αγορά εργασίας·
• χαμηλό ποσοστό απόδοσης κεφαλαίων που επενδύονται σε προσωπικό·
• απροθυμία των εργαζομένων να αντιδράσουν και να δράσουν προς την κατεύθυνση που είναι απαραίτητη για την επιχείρηση κ.λπ. .

Οποιαδήποτε απόφαση σχετικά με το προσωπικό πρέπει να είναι ισορροπημένη και ορθολογική ως προς τον αντίκτυπό της στις δραστηριότητες της επιχείρησης και των εργαζομένων της, επομένως είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι σε διαφορετικά στάδια της αναπαραγωγής του προσωπικού στον οργανισμό, το κόστος εργασίας αυξάνεται ταυτόχρονα λόγω πολλών διαφορετικούς παράγοντες και έχουν διαφορετικές συνέπειες για τις επιχειρήσεις (Πίνακας 4.3).

Η κύρια προσέγγιση για τη διαχείριση του κόστους προσωπικού (Εικ. 4.3) περιλαμβάνει μια συνεπή λύση ενός συνόλου εργασιών που καλύπτουν τα ζητήματα της ανάλυσης κόστους, τον εντοπισμό περιοχών στους οποίους το κόστος υπερβαίνει ένα αποδεκτό ή προγραμματισμένο επίπεδο, και στη συνέχεια οι λόγοι και οι παράγοντες αυτής της υπέρβασης είναι διερευνηθεί, μετά την οποία αναπτύσσονται λύσεις για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

Η μελέτη του κόστους προσωπικού απαιτεί τη δημιουργία βάσης πληροφοριών και τακτική παρακολούθηση των αλλαγών. Ταυτόχρονα, η συσσώρευση αντικειμενικών δεδομένων από μόνη της δεν αρκεί για την πλήρη κατανόηση των πηγών, των αιτιών και των παραγόντων εμφάνισής τους· επομένως, απαιτείται ανάλυση της δυναμικής, δηλ. αλλαγές στους τρέχοντες δείκτες σε σχέση με προηγούμενες περιόδους.

Αυτές οι πληροφορίες χρησιμοποιούνται για την πρόβλεψη των τάσεων στην κατανομή του κόστους ανάλογα με διάφορους παράγοντες. Έτσι, ο άνισος φόρτος εργασίας καθ' όλη τη διάρκεια του έτους (εποχικότητα) μπορεί να συσχετιστεί τόσο με παράγοντες της αγοράς (εμπορικές εταιρείες), όσο και με τις ιδιαιτερότητες της οργάνωσης της εργασίας (δάσκαλοι, καθηγητές) ή ακόμη και με φυσικές συνθήκες (γεωργία, εξωραϊσμός και κηπουρική). Όλες αυτές οι πτυχές λαμβάνονται υπόψη κατά τον προγραμματισμό

Ανάλυση κόστους προσωπικού

Βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού

Διαχείριση Κόστους Εκπαίδευσης

Ελεγχος

κοινωνικός

δικαστικά έξοδα

Ρύζι. 4.3. Προσέγγιση βελτιστοποίησης στη διαχείριση κόστους προσωπικού

Η δομή του κόστους προσωπικού κατά στάδια αναπαραγωγής εργατικού δυναμικού

και πιθανές συνέπειες για την επιχείρηση

Στάδιο	Δαπάνες προσωπικού		Πιθανές συνέπειες
αναπαραγωγή	Εξοδα	Πιθανές απώλειες
Σχηματισμός προσωπικό	Προσέλκυση, αξιολόγηση, επιλογή υποψηφίων	Υψηλή ένταση εργασίας λόγω υπερβολικής ροής αιτούντων, κακής οργάνωσης επιλογής κ.λπ.	Εάν το κόστος είναι πολύ υψηλό, η εταιρεία θα μειώσει τις απαιτήσεις για τα προσόντα των υποψηφίων, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή παραγωγικότητα και ποιότητα των αποτελεσμάτων των εργαζομένων που προσλαμβάνονται
	Διεξαγωγή πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης, συμπεριλαμβανομένης της απόκτησης αδειών, πιστοποιητικών και μέτρων προσαρμογής	Χαμηλή παραγωγικότητα των νέων προσλήψεων λόγω υποχρεωτικής εκπαίδευσης (π.χ. ασφάλειας), σωματικών εξετάσεων, ελέγχων ασφαλείας προσωπικών πληροφοριών	Εάν η χαμηλή απόδοση των νεοεισερχόμενων οφείλεται στην κακή οργάνωση αυτών των εκδηλώσεων, η επιχείρηση θα αναζητήσει τρόπους παράκαμψης των υποχρεωτικών απαιτήσεων, οι οποίες μπορεί να οδηγήσουν σε τραυματισμούς, βλάβες εξοπλισμού, ατυχήματα, απώλεια πολύτιμων πληροφοριών κ.λπ.
	Για τη λύση της σχέσης εργασίας: αποζημίωση εργαζομένων που αποχωρούν, καταβολή αποδοχών κατά τη συνταξιοδότηση κ.λπ.	Χαμηλή παραγωγικότητα των συνταξιοδοτούμενων εργαζομένων λόγω μείωσης των εργασιακών κινήτρων και της πίστης	Εάν το κόστος της απόλυσης είναι υψηλό, για παράδειγμα, επειδή δεν μπορεί να βρεθεί γρήγορα ένας αντικαταστάτης για έναν αποχωρούντα εργαζόμενο, ο εργοδότης θα αναγκαστεί να προσφέρει πρόσθετα οφέλη για να τον αποτρέψει από το να φύγει.
Χρήση προσωπικό	Αποδοχές, κίνητρα και επιδόματα, πρόσθετες πληρωμές, αποζημιώσεις, κοινωνικές παροχές	Υπερβολικό κόστος για αποζημίωση για αποκλίσεις από τις κανονικές συνθήκες εργασίας (ωράριο εργασίας, υπερωρίες κ.λπ.), πληρωμή για αεργάσιμες ώρες κ.λπ.	Υπερβολική δαπάνη του ταμείου μισθοδοσίας, μείωση της διεγερτικής αξίας των αποδοχών για τα αποτελέσματα της εργασίας, αύξηση των απουσιών, μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας
Ανάπτυξη προσωπικό	Οργάνωση εκπαίδευσης στην επιχείρηση, πληρωμή εκπαιδευτικών, πληρωμή του χρόνου που αφιερώνουν οι εργαζόμενοι στην εκπαίδευση κ.λπ.	Πληρωμή για περιττό χρόνο εργασίας που αφιερώνεται σε δραστηριότητες κατάρτισης, υψηλό κόστος για εξωτερικούς δασκάλους, έλλειψη απόδοσης στην κατάρτιση	Εάν το κόστος κατάρτισης δεν επιστραφεί με τη μορφή καλύτερης απόδοσης, ο εργοδότης είναι απίθανο να ενδιαφέρεται να επαναλάβει τις δραστηριότητες κατάρτισης. Ελλείψει κατάρτισης, οι εργαζόμενοι αποτυγχάνουν να κατακτήσουν προηγμένες τεχνικές και μεθόδους εργασίας, γεγονός που οδηγεί σε μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας σε σύγκριση με ανταγωνιστικές επιχειρήσεις

το ταμείο μισθών και άλλα είδη δαπανών προσωπικού, καθώς και να παρέχει λόγους για τη λήψη μέτρων για τη βελτίωση της χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης.

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης και της πρόβλεψης του κόστους προσωπικού αποτελούν τη βάση για την προετοιμασία, την αιτιολόγηση και τη λήψη αποφάσεων στη διαχείριση προσωπικού, καθώς σε αυτόν τον τομέα τίθενται οι μελλοντικές επιτυχίες ή απώλειες του οργανισμού που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό. Η επιλογή των σωστών αποφάσεων σχετικά με το κόστος προσωπικού βασίζεται στην εξέταση όλων των πιθανών εναλλακτικών λύσεων, αλλά σε κάθε περίπτωση, αυτές οι αποφάσεις θα πρέπει να παρέχουν γρήγορη απόδοση στο τρέχον κόστος βραχυπρόθεσμα και αύξηση της απόδοσης της εργασίας μακροπρόθεσμα (για παράδειγμα, η περίοδος απόσβεσης για το κόστος εργασίας υπερβαίνει κατά πολύ τον χρόνο απόσβεσης για το κόστος εκπαίδευσης των εργαζομένων).

Οι κύριοι τομείς διαχείρισης κόστους προσωπικού περιλαμβάνουν:

• 1. Διαχείριση κόστους εργασίας- ρύθμιση της δομής και του μεγέθους του βασικού μισθού, των κινήτρων, των επιδομάτων, των πρόσθετων πληρωμών και των αποζημιώσεων (υποχρεωτικών και εθελοντικών).
• 2. Διαχείριση κόστουςστο εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού.
• 3. Διαχείριση κόστους για κοινωνικές υποχρεώσεις και εργοδοτικές εγγυήσεις- τον καθορισμό της δομής των παροχών και των παροχών που είναι βέλτιστη από την άποψη των κοινωνικών αποτελεσμάτων, όπως η ηθική και σωματική ευημερία των εργαζομένων, η ικανοποίησή τους από τις σχέσεις με τον εργοδότη, η εμπιστοσύνη και η πίστη του προσωπικού.

Αυτοί οι τομείς συζητούνται λεπτομερέστερα στις επόμενες ενότητες.

Κατά τον προσδιορισμό του κόστους του οργανισμού για τη διαχείριση προσωπικού, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι δεν υπάρχουν καθολικοί κανόνες, μέθοδοι και διαδικασίες που περιγράφονται αυστηρά στην οικονομική βιβλιογραφία ή κατοχυρώνονται σε κανονισμούς. Αυτή είναι πάντα μια δημιουργική διαδικασία, αφού κάθε οργανισμός είναι μοναδικός και αμίμητος, πράγμα που σημαίνει ότι τα συστήματα ενδο-οργανωσιακών οικισμών δεν μπορούν να είναι ίδια για όλους τους οργανισμούς.

Αυτό ισχύει επίσης για τις υπηρεσίες προσωπικού των ρωσικών οργανισμών, ο ρόλος των οποίων συνήθως συνδέεται με την εκτέλεση επιχειρησιακών καθηκόντων. Αυτό οφείλεται σε μια σειρά περιστάσεων:

• ? Ένας μικρός αριθμός οργανισμών χρησιμοποιεί στρατηγικές προσεγγίσεις στο σχεδιασμό.
• ? δεν υπάρχουν εξειδικευμένες υπηρεσίες και συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση του προσωπικού.
• ? Στις περισσότερες περιπτώσεις, υπάρχουν τμήματα που εκτελούν στενές λειτουργίες και δεν σχετίζονται με έναν μόνο στόχο (τμήμα ανθρώπινου δυναμικού, τμήμα εργασίας και μισθών, λογιστική, τμήμα εκπαίδευσης προσωπικού).
• ? ο αριθμός των ειδικών διαχείρισης προσωπικού με εξειδικευμένη εκπαίδευση και επαρκή εργασιακή εμπειρία είναι μικρός.

Το κόστος προσωπικού συνδέεται με την υλοποίηση των βασικών λειτουργιών της διαχείρισης προσωπικού.

Η υλοποίηση αυτών των λειτουργιών πραγματοποιείται στο πλαίσιο ορισμένων οικονομικών δυνατοτήτων και περιορισμών του οργανισμού που σχετίζονται με το κόστος των οικονομικών του δραστηριοτήτων.

Ο προσδιορισμός του κόστους για τις σύνθετες λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού πραγματοποιείται στο πλαίσιο του συνολικού κόστους του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τη στρατηγική ανάπτυξής του (Εικ. 1.1).

Το κόστος της συντήρησης των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού είναι αυτή

το συνολικό κόστος που προορίζεται για την αποτελεσματική λειτουργία των σχετικών υπηρεσιών και επιτρέπει την εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού. Αυτά τα έξοδα μπορούν να κατανεμηθούν στα τμήματα σύμφωνα με το κόστος εργασίας των ειδικών διαχείρισης προσωπικού.

Το κόστος ανάπτυξης προσωπικού είναι το συνολικό κόστος για τον προγραμματισμό, την πρόσληψη και την αποδέσμευση προσωπικού, που σας επιτρέπει να εφαρμόσετε τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού.

Το κόστος χρήσης του προσωπικού είναι το συνολικό κόστος για την προσαρμογή και τη λειτουργία του προσωπικού, που επιτρέπει την εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού.

Το κόστος ανάπτυξης προσωπικού δεν είναι σωρευτικές δαπάνες που προορίζονται για την αξιολόγηση, την εκπαίδευση του προσωπικού και το σχηματισμό αποθεματικού προσωπικού, επιτρέποντας την εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού.

Ρύζι. 1.1.

προσωπικό

Το κόστος προσωπικού συνδέεται κυρίως με τη διαδικασία αναπαραγωγής του εργατικού δυναμικού, που νοείται ως η παραγωγή του (κατάρτιση, εκπαίδευση, προηγμένη κατάρτιση εργαζομένων κ.λπ.), διανομή, ανταλλαγή και χρήση, καθώς και η διασφάλιση των συνθηκών και της διαδικασίας αλληλεπίδραση μεταξύ του εργαζομένου, των κεφαλαίων και των αντικειμένων εργασίας.

Η διαδικασία παραγωγής (διαμόρφωσης) του εργατικού δυναμικού (ικανότητα εργασίας), δηλ. προετοιμασία εργαζομένου για σωρό, ξεκινά από την οικογένεια, συνεχίζεται σε εκπαιδευτικά ιδρύματα (σχολεία, κολέγια, πανεπιστήμια κ.λπ.), στο χώρο εργασίας, όπου λαμβάνει χώρα η διαδικασία συνεχούς βελτίωσης των προσόντων του. Η διαδικασία διανομής και ανταλλαγής εργασίας, κατά κανόνα, λαμβάνει χώρα, πρώτον, στην αγορά εργασίας με τη συμμετοχή τριών παραγόντων: εργοδοτών, εργαζομένων και κράτους. δεύτερον, απευθείας στον οργανισμό: πρόσληψη, εναλλαγή, απόλυση κ.λπ. Η χρήση της εργασίας πραγματοποιείται στο χώρο εργασίας, στη διαδικασία της εργασίας, στην παραγωγή συγκεκριμένων κοινωνικά χρήσιμων προϊόντων ή υπηρεσιών.

Το επίπεδο και η δομή του κόστους για την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού σε διάφορες χώρες καθορίζονται από ιστορικά, κοινωνικοοικονομικά, φυσικά-κλιματικά, πολιτιστικά και άλλα χαρακτηριστικά.

Ο βαθμός ικανοποίησης των βασικών αναγκών που συνδέονται με την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού, σε σχέση με άλλες χώρες ή επιστημονικά τεκμηριωμένα πρότυπα, είναι ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά της κοινωνικοοικονομικής προόδου του κράτους. Το πρόβλημα της κάλυψης των ειδικών αναγκών της αναπαραγωγής του εργατικού δυναμικού (σε τρόφιμα, στέγαση, εκπαίδευση, υγειονομική περίθαλψη κ.λπ.) είναι να καθοριστεί το μέγεθος αυτών των αναγκών και στη συνέχεια να καθοριστούν οι πηγές αποζημίωσης για αυτές.

Οι πηγές αποζημίωσης για την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού και η μεταξύ τους αναλογία σε κάθε χώρα έχουν τα δικά τους ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, λόγω της σύνθεσης και της δομής του κόστους αναπαραγωγής του εργατικού δυναμικού, καθώς και των ιδιαιτεροτήτων της λειτουργίας του την οικονομία, που καθορίζεται από την κοινωνικοοικονομική πολιτική του κράτους. Το κόστος εργασίας διαμορφώνεται σε μόνιμη νομικά καθορισμένη βάση. Υπάρχει επίσης ένα στοιχείο της αγοράς σε αυτή τη διαδικασία.

Το συνολικό κόστος εργασίας είναι το κόστος της ζωής ενός ατόμου που διασφαλίζει την κανονική λειτουργία των εργαζομένων και των οικογενειών τους. Τέτοιες δαπάνες περιλαμβάνουν έξοδα για τρόφιμα, είδη ένδυσης, οικιακά είδη και στέγαση, πολιτιστικές και ιατρικές υπηρεσίες, εκπαίδευση και κατάρτιση, απασχόληση και εργασιακή μετανάστευση, κάλυψη των κοινωνικών αναγκών των εργαζομένων κατά τη διάρκεια και μετά την απασχόληση, συμπεριλαμβανομένων των δαπανών για τη διατροφή παιδιών, συνταξιούχων, ανάπηροι, άνεργοι πολίτες.

Η διαμόρφωση του εργατικού κόστους και η αποζημίωση τους (Εικ. 1.2) βασίζεται σε μια συστηματική προσέγγιση και καθορίζει: τα θέματα των σχέσεων, τα κύρια επίπεδα ρύθμισης, τα όργανα διαχείρισης, τις αρχές αλληλεπίδρασης, το νομικό πλαίσιο που θα πρέπει να οδηγήσει στον συντονισμό συμφερόντων όλων των υποκειμένων σχέσεων.

Τα υποκείμενα του σχηματισμού και της επιστροφής του κόστους εργασίας είναι οι κοινωνικοί εταίροι: η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας, το κράτος, οι εργοδότες, οι εργαζόμενοι.

Ο γενικός ορισμός των στοιχείων κόστους εργασίας και η τυπική ταξινόμησή τους βασίζεται στη Σύμβαση της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας (ILO) «Σχετικά με τους Θεμελιώδεις Στόχους και τους Κανόνες Κοινωνικής Πολιτικής» αρ. 117. Το άρθρο 25 διακηρύσσει το δικαίωμα του ανθρώπου σε επίπεδο διαβίωσης που είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της υγείας και της ευημερίας του ίδιου και των μελών της οικογένειάς του, καθώς και του δικαιώματος στην κοινωνική ασφάλιση σε περίπτωση ανεργίας, αναπηρίας, χηρείας ή άλλης απώλειας του βιοπορισμού, αλλά περιστάσεων πέρα ​​από τον έλεγχό του. Ο κατάλογος των στοιχείων κόστους εργασίας εγκρίθηκε από τη ΔΟΕ στο Ψήφισμα XI της Διεθνούς Διάσκεψης

Ρύζι. 1.2. Το σύστημα αποζημίωσης του κόστους εργασίας για τους εργαζόμενους. Από το 1985, η Σύμβαση αριθ. 160 της ΔΟΕ περιλαμβάνει μια ειδική ενότητα για το κόστος εργασίας στις στατιστικές εργασίας. Η Σύμβαση θεσπίζει τις γενικές αρχές για τη δημιουργία εθνικών ταξινομήσεων των δαπανών των εργοδοτών για το προσωπικό του οργανισμού και τη διεξαγωγή επιλεκτικών περιοδικών στατιστικών ερευνών προκειμένου να αξιολογηθεί το επίπεδο και η δομή αυτών των δαπανών (Πίνακας 1.4).

Πίνακας 1.4

Διεθνής Πρότυπη Ταξινόμηση Κόστων Προσωπικού που προτείνεται από τη Διεθνή Διάσκεψη Στατιστικών

Όνομα άρθρου
Άμεσος μισθός και μισθοί	Το κόστος πληρωμής των άμεσων ωρών εργασίας των εργαζομένων με μισθούς χρόνου. προοδευτικές πληρωμές στους εργαζομένους με προθεσμιακούς μισθούς· τα κέρδη των εργατών (συμπεριλαμβανομένων των υπερωριών, των μπόνους)· πληρωμή μπόνους για υπερωρίες, νυχτερινή βάρδια και εργασία την ημέρα ρεπό. πρόσθετες πληρωμές για ευθύνη, για άβολες συνθήκες εργασίας, κίνδυνο και ταλαιπωρία, χρηματική αποζημίωση για τρόφιμα κ.λπ. πληρωμές στο πλαίσιο του συστήματος εγγυημένων μισθών, συμπληρωματικού μισθού διαβίωσης και άλλων τακτικών προσαυξήσεων που θεωρούνται άμεσοι μισθοί και ημερομίσθια
Πληρωμή για άεργο χρόνο	Έξοδα για την καταβολή ετήσιας άδειας, άλλες άδειες μετ' αποδοχών, συμπεριλαμβανομένης της άδειας αρχαιότητας· δημόσιες και άλλες αναγνωρισμένες αργίες· άλλος χρόνος απουσίας επί πληρωμή (π.χ. γέννηση ή θάνατος μελών της οικογένειας, γάμος, συνδικαλιστικές δραστηριότητες). αποζημίωση απόλυσης, οριστική τακτοποίηση εάν δεν θεωρούνται έξοδα κοινωνικής ασφάλισης
Μπόνους και ανταμοιβές μετρητών	Μπόνους τέλους έτους ή εποχιακά μπόνους. μπόνους διανομής κερδών· πρόσθετες πληρωμές διακοπών που υπερβαίνουν τις συνήθεις αποδοχές διακοπών και άλλα μπόνους και ανταμοιβές σε μετρητά
Πληρωμή σε είδος	Τρόφιμα, καύσιμα και άλλες πληρωμές σε είδος
Το κόστος στέγασης για τους εργαζόμενους	Το κόστος συντήρησης στέγης - ιδιοκτησία του οργανισμού. το κόστος στέγασης που δεν είναι ιδιοκτησία του οργανισμού (επιδοτήσεις, επιδοτήσεις κ.λπ.)· άλλα είδη δαπανών στέγασης
Δαπάνες εργοδοτών για κοινωνική ασφάλιση	Δαπάνες για προβλεπόμενες από το νόμο πληρωμές κοινωνικής ασφάλισης (στο πλαίσιο προγραμμάτων για γήρατος, αναπηρία και απώλεια τροφού, ασθένεια, μητρότητα, εργατικοί τραυματισμοί, ανεργία, επιδόματα πολλών οικογενειών). πληρωμές από ιδιωτικά προγράμματα πρόνοιας και κοινωνική ασφάλιση

Όνομα άρθρου
	βάσει συλλογικής σύμβασης, σύμβασης ή προαιρετικής (στο πλαίσιο προγραμμάτων για γήρας, αναπηρία και απώλεια τροφού, ασθένεια, μητρότητα, εργατικοί τραυματισμοί, ανεργία, πολυοικογενειακά επιδόματα): Άμεσες πληρωμές σε εργαζομένους που σχετίζονται με απουσία από την εργασία λόγω τραυματισμού για αντιστάθμιση ζημιών στα κέρδη? Άλλες άμεσες πληρωμές με κόμματα που αντιμετωπίζονται ως παροχές κοινωνικής ασφάλισης. το κόστος της νοσηλευτικής και ιατρικής περίθαλψης· αποζημίωση απόλυσης και οριστική διευθέτηση εάν θεωρηθεί δαπάνη κοινωνικής ασφάλισης
Κόστος εκπαίδευσης εργοδότη	Δαπάνες επαγγελματικής κατάρτισης, συμπεριλαμβανομένων των διδάκτρων και άλλων πληρωμών για εκπαιδευτές από ιδρύματα κατάρτισης, για εκπαιδευτικό υλικό, επιστροφή των διδάκτρων σε εργαζόμενους κ.λπ.
Δαπάνες για πολιτιστικές και κοινοτικές υπηρεσίες	Το κόστος συντήρησης καντίνας στην επιχείρηση και άλλες υπηρεσίες τροφοδοσίας. το κόστος της εκπαίδευσης, των πολιτιστικών, ψυχαγωγικών και συναφών εγκαταστάσεων και υπηρεσιών χωρίς επιδοτήσεις, εκπτώσεις φόρου, εισφορές από δημόσιες αρχές και εργαζόμενους· συνδικαλιστικές επιδοτήσεις δανεισμού και σχετικό κόστος υπηρεσιών για τους εργαζόμενους
Άλλα έξοδα	Το κόστος μεταφοράς εργαζομένων από και προς την εργασία που αναλαμβάνει ο εργοδότης, συμπεριλαμβανομένης της επιστροφής των ναύλων κ.λπ. το κόστος των ρούχων εργασίας· έξοδα υγειονομικής περίθαλψης κ.λπ.
	Φόροι στη χρήση της μισθωτής εργασίας

Το κρατικό κόστος εργασίας συνδέεται με τη διαμόρφωση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού και αντικατοπτρίζει τον βαθμό ανάπτυξης και ικανοποίησης των αναγκών κάθε ατόμου, λαμβάνοντας υπόψη τη λειτουργία αντικειμενικών οικονομικών νόμων. Για τέτοιες δαπάνες δαπανώνται κονδύλια από προϋπολογισμούς διαφορετικών επιπέδων (κρατικών, τοπικών) που προορίζονται για κοινωνικά προγράμματα, ανέγερση κατοικιών, εκπαίδευση, υγειονομική περίθαλψη κ.λπ.

Οι δαπάνες προσωπικού του οργανισμού αποτελούν την κύρια πηγή επιστροφής του συνολικού κόστους αναπαραγωγής εργατικού δυναμικού σε χώρες με μικτή οικονομία και αντιπροσωπεύουν το άθροισμα των αμοιβών σε χρήμα και σε είδος για την εργασία που εκτελείται και τα πρόσθετα έξοδα του οργανισμού υπέρ των εργαζομένων κατά τη διάρκεια το έτος.

Υπό τις συνθήκες της διαχείρισης διοικητικού σχεδιασμού της οικονομίας, η έλλειψη ενδιαφέροντος μεταξύ των οργανισμών για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού εξηγήθηκε από το γεγονός ότι οι κοινωνικές και εργασιακές σχέσεις ήταν ένα από τα πιο αυστηρά ελεγχόμενα τμήματα της προγραμματισμένης οικονομίας. Το κράτος καθόρισε πλήρως την πολιτική απασχόλησης και, στην πραγματικότητα, ενεργούσε ως ο μόνος εργοδότης ελλείψει ιδιωτικού τομέα, επομένως ανέλαβε το μεγαλύτερο μέρος του κόστους εκπαίδευσης και κατάρτισης ενός ειδικευμένου εργατικού δυναμικού. Η βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού και τα καθήκοντα βελτίωσης των μισθών (κυρίως η ανάγκη σύνδεσης του επιπέδου των μισθών με το κόστος αναπαραγωγής του εργατικού δυναμικού) δεν ενθάρρυνε τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού, καθώς ο καθορισμός των μισθών ρυθμιζόταν αυστηρά από το κράτος μέσω το σύστημα τιμολόγησης: επίπεδα τιμολογίων, διαφορές στους μισθούς ανάλογα με τα προσόντα του εργαζομένου, συνθήκες και ένταση εργασίας. Οι σημερινές συνθήκες θέτουν στον οργανισμό το καθήκον να συγκεκριμενοποιήσει το κόστος του προσωπικού, τη λογιστική, την ανάλυση και τη βελτιστοποίηση όλων των δαπανών που σχετίζονται με την εργασία και την ανάπτυξή του. Αυτό οφείλεται επίσης στο γεγονός ότι η ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το προσωπικό που απασχολείται σε αυτόν. Το καλά προετοιμασμένο, με υψηλά κίνητρα και το προσωπικό με υψηλά κίνητρα για ποιοτική εργασία αντιπροσωπεύει τόσο πολύ, αν όχι περισσότερο, πλούτο με τον πιο πρόσφατο εξοπλισμό και την τεχνολογία αιχμής.

Τα έξοδα του εργαζομένου για τη δική του ανάπτυξη και την παροχή ενός συγκεκριμένου βιοτικού επιπέδου εξαρτώνται από το ατομικό εισόδημα, ο σχηματισμός του οποίου συζητείται στην Ενότητα 4.4.

Οι στόχοι και οι στόχοι της ρύθμισης του κόστους εργασίας, που αποτελούν την τιμή της εργασίας, γίνονται αντιληπτοί από διάφορα μέρη των κοινωνικών και εργασιακών σχέσεων διαφορετικά ανάλογα με τα επίπεδα ρύθμισης: κρατικό, τομεακό, περιφερειακό, οργανωτικό. Για το κράτος, η τιμή της εργατικής δύναμης είναι το συνολικό κόστος της, για τον εργαζόμενο - ατομικό εισόδημα, για τον εργοδότη - όλα τα έξοδα που σχετίζονται με το προσωπικό.

Η αναλογία μεταξύ ομάδων στοιχείων κόστους μπορεί να αποτελέσει αντικείμενο συζήτησης όταν εργάζεστε σε τριμερείς συμφωνίες, καθώς οι θέσεις των εργαζομένων που ενδιαφέρονται να αυξήσουν σταθερές εγγυημένες πληρωμές και των εργοδοτών που επιδιώκουν πιο ελεύθερη χειραγώγηση των στοιχείων κόστους και μεγαλύτερη εξάρτηση του κόστους προσωπικού από τα αποτελέσματα των οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού συγκρούονται.

Η ρύθμιση των επιμέρους στοιχείων του κόστους εργασίας των εργοδοτών δεν είναι πάντα λογικά αλληλένδετη, καθώς τα θέματα των σχέσεων που λειτουργούν σε αυτόν τον τομέα επιδιώκουν άνισους και συχνά αποκλίνοντες στόχους. Αυτό οδηγεί σε αδικαιολόγητη διαφοροποίηση του επιπέδου του κόστους και παραμόρφωση της δομής τους. Η κατάσταση αυτή οφείλεται στο γεγονός ότι για την περίοδο μετάβασης στην οικονομία της αγοράς δεν διατυπώθηκε καμία επίσημη αντίληψη για τη ρύθμιση του κόστους αναπαραγωγής του εργατικού δυναμικού.

Η θέσπιση κρατικών κοινωνικών εγγυήσεων που διασφαλίζουν την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού μόνο στο επίπεδο ενός φυσιολογικού ελάχιστου μειώνει το ρόλο της νομοθετικής ρύθμισης των στοιχείων του εργοδοτικού κόστους για τη συντήρηση των μισθωτών εργαζομένων. Με την ανάπτυξη του συστήματος κοινωνικής εταιρικής σχέσης, παρατηρείται σταδιακή επέκταση του καταλόγου και των ποσών του κόστους εργασίας που ρυθμίζονται σε συμβάσεις και συμφωνίες σε διάφορα επίπεδα.

Το κόστος των εργοδοτών για το προσωπικό παρέχει, αφενός, εγγυήσεις για την αναπαραγωγή του εργατικού δυναμικού και, αφετέρου, την αποτελεσματικότητα και ανταγωνιστικότητα της παραγωγής.

Κατά τον καθορισμό του κόστους των εργοδοτών για το προσωπικό, είναι απαραίτητο:

• ? να αναλύσει το κόστος του οργανισμού για ολόκληρο το προσωπικό και ανά εργαζόμενο, καθώς και την παραγωγικότητα της εργασίας αναπτύσσοντας δείκτες από και από αυτό το σημείο·
• ? καθορίζει τα όρια στο κόστος του προσωπικού του οργανισμού ·
• ? καθορίζει κατευθύνσεις για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού·
• ? ανάπτυξη και εφαρμογή συγκεκριμένων μέτρων για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

Η ανάλυση του κόστους για ολόκληρο το προσωπικό του οργανισμού και για έναν εργαζόμενο σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε το πραγματικό επίπεδο και τη δομή τους και είναι το πρώτο βήμα στη συσσώρευση στατιστικών πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη συγκεκριμένων συστάσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους.

Οι αναλυτικοί υπολογισμοί του κόστους προσωπικού σε επίπεδο οργανισμού στο τρέχον λογιστικό σύστημα είναι μια μάλλον επίπονη εργασία. Η λίστα των δαπανών που περιλαμβάνονται στο κόστος σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τις ομάδες δαπανών που έχουν συγκεκριμένο στόχο και να έχετε μια σαφή εικόνα των πηγών χρηματοδότησης. Ταυτόχρονα, τα έντυπα χρηματοοικονομικής αναφοράς δεν περιέχουν γενικευμένους δείκτες κόστους εργασίας και επομένως είναι απαραίτητο να εργαστείτε με πρωτογενή λογιστικά έγγραφα.

Ο σχηματισμός και η αποζημίωση των δαπανών προσωπικού έχουν μεγάλη σημασία για τον οργανισμό. Η συμπερίληψη του κόστους εργασίας στην τιμή κόστους εγγυάται την επιστροφή τους μετά την πώληση των προϊόντων. Η χρηματοδότηση από τα κέρδη, ειδικά αυτή τη στιγμή, είναι πολύ προβληματική, καθώς προκαλεί μείωση των κεφαλαίων για μισθούς και αφήνει τον οργανισμό σε δίλημμα: είτε μισθώνει τους υπαλλήλους του τώρα είτε αυξάνει το εισόδημα από ένα πιο εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό στο μέλλον, εάν μέρος των κερδών δαπανάται για εκπαίδευση προσωπικού και επαγγελματική ανάπτυξη.

Κατά τον διαχωρισμό του κόστους του προσωπικού σε υποχρεωτικό και προαιρετικό για σκοπούς ανάλυσης της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού, τα τελευταία παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον, καθώς μέσω της ρύθμισής τους ο οργανισμός, σύμφωνα με τους στόχους του, μπορεί να επηρεάσει τη συμπεριφορά των εργαζομένων, διασφαλίζοντας έχει ως αποτέλεσμα αύξηση της παραγωγής. Η ταξινόμηση με βάση τη δυνατότητα και τη σκοπιμότητα μείωσης του κόστους (για σχηματισμό αποθεματικών και μη σχηματισμό αποθεματικών) αποκαλύπτει ένα πρόβλημα, η ουσία του οποίου είναι η εξής. Όπως και άλλοι τύποι κόστους παραγωγής, το κόστος προσωπικού αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του κόστους παραγωγής. Η μείωση του κόστους είναι ένας σημαντικός παράγοντας για την αύξηση των κερδών. Αυτό οδηγεί στο συμπέρασμα ότι παρέχοντας συστηματική εξοικονόμηση προσωπικού στο προσωπικό, ο οργανισμός επιτυγχάνει έτσι αύξηση των κερδών. Ωστόσο, αυτό δεν λαμβάνει υπόψη ότι πολλά έξοδα προσωπικού, που είναι εγγενώς επενδύσεις κεφαλαίου, θα αποφέρουν αποδόσεις για μεγάλο χρονικό διάστημα και η μείωσή τους θα οδηγήσει σε αρνητικές συνέπειες, η ζημιά των οποίων θα υπερβαίνει το ίδιο το κόστος. Η σύσταση ειδικού ταμείου αποσβέσεων στον οργανισμό θα έλυνε αυτό το πρόβλημα.

Εκτός από τα έξοδα του οργανισμού για το προσωπικό, δίνονται εφαρμογή 1,Η διαχείριση προσωπικού συνδέεται με το κόστος διατήρησης της ίδιας της υπηρεσίας προσωπικού, την υλοποίηση των λειτουργιών διαχείρισης. Εφόσον οι εργαζόμενοι στην υπηρεσία αποτελούν μέρος της ομάδας του οργανισμού, το συνολικό κόστος περιλαμβάνει επίσης δαπάνες που σχετίζονται άμεσα με αυτούς. Σε τέτοιες δαπάνες, θα πρέπει να προστεθούν τα υλικά και τα λειτουργικά έξοδα για τη συντήρηση της υπηρεσίας προσωπικού (ως μέρος των γενικών οργανωτικών δαπανών) ή, εάν είναι απαραίτητο για την ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εργασίας της υπηρεσίας προσωπικού, στο υλικό και τα εξαιρούμενα έξοδα συντήρησής του, προσθέτουν ένα μέρος του συνολικού κόστους προσωπικού που αποδίδεται στις υπηρεσίες εργαζομένων προσωπικού.

Το μερίδιο του κόστους προσωπικού στο κόστος παραγωγής τείνει να αυξάνεται, γεγονός που οφείλεται στους ακόλουθους παράγοντες:

• ? η απουσία άμεσης σχέσης μεταξύ της παραγωγικότητας της εργασίας και του κόστους προσωπικού·
• ? την εισαγωγή νέων τεχνολογιών που επιβάλλουν υψηλότερες απαιτήσεις στα προσόντα του προσωπικού, η οποία γίνεται πιο «ακριβή».
• ? αλλαγές στη νομοθεσία στον τομέα του εργατικού δικαίου, εμφάνιση νέων τιμολογίων, αύξηση των τιμών στα βασικά αγαθά (εξωτερικοί παράγοντες).

Η εμπειρία των δυτικών χωρών δείχνει ότι το συνολικό κόστος του οργανισμού που σχετίζεται με το κόστος εργασίας ανά εργαζόμενο είναι περισσότερο από 2 φορές υψηλότερο από τις πληρωμές χρηματικής αμοιβής για εργασία. Εάν όλες οι δαπάνες προσωπικού, που αποτελούνται από μισθούς, καθώς και διάφορα είδη αμοιβών προσωπικού, υπολογίζονται σε 100%, τότε το έμμεσο κόστος διατήρησης του προσωπικού κατά μέσο όρο στη βιομηχανία θα είναι επίσης σχεδόν 100%.

Η βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού περιλαμβάνει την επίλυση των παρακάτω τριών τύπων προβλημάτων. Η ουσία των καθηκόντων του πρώτου τύπου έγκειται στην ανάγκη επιλογής της βέλτιστης επιλογής για ενέργειες που εξασφαλίζουν την επίτευξη ενός απολύτως ορισμένου, δηλ. δεδομένου, το αποτέλεσμα με ελάχιστη δαπάνη πόρων. Στις εργασίες του δεύτερου τύπου, η ποσότητα των διαθέσιμων πόρων είναι σταθερή· είναι απαραίτητο να βρεθεί η καλύτερη επιλογή για τη χρήση τους για να επιτευχθεί το μέγιστο αποτέλεσμα. Οι εργασίες στις οποίες η αναζήτηση για την καλύτερη επιλογή πραγματοποιείται ελλείψει αυστηρών περιορισμών τόσο στην ποσότητα των χρησιμοποιούμενων πόρων όσο και στο τελικό αποτέλεσμα ανήκουν στον τρίτο τύπο. Κατά την τεκμηρίωση αποφάσεων για τον καθορισμό κατευθύνσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού, ο οργανισμός θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη, πρώτα απ 'όλα, τον βαθμό επίτευξης των καθορισμένων στόχων, ο οποίος πρέπει να χαρακτηρίζεται από ορισμένους δείκτες και.

Το κόστος προσωπικού μπορεί να βελτιστοποιηθεί στους ακόλουθους τομείς:

• 1) μεταξύ εργασίας και κεφαλαίου. Σε αυτή την περίπτωση, το κεφάλαιο ιωδίου αναφέρεται στους πόρους που δημιουργούνται από αυτόν τον οργανισμό, που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή αγαθών (υπηρεσιών) και την απόκτηση εισοδήματος. Το κεφάλαιο περιλαμβάνει τα κύρια στοιχεία ενεργητικού παραγωγής: μηχανήματα, εξοπλισμό, μονάδες, κτίρια κ.λπ.
• 2) μεταξύ των πολύπλοκων λειτουργιών της διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού, για παράδειγμα, πρέπει να αυξήσετε το κόστος πρόσληψης νέων υπαλλήλων ή να αναπτύξετε τους υπαλλήλους σας.
• 3) στο πλαίσιο των πολύπλοκων λειτουργιών της διαχείρισης προσωπικού, για παράδειγμα, στη λειτουργία της πρόσληψης προσωπικού, ο καθορισμός του ύψους του κόστους που σχετίζεται με τη χρήση ορισμένων πηγών προσέλκυσης προσωπικού.
• 4) μεταξύ της υλοποίησης των λειτουργιών διαχείρισης του οργανισμού εντός και εκτός του οργανισμού: outsourcing, outstaffing κ.λπ.

Η ανάγκη βελτιστοποίησης του κόστους προσωπικού προκύπτει σε ορισμένες περιπτώσεις:

• ? κατόπιν αιτήματος των μετόχων για αύξηση της αξίας του οργανισμού·
• ? αναδιάρθρωση του οργανισμού (συγχώνευση - απορρόφηση).
• ? αλλαγή ιδιοκτησίας (εμφάνιση νέου επενδυτή).
• ? αλλαγές στις στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές του οργανισμού (ταχεία ανάπτυξη, είσοδος σε νέα τμήματα της αγοράς, κ.λπ.)
• ? την ανάγκη για γενική μείωση του κόστους παραγωγής.

Υπάρχουν παραδοσιακές και σύγχρονες μέθοδοι βελτιστοποίησης

δαπάνες προσωπικού.

Οι παραδοσιακές μέθοδοι χρησιμοποιούνται κυρίως για γενική μείωση του κόστους παραγωγής στην περίπτωση προσέλκυσης προσωπικού βάσει σύμβασης εργασίας ή σύμβασης αστικού δικαίου (σύμβαση). Η πιο πιθανή συμπεριφορά των οργανισμών σε μια κατάσταση οικονομικής ύφεσης είναι οι εξής:

• ? προσωρινή αναστολή δραστηριοτήτων·
• ? χορήγηση άδειας άνευ αποδοχών σε όσους επιθυμούν·
• ? μείωση του όγκου παραγωγής με μείωση του αριθμού και (ή) του προσωπικού·
• ? μείωση των μισθών που έχουν καθοριστεί για τους εργαζόμενους·
• ? προσωρινή παύση καταβολής μισθών (καθυστέρηση πληρωμής).

Όταν επιλέγετε μία ή την άλλη επιλογή, είναι απαραίτητο να καταλάβετε ότι είναι σχεδόν αδύνατο να επιλυθεί γρήγορα η εργασία - να ελαχιστοποιηθούν οι δαπάνες που σχετίζονται με τους μισθούς.

Η εφαρμογή αυτών των συμπεριφορών συνδέεται είτε με τη λύση των συμβάσεων εργασίας είτε με αλλαγές στους όρους τους, επομένως είναι σημαντικό να αξιολογήσετε σωστά το κόστος που σχετίζεται με την υλοποίηση! αυτά τα μέτρα για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

Η εφαρμογή μέτρων που αποσκοπούν στη μείωση των πληρωμών που σχετίζονται με τους μισθούς μπορεί να επιτευχθεί μόνο μετά από νομικά καθορισμένο χρόνο (όχι νωρίτερα από δύο μήνες). Επιπλέον, δεδομένου ότι η μείωση των δαπανών προσωπικού επηρεάζει τα συμφέροντα του εργαζομένου, ο οργανισμός πρέπει να είναι προετοιμασμένος να υπερασπιστεί τη θέση του στο δικαστήριο, με πρόσθετο κόστος. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να υπάρχει οικονομική αιτιολόγηση για την επιλογή μείωσης του κόστους προσωπικού.

Οι συλλογικές συμβάσεις που ισχύουν σε οργανισμούς μπορεί να περιέχουν ρήτρες που προβλέπουν πρόσθετες παροχές για τους εργαζόμενους σε περίπτωση απόλυσής τους, για παράδειγμα, μεγαλύτερη αποζημίωση απόλυσης, προϋποθέσεις επανεκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης των απολυμένων, αλλά μείωση του αριθμού και (ή) του προσωπικού των εργαζομένων σε βάρος του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να συμμορφωθείτε με τις καθορισμένες ρήτρες της σύμβασης.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι εάν η συλλογική σύμβαση περιέχει προϋποθέσεις σύμφωνα με τις οποίες τα οφέλη και οι αποζημιώσεις που παρέχονται στους εργαζόμενους σε περίπτωση απόλυσής τους με πρωτοβουλία του οργανισμού είναι μικρότερες από εκείνες που προβλέπονται από τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας ( εφεξής ο Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας), τότε οι όροι αυτοί μπορούν να αμφισβητηθούν από τον εργαζόμενο σε δικαστήριο.

Προσωρινή διακοπή δραστηριότητας.Εάν οι οικονομικές δυσκολίες του οργανισμού οφείλονται, για παράδειγμα, σε καθυστερημένες διευθετήσεις με τους καταναλωτές και είναι, αλλά σύμφωνα με τη διοίκηση, προσωρινές, βραχυπρόθεσμες, τότε ο οργανισμός αναγκάζεται να μειώσει τον όγκο της εργασίας για μια συγκεκριμένη, σχετικά σύντομη περίοδο , με αποτέλεσμα ένας αριθμός εργαζομένων σε αυτό το χρονικό διάστημα να μείνει αχρησιμοποίητος (απλός). Υποτίθεται ότι κατά τη διάρκεια της διακοπής λειτουργίας, ο εργαζόμενος βρίσκεται στο χώρο εργασίας. Το κόστος του οργανισμού για διακοπές λειτουργίας (άρθρο 157 του Κώδικα Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας) αποτελείται από τουλάχιστον τα 2/3 του μέσου μισθού του εργαζομένου και τις πληρωμές με τα ποσοστά των ασφαλιστικών ταμείων που συγκεντρώνονται στο ποσό της πληρωμής για χρόνο που δεν εργάστηκε, συμπεριλαμβανομένου του αναγκαστικού χρόνου διακοπής λειτουργίας .

Έτσι, η προσωρινή αναστολή των δραστηριοτήτων του οργανισμού ή των τμημάτων του (απλή) σας επιτρέπει να μειώσετε το κόστος αλλά τους μισθούς για μια ορισμένη περίοδο όχι περισσότερο από "/ 3.

Παροχή σε όλους άδεια άνευ αποδοχών.Εάν οι δραστηριότητες του οργανισμού ανασταλούν για μεγάλο χρονικό διάστημα, τότε είναι πιθανό ορισμένοι εργαζόμενοι να προσπαθήσουν να βρουν άλλη δουλειά για αυτό το διάστημα (αλλά με μερική απασχόληση). Είναι προφανές ότι ένας εργαζόμενος που έχει πάρει προσωρινή δουλειά σε άλλο οργανισμό δεν έχει τη δυνατότητα να βρίσκεται στον χώρο εργασίας του (όπως υπονοεί η κατάσταση αδράνειας). Ως εκ τούτου, προσφεύγει στη διοίκηση με αίτημα να του χορηγηθεί άδεια άνευ αποδοχών. Σε αυτή την περίπτωση, η καταβολή αποζημίωσης για αναγκαστική διακοπή λειτουργίας στον εργαζόμενο τερματίζεται (άρθρο 128 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Έτσι, η επιλογή αυτής της επιλογής σάς επιτρέπει να σταματήσετε εντελώς να πληρώνετε μισθούς, χωρίς να αυξήσετε το χρέος σας προς τους υπαλλήλους και τον προϋπολογισμό και τα εξωδημοσιονομικά κεφάλαια.

Μείωση του όγκου παραγωγής με μείωση του αριθμού και (ή) του προσωπικού.Συνήθως, η συλλογική σύμβαση καθορίζει τη διαδικασία αποδέσμευσης του προσωπικού σε περίπτωση μείωσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας του οργανισμού. Εάν είναι δυνατόν, δίνεται στον εργαζόμενο αποζημίωση απόλυσης, συστατική επιστολή, βοήθεια στην εύρεση εργασίας, μετεκπαίδευση κ.λπ.

Μείωση μισθών για τους εργαζόμενους.Στο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, οι οργανισμοί ενδέχεται να έρθουν αντιμέτωποι με την ανάγκη όχι μόνο να μειώσουν τον αριθμό των εργαζομένων, αλλά και να μειώσουν το ύψος της αμοιβής για ένα σωρό εργαζομένους που παραμένουν στις δουλειές τους. Οι αλλαγές στους μισθούς μπορούν να πραγματοποιηθούν με τις ακόλουθες ενέργειες:

• ? μείωση των δασμολογικών συντελεστών (μισθοί).
• ? κάνοντας αλλαγές στο σύστημα ανταμοιβής·
• ? μείωση ή ακύρωση επιδομάτων, προσαυξήσεων, επιδομάτων.

Δεδομένου ότι μια τέτοια απόφαση της διοίκησης αλλάζει σημαντικά τους όρους της σύμβασης εργασίας, μπορεί να αμφισβητηθεί, συμπεριλαμβανομένου του δικαστηρίου, γεγονός που σίγουρα θα επηρεάσει το κόστος του οργανισμού κατά την επιλογή αυτής της επιλογής.

Ένας έμμεσος τρόπος μείωσης του ύψους των μισθών είναι η εισαγωγή καθεστώτος μερικής απασχόλησης σε οργανισμούς.

Προσωρινή αναστολή καταβολής μισθών (καθυστέρηση πληρωμής).Όταν ένας οργανισμός δεν έχει κεφάλαια για να πληρώσει μισθούς στους εργαζομένους, οι μισθοί συγκεντρώνονται αλλά δεν καταβάλλονται (σχηματίζεται το χρέος του οργανισμού προς τους εργαζόμενους). Ταυτόχρονα, η διαδικασία καταβολής ασφαλίστρων σε ταμεία εκτός προϋπολογισμού δεν αλλάζει και επιβάλλονται ποινές για το ποσό των εισφορών που δεν έχουν καταβληθεί εμπρόθεσμα.

Οι σύγχρονες μέθοδοι για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού βασίζονται στην ανακατανομή των λειτουργιών για τη διαχείριση της λειτουργίας του προσωπικού χρησιμοποιώντας διάφορες επιλογές για την προσέλκυση έκτακτου προσωπικού. Αυτές οι μέθοδοι περιλαμβάνουν:

• ? μίσθωση προσωπικού (μίσθωση προσωπικού).
• ? επιλογή έκτακτου προσωπικού (έκτακτη στελέχωση)·
• ? στελέχωση προσωπικού·
• ? χρήση εξωτερικών υπηρεσιών (outsourcing)·
• ? απομακρυσμένη εργασία.

Μίσθωση προσωπικού- νομικές σχέσεις που προκύπτουν όταν μια υπηρεσία πρόσληψης συνάπτει σύμβαση εργασίας με έναν εργαζόμενο για λογαριασμό της και στη συνέχεια τον στέλνει να εργαστεί σε κάποιον οργανισμό για σχετικά μεγάλη περίοδο - από τρεις μήνες έως αρκετά χρόνια. Βασικά, το εγώ ασκείται σε περιπτώσεις όπου απαιτούνται οι υπηρεσίες ενός ειδικευμένου ειδικού με μια ορισμένη κανονικότητα.

Προσωρινή πρόσληψηχρησιμοποιείται για βραχυπρόθεσμα έργα ή εργασίες που έχουν περίοδο από μία ημέρα έως δύο έως τρεις μήνες. Κατά κανόνα, μιλάμε για πρόσληψη διοικητικού και υπηρεσιακού προσωπικού για τη διάρκεια εκθέσεων, συνεδρίων, έρευνας μάρκετινγκ, PR-δράσεων, καθώς και για την περίοδο ασθένειας ή διακοπών εργαζομένων πλήρους απασχόλησης.

Απομάκρυνση προσωπικού από το κράτοςχρησιμοποιείται σε περιπτώσεις όπου το πρακτορείο προσλήψεων (ανάδοχος) δεν επιλέγει υπαλλήλους, αλλά απασχολεί το ήδη υπάρχον προσωπικό του οργανισμού-πελάτη (πελάτη). Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι συνεχίζουν να εργάζονται στον ίδιο χώρο και να εκτελούν τα καθήκοντά τους. Ο αριθμός και τα προσόντα του απαιτούμενου προσωπικού καθορίζονται από τον πελάτη, ο οποίος δεν έχει σχέση εργασίας με το παρεχόμενο προσωπικό, αλλά μπορεί να παρακινήσει κάθε εργαζόμενο που εμπλέκεται. Ως εκ τούτου, ο ανάδοχος είναι ο εργοδότης του προσωπικού και ο πελάτης μπορεί να εμπλέξει προσωπικό για την εκτέλεση διαφόρων λειτουργιών. Κατά τη διάρκεια της εργασίας τους, το παρεχόμενο προσωπικό γίνεται μέρος της ομάδας του πελάτη και ο ανάδοχος διατηρεί ολόκληρη τη ροή των εγγράφων προσωπικού για το παρεχόμενο προσωπικό.

Η χρήση του outstaffing δικαιολογείται υπό τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

• ? περιορισμούς στο επιτρεπόμενο προσωπικό. Αυτή η περίπτωση εντοπίζεται συχνά σε μεγάλες δομές συμμετοχών που σχεδιάζουν και ελέγχουν αυστηρά τον αριθμό των θυγατρικών.
• ? διατήρηση του όγκου του μικτού κέρδους με το έργο της μείωσης του αριθμού προσωπικού που ορίζεται από τον οργανισμό διαχείρισης. Αυτή η περίπτωση είναι παραλλαγή της προηγούμενης. Η συρρίκνωση μπορεί να είναι στρατηγικός στόχος για έναν οργανισμό να μειώσει τις δαπάνες κοινωνικής ασφάλισης.
• ? υλοποίηση έργων υψηλού κινδύνου. Μπορεί να υπάρχουν έργα που απαιτούν ποικιλία προσωπικού για την πρόσληψη, αλλά σε περίπτωση αποτυχίας, αυτό το προσωπικό πρέπει είτε να απολυθεί είτε να του δοθεί άλλη εργασία. Εάν το έργο αποτύχει, υπάρχουν πρόσθετες δαπάνες που συνδέονται με την απελευθέρωση του προσωπικού, που οδηγεί σε αύξηση των απωλειών. Ταυτόχρονα, η κινητικότητα του έργου χάνεται, για παράδειγμα, εάν η υλοποίηση του έργου πρέπει να μεταφερθεί σε άλλη περιοχή.
• ? αύξηση της κινητικότητας των επιχειρήσεων. Αυτό μπορεί να είναι απαραίτητο όταν εργάζεστε σε ταχέως κορεσμένες αγορές σε διαφορετικές περιοχές, όταν κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός προϊόντος απαιτείται να διασφαλιστεί η μέγιστη κάλυψη διαφόρων εδαφικών αγορών χωρίς να μετακινηθεί όλο το προσωπικό που εμπλέκεται στην πώληση των προϊόντων.
• ? εξοικονόμηση γενικών εξόδων για τη συντήρηση ενός μεγάλου τμήματος προσωπικού και μέρους του λογιστηρίου που ασχολείται με τη μισθοδοσία. Κατά την απόκτηση προσωπικού μέσω εργολάβου, είναι δυνατή η εξοικονόμηση γενικών εξόδων. Αυτές οι εξοικονομήσεις οφείλονται στη μείωση του αριθμού του προσωπικού και των λογιστικών τμημάτων του οργανισμού, στον αποκλεισμό δαπανών για ειδικό λογισμικό.
• ? εφαρμογή της έννοιας της «συγκέντρωσης του εγκεφάλου» στον οργανισμό. Η ουσία της ιδέας είναι η εξής: το προσωπικό του οργανισμού αποτελείται μόνο από βασικούς υπαλλήλους - το «χρυσό ταμείο», τη νοημοσύνη του οργανισμού. Το προσωπικό εργασίας και υποστήριξης εμπλέκεται, αλλά είναι εκτός προσωπικού. Με την εφαρμογή αυτής της ιδέας, είναι δυνατό να παρέχεται μια λογική διαφοροποίηση των κοινωνικών εγγυήσεων ανάλογα με την πραγματική αξία του εργαζομένου για τον οργανισμό.

Κατά την εξεύρεση προσωπικού, ο εργοδότης λαμβάνει τα ακόλουθα οφέλη:

• ? δεν συνάπτει σύμβαση εργασίας με τον εργαζόμενο και, ως εκ τούτου, δεν συνάπτει εργασιακές σχέσεις μαζί του·
• ? δεν υπάρχουν κίνδυνοι εργατικών διαφορών σε σχέση με το προσωπικό που εμπλέκεται μέσω της εξωτερικής στελέχωσης·
• ? ο ανάδοχος επιλύει όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με την εκπλήρωση των απαιτήσεων του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας·
• ? κινητικότητα όσον αφορά την προσέλκυση και τη μείωση του προσωπικού· υπό ορισμένες προϋποθέσεις, η καθυστέρηση κινητικότητας δεν μπορεί να υπερβαίνει τις αρκετές ημέρες·
• ? δεν απαιτείται η τήρηση εγγράφων προσωπικού για το προσωπικό που εμπλέκεται μέσω του προσωπικού, επομένως, δεν απαιτείται αύξηση του αριθμού των τμημάτων προσωπικού του οργανισμού.
• ? η βιωσιμότητα των παραγωγικών δραστηριοτήτων αυξάνεται, καθώς χάρη στο outstaffing, μέρος του υπό όρους σταθερού κόστους μπορεί να μεταφερθεί στην κατηγορία των υπό όρους μεταβλητών.
• ? καθίσταται δυνατή η παράταση της δοκιμαστικής περιόδου για οποιαδήποτε αναγκαία περίοδο·
• ? καθίσταται δυνατή η δημιουργία προγραμμάτων παρακίνησης πολλαπλών σταδίων, χρησιμοποιώντας, μεταξύ άλλων, ένα μη υλικό κίνητρο για τη μεταφορά ενός εργαζομένου στο κύριο προσωπικό του οργανισμού.
• ? είναι δυνατό να επιτευχθεί σημαντική εξοικονόμηση κόστους στο κόστος παροχής κοινωνικών εγγυήσεων.

Το πιο ελκυστικό είναι η κοινή χρήση του προσωπικού outsourcing και outstaffing. Με μια τέτοια «συμβίωση», μπορεί κανείς να περιμένει εξοικονόμηση στο στοιχείο «Γενικά έξοδα».

Χρήση εξωτερικών υπηρεσιών.Σε αυτήν την περίπτωση, ο οργανισμός μεταφέρει ορισμένες από τις λειτουργίες του σε έναν εξωτερικό οργανισμό (τμήμα άλλου οργανισμού). Ο πελάτης αγοράζει από τον οργανισμό (ανάδοχο) μια υπηρεσία και όχι την εργασία συγκεκριμένων υπαλλήλων. Επιπλέον, η λειτουργία μεταβιβάζεται πλήρως στον συμβαλλόμενο οργανισμό και η οργάνωση πελατών δεν διαθέτει προσωπικό που να εμπλέκεται στην εκτέλεση αυτής της λειτουργίας. Το κόστος της υπηρεσίας καθορίζεται από τη σύμβαση μεταξύ του πελάτη και του αναδόχου. Ο ίδιος ο ανάδοχος αποφασίζει για τον αριθμό του προσωπικού που θα υλοποιήσει τη μεταφερόμενη λειτουργία. Ο πελάτης δεν έχει εργασιακή σχέση με το προσωπικό του εργολάβου και δεν μπορεί να τον επηρεάσει κίνητρα.

Κατά κανόνα, η εξωτερική ανάθεση μεταφέρει την εργασία που είναι απαραίτητη για τη διατήρηση της υποστήριξης ζωής του οργανισμού, αλλά η οποία δεν είναι ο πυρήνας για αυτήν: συντήρηση δικτύων υπολογιστών, logistics, έρευνα μάρκετινγκ ή καθαρισμός χώρων. Στη διαχείριση προσωπικού, η εξωτερική ανάθεση παρέχεται στη διαχείριση αρχείων προσωπικού, η οποία περιλαμβάνει τους ακόλουθους τύπους υπηρεσιών: έλεγχος προσωπικού, αποκατάσταση τεκμηρίωσης προσωπικού, προσλήψεις και άλλα θέματα προσωπικού. Τα πλεονεκτήματα της εξωτερικής ανάθεσης είναι:

• ? συγκέντρωση στην κύρια δραστηριότητα·
• ? εξορθολογισμός των εργασιών παραγωγής·
• ? πρόσβαση στην επαγγελματική γνώση·
• ? διαφοροποίηση κινδύνου·
• ? δεν χρειάζεται να εισάγουμε συνεχώς νέες τεχνολογίες από μόνες τους.
• ? βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων (υπηρεσιών)·
• ? απελευθέρωση ανθρώπινου δυναμικού·
• ? Βελτιστοποίηση ταμειακών ροών (cash-flow).
• ? αύξηση του ελέγχου επί της επιχείρησης·
• ? την ικανότητα της επιχείρησης να αλλάζει (αλλά ζήτηση).

Ωστόσο, υπάρχουν και μειονεκτήματα της εξωτερικής ανάθεσης, τα οποία περιλαμβάνουν:

• ? ανησυχίες σχετικά με την αξιοπιστία του παρόχου υπηρεσιών (πτώχευση κ.λπ.)·
• ? απώλεια ελέγχου επί της παραγωγικής διαδικασίας·
• ? πιθανή μείωση του προσωπικού·
• ? συγκέντρωση στο προϊόν (διαδικασία) και όχι στον καταναλωτή·
• ? απώλεια της ευκαιρίας να αναπτύξουν το δικό τους εξειδικευμένο προσωπικό·
• ? αρνητική στάση από το προσωπικό τους.

Στη δυτική πρακτική, συνηθίζεται να χρησιμοποιείται ένα σχέδιο για την αξιολόγηση της σκοπιμότητας της μετάβασης σε εξωτερική ανάθεση σύμφωνα με τα κριτήρια «στρατηγικά σημαντικό / μη στρατηγικά σημαντικό», «ανταγωνιστικό / μη ανταγωνιστικό», που αναπτύχθηκε από την PriceWaterhouseCoopers και παρουσιάζεται στον Πίνακα. 1.5.

Πίνακας 1.5

Αξιολόγηση της σκοπιμότητας μετάβασης σε outsourcing

Ωστόσο, τα κριτήρια για τον προσδιορισμό του πόσο στρατηγικής σημασίας είναι η θέση του οργανισμού για έναν συγκεκριμένο τύπο λειτουργίας είναι μοναδικά για κάθε οργανισμό και γίνονται αντιληπτά υποκειμενικά από τους διευθυντές.

Το πεδίο "Αναδιοργάνωση" σάς επιτρέπει να αναθέσετε σε τρίτους τη λειτουργία βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα, ο έλεγχος πρέπει να επιστραφεί στον οργανισμό.

Το πεδίο "Επιπλέον ανάλυση" παρέχει πολλές πιθανές λύσεις: πώληση, επέκταση και παροχή υπηρεσιών σε άλλους οργανισμούς. διεύρυνση του προφίλ και δημιουργία στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Όταν εκτελείτε μη στρατηγικά σημαντικές και μη ανταγωνιστικές λειτουργίες, η PriceWaterhouseCoopers συνιστά ξεκάθαρα την ανάθεσή τους σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Υπάρχουν ιδιωτικά κριτήρια για τη μετάβαση σε εξωτερική ανάθεση που χρησιμοποιούνται στη ρωσική πρακτική:

• ? αδυναμία παροχής της απαιτούμενης ποιότητας προϊόντων (υπηρεσιών).
• ? μείωση κόστους;
• ? απελευθέρωση σπάνιου εξοπλισμού και υψηλά ειδικευμένου προσωπικού·
• ? απελευθέρωση μοναδικού εξοπλισμού στον οποίο κατασκευάζονται τυποποιημένα προϊόντα·
• ? βελτίωση του έργου του τμήματος εφοδιασμού·
• ? μείωση της γκάμας των αγορασθέντων προϊόντων λόγω της αγοράς προϊόντων συναρμολογημένων σε μονάδες.

Τα κριτήρια για την άρνηση της εξωτερικής ανάθεσης είναι:

• ? έλλειψη αξιόπιστων εργολάβων·
• ? πιθανό μονοπώλιο από την πλευρά ενός πιθανού εργολάβου·
• ? μείωση της αποτελεσματικότητας κάτω από το απαιτούμενο επίπεδο·
• ? σημαντική αύξηση του χρόνου παραγωγής εκτός του οργανισμού, απαράδεκτη για τη διασφάλιση της παραγωγικής διαδικασίας.
• ? το κόστος παραγωγής εντός του οργανισμού είναι μικρότερο από τη ζητούμενη τιμή στην αγορά.

Αν μιλάμε για τις διαφορές μεταξύ outsourcing και outstaffing, τότε η κύρια είναι ότι με την εξωτερική ανάθεση, ο πελάτης πληρώνει για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας και με την outstaffing, ο πελάτης πληρώνει για το παρεχόμενο προσωπικό με τα απαραίτητα προσόντα. Το κοινό χαρακτηριστικό αυτών των μορφών συμμετοχής του προσωπικού είναι η ικανότητα μείωσης του κόστους προσωπικού χωρίς να υποστούν απώλειες που σχετίζονται με μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας και της ποιότητας των προϊόντων.

Εργασία εξ αποστάσεως.Ενώ βελτιστοποιούν το κόστος στελέχωσης, ορισμένοι οργανισμοί μειώνουν το κόστος δημιουργίας θέσεων εργασίας δημιουργώντας ένα εικονικό γραφείο που βασίζεται σε απομακρυσμένη εργασία. Οι εμπνευστές της εισαγωγής της εξ αποστάσεως εργασίας είναι οργανισμοί που ειδικεύονται στις τηλεπικοινωνίες και την τεχνολογία πληροφοριών. Τα εικονικά γραφεία χρησιμοποιούνται σε συντακτική και δημοσιογραφική εργασία, κριτική, αναλυτική εργασία, καθορισμός εργασιών, συγγραφή τεχνικών προδιαγραφών και προγραμματισμού, δοκιμή προϊόντων λογισμικού κ.λπ. Τα πλεονεκτήματά τους φαίνονται στον πίνακα. 1.6.

Η απομακρυσμένη εργασία, όπως κάθε μέθοδος οργάνωσης ενός σωρού, δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί χωρίς το κόστος που σχετίζεται με τη δημιουργία και τη λειτουργία απομακρυσμένων θέσεων εργασίας. Εκτός από τα παραδοσιακά, διακρίνονται τα ακόλουθα ειδικά κόστη για τη δημιουργία τους:

• ? σε εργαζόμενους που αλληλεπιδρούν με τηλεργαζόμενο·
• ? λογισμικό;
• ? επικοινωνιών (το κόστος των συμβολαίων για τη συντήρηση τηλεειδοποίησης επικοινωνιών, κινητών τηλεφώνων, κόστος Διαδικτύου κ.λπ.).

Το εικονικό γραφείο ως η πιο προοδευτική μορφή οργάνωσης της εργασίας πρέπει να διακρίνεται από την εργασία στο σπίτι.

Πίνακας 1.6

Οφέλη της τηλεργασίας για εργοδότες και εργαζόμενους

Για τους εργοδότες	Για τους εργαζόμενους
Μείωση του αριθμού των χώρων εργασίας	Αύξηση της εμπιστοσύνης μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου
Μείωση του κόστους εξοπλισμού χώρων και συντήρησής τους	Επιπλοκή του εργασιακού κινήτρου
Μείωση του κόστους εργασίας για τους εργαζόμενους που εξυπηρετούν χώρους εργασίας	Δυνατότητα απασχόλησης εκπροσώπων κοινωνικά απροστάτευτων ομάδων του πληθυσμού (ΑΜΕΑ, ανύπαντρες μητέρες, συνταξιούχοι κ.λπ.)
Μείωση του κόστους πληρωμής των αδειών προσωρινής αναπηρίας	Η ανάδυση νέων δεξιοτήτων και ικανοτήτων
Μείωση του κόστους μεταφοράς που σχετίζεται με την παράδοση των εργαζομένων στον τόπο εργασίας
Μείωση ή απουσία συγκρούσεων που προκύπτουν στην ομάδα κατά την άμεση επικοινωνία	Ορθολογική χρήση του χρόνου εργασίας και ανάπαυσης
Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας	Καλλιέργεια αισθήματος ευθύνης για το έργο που έχει ανατεθεί
Αύξηση του αριθμού των πελατών	Ευκαιρία συνδυασμού εργασίας σε διαφορετικούς οργανισμούς και τομείς δραστηριότητας
Βελτίωση των σχέσεων με τους πελάτες	Δυνατότητα φοίτησης πλήρους φοίτησης σε εκπαιδευτικά ιδρύματα

Η εξεταζόμενη μεθοδολογία για την κατασκευή ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού εφαρμόζεται κυρίως σε πολύπλοκες λειτουργίες: τη διαμόρφωση, τη χρήση και την ανάπτυξη του προσωπικού του οργανισμού.

Ερωτήσεις και εργασίες για επαλήθευση

• 1. Πώς αναπτύχθηκε το όραμα του ατόμου στον οργανισμό;
• 2. Καθορίστε την πολιτική προσωπικού. Ποιοι παράγοντες το καθορίζουν;
• 3. Ποιος από τους ορισμούς αντικατοπτρίζει επαρκέστερα το αντικείμενο της διοίκησης στον οργανισμό;
• 4. Δώστε μερικά σημάδια κατάταξης προσωπικού.
• 5. Τι καθορίζει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό;
• 6. Ποια από τα υποσυστήματα υποστήριξης επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό;
• 7. Καταγράψτε τις γενικές, τεχνολογικές και ειδικές λειτουργίες που σχετίζονται με τη διαχείριση προσωπικού.
• 8. Τι σημαίνει δαπάνες προσωπικού;
• 9. Τι τύποι προϋπολογισμών και προσωπικού υπάρχουν στον οργανισμό;
• 10. Τι περιλαμβάνει η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού για τις δαπάνες προσωπικού των εργοδοτών;
• 11. Ποιοι είναι οι κύριοι δείκτες του κόστους του προσωπικού του οργανισμού.
• 12. Ποιοι περιορισμοί πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τον προϋπολογισμό του κόστους προσωπικού;
• 13. Σε ποιους τομείς μπορείτε να βελτιστοποιήσετε το κόστος προσωπικού;

• μισθοί;
• πληρωμή για στέγαση ·
• εισφορές σε κοινωνικά ταμεία και δαπάνες για κοινωνική προστασία·
• δαπάνες για επαγγελματική κατάρτιση·
• δαπάνες για πολιτιστικές και κοινοτικές υπηρεσίες·
• φόρους εργασίας.

Τα κύρια χαρακτηριστικά του κόστους προσωπικού είναι:

• γενικό κόστος που σχετίζεται με τη συντήρησή του·
• το μερίδιό τους στο κόστος εμπορεύσιμων και πωλούμενων προϊόντων·
• το κόστος διατήρησης ενός μέσου υπαλλήλου·
• το μερίδιο του κόστους για το βιομηχανικό και παραγωγικό προσωπικό στο ταμείο μισθών.

Οι δαπάνες εκτός προσωπικού επηρεάζονται από παράγοντες όπως οι νομικές απαιτήσεις, το επίπεδο φορολογίας, η συμβατική ή αναμενόμενη αύξηση των τιμολογίων, οι αλλαγές στους όρους των τιμολογιακών συμφωνιών, οι αλλαγές στον αριθμό και τη δομή του προσωπικού, τη μαζική επαγγελματική ανάπτυξη κ.λπ.

Για τον προσδιορισμό του συνολικού κόστους που σχετίζεται με τη συντήρηση του προσωπικού, είναι απαραίτητο να αθροιστούν τα προσαρμοσμένα ποσά του που χρηματοδοτούνται από τα καθαρά κέρδη (συμπεριλαμβανομένου του φόρου επί αυτού), από κόστος και άλλες πηγές.

Σύμφωνα με την οδηγία της Κρατικής Στατιστικής Επιτροπής της Ρωσίας της 7ης Φεβρουαρίου 1997, το κόστος εργασίας είναι αμοιβή σε μετρητά και σε είδος για την εργασία που εκτελείται, πρόσθετα έξοδα υπέρ των εργαζομένων κατά τη διάρκεια του έτους και άλλα έξοδα για τη συντήρηση του προσωπικού, εγκαταστάσεις που είναι διαθέσιμες στον ισολογισμό της επιχείρησης (οργανισμοί).

Το κόστος εργασίας περιλαμβάνει:

1. 1. Πληρωμή για το χρόνο εργασίας, το κόστος των προϊόντων που εκδόθηκαν με τη μορφή πληρωμής σε είδος, με βάση τον υπολογισμό σε τιμές αγοράς που επικρατούν στην περιοχή (με τιμολόγια και μισθούς, σε τιμές τεμαχίου, ως ποσοστό των εσόδων από τις πωλήσεις προϊόντων, πληρωμή για ειδικά διαλείμματα στην εργασία, προμήθειες σε ασφαλιστικούς πράκτορες που εργάζονται βάσει σύμβασης εργασίας, πληρωμή της διαφοράς μισθών σε διάφορες κατηγορίες εργαζομένων, αμοιβές προσώπων που συμμετέχουν στην κατάρτιση, μετεκπαίδευση και προηγμένη κατάρτιση εργαζομένων, πρόσθετες πληρωμές για εργασία σε δύσκολες και επιβλαβείς συνθήκες, τη νύχτα, για επαγγελματικές δεξιότητες, για την ηγεσία της ταξιαρχίας, για πολυβάρδιες, διάφορα επιδόματα, επιδόματα, προσαυξήσεις, αμοιβές).
2. 2. Πληρωμή για χρόνο που δεν εργάστηκε: διακοπές και απουσίες λόγω αντικειμενικών συνθηκών, βασικές, πρόσθετες, εκπαιδευτικές, αναγκαστικές (με πρωτοβουλία της διοίκησης) διακοπές, προνομιακές ώρες για εφήβους, εκτέλεση κρατικών ή δημοσίων καθηκόντων, ενασχόληση με γεωργικές και άλλη εργασία, δωρεά κ.λπ.
3. 3. Εφάπαξ πληρωμές κινήτρων: μπόνους, ανεξάρτητα από τις πηγές πληρωμής τους, για την προώθηση της εφεύρεσης και της καινοτομίας, με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για το έτος, για προϋπηρεσία (εργασιακή εμπειρία), υλική βοήθεια, πρόσθετες πληρωμές κατά τη χορήγηση ετήσια άδεια, αποζημίωση σε μετρητά για αχρησιμοποίητες διακοπές, το κόστος είναι δωρεάν μετοχές ή κίνητρα για αγορά μετοχών, αγαθών ή προϊόντων σε μειωμένες τιμές, άλλα εφάπαξ κίνητρα, συμπεριλαμβανομένης της αξίας των δώρων.
4. 4. Πληρωμές για τρόφιμα, στέγαση, καύσιμα που περιλαμβάνονται στους μισθούς.
5. 5. Έξοδα παροχής στέγης στους εργαζομένους: για αρχική ή άλλη συνεισφορά στην αγορά κατοικίας σε δωρεάν βάση, μερική (ολική) αποπληρωμή δανείου που χορηγήθηκε για ανέγερση κατοικιών, για τη συντήρηση του στεγαστικού αποθέματος, το οποίο βρίσκεται στο ισολογισμός της επιχείρησης ή χρηματοδοτείται από αυτήν με τη μορφή συμμετοχής σε ίδια κεφάλαια· άλλα έξοδα.
6. 6. Έξοδα κοινωνικής προστασίας των εργαζομένων: δεδουλευμένες και καταβληθείσες ασφαλιστικές εισφορές σε κοινωνικά ταμεία, μη κρατικά συνταξιοδοτικά ταμεία, βάσει συμβάσεων προσωπικής, περιουσίας και λοιπών ασφαλίσεων υπέρ εργαζομένων σε βάρος της επιχείρησης, αποζημίωση απόλυσης με τη λήξη της σύμβαση εργασίας λόγω εκκαθάρισης της επιχείρησης, μείωση του αριθμού ή του προσωπικού των εργαζομένων· αποζημίωση για βλάβη που προκλήθηκε στους εργαζομένους από τραυματισμό, επαγγελματική ασθένεια ή άλλη βλάβη στην υγεία που σχετίζεται με την εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων, καθώς και στα εξαρτώμενα μέλη του νεκρού, αποζημίωση για ηθική βλάβη, που καθορίζεται από το δικαστήριο. οικονομική βοήθεια υπό ειδικές συνθήκες με προσωπική αίτηση, για παράδειγμα, για ταφή κ.λπ., για πληρωμή υπηρεσιών υγειονομικής περίθαλψης, κουπόνια για εργαζομένους και τις οικογένειές τους για θεραπεία, ανάπαυση, για τη συντήρηση θέσεων πρώτων βοηθειών, ιατρείων, ξενώνων , που βρίσκονται στον ισολογισμό της επιχείρησης ή χρηματοδοτούνται από αυτήν κατά σειρά συμμετοχής στο μετοχικό κεφάλαιο, για αγορά φαρμάκων για ιατρικά ιδρύματα, επιδόματα για συντάξεις που εργάζονται στην επιχείρηση, εφάπαξ παροχές για συνταξιούχους βετεράνους εργασίας που καταβάλλονται σε βάρος της επιχείρησης.
7. 7. Δαπάνες επαγγελματικής κατάρτισης: για τη συντήρηση εκπαιδευτικών κτιρίων και χώρων που βρίσκονται στον ισολογισμό της επιχείρησης ή χρηματοδοτούνται από αυτήν με τη μορφή συμμετοχής, για αμειβόμενη εκπαίδευση εργαζομένων σε εκπαιδευτικά ιδρύματα, υποτροφίες για υπαλλήλους που αποστέλλονται από επιχειρήσεις για σπουδές σε εκπαιδευτικά ιδρύματα, άλλες δαπάνες για κατάρτιση και μετεκπαίδευση του προσωπικού (για παράδειγμα, αμοιβή καθηγητών μερικής απασχόλησης).
8. 8. Δαπάνες για πολιτιστικές και κοινοτικές υπηρεσίες: ενοικίαση χώρων για τη διεξαγωγή εκπαιδευτικών, πολιτιστικών, φυσικών και αθλητικών εκδηλώσεων, για τη συντήρηση κυλικείων, βιβλιοθηκών, συλλόγων, αθλητικών εγκαταστάσεων, προσχολικών ιδρυμάτων που βρίσκονται στον ισολογισμό της επιχείρησης ή χρηματοδοτούνται. από αυτήν κατά σειρά συμμετοχών, επιστροφή των εξόδων των γονέων για παιδιά σε προσχολικά ιδρύματα κ.λπ., διοργάνωση βραδιών ανάπαυσης, ντίσκο, παραστάσεις, συναυλίες, διαλέξεις, συζητήσεις, συναντήσεις με επιστήμονες και καλλιτέχνες, αθλητικές εκδηλώσεις, αγορά θεατρικών φορεσιές, αθλητικές στολές, αθλητικός εξοπλισμός ή πληρωμή για την ενοικίασή τους, για τη διοργάνωση κύκλων, μαθημάτων, στούντιο, κλαμπ, δημόσιων πανεπιστημίων, αίθουσες παιχνιδιών για παιδιά κ.λπ., πληρωμή κουπονιών για υπαλλήλους και τις οικογένειές τους σε εκδρομές, ταξίδια, πληρωμή για μαθήματα σε αθλητικά τμήματα, έξοδα της επιχείρησης για τη ρύθμιση συλλόγων κηπουρικής.
9. 9. Κόστος εργασίας που δεν περιλαμβάνεται στις προηγούμενες ομάδες ταξινόμησης - πληρωμή για ταξίδι στον τόπο εργασίας, κόστος δωρεάν στολών, στολών, φόρμες, παπούτσια ασφαλείας και άλλος εξοπλισμός ατομικής προστασίας, απορρυπαντικά, παράγοντες εξουδετέρωσης, προληπτική διατροφή, συμπληρώματα μισθού μισθοί που καταβάλλονται σε υπαλλήλους ορισμένων τομέων της οικονομίας σε σχέση με τον ταξιδιωτικό ή εκ περιτροπής χαρακτήρα της εργασίας κ.λπ.
10. 10. Φόροι που σχετίζονται με τη χρήση εργατικού δυναμικού (για παράδειγμα, αμοιβές για την προσέλκυση ξένου εργατικού δυναμικού).
11. 11. Έξοδα που δεν περιλαμβάνονται στο κόστος εργασίας: μερίσματα, τόκοι, πληρωμές μετοχών κ.λπ., αμοιβές σε μέλη του διοικητικού συμβουλίου ανώνυμης εταιρείας, ιδρυτές που δεν περιλαμβάνονται στον κατάλογο των εργαζομένων μιας ανώνυμης εταιρείας. πληρωμές από κονδύλια εκτός προϋπολογισμού (κρατικά και μη), ιδίως παροχές προσωρινής αναπηρίας, εγκυμοσύνης και τοκετού, κατά τη γέννηση παιδιού, φροντίδας παιδιών· καταβολή (πρόσθετη πληρωμή) δικαιωμάτων βάσει συμβάσεων για τη δημιουργία, τη δημοσίευση και άλλη χρήση έργων επιστήμης, λογοτεχνίας, τέχνης, εφευρέσεων, πρόσθετων τύπων αμοιβών και κοινωνικών παροχών που συγκεντρώνονται σε βάρος ομοσπονδιακών, συστατικών φορέων της Ομοσπονδίας και τοπικών προϋπολογισμών ; υποτροφίες για φοιτητές που δεν είναι στη μισθοδοσία και αποστέλλονται από την επιχείρηση για σπουδές σε εκπαιδευτικά ιδρύματα, αποζημίωση για γυναίκες που βρίσκονταν σε άδεια με μερική αποδοχές για τη φροντίδα ενός παιδιού, επιπλέον παροχές κοινωνικής ασφάλισης, δαπάνες για την κεφαλαιουχική κατασκευή κατοικιών και κοινωνικές εγκαταστάσεις.

Τα έξοδα προσωπικού διαχειρίζονται:

• αλλαγές στον αριθμό του προσωπικού·
• αλλαγές στο προγραμματισμένο κόστος για αυτό·

Ο προγραμματισμός κόστους προσωπικού αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα.

1. 1. Ανάλυση των μονάδων κόστους για το προηγούμενο έτος, καθώς και των προγραμματισμένων και πραγματικών αξιών τους για το πρώτο εξάμηνο του τρέχοντος έτους και αναπροσαρμογή τους λαμβάνοντας υπόψη τους παράγοντες που αναφέρονται παρακάτω, βάσει των οποίων εκπονείται σχέδιο προϋπολογισμού για το επόμενο έτος δημιουργείται συνολικά και για μεμονωμένα είδη.

Ομοσπονδιακές και τοπικές απαιτήσεις:

• επικείμενη αλλαγή στο φορολογικό σύστημα·
• συμβατική ή αναμενόμενη αύξηση των δασμολογικών συντελεστών·
• έγκριση νέων δασμολογικών συμφωνιών·
• τη δυνατότητα μετασχηματισμών στην οργανωτική και διευθυντική δομή, πρόσθετη συμμετοχή του προσωπικού. προχωρημένη εκπαίδευση;
• ρυθμός πληθωρισμού κ.λπ.

1. 2. Ανάλυση σχεδίων προϋπολογισμών τμημάτων ανά εταιρικές υπηρεσίες και αναπροσαρμογή τους.
2. 3. Έγκριση από τη διοίκηση της εταιρείας του τελικού προϋπολογισμού.
3. 4. Αποστολή του σε μονάδες.

Κατά την ανάλυση του κόστους προσωπικού, συνιστάται να προσδιορίσετε τους ακόλουθους δείκτες:

• το συνολικό κόστος που σχετίζεται με τη συντήρησή του (γενικά και για μεμονωμένες ομάδες και κατηγορίες)·
• ο λόγος της δυναμικής του κόστους προσωπικού και άλλων δεικτών της απόδοσης της εταιρείας για την αντίστοιχη περίοδο: κόστος, όγκοι πωλήσεων, παραγωγή, κέρδη, κόστος παραγωγής γενικά (το κόστος προσωπικού θα πρέπει να αυξάνεται πιο αργά).
• συνολικό κόστος για τη συντήρηση ενός μέσου εργαζομένου·
• αποδοτικότητα κόστους προσωπικού.

Ας δούμε μερικούς τρόπους για να το ορίσουμε. Σε γενικές γραμμές, μιλάμε για συσχέτιση της εξοικονόμησης που προκύπτει από την υλοποίηση του κόστους με τον εαυτό τους:

• μιλάμε για συνολική αποτελεσματικότητακόστος ως τέτοιο, δηλ. το σχετικό μέγεθος του αποτελέσματος που επιφέρουν·
• μπορεί να μιλήσει για συγκριτική αποτελεσματικότητα, το οποίο είναι απαραίτητο να καθοριστεί κατά τη λήψη αποφάσεων σχετικά με διάφορες επιλογές για τεχνικές βελτιώσεις που εισάγονται στην εργασιακή διαδικασία και αλλαγή του αριθμού, της σύνθεσης, της δομής και του επιπέδου αμοιβής των εργαζομένων και, κατά συνέπεια, των ίδιων του κόστους.

Δεδομένου ότι, όπως έδειξε η ανάλυση, το μερίδιο του κόστους εργασίας στη δομή κόστους της JSC "Shargunkumir" είναι υψηλό, συνιστάται η εν λόγω επιχείρηση να αναπτύξει και να εφαρμόσει έναν οικονομικό μηχανισμό για τη διαχείριση του κόστους προσωπικού, ο οποίος μπορεί να μοιάζει με αυτόν.

Για να εξασφαλιστεί η έγκαιρη λήψη πληροφοριών σχετικά με την ανάγκη προσαρμογής της στρατηγικής και των τακτικών της διοίκησης της εταιρείας, η αύξηση του βαθμού διαχειρισιμότητας και προσαρμοστικότητας της επιχείρησης στις αλλαγές στην οικονομία της αγοράς, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα αξιόπιστο και ευέλικτο σύστημα διαχείρισης πόρων με στόχο επίλυση ζητημάτων δημοσιονομικής πολιτικής.

Για να οργανωθεί ένα σύστημα για την ανάλυση και τον προγραμματισμό του κόστους προσωπικού σε μια επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις της αγοράς, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύγχρονο σύστημα διαχείρισης μετρητών που βασίζεται στην ανάπτυξη και τον έλεγχο της εκτέλεσης ενός συστήματος λειτουργικών προϋπολογισμών για τα σχετικά στοιχεία κόστους .

Ο οικονομικός μηχανισμός διαχείρισης του κόστους προσωπικού περιλαμβάνει τη θέσπιση της διαδικασίας υπολογισμού του κόστους προσωπικού γενικά και διαφοροποιημένου κατά στοιχεία και περιλαμβάνει πέντε κύρια στάδια:

αιτιολόγηση του προγραμματισμένου μεριδίου του κόστους προσωπικού στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης.

Προσδιορισμός επιτρεπόμενου εργατικού κόστους.

Υπολογισμός του ποσού του πρόσθετου κεφαλαίου.

Προσδιορισμός του μεγέθους του αποθεματικού ταμείου της επιχείρησης.

Υπολογισμός της αξίας του πρόσθετου κεφαλαίου που θα διανεμηθεί μεταξύ των εργαζομένων.

Ο δημιουργημένος οικονομικός μηχανισμός για τη διαχείριση του κόστους του προσωπικού της επιχείρησης περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

Στάδιο. Αιτιολόγηση του προγραμματισμένου μεριδίου του κόστους προσωπικού στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει:

αιτιολόγηση του προγραμματισμένου μεριδίου των άμεσων δαπανών προσωπικού στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης.

αιτιολόγηση του προγραμματισμένου μεριδίου των έμμεσων δαπανών προσωπικού στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης.

Προσδιορισμός των εσόδων της εταιρείας στην περίοδο βάσης.

αιτιολόγηση των προγραμματισμένων δαπανών προσωπικού.

Υπολογισμός των προγραμματισμένων άμεσων δαπανών προσωπικού.

Υπολογισμός της προγραμματισμένης αξίας των μισθών.

Υπολογισμός της προγραμματισμένης αξίας πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων στους υπαλλήλους της επιχείρησης.

καθορισμός του ποσού του πρόσθετου κεφαλαίου που θα διανεμηθεί μεταξύ των εργαζομένων σε σχέση με τις έμμεσες δαπάνες προσωπικού. Gerchikov, V.I. Διαχείριση προσωπικού: ο υπάλληλος είναι ο πιο αποτελεσματικός πόρος της εταιρείας: Εγχειρίδιο / V.I. Γκερτσίκοφ. - Μ.: INFRA-M, 2012. - 282 σελ.

Στο πρώτο στάδιο της μεθοδολογίας για τον προγραμματισμό του κόστους διατήρησης του προσωπικού της επιχείρησης, υπολογίζεται το προγραμματισμένο μερίδιο του κόστους προσωπικού στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης στην περίοδο βάσης. Αυτή η τιμή μπορεί να οριστεί με διάφορους τρόπους - με βάση τα στοιχεία αναφοράς για προηγούμενες περιόδους ή βάσει προγραμματισμένων δεικτών. Ομοίως, μπορείτε να υπολογίσετε το προγραμματισμένο μερίδιο των άμεσων και έμμεσων δαπανών στο συνολικό εισόδημα της επιχείρησης.

Οι προγραμματισμένες δαπάνες προσωπικού υπολογίζονται χρησιμοποιώντας την κανονιστική μέθοδο σχηματισμού κόστους.

Η προγραμματισμένη αξία των βασικών μισθών των εργαζομένων της επιχείρησης καθορίζεται με την ανάπτυξη ενός επιπέδου συστήματος αμοιβών. Ο αριθμός των επιπέδων αμοιβής καθορίζεται λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της παραγωγής στην επιχείρηση. Ivanovskaya, L.V. Διαχείριση προσωπικού: Θεωρία και πράξη. Οργάνωση, διαλογή και ρύθμιση της εργασίας του προσωπικού: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός / L.V. Ιβανόφσκαγια. - Μ.: Prospekt, 2013. - 64 σελ.

Για μια επιχείρηση, συνιστάται η χρήση πέντε επιπέδων:

1ο επίπεδο - εργαζόμενοι, ιδιώτες.

2ο επίπεδο - εργαζόμενοι.

3ο επίπεδο - ειδικοί.

4ο επίπεδο - προϊστάμενοι τμημάτων.

5ο επίπεδο - κορυφαία στελέχη της επιχείρησης.

Το επόμενο βήμα για την ανάπτυξη ενός κλιμακωτού συστήματος αποδοχών είναι η διενέργεια αξιολόγησης ειδικών θέσεων σύμφωνα με τα επιλεγμένα κριτήρια. Συνιστάται να χρησιμοποιείτε βαθμολογία πέντε ή δέκα βαθμών. Κάθε θέση στο αντίστοιχο επίπεδο χαρακτηρίζεται από έναν ορισμένο αριθμό βαθμών σύμφωνα με καθορισμένα κριτήρια. Ως κριτήριο για τη συνέπεια των απόψεων των ειδικών χρησιμοποιούνται οι συντελεστές συσχέτισης κατάταξης Spearman και Kendall, συντελεστής συμφωνίας διασποράς Kendall, συντελεστής συμφωνίας εντροπίας, καθώς και εργαλεία της θεωρίας αναγνώρισης προτύπων.

Στο επόμενο στάδιο, το διάστημα αποδοχών για κάθε επίπεδο ορίζεται με βάση τις οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης και τους περιορισμούς που επιβάλλονται από το μέσο επίπεδο των πραγματικών μισθών για κάθε θέση. Με βάση την αξιολόγηση υπολογίζονται οι κατώτατοι μισθοί για κάθε θέση.

Περαιτέρω, πραγματοποιείται ατομική αξιολόγηση της εργασίας κάθε υπαλλήλου από ειδικό. Η γνώμη εμπειρογνωμόνων για έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο συνίσταται στην αξιολόγηση του εργατικού δυναμικού του. Η εργασιακή εμπειρία, τα προσόντα, το επίπεδο επαγγελματικής και επαγγελματικής εξέλιξης κ.λπ. μπορούν να χρησιμεύσουν ως σημάδια εργασιακού δυναμικού.

Το επόμενο βήμα είναι ο υπολογισμός των προβλεπόμενων αποδοχών για κάθε εργαζόμενο, ενώ η προσαρμογή τους θα πρέπει να γίνει λαμβάνοντας υπόψη τον δείκτη αύξησης των τιμών καταναλωτή. Το ποσό των υπολογισθέντων μισθών θα είναι η προγραμματισμένη αξία των μισθών για τις ώρες εργασίας.

Το ύψος των πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων θα καθοριστεί με βάση το άθροισμα των ποσοστών των βεβαιωμένων πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων και το ύψος των βεβαιωμένων επίσημων αποδοχών. Ivanovskaya, L.V. Διαχείριση προσωπικού οργανισμού: Σχολικό βιβλίο / A.Ya. Kibanov, Ι.Α. Batkaeva, L.V. Ιβανόφσκαγια. - Μ.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 σελ.

Οι προγραμματισμένες δαπάνες της επιχείρησης για την πληρωμή πρόσθετης εργασίας που δεν αποτελεί μέρος των καθηκόντων των εργαζομένων (για παράδειγμα, εργασίες φόρτωσης και εκφόρτωσης, προετοιμασία εγκαταστάσεων παραγωγής κ.λπ.) και εκτελούνται πέραν των κανονικών ωρών εργασίας καταβάλλονται με ξεχωριστά διαμορφωμένες τιμές ή ως ποσοστό του μισθού.

Τα προγραμματισμένα έξοδα για αποδοχές διακοπών περιλαμβάνουν τα έξοδα της εταιρείας για τακτικές ετήσιες και πρόσθετες διακοπές, διακοπές σπουδών και πληρωμή για αθροιστικές ημέρες ανάπαυσης (ημέρες ρεπό). Τα έξοδα της εταιρείας για αποδοχές αδειών διαμορφώνονται με βάση τις κρατήσεις της εταιρείας στο αποθεματικό αδείας. Το μέγιστο ποσοστό κρατήσεων στο αποθεματικό καθορίζεται με βάση τα στοιχεία για το εκτιμώμενο ετήσιο ποσό των δαπανών για τις αποδοχές αδειών. Στους εργαζομένους της επιχείρησης αμείβονται οι αθροιστικές ημέρες ανάπαυσης (off) με βάση τον επίσημο μισθό που καθορίστηκε την ημέρα χορήγησης της άδειας.

Ο υπολογισμός των προγραμματισμένων πληρωμών μπόνους στους εργαζομένους με βάση τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας για την περίοδο αναφοράς περιλαμβάνει τον προσδιορισμό του ποσοστού αμοιβής για τη διάρκεια υπηρεσίας και άλλες πληρωμές μπόνους.

Οι προγραμματισμένες έμμεσες δαπάνες προσωπικού περιλαμβάνουν τις προγραμματισμένες δαπάνες για την παραγωγική διαδικασία και τα εσωτερικά κοινωνικά προγράμματα. Το προγραμματισμένο κόστος της παραγωγικής διαδικασίας περιλαμβάνει το κόστος της οργανωμένης πρόσληψης εργατικού δυναμικού, της κατάρτισης, της επανεκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης, το κόστος προστασίας της εργασίας, τα έξοδα ταξιδίου και ταξιδιού. Οι προγραμματισμένες δαπάνες για εσωτερικά κοινωνικά προγράμματα της επιχείρησης περιλαμβάνουν δαπάνες για πρόσθετη συνταξιοδοτική παροχή και κοινωνική ασφάλιση, προγραμματισμένες δαπάνες για εκπαίδευση, με αφορμή γάμο, επέτειο, γέννηση παιδιού, έξοδα συντήρησης παιδιών σε προσχολικά και σχολικά ιδρύματα, έξοδα για θεραπεία σανατόριο, προγραμματισμένες δαπάνες για την πληρωμή οικονομικής βοήθειας στους υπαλλήλους της επιχείρησης, εφάπαξ έξοδα της ναυτιλιακής επιχείρησης.

Στο δεύτερο στάδιο, η μεθοδολογία για τον προγραμματισμό του κόστους συντήρησης του προσωπικού της επιχείρησης καθορίζει το ποσό των επιτρεπόμενων δαπανών για το προσωπικό, ανάλογα με το προγραμματισμένο μερίδιο του κόστους προσωπικού και το αναμενόμενο εισόδημα της επιχείρησης.

Στο τρίτο στάδιο, ένα πρόσθετο κεφάλαιο για τους υπαλλήλους της επιχείρησης υπολογίζεται ως η διαφορά μεταξύ του επιτρεπόμενου και του αναμενόμενου κόστους προσωπικού.

Στο τέταρτο στάδιο, η αξία του αποθεματικού κεφαλαίου της επιχείρησης προσδιορίζεται ανάλογα με το μερίδιο των αποθεματικών μειώσεων και την αξία του πρόσθετου κεφαλαίου.

Στο τελευταίο, πέμπτο, στάδιο, πραγματοποιείται ο υπολογισμός του ποσού του πρόσθετου κεφαλαίου που θα διανεμηθεί μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος του αποθεματικού ταμείου. Kibanov, A.Ya. Διαχείριση προσωπικού: Θεωρία και πράξη. Αξιολόγηση της οικονομικής και κοινωνικής αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός / A.Ya. Κιμπάνοφ. - Μ.: Prospekt, 2012. - 48 σελ.

Παρουσιάζουμε τον υπολογισμό του κόστους προσωπικού της επιχείρησης για το 2016, λαμβάνοντας υπόψη τον προτεινόμενο - πίνακα 5.

Πίνακας 5 - Προγραμματισμός δαπανών προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη την προτεινόμενη μεθοδολογία για το 2016

Ας υπολογίσουμε την αναμενόμενη και επιτρεπόμενη αξία του κόστους προσωπικού για την επιχείρηση για το 2016 - πίνακας 6.

Πίνακας 6 - Υπολογισμός της αναμενόμενης και επιτρεπόμενης αξίας κόστους προσωπικού για την επιχείρηση για το 2016

Από τους υπολογισμούς που παρουσιάστηκαν, φαίνεται ότι το αναμενόμενο μερίδιο του κόστους για το προσωπικό της επιχείρησης κατά την περίοδο προγραμματισμού δεν υπερβαίνει την επιτρεπόμενη τιμή, κάτω από το επίπεδο του προηγούμενου 2015. Με βάση τα στοιχεία του Πίνακα 30, το 2016 μια επιχείρηση μπορεί να αντέξει επιπλέον κόστος προσωπικού, τόσο άμεσο όσο και έμμεσο.

Έτσι, με βάση τα αποτελέσματα του κεφαλαίου dnjhjq της εργασίας, προέκυψαν τα ακόλουθα συμπεράσματα. Για την JSC "Shargunkumir" η αποτελεσματική διαχείριση κόστους μπορεί να συσχετιστεί με την εφαρμοσμένη μέθοδο κοστολόγησης. Η στρατηγική λογιστική διαχείρισης κόστους είναι μία από τις προοδευτικές πηγές πληροφοριών, η οποία θα πρέπει να παρέχει στη διοίκηση της JSC "Shargunkumir" εργαλεία για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, τον συντονισμό των οικονομικών λειτουργιών για την επίτευξη αποτελεσματικών αποτελεσμάτων. Kashtanova, E.V. Διαχείριση προσωπικού: θεωρία και πράξη. Διαχείριση επιχειρηματικής σταδιοδρομίας, εξυπηρέτησης και επαγγελματικής προαγωγής και εφεδρείας προσωπικού: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός / E.V. Κάστανο. - Μ.: Prospekt, 2013. - 64 σελ.

Η μέθοδος ABC που προτείνεται για χρήση περιλαμβάνει την κατανομή λειτουργιών, η υλοποίηση των οποίων συνδέεται με την εμφάνιση κόστους. Αυτή είναι η κύρια διαφορά μεταξύ της μεθόδου και των παραδοσιακών λογιστικών συστημάτων, στα οποία τα γενικά έξοδα κατανέμονται αναλογικά σε μια επιλεγμένη βάση (άμεσο κόστος εργασίας, κόστος υλικών).

Γενικά, η χρήση της μεθόδου ABC στο σύστημα λογιστικής στρατηγικής διαχείρισης στην JSC "Shargunkumir" θα επιτρέψει την οργάνωση αποτελεσματικής διαχείρισης κόστους και θα παρέχει τη βάση για την αύξηση της κερδοφορίας των δραστηριοτήτων στο πλαίσιο μιας ενιαίας στρατηγικής.

Επίσης, για την υπό εξέταση επιχείρηση, είναι δυνατό να προταθεί η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός οικονομικού μηχανισμού διαχείρισης του κόστους προσωπικού.

Η διαχείριση κόστους προσωπικού είναι μια σφαίρα της δραστηριότητας διαχείρισης μιας επιχείρησης στην οποία επιλύονται τα καθήκοντα της ανάλυσης του κόστους προσωπικού, της λήψης ενημερωμένων αποφάσεων διαχείρισης στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, καθώς και αναπτύσσονται και εφαρμόζονται μέτρα με στόχο τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού σε όρους της σκοπιμότητάς τους και τις αναμενόμενες οικονομικές και κοινωνικές επιπτώσεις.
Ο στόχος της διαχείρισης κόστους προσωπικού είναι να μεγιστοποιήσει την απόδοση των οικονομικών επενδύσεων στη διαμόρφωση, χρήση και ανάπτυξη προσωπικού για να διασφαλίσει την αποτελεσματικότητα και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης.

Η κύρια προσέγγιση στη διαχείριση του κόστους προσωπικού περιλαμβάνει μια συνεπή λύση ενός συνόλου εργασιών που καλύπτουν ζητήματα ανάλυσης κόστους, ανίχνευση περιοχών στους οποίους το κόστος υπερβαίνει ένα αποδεκτό ή προγραμματισμένο επίπεδο, στη συνέχεια διερευνώνται οι αιτίες και οι παράγοντες αυτής της υπέρβασης και μετά οι λύσεις έχουν αναπτυχθεί για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

Η μελέτη του κόστους προσωπικού απαιτεί τη δημιουργία βάσης πληροφοριών και τακτική παρακολούθηση των αλλαγών.

Οι κύριοι τομείς διαχείρισης κόστους προσωπικού περιλαμβάνουν:

1. Διαχείριση κόστους εργασίας - ρύθμιση της δομής και του μεγέθους του βασικού μισθού, κίνητρα, επιδόματα, πρόσθετες πληρωμές και αποζημιώσεις.
Η αμοιβή της εργασίας περιλαμβάνει τρεις κύριες συνιστώσες: βασικός μισθός - καθορίζει τα μέτρα των υποχρεώσεων που εγγυάται ο εργοδότης για την αμοιβή του εργαζομένου. πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα που προβλέπονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας, καθώς και που καταβάλλονται από τον εργοδότη οικειοθελώς. πληρωμές κινήτρων, που καθορίζονται λαμβάνοντας υπόψη την ατομική συνεισφορά του εργαζομένου, τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας για την περίοδο αναφοράς.

Η αποτελεσματικότητα του κόστους εργασίας μετριέται με δείκτες της έντασης των μισθών και της απόδοσης των μισθών.

Η μισθολογική ένταση των προϊόντων είναι ένας δείκτης που αντανακλά το μερίδιο των μισθών στην παραγωγή σε νομισματικούς όρους. Με τη βοήθεια της μισθοδοσίας, υπολογίζεται πόσα προϊόντα παράγονται για 1 ρούβλι κόστους προσωπικού.

2. Διαχείριση κόστους για εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού.
Η εκπαίδευση προσωπικού είναι ο τομέας διαχείρισης προσωπικού, στον οποίο επιλύονται τα καθήκοντα απόκτησης πρωταρχικών επαγγελματικών δεξιοτήτων από φοιτητές, εκπαιδευόμενους, απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων στην εφαρμογή προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας από έμπειρους υπαλλήλους.

Η ανάλυση του κόστους εκπαίδευσης περιλαμβάνει την επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

Ο υπολογισμός του κόστους για τη διεξαγωγή εκπαιδευτικών εκδηλώσεων περιλαμβάνει την πληρωμή για τις υπηρεσίες εξωτερικών παρόχων, την πληρωμή των εκπαιδευτικών μεταξύ των δικών τους υπαλλήλων.
Ο προσδιορισμός πρόσθετων δαπανών που σχετίζονται με την εφαρμογή των λειτουργιών εκπαίδευσης και ανάπτυξης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού, περιλαμβάνει τον καθορισμό πρόσθετων πληρωμών στους εργαζομένους για την εκτέλεση των καθηκόντων των εργαζομένων που συμμετέχουν σε δραστηριότητες κατάρτισης, αξιολόγηση της μείωσης της παραγωγικότητας της εργασίας.

Η αξιολόγηση των οικονομικών αποτελεσμάτων της κατάρτισης και της ανάπτυξης πραγματοποιείται με υπολογισμό δεικτών.

3. Διαχείριση κόστους για κοινωνικές υποχρεώσεις και εγγυήσεις εργοδότη - καθορισμός της δομής των παροχών και των παροχών που είναι η βέλτιστη όσον αφορά τα κοινωνικά αποτελέσματα, όπως η ηθική και σωματική ευημερία των εργαζομένων, η ικανοποίησή τους από τις σχέσεις με τον εργοδότη, η εμπιστοσύνη και η πίστη του προσωπικού.

Οι δαπάνες κοινωνικής ασφάλισης είναι μια επένδυση για την υγεία και την ευημερία των εργαζομένων σας. Τέτοιες δαπάνες περιλαμβάνουν την πληρωμή από τον εργοδότη διαφόρων παροχών για το προσωπικό - φαγητό, ξεκούραση, επίλυση προσωπικών και οικογενειακών προβλημάτων κ.λπ.