İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

giriiş

1. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri

1.1 Stratejik planlamanın gelişim tarihi

1.2 Temel planlama yaklaşımları

2.1 Bölgenin yenilikçi gelişiminin amaç ve hedefleri

2.2 Bölgenin yenilikçi gelişimi ile ilgili uygulama önlemleri ve zorluklar

3. Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir planın geliştirilmesi

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

giriiş

Bugün, yenilikçilik odaklı bir ekonomiye geçiş, istikrarlı ekonomik kalkınma yaratmayı amaçlayan ve entelektüel kaynaklara, yeni teknolojilere dayanan ve bölgelerdeki yenilik süreçlerinin yönetilmesinin önemini artıran ana küresel eğilimdir. Stratejik planlama, yenilikçi gelişme için ana araçlardan biri haline geliyor ve bölgenin özelliklerini dikkate alarak, hedeflerin seçiciliği, çokluk, sınırlı kaynaklar vb. ilkelerine dayanmalıdır.

Üretimin yoğunlaştırılması ve modernleştirilmesi, rekabet gücünün artırılması, ekonominin ihracata yönlendirilmesi, bölgenin küresel ve ulusal ölçekteki konumunun güçlendirilmesi sorunlarının çözülmesi için bölgenin yenilikçi kalkınmasına yönelik bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması gerekmektedir. , ve sosyal ve ekonomik sorunları çözmek.

Çalışmanın konusunun önemi, bölgelerin yenilikçi gelişimi için stratejik planlama uygulamasının çeşitli yönlerinin yetersiz detaylandırılmasından kaynaklanmaktadır. Bu konunun yüksek teorik ve pratik önemi göz önüne alındığında, bölgelerin yenilikçi potansiyelinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için etkili yöntemler bulunması, inovasyon sürecindeki katılımcıların etkileşimi ve önlemlerin geliştirilmesi ile ilgili konuların daha kapsamlı bir şekilde incelenmesi gerekmektedir. yenilikçi gelişimin stratejik önceliklerini uygulamak.

Bölgeyi yenilikçi ideoloji, tarihsel gelenekler, rekabet avantajları temelinde gelişen ekonomik bir varlık olarak ele alarak, yenilikçi kalkınmanın stratejik planlaması için pratik araçlar geliştirmek gerekir.

Yüksek ve istikrarlı bir refah düzeyinin sağlanması, nüfusun yaşam kalitesinin iyileştirilmesi ve bölgelerin rekabet gücünün artırılması, bölgelerin ekonomik kalkınması için yenilikçi bir model oluşturulmadan mümkün değildir. Ülke ekonomisinin yenilikçi bir kalkınma modeline yeniden yönlendirilmesi, yenilikçi süreçleri etkinleştirmeyi, kaynakların dönüşümünü, koşulları ve aşamaları tek bir stratejide bir araya getirmeyi amaçlayan bir dizi hedefli önlemi içeren oldukça uzun ve zahmetli bir süreçtir.

Ortak bir yenilikçi gelişme kavramı ve modellerinin olmaması nedeniyle, ülkenin yenilikçi ekonomisinin oluşumu, artan sosyo-ekonomik orantısızlıklar zemininde gerçekleşmektedir. Günümüzde ekonomik gelişmelerinde büyüme oranları açısından ülke ortalamasının oldukça gerisinde kalan bölgelerin sayısında gözle görülür bir artış görülmektedir.

Bu koşullar altında, bölgelerin yenilikçi gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi, daha etkili dönüşümler ve entegrasyon süreçlerinin geliştirilmesi için bir ön koşul haline gelir. Bu stratejinin oluşturulması sorunu, bölgenin yenilik odaklı kalkınma ihtiyaçlarına uygunluğu için stratejik planlama yöntemlerinin mevcut durumunun analiz edilmesinin önemini belirlemektedir. Rusya Federasyonu'nun 2020'ye kadar olan dönem için uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınma kavramı // Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 17 Kasım 2008 tarih ve 1662-r emriyle onaylandı

Bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınmasının mevcut stratejik yönetim sistemi kusurludur: bölgelerin ekonomik ve yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması arasındaki ilişkiden yoksundur ve bölgesel yenilikçi kalkınma tahminlerini kullanmaz. Uygulanan planlı göstergeler, bölgelerdeki yenilik süreçlerinin ve yenilik sistemlerinin durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini sağlamamaktadır.

Halihazırda kullanılan bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınmasının yönetim ve planlama yöntemleri, yenilikçi bir modele geçiş bağlamında verimsizliğini göstermekte ve stratejik planlama metodolojisinin iyileştirilmesini zorunlu kılmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, bölgelerdeki yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlamasını modernize etmek için bir dizi önlemin sistematik olarak incelenmesi ve geliştirilmesidir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

- "bölgenin yenilikçi kalkınma stratejisi" kavramının özünü ortaya çıkarmak ve yenilikçi kalkınmanın stratejik planlamasının temel ilkelerini dikkate almak;

- yenilikçi potansiyeli değerlendirmek için metodolojiyi incelemek;

- yenilik üzerinde etkisi olan bölgenin kalkınmasının temel sosyo-ekonomik kalıplarını analiz etmek;

- brüt bölgesel ürün göstergeleri ile yenilik potansiyeli arasındaki ilişkiyi belirlemek;

- bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının uygulanması için bir faaliyetler listesi geliştirmek.

Araştırmanın amacı, bölgenin yenilikçi gelişiminin yönetimidir.

Araştırmanın konusu, bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının iyileştirilmesine yönelik ekonomik ve yönetsel mekanizmalardır.

Bu çalışmanın teorik temeli, yenilikçi gelişimin stratejik planlamasına adanmış yerli ve yabancı bilim adamlarının bilimsel çalışmaları ve ayrıca Rusya Federasyonu'nun sosyo-ekonomik ve yenilik politikası sorunlarına ilişkin düzenleyici yasal düzenlemeleriydi.

1. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teorik ve metodolojik temelleri

1.1 Stratejik planlamanın gelişim tarihi

Uluslararası uygulama, bir piyasa ekonomisinde, kamu yönetimi ile piyasa öz-düzenleme mekanizmaları arasındaki etkileşimi güçlendirmeye yönelik gözle görülür bir eğilim olduğunu göstermektedir. Bu koşullarda ekonomiyi yönetmenin önemli bir görevi de bölgelerin sürdürülebilir kalkınmasını sağlamaktır.

Yönetimin temel işlevinin planlama olması nedeniyle, bölgelerin stratejik gelişimi için bir planlama sisteminin geliştirilmesi acil bir görev haline gelmektedir.

Kamu-devlet ve belediye mülkiyeti geliştikçe planlama gerekli hale gelir. Tarihsel verilere dayanarak, SSCB'nin, K. Marx tarafından önerilen ulusal ekonominin sistematik yönetimi olasılığı fikrinin uygulamaya konduğu ilk devlet olduğu sonucuna varılabilir.

1917'de planlı yönetimi organize etmek için SSCB'de Ulusal Ekonomi Yüksek Konseyi (VSNKh) ve 1920'de Devlet Planlama Komitesi'nin (Ulusal Planlama Komisyonu) düzenlendiği Devlet Elektrifikasyon Komisyonu kuruldu. gelecek yıl.

Rusya'da dış ekonomik düzeyde planlama ve tahmin yöntemlerinin oluşumu ve gelişimi 1920'lerde başladı. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

Ana planlama soruları şunlardı:

Planlama yaklaşımları. Bazı bilim adamları, plan yaratmanın genetik ve teleolojik ilkelerini planlama metodolojisinin başlangıç ​​noktası olarak kabul etmişlerdir. Genetik yaklaşım, nesnel koşullara, diğer ülkelerin deneyimlerinin analizine ve geleceğe yönelik tahminlere dayanmaktadır. Planlama açısından bu, toplumun ihtiyaçlarını ve günümüz koşullarını dikkate almadan, geçmiş deneyimlere dayalı bilimsel öngörüye odaklanmak anlamına geliyordu. Teolojik yaklaşım, dönüşümlerin amaçlı inşasını varsayar;

Planlama metodolojisinde, planın geliştirilmesinde nesnel ve öznel başlangıçların oranları sorunu uzun süre tartışmalı kalmıştır. Bazı bilim adamları, bir hedef seçme sürecinin, belirli bir uzmanın veya devlet görevlisinin öznel konumuna bağlı olduğuna inanıyordu. Bu durum, nesnel koşulları geri plana itmiş ve planın hedef belirlemesini sorunlu hale getirmiştir. Bu sorun, bürokratik bir ekonomik yönetim tarzının ortaya çıkmasına neden olmuştur;

- o zamanın bilim adamlarının dikkati, planların gerçekliğine, mevcut fırsatlara uygunluklarına odaklandı.

İlk planların bir özelliği, uygulamalarının isteğe bağlı doğasıydı. Ancak 1930'lardan beri kesinlikle zorunlu hale geldiler ve direktif karakterini kazandılar. Planlama nesneleri ve ilgili göstergelerin listesi genişlemeye başladı. Ekonominin kalkınmasının planlanması ile birlikte, sosyo-ekonomik kalkınmanın planlanmasına ve daha sonra çevre korumanın planlanmasına dikkat edildi.

Planlama araçlarının geliştirilmesine önemli bir katkı, yerli bilim adamları V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich ve N.P. Fedorenko. Ana planlama yöntemi olarak, denge yöntemi kullanılmaya başlandı ve daha sonra - problem kompleksi ve bölgesel-karmaşık. 70'lerin sonunda SSCB'de, ekonominin etkin işleyişinin ekonomik ve matematiksel modellerinin ve sektörel planlamanın geliştirildiği optimizasyon yöntemleri öne çıktı.

Önemli aşamalardan biri, 1979'da "Planlamayı iyileştirme ve ekonomik mekanizmanın üretim verimliliğini ve iş kalitesini artırma üzerindeki etkisini güçlendirme" kararının kabul edilmesiydi. Bu belgeye göre orta vadeli planların rolünün güçlendirilmesi öngörülmüştür.

1987'nin bir sonraki kararında, planların bilimsel geçerliliğini artırmaya ve ekonomik planlama yöntemlerine geçişe yönelik bir dizi önlem belirlendi. Aynı zamanda, ekonomik kalkınmanın önceliklerini ve yatırım politikası, bilimsel ve teknolojik yönleri belirleyen uzun vadeli bir ülkenin sosyo-ekonomik kalkınması kavramının geliştirilmesinde önemli bir rol oynadı. ilerleme ve sosyal politika. Ayrıca yıllık ve beş yıllık planların geliştirilmesi ve gösterge listesinin azaltılması planlandı.

Ancak bilimsel geçerliliklerine rağmen bu yaklaşımlar pratikte uygulanmamıştır. 1990'ların ekonomik reformları, ülke ekonomisinin gelişimi hakkında birçok yanlış ekonomik yargıya yol açtı. Özellikle, piyasa ekonomisi yöntemleri lehine planlı düzenleme yöntemlerinin reddedilmesi söz konusuydu.

Merkezi ekonomik planlama sistemi yıkıldı ve bölgesel yönetim yapılarındaki planlama organları kaldırıldı. Sosyo-ekonomik durumun kapsamlı bir analizi ve sosyo-ekonomik kalkınmanın tahmin edilmesi konusundaki çalışmaların durdurulması, analitik hesaplamaların bilgi tabanının tahrip olmasına neden oldu. Bu, ekonominin düzensizleşmesine ve üzerindeki kontrolün kaybolmasına neden oldu. Verimli bir ekonomi yaratmayı amaçlayan ekonomik reformların ülke nüfusuna yönelik olduğu ortaya çıktı. Demografik durumun bozulmasındaki olumsuz eğilimler toplumda hüküm sürmeye başladı:

- nüfus düşüşü;

- doğum oranından fazla ölüm oranı;

- yaşam beklentisinde azalma;

- genel morbiditede artış;

- yaşam standardında genel bir düşüş;

- sosyal alanın yıkımı.

Bölgesel düzeyde, sosyo-ekonomik süreçlerin gelişimindeki eğilimler neredeyse tamamen tüm Rusya'dakilere tekabül ediyor. Kuruluşlara ürün fiyatlarını bağımsız olarak belirleme hakkının verilmesi, maliyet enflasyonunda artışa yol açarak bunları tüketicilere aktarmıştır. Sonuç olarak, ürünlere olan efektif talep düştü ve bu da doğal üretim hacimlerinde keskin bir düşüşe neden oldu.

Planlı yönetimden piyasa yönetimine geçiş, ciddi bir düşüş yaşayan tarımı olumsuz etkilemiştir. Bugüne kadar tarım sektöründeki kriz, devletin desteğine rağmen henüz tam olarak aşılabilmiş değil.

Bu nedenle, Rusya'nın sosyo-ekonomik süreçleri planlama deneyimi, SSCB'deki planlama sisteminin gelişiminin stratejik gösterge planlamadan toplam yönergeye doğru ilerlediğini göstermektedir. Yirminci yüzyılın 90'lı yıllarının başlarında, hükümet yapılarının verimliliğini keskin bir şekilde azaltan ve ana faktörlerden biri olan bölgesel sosyo-ekonomik sistemler de dahil olmak üzere ülkenin bir bütün olarak sosyo-ekonomik gelişiminin planlanması tamamen reddedildi. ekonominin ve sosyal alanların bozulmasında.

Planlamanın reddedilmesinin ana nedenleri, ilk olarak, direktif planlamanın kusurlu olması ve planların detaylandırılmasının artması; ikinci olarak, "plan ile piyasanın uyumsuzluğu" tezinin benimsenmesi; üçüncüsü, sosyo-ekonomik kalkınma için kaynak eksikliği.

1.2. Planlamaya temel yaklaşımlar

Yerli ekonomistler tarafından oluşturulan planlamanın teorik ve metodolojik temelleri ve SSCB'nin pratik deneyimi, yabancı ülkelerde ekonomik planlama ve tahmin alanındaki gelişmelerin temeli oldu.

Yirminci yüzyılın 60'larında, gösterge planlama alanının genişlemesi ve devlet aygıtının karmaşıklığı yurtdışında gerçekleşmeye başladı. Makroekonomik süreçleri planlama ihtiyacı, ekonomik istikrarsızlık, ekonominin çeşitli iş birimlerinin ve sektörlerinin artan entegrasyon derecesi, devletin GSYİH kullanımındaki artan payı ve bir sonucu olarak çevrenin artan bozulmasından kaynaklandı. özel işletmelerin faaliyetleri.

1950'lerde bir dizi kapitalist ülkede, piyasa ekonomisinin devlet düzenlemesinin bir aracı olarak oldukça etkili olduğu kanıtlanan göstergesel planlama geniş çapta geliştirildi.

Önümüzdeki on yılda, bu eyaletlerde planlama alanının genişlemesi ve idari aygıtın karmaşıklığı başladı. Planlama, devletin ekonomiyi düzenleme yöntemleri arasında önemli bir yer tutmaya başladı.

Yabancı devletlerin planlama deneyimlerini analiz ettikten sonra, çeşitli yönlerini yansıtan göstergesel planlama kavramının tanımına yönelik dört yaklaşım ayırt edilebilir.

İlk yaklaşıma göre, göstergesel planlama, ekonomik varlıkların göreli bağımsızlığına sahip makroekonomik planlamadır. Bu yaklaşım Rusya ve Çin'de kullanılmıştır. Göstergesel planlama, “ülke ekonomisinin durumunu ve gelişimini karakterize eden, devletin sosyo-ekonomik politikasına karşılık gelen bir parametre sistemi (göstergeler) oluşturma ve devletin sosyal ve ekonomik süreçler üzerinde etkisinin ölçütlerini oluşturma süreci” olarak kabul edildi. bu göstergelere ulaşmak." Dünya ekonomisi: ders kitabı / A. A. Abalkina ve diğerleri - Moskova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - s.241

Endikatif planlamaya yönelik aşağıdaki yaklaşım, bilgi odaklı ve motivasyonel işlevlerini yansıtır. Ona göre, göstergesel planlama, “devletin, tüm ulusun çıkarları doğrultusunda, bölgelerin ve piyasa varlıklarının ihtiyaçlarını dikkate alarak, tüm ulusal ekonominin (özel sektör dahil) ekonomik kalkınması için projeler geliştirmesi anlamına gelir. sektör); makroekonomik parametreler ve kaynaklı yapısal göstergeler dahil olmak üzere belirli ekonomik kriterler belirlenir.” age, s.242 Böylece, özel teşebbüsler devletin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilmesine ve ulusal projelerin uygulanmasına aktif olarak katılmaya motive olurlar.

Üçüncü yaklaşım, gösterge niteliğindeki planın devlete ait işletmeler için zorunlu görevler içermesi gerçeğine dayanmaktadır. İsteğe bağlı olmasına rağmen, özel işletmeler de bu planın göstergeleri tarafından yönlendirilmektedir. Buna göre, gösterge planı, ekonominin çeşitli sektörlerinin merkezi yönetimini ve dolaylı düzenlemesini uygulayan bir göstergeler sistemi olarak anlaşılır. Bu, ticari kıyaslamaları, politika göstergelerini ve vergiler, fiyatlar, faiz oranları ve diğer ekonomik düzenlemeler dahil ekonomik kontrolleri içerir.

Dördüncü yaklaşımın takipçileri, göstergesel planlamanın, devletin ve diğer ekonomik varlıkların eylemlerini ve çıkarlarını koordine etmek için bir mekanizma olduğuna inanıyordu. Kudrov, V. M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V. M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - s.215 Bu planlama, hem bilgilendirici hem de koordinasyon rolü üstlenir ve devlet organlarının, bölgelerin ve işletmelerinin bağımsız kalkınma sürecindeki faaliyetlerinin her birinin kendi plan ve üretim ve ekonomik planlarına göre koordine edilmesini içerir. programlar. Bu yaklaşımın destekçileri, planı çeşitli açıklamaların ve anlaşmaların sonucu olarak gördüler ve bu da tüm katılımcıların planın uygulanmasıyla ilgilenmesini sağladı. Aynı zamanda, planlanan göstergeler isteğe bağlıdır ve yalnızca beklenen ekonomik durumla ilgili bilgileri yansıtan ekonomik göstergeler olarak hareket eder.

Asıl olan göstergesel planlamanın koordinasyon işlevidir, çünkü diğer tüm işlevler, öyle ya da böyle, merkezi yönerge planlama sisteminde de mevcuttur. Ancak devlet kurumları ve özel teşebbüsler arasında eşit etkileşimi mümkün kılan gösterge niteliğinde planlamadır.

Bu nedenle, göstergesel planlama, ülke ekonomisinin durumunu ve gelişimini karakterize eden bir parametre sistemi oluşturma sürecidir; belirlenen göstergelere ulaşmayı amaçlayan sosyo-ekonomik süreçlerin devlet düzenlemesi için önceliklerin belirlenmesi ve önlemler geliştirilmesi.

Gösterge planları, ticari kuruluşlar için zorunlu görevler içermez, özel işletmelerin önerileri dikkate alınarak geliştirilir. Bu nedenle, gösterge niteliğindeki planlar, bağımsız ekonomik varlıkların özgür hedef belirlemesine müdahale etmez, ancak onlar için “ekonomik durumun ve devlet politikasının umut verici alanlarını vurgulayan işaretler” işlevini yerine getirir. Kudrov, V. M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V. M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - s. 294

Özel işletmelerin planlama sürecine katılım, devletin de ilgili hedef programlara uygun olarak yapısal bir politika izlediğinde, yapısal bir göstergesel planlama biçimine yol açmıştır. Özel işletmeler bu programlara katılım dereceleri oranında desteklenmektedir. Kamu ve özel yönetim kuruluşlarının çıkarları, vergi teşvikleri, tercihli koşullarda krediler ve diğer devlet desteği önlemleri yoluyla düzenlenir.

Endikatif planlamanın stratejik biçimi, ekonomideki hızlı değişimler için gerekli olan ve uzun vadeli sosyo-ekonomik politikaların geliştirilmesine ve uygulanmasına katkıda bulunan esneklik ile karakterize edilir. Stratejik planlamada, yapısal biçimiyle karşılaştırıldığında, konuların eylemlerinin düzenlenmesi, zamanlama ve planlama göstergelerinin sayısı önemli ölçüde azalır.

stratejik planlama yenilik potansiyeli

2. Bölgenin yenilikçi gelişim yönleri ve uygulama yöntemleri

2.1 Bölgenin yenilikçi gelişiminin amaç ve hedefleri

Yenilikçi gelişme, bilimin ve yüksek teknolojinin sürekli artan gücüne dayanmaktadır ve modern uygarlık koşullarında toplumun gelişmesinin ana yolu haline gelmektedir. Yenilikçi yaklaşımın temel özelliği, bilimsel ve teknik faaliyet alanının bölgelerin kalkınmasında baskın hale gelmesi ve ekonomik büyüme, sosyal ilerleme ve çevre korumanın optimal bir kombinasyonunu sağlamasıdır.

Modern ekonomide meydana gelen süreçlerin bir analizi, verimliliğini artırmak için, bilgi birikimi ve uygulama sürecini, bölgelerin yeni gelişmeleri ve teknolojileri üretime sokma yeteneğini teşvik etmenin gerekli olduğunu göstermektedir. Bu yönler, istikrarlı ekonomik büyüme ve sosyal kalkınmanın ana kaynağıdır.

Bu bağlamda, bölgelerin istikrarlı ekonomik büyümesini sağlamak için tasarlanan yenilik sisteminin geliştirilmesine ve bu tür bir gelişmenin mantığına yönelik metodolojik yaklaşımların incelenmesi, günümüzde acil bir bilimsel görev haline gelmektedir.

Önkoşulları 20. yüzyılın ikinci yarısında şekillenmeye başlayan bölgesel düzeyde bir yenilik sisteminin oluşumu için metodolojik temellerin belirlenmesi gerekli görünmektedir.

O zamanın yerli bilim adamları, inovasyon ekonomisini, temel rolün yenilikçi gelişime, bilimsel ve teknolojik ilerlemeye atandığı ve bilginin yeniden üretim sürecinin önemli bir bileşeni haline geldiği, temelde yeni bir genişletilmiş yeniden üretim modeli olarak gördüler.

İnovasyon ekonomisinin uygulanması aşağıdaki inovasyonlar yoluyla gerçekleşir:

- maddi olanlara kıyasla insan kaynaklarının önemli bir katkısı ile karakterize edilen teknolojik yenilikler;

- organizasyonel ve yönetsel teknolojiler veya yenilikçi yönetim;

- eğitim teknolojileri dahil yenilikçi kültür.

Yenilikçi bir ekonomiye geçişin temel sorunları, yeniliklerin yaratılması, toplumun yeniliklere hazır olması, bunların yeniden üretilmesi ve ayrıca yenilikçi faaliyetlerin ve düzenlenmesi için mekanizmaların yeniden üretilmesidir.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının amaç ve hedefleri, belirli bir bölgenin ekonomik koşulları tarafından belirlenen bölgesel bilimsel ve yenilikçi politikadan kaynaklanmaktadır. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının görevleri, modern bir altyapı ve mali destek sisteminin oluşturulması ve geliştirilmesine, önceliklerin belirlenmesine, ilgili program ve projelerin oluşturulmasına ve uygulanmasına dayanmaktadır.

Yenilikçi geliştirmede öncelikleri seçme süreci, mevcut kaynakların incelenmesine, yerli üreticilerin Rus ve dünya pazarlarında istikrarlı rekabet gücünü sağlamak için endüstriyel üretimin çeşitli sınırlamalarının analizine ve inovasyon yeteneklerinin değerlendirilmesine dayanmalıdır. onları aşmada etkendir.

Sistematik bir yaklaşım açısından, yenilikçi gelişimin bölgesel düzenlemesi, dış ve iç faktörlerin etkisine tabi olan açık bir sistemdir.

Bölgelerde inovasyon politikasının yönünü etkileyen dış etki faktörleri şunları içerir:

- ulusal öncelikler;

- bölgesel öncelikler;

- federal bilimsel, teknik ve yenilik politikası;

- federal mevzuat;

- bölgesel mevzuat, vb.

Bu faktörlerdeki herhangi bir ciddi değişiklik, bölgelerin stratejik gelişim yönlerinin ve bölgeyi yönetme yönteminin değişmesine yol açmaktadır.

Bölgesel yenilik politikasının yönünü etkileyen iç etki faktörleri şunları içerir:

- sektörel yönelim, bölgedeki üretici güçlerin gelişme derecesi, mevcut bilimsel ve üretim ve teknik potansiyel ile ilişkili bölgesel ekonomik ortamın özellikleri;

- ticari kuruluşların yenilikçi girişimleri;

- endüstri ilişkilerinin gelişimine göre değişen bir motivasyon mekanizması.

Bilim adamlarına göre, “bölgesel bilim ve yenilik politikasını uygulamak için çeşitli önlemleri uygulamak için tek bir reçete yok. Her eyalet ve her bölge, kendi özelliklerini, geleneklerini, kaynaklarını ve ihtiyaçlarını dikkate alarak bölgesel yenilikçi kalkınma sorunlarını çözmeye yaklaşır.” Bölgesel Ekonomi / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. -p.242

2.2 Bölgenin yenilikçi gelişimi ile ilgili uygulama önlemleri ve zorluklar

Bölgelerin yenilikçi faaliyetlerinin analizi, bölgesel yenilikçi kalkınmaya katkıda bulunan bir dizi kurumsal ve ekonomik önlemin belirlenmesini mümkün kılar.

Bunlar şunları içerir:

- ulusal, bölgesel ve yerel düzeylerde belirli hedefli programların uygulanması;

- bölgesel makamlardan doğrudan devlet sübvansiyonları ve ödenekleri;

- bölgesel yenilikçi gelişmeyi motive etmek için sağlanan vergi teşvikleri;

- bilim parklarının oluşturulması;

- küçük yenilikçi iş kuluçka merkezlerinin oluşturulması;

- devletin desteğiyle, teknolojilerin kamu sektöründen sanayiye transferi için merkezlerin oluşturulması;

- yeniliklerin ve diğerlerinin tanıtımı konusunda girişimciler için istişarelerin organizasyonu.

Rusya'da inovasyon süreçlerinin yönetimi iki düzeyde gerçekleşir: bölgesel ve federal. Federal düzey, yenilik faaliyetlerini düzenlemek, metodoloji ve mekanizmalar geliştirmek, vergi ve yatırım politikaları geliştirmek ve uygun düzenleyici çerçeveyi belirlemek için devlet yapıları oluşturmayı amaçlayan yönetim sağlar.

İnovasyon politikasının uygulanmasının konuları bölgesel hükümet organları, ticari kuruluşlar ve nüfustur. Bu konular, bölgesel yenilik politikasının uygulanmasındaki görevlerinde eşdeğer değildir. Bölgesel devlet yetkililerine daha geniş bir görev listesi emanet edilmiştir ve onlar sadece onların uygulayıcısı değil, aynı zamanda politikayı doldurmanın yazarıdır, genel olarak yenilik politikasının uygulanmasından sorumlu meşru bir organdır. Bir uygulayıcı olarak bölgelerin devlet organları, politikanın uygulanmasını teşvik etmek için gerekli koşulları oluşturmakta ve faaliyetlerini bu koşullara göre yürütmektedir.

Devlet teşvik edici koşullar yaratarak onları bu faaliyete dahil etmeyi başardığı ölçüde, ticari kuruluşlar ve nüfus yenilik politikasının uygulanmasında yer alır.

Bölgede inovasyon politikasının uygulanması, belirlenen öncelikler ve faaliyet alanları dahilinde hedeflere ulaşmayı ve stratejik kararlar almayı amaçlayan özel bir mekanizmanın oluşturulmasını içerir.

Bugün Rusya Federasyonu'nda ulusal ve bölgesel düzeyde bir inovasyon sistemi oluşturmak için aktif çalışmalar yürütülmektedir. 1997 yılından bu yana bu yönde çalışmalar yürütülmektedir, ancak şimdiye kadar bu sistemin bireysel unsurlarının henüz birbirleriyle ve ekonominin diğer sektörleriyle bağlantılı olmadığı söylenebilir. Diğer ülkelerin deneyimlerinin incelenmesi ve Rus gerçekliğine aktarılması, olumlu sonuçlara yol açmayan ortak mekanizmalardan izole edilmiş bireysel unsurları ödünç alarak gerçekleşti. Sonuç olarak, Rusya ekonominin yenilikçi gelişimi alanında bir atılım sağlayamadı.

Bölgede bir yenilikçi gelişim sistemi oluşturmaya yönelik aşağıdaki yaklaşımlar vardır:

- işlem;

- kurumsal-evrimsel;

- pazar;

- liderliği pekiştirmek.

Bugüne kadar, inovasyon sürecinin oluşum sistemi, temel nedeni bilim, inovasyon ve teknolojik gelişme krizi olan piyasa ekonomisine yeterince uyarlanmamıştır. Ulusal ve bölgesel düzeyde stratejik öncelikler yoktur. Yeni işbirliği ve bilgi alışverişi mekanizmaları yetersiz bir şekilde uygulanıyor.

Bölgelerin yenilik faaliyetlerinin ana yönleri, ana parametreler açısından yenilikçi durumlarının bir değerlendirmesine dayanmalıdır. Mevcut yaklaşımların ve pratik deneyimlerin analizi, yenilikçi bir kalkınma stratejisi geliştirmenin temeli olması gereken ana öncelikli alanların belirlenmesini mümkün kılar. Şunları içermelidir:

- en son teknolojilerin yayılması ve geleceğin teknolojik modellerinin yeni alanlarının geliştirilmesi, Rus üretiminin rekabet gücünün artması, yeni pazarların geliştirilmesi ve nüfusun yaşam standardında bir artış;

- yerli üretim malların iç ve dış pazarlarda rekabet gücünü sağlayacak yeni nesil teknoloji ve teknoloji alanında öncelikli araştırmaların teşvik edilmesi;

- ekonomik büyüme ve emek verimliliğinde artış kaynağı olarak bilgi teknolojilerinin hızlandırılmış gelişimi;

- Yatırımlara yenilikçi bir nitelik kazandırmak, en son bilimsel ve teknik gelişmelere dayalı olarak ekonomiyi iyileştirmek, fiziksel ve ahlaki olarak eskimiş sabit kıymetlerden, kaynak tasarrufu sağlayan ve ürünlerin rekabet gücünü artıran en son teknolojik sistemlere geçiş, yenilikçi altyapının geliştirilmesi.

Yenilikçi bir atılım için devlet, özel girişimciler ve nüfus arasındaki ilişkilerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu hedeflere ulaşmak ve bölgelerin yenilikçi kalkınmasının öncelikli alanlarını uygulamak, bölgelerin yenilikçi sistemi çerçevesinde birleşik bir yönetim sisteminin oluşturulmasını gerektiren sistematik bir yaklaşıma dayalı yönetimin organize edilmesini içerir. Bölgesel yenilik sistemi, bölge topraklarında bulunan ve yeni teknolojilerin yaratılması ve yaygınlaştırılması süreçlerinin yanı sıra yönetimi için örgütsel ve yasal koşulların yönetimi tarafından belirlenen, çeşitli mülkiyet biçimlerindeki kurum ve kuruluşların bir kompleksidir. federal düzeyde izlenen devlet bilim ve yenilik politikasının ve bölgenin sosyo-ekonomik politikasının birleşik etkisi. Ulusal ekonominin modernizasyonu koşullarında inovasyon faaliyetinin yönetimi: çalışma kılavuzu / VV Grishin. - Moskova: Dashkov ve Kє, 2010. - s. 125 Bölgesel yenilik sisteminin işlevleri listesinde bilimsel ve teknik politikanın oluşturulması ön plana çıkmaktadır.

Bölgesel düzeyde, yönetimin görevleri şunlardır:

- bölgelerin sürdürülebilir sosyo-ekonomik gelişimi;

- malzeme, teknik ve işgücü potansiyelinin etkin kullanımı;

- iç pazarın ihtiyaçlarını karşılamak;

- yenilikçi duyarlılık ve faaliyet düzeyini belirlemek için mevcut işletmelerin rekabet gücünün değerlendirilmesi;

- rekabet potansiyeli en yüksek olan öncelikli alanların seçimi;

- özel yatırımcıların (ticari bankalar, finans şirketleri, yatırım fonları) katılımıyla yenilik politikasının uygulanmasına yönelik programların geliştirilmesi;

- uygun farklılaştırılmış ekonomik teşvik rejimlerinin sağlanması.

Bu nedenle, bölgesel yönetimler, ülke çapında bir bilim ve yenilik politikasına dayalı etkili bir bilim ve teknoloji politikası geliştirmeli ve uygulamalıdır. Aynı zamanda, her bölgenin yenilikçi potansiyelinin düzeyini de hesaba katmak gerekir.

3. Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir planın geliştirilmesi

Rusya Federasyonu'nda yerel özyönetim oluşumu ve piyasa reformlarının uygulanması süreciyle, bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması sürecinde, çıkarların dengelenmesi ve çıkarların dengelenmesi ilkelerine dayalı olarak temelde yeni bir görüş sistemi ortaya çıkmıştır. hükümet, iş dünyası ve toplum arasında karşılıklı yarar sağlayan işbirliği sistemi. Aynı zamanda, bütçeler arası ilişkilerin yeniden yapılandırılması ve ekonomik kriz, yerel yönetimlerin, potansiyelin etkin kullanımına ve dış çevredeki değişikliklere uyum sağlamaya dayalı olarak bölgelerin yenilikçi gelişimini yönetme ihtiyacını artırmıştır.

Bölgenin istikrarlı kalkınma hedeflerine ulaşmak için, stratejik alternatiflere dayalı stratejik planlama için modern bir mekanizma geliştirmek gereklidir. Vakhromov E.N. Piyasa ekonomisinin çok seviyeli yapısında bölgesel ekonomi / E.N. Vakhromov // Irkutsk Devlet Üniversitesi Bülteni. 2009. - No. 2. - S. 26-30

Stratejik planlama, uzun vadede bölgelerin arzu edilen durumuna ulaşmayı amaçlayan stratejik yönetimin bir parçasıdır. Bu tür bir planlamanın temeli, bölgenin gelecekteki durumuna yönelim, potansiyellerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi ve olumlu eğilimlerin güçlendirilmesidir.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması, ekonomik ve sosyo-politik kalkınma kalıplarına ve çevresel faktörlerin belirsiz bir süre içindeki etkisine dayalı olarak ekonominin yenilikçi kalkınma beklentileri hakkında bilimsel temelli yargıların geliştirilmesini içerir (Şekil 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Bölgenin yenilikçi gelişimi amacıyla küçük ve orta ölçekli işletmeler için destek sisteminin modernizasyonu // Ekonomi ve hizmetlerin teorik ve uygulamalı konuları. - 2012. - No. 8. - s. 96-108

Şekil 1 - Bölgenin yenilikçi gelişimini yönetmek için bir stratejinin oluşturulmasındaki ana aşamalar

Bölgenin yenilikçi gelişimi için stratejik bir plan geliştirmenin ilk aşamasında, bir dizi faktörün ekonomik kalkınma üzerindeki etkisini analiz etmek gerekir: iç ve dış yatırımlar, finansal kaynakların hareketi, bilimsel ve yenilikçi düzey ve işgücünün nitelik derecesi.

Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması sürecinde, bölgesel kalkınmanın stratejik hedefine ulaşma yönelimi dikkate alınarak, yenilikçiliğin nicel özelliklerini belirlemek için normatif yöntem esas olarak uygulanmalıdır.

Yurtiçi uygulamada, stratejik planlama, ideal stratejik planlama fikrinden önemli ölçüde farklı içerik ve organizasyon biçiminde tamamen farklı planlama eylemleri olarak anlaşılabilir.

Stratejik planlama aşağıdaki ilkelere dayanmalıdır:

- yetki ikamesi ilkesi - bir amaç doğrultusunda yetki, kaynak ve sorumluluğun alt yönetim seviyelerine aktarılması. Daha verimli kullanımları;

- dış ve iç entegrasyon - maksimum fayda ve avantajlar elde etmek için bölgenin dünya, federal, bölgeler arası sosyo-ekonomik ve kültürel süreçlere dahil edilmesi;

- sosyal ortaklık - devlet gücü, özel girişimcilik ve nüfus arasında yeni bir etkileşim türü oluşturmak;

- kaynakların havuzlanması;

- nüfusun katılımı - bölge sorunlarının tartışılmasına vatandaşların katılımı;

- şeffaflık - yetkililerin faaliyetlerinin açıklığı.

Stratejik bir planın oluşturulmasında birkaç ana unsur vardır:

1) bölgenin modern görünümü;

2) bölgenin perspektif görüntüsü;

3) bölgenin iç çevresi;

4) bölgenin dış çevresi;

5) strateji - uzun vadede bölgenin istenen durumuna ulaşmak için bir eylemler sistemi.

Bu unsurlar çeşitli şekillerde birleştirilir ve bölgenin stratejik yenilikçi gelişimi için bir plan oluşturur. Bölgenin stratejik planı aşağıdaki bölümleri içermektedir:

- önsöz;

- stratejik Analiz;

- yenilikçi gelişim senaryoları;

- stratejik yönler;

- stratejik planın ve projelerinin uygulanmasını yönetmek için mekanizmalar;

- 1-2 yıllık stratejiyi uygulamak için bir eylem planı.

Böylece, stratejik plan, bölgenin arzu edilen yenilikçi kalkınma durumuna ulaşmak için bir önlemler sisteminin geliştirilmesi için belirleyici hale gelir. Aynı zamanda, hükümet, iş dünyası ve nüfus ortaklığına dayalı belirli bir stratejik planlama mekanizması oluşturulmalıdır. Bu mekanizma, yalnızca belgenin metnini değil, aynı zamanda stratejiyi geliştirmek, tartışmak, uygulamak, izlemek ve güncellemek için organizasyonel yapıları ve sürekli olarak yeniden üretilebilir prosedürleri de içerir. Bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlama mekanizması, Şekil 1'de görsel olarak sunulmaktadır. 2.

Şekil 2 - Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlama mekanizması

Bu nedenle, bölgenin yenilikçi kalkınması için stratejik plan, yerel yönetimler için kaynak tahsisi için öncelikli alanların seçilmesi için bir eylem planı olarak ve ayrıca uzun vadeli yatırım kararları veren yatırımcılar için gereklidir. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

Çözüm

Bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması için yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanması, sosyo-ekonomik dengesizlik ve yenilikçi kalkınmanın bölgeler arası farklılaşması bağlamında bölgesel ekonominin yenilikçi bir modeline sorunsuz ve etkili bir geçiş sağlayacaktır.

Çalışma sırasında, bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması için metodolojik bir yaklaşım ve araçlar doğrulandı ve geliştirildi, bu da yenilik odaklı bir ekonomik kalkınma modeli için etkili bir geçiş stratejisi geliştirmeyi mümkün kıldı.

Çalışmanın yazılması sonucunda elde edilen ana sonuçlar:

1. Bölgenin sosyo-ekonomik sisteminin yenilikçi gelişimi, bölge ekonomisinin yenilikçi bir kalkınma modeline geçişinin ana yönlerinde uygulanan, bölgesel bir inovasyon sistemi kurarak yeniliği geliştirmek için koşullar geliştirmeyi amaçlayan ilerici bir süreci ifade eder.

2. Bölgenin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlaması ile geleneksel tip arasındaki temel farklar şunlardır:

- ayrışma ilkesine dayalı birleşik bir hedefler sisteminin oluşturulması;

- yeniliklerin desteklenmesine ve geliştirilmesine dayanan temelde yeni bir metodolojik yaklaşımın kullanılması;

- bilimsel gelişmelerin bilgi tabanını kullanarak bölgenin ekonomik sisteminin gelecekteki durumuna yönlendirme;

- bölgelerin yenilikçi gelişimini izlemek ve tahmin etmek için bölgelerin inovasyon sisteminin durumunu gösteren bir göstergeler sisteminin uygulanması;

- yönetimsel kararlar almak için yeni yaklaşımların kullanılması.

3. Bölgesel stratejik planlamanın temel ilkelerinin oluşturulmasına yönelik yaklaşımları sistematikleştirme kriteri, genel planlama ilkelerine dayanmalı ve bölgelerin yenilikçi kalkınmasının stratejik planlamasının teknolojik aşamalarının özelliklerini dikkate almalıdır.

4. İlkelerin, bölgesel stratejiler geliştirme sorunlarını dengelemeyi amaçladığından emin olmak için, bölgenin ekonomik sisteminin yenilikçi gelişimi için stratejik planlamanın ana ilkelerinin bileşimini belirlemek gerekir.

5. Bölgenin ekonomik sisteminin yenilikçi gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesine yönelik metodolojik yaklaşım, üretimi bölgenin yenilikçi faaliyetinin verimliliğini artıracak benzersiz yenilikçi ürünlerin yaratılmasına dayanmaktadır.

Çalışma sırasında aşağıdaki görevler çözüldü:

- yenilikçi gelişimin stratejik planlamasının temel ilkelerini kullanarak, sistematik bir dizi amaç ve hedef geliştirilmiştir;

- bölgenin kalkınması için yenilikçi bir stratejinin geliştirilmesine temel oluşturabilecek stratejik bir yenilikçi proje portföyünün oluşturulması için bir algoritma açıklanmaktadır;

- mevcut yöntemlerin genelleştirilmesine ve göstergelerin evrenselliği dikkate alınarak bölgenin yenilikçi gelişme seviyesinin analizine yönelik metodik bir yaklaşım önerilmektedir;

- bölgesel stratejik planlama programlarının etkinliğini değerlendirmeye yönelik metodolojik yaklaşım, hedef göstergelere ulaşılmasına ve bölgenin ilgili derecelendirmedeki pozisyonundaki değişikliklere dayalı olarak iyileştirildi.

Çalışmanın pratik önemi, çalışmada belirtilen teorik hükümlerin, bölgelerin sosyo-ekonomik ve yenilikçi kalkınmasının bölgesel stratejik planlamasının geliştirilmesi alanındaki literatürde ve bilimsel makalelerde daha önce açıklanan bilgileri desteklemesi gerçeğinde yatmaktadır. ve kavramsal aygıtlarını genişletin. Çalışma sırasında elde edilen sonuçlar ve öneriler, bölge ekonomisinin gelişimi için stratejik planlama araçlarını tamamlar ve bu konunun daha fazla araştırılması için temel oluşturabilir.

Bölgesel ekonominin yenilikçi gelişiminin stratejik planlamasını iyileştirme çalışmasında formüle edilen öneriler, yönetim kararlarının verimliliğini artırmak, bölgelerin sosyo-ekonomik kalkınması için programlar geliştirmek ve yenilikçi faaliyetlerini artırmak için önlemler almak için kullanılabilir.

kullanılmış literatür listesi

1. Rusya Federasyonu'nun 2020'ye kadar olan dönem için uzun vadeli sosyo-ekonomik kalkınma kavramı // Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 17 Kasım 2008 tarih ve 1662-r emriyle onaylanmıştır.

2. 2020'ye kadar Rusya Federasyonu'nun Yenilikçi Kalkınma Stratejisi (8 Aralık 2011 tarih ve 2227-r sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi ile onaylanmıştır).

3. Andreev A.V. Bölgesel ekonominin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / A. V. Andreev. - E.: KnoRus, 2012. - 334 s.

4. Aleksandrova, A.V. Stratejik yönetim: Ders Kitabı / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondraşeva. - E.: NIT'ler INFRA-M, 2013. - 320 s.

5. Vakhromov E.N. Piyasa ekonomisinin çok seviyeli yapısında bölgesel ekonomi / E.N. Vakhromov // Irkutsk Devlet Üniversitesi Bülteni. 2009. - No. 2. - S. 26-30.

6. İvanova M.V. Rus federalizmi bağlamında bölgesel ekonomi / M.V. Ivanova//Kuzey ve piyasa: ekonomik bir düzenin oluşumu. - 2011. - V. 2. - Sayı 28. - S. 146-149.

7. İnovasyon yönetimi: çalışma kılavuzu / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.Ö. Sizov. - Moskova: KnoRus, 2009. - 415 s.

8. İnovasyon yönetimi: ders kitabı / A.V. Gugelev. - Moskova: Dashkov i Kє, 2010. - 335 s.

9. İnovasyon yönetimi: ders kitabı / K.V. Baldin ve diğerleri - Moskova: Akademi, 2010. - 362 s.

10. Kistanov V.V. Rusya'nın Bölgesel Ekonomisi: Ders Kitabı / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Finans ve istatistik, 2011. - 584 s.

11. Kozieva I.L. Ekonomik coğrafya ve bölgesel çalışmalar: ders kitabı / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbojev. - E.: KNORUS, 2012. - 346 s.

12. Kudrov, V.M. Dünya ekonomisi: ders kitabı / V.M. Kudrov. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - 509 s.

13. Kurnyshev V.V. Bölgesel ekonomi. Teori ve araştırma yöntemlerinin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 s.

14. Dünya ekonomisi: ders kitabı / A.A. Abalkina ve diğerleri - Moskova: Yurayt: Kimlik Yurayt, 2011. - 589 s.

15. Bölgesel ekonomi. Doğal kaynak ve ekolojik temeller / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - E.: KnoRus, 2012. - 320 s.

16. Bölgesel ekonomi / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. - 464 s.

17. Bölgesel ekonomi: üniversiteler için ders kitabı / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Kutup ve diğerleri; Ed. Prof. T.G. Morozova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: UNITI, 2012. - 472 s.

18. Ulusal ekonominin modernizasyonu koşullarında inovasyon faaliyetinin yönetimi: ders kitabı / VV Grishin. - Moskova: Dashkov i Kє, 2010. - 366 s.

19. Fetisov G.G. Bölgesel Ekonomi ve Yönetim: ders kitabı / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - E.: INFRA-M, 2012. - 416 s. - (Yüksek öğretim).

20. Chapek V.N. Bölgesel ekonomi: üniversiteler için bir ders kitabı / V.N. Chapek - Rostov-na-Donu: Phoenix, 2012. - 256 s.

21. Ekonomi ve yenilik yönetimi: eğitim ve metodolojik kompleks / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: MIU Yayınevi, 2012. - 239 s.

22. Karagadyan A.P. Rusya Federasyonu bölgelerinin ekonomik kalkınması için stratejik planlama: geleneksel bilimsel kavramlar ve modern yaklaşımlar // Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü Bülteni. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Bölgelerin yenilikçi gelişiminin stratejik planlamasının özellikleri ve düzenlilikleri // Temel araştırma. - 2013. - No. 4 (Bölüm 3). - S.710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Bölgenin yenilikçi gelişimi amacıyla küçük ve orta ölçekli işletmeler için destek sisteminin modernizasyonu // Ekonomi ve hizmetlerin teorik ve uygulamalı konuları. - 2012. - No. 8. - S.96-108.

25. Yakovleva N.V. Yenilikçi ekonominin mezoekonomik sistemlerinin analizine teorik ve metodolojik yaklaşımlar// Güney Ural Devlet Üniversitesi Bülteni. Seri: Ekonomi ve Yönetim. - 2009. - No. 29 (162). - S. 57-62.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

Yenilik: kavramın teorik analizi. İnovasyon potansiyelinin teorik ve metodolojik temelleri, kavramı, yapısı ve işlevleri. Habarovsk Yolcu Hizmetleri Müdürlüğü örneğinde yenilikçi potansiyel ve personelin araştırılması ve değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 07/20/2010


Kuruluşun yenilikçi potansiyelinin temel kavramları ve kategorileri. Yenilikçi potansiyelin nicel ve uzman değerlendirmesi. İnovasyonun personel, bilgi, finansal, lojistik, organizasyonel ve yönetimsel bileşenleri.

dönem ödevi, eklendi 01/12/2015


Organizasyon çalışanlarının yenilikçi potansiyelinin özü ve temel kavramları. CJSC "RosEnergoStroy" da kuruluş personelinin yenilikçi potansiyelini geliştirmek için önerilerin geliştirilmesi. Kullanılan emeğin nitelik düzeyi, değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/12/2015


İnovasyon iklimi kavramı ve oluşumu. İşletmenin yenilikçi potansiyelinin özü ve seviyesinin hesaplanması. Oluşumunda entelektüel potansiyelin önceliği. Bir işletmenin yenilikçi potansiyelini değerlendirmek için metodolojik hükümler.

kontrol çalışması, eklendi 11/06/2013


İnovasyon ikliminin özü ve organizasyonun potansiyeli. Kontrol sistemlerinin yapılarının oluşumunun ana işlevleri. İnovasyon sürecinin yapısı. Kuruluşun yenilikçi durumunun göstergeleri. Organizasyonda dengeli puan kartı.

dönem ödevi, 16/12/2010 eklendi


Ekonomik yeniden yapılanma bağlamında Rusya ulusal ekonomisinin ve Habarovsk Bölgesi'nin genel teknik potansiyelinin özellikleri. Sahalin Demiryolunun Bilgi ve Bilgi İşlem Merkezinin yenilikçi potansiyelini değerlendirmenin özellikleri.

dönem ödevi, eklendi 01/20/2014


Yenilikçi teklifin uygunluğunun gerekçesi, açıklaması. Yenilikçi teklifin özelliklerini ve ekonomik verimliliği değerlendirmek için elde edilen göstergeleri dikkate alarak, piyasaya yeni bir ürünün yerleştirilmesi ve tanıtımı için önlemlerin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 06/08/2011


İşletmenin yenilikçi ekonomik potansiyeli: yapının sınıflandırılmasının ve özelliklerinin analizi. JSC "Myasokombinat" analizi: görevler, yenilik ikliminin yapısı, değerlendirme. Ürün inovasyonlarının ticarileştirilmesi yoluyla yenilikçi potansiyelin geliştirilmesi.

tez, eklendi 03/24/2012


İnovasyon yönetimi kavramı, özü ve özellikleri, modern bir organizasyonun yönetiminde yeri ve önemi. İnovasyon yönetiminin seviyeleri, özellikleri ve ayırt edici özellikleri. Rusya'da inovasyon alanının gelişiminin karmaşıklığının nedenleri.

özet, eklendi 04/17/2009


Yenilik yönetiminin teorik aparatının geliştirilmesindeki eğilimleri ve ortaya çıkması için ön koşulları incelemek. Bilimsel bir disiplin olarak inovasyon yönetiminin gelişimindeki ana aşamaların belirlenmesi. Bu disiplinin mevcut durumunun belirlenmesi.

Çalışma soruları: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Yenilik ekonomisinin özellikleri ve rekabet edebilirlik faktörleri Faaliyetlerin teknolojik tahmini Uzman tahmini ve senaryo tahmini Yenilik faaliyetlerinin yönetimine yönelik teknolojik yapılar ve yaklaşımlar Genel planlama konuları, planlama sisteminde stratejik bir planın rolü Stratejik planlamanın aşamaları ve araçları (SWOT analizi yöntemi, temel yeterliliklerin analizi, beş rekabet gücü (Porter Modeli), SNW analiz, PEST analizi, BCG matrisi, vb.) Bir yenilik stratejisi için teknolojik ve yatırım döngülerinin etkisi Teknolojik denetim Bir yenilik stratejisinin oluşturulmasında piyasa ve teknolojik konumu dikkate almak için araçlar Rekabet avantajı yaratmak için tipik yenilik stratejileri ve stratejileri Lisanslı bir strateji oluşturmanın özellikleri BSC'de yenilik Belarus Cumhuriyeti'nde stratejik yenilik planlaması Sisteminde yenilik Stratejik yenilik planlaması Rusya Federasyonu'nun gelişimi

2 Tahmin yöntemi, bir tahmin geliştirmeyi amaçlayan tahmin nesnesini inceleme yöntemidir. Tahmin, durumu ve gelecekteki değişiminin beklenen seyrini öngörme, analiz etme yeteneğidir. YÖNTEMLER teknolojik tahmin senaryosu yöntemi uzman tahmini

Teknolojik tahmin 1 anket (keşif amaçlı) Niteliksel ve niceliksel göstergeler!!! örnek Yöntem: zaman serilerinin ekstrapolasyonu - araştırmacının ilgilendiği nesne hakkında istatistiksel veriler 2

Teknolojik tahmin 2 2 normatif örnek tahminin geliştirilmesi, kuruluşun tahmin döneminde, ekipman, enerji kaynakları vb. ana matrislere

Uzman tahmin yöntemi Aşamalar: 1. Tahminin geliştirilmesi için hazırlık. 4. Bir muayene yapmak. 3 2. Geriye dönük bilgilerin analizi, iç ve dış koşullar. 5. Alternatif seçeneklerin geliştirilmesi. 3. İç ve dış koşulların gelişimi için en olası seçeneklerin belirlenmesi. 6. Tahminin kalitesinin değerlendirilmesi. 7. Tahminin uygulanmasının izlenmesi ve tahminin ayarlanması. Hazırlıktaki görevler: tahmin yürütmek için bir prosedür geliştirilmiştir; tahmin görevi formüle edilir; çalışan (analitik) bir destek grubu oluşturuldu; bir uzman komisyonu oluşturuldu; tahminin geliştirilmesi için hazırlanmış metodolojik destek; tahminin gerçekleştirilmesi için bilgi tabanı hazırlanır.

Senaryo yöntemi 3 Temel kullanım amacı: olası gelişim eğilimlerini, etkili faktörler arasındaki ilişkiyi belirlemek, belirli etkilerin etkisi altında durumun gelebileceği olası durumların bir resmini oluşturmak. Teknolojiler: üzerinde mutabık kalınan bir görüş elde etmek; bağımsız senaryoların yinelemeli prosedürü; etkileşim matrislerinin kullanımı, vb.

4 Sosyo-ekonomik gelişme düzeyi, aralarında aşağıdakiler bulunan bir dizi tamamlayıcı faktörün etkisiyle belirlenir: teknolojik; sosyo-ekonomik; siyasi; kültürel vb. Sosyo-ekonomik gelişmişlik düzeyinin ve teknolojik potansiyelin yükseltilmesi VI Düzey, potansiyel V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Teknolojik dalgalar (modlar): 1) Birinci dalga (1785 -1835), tekstil endüstrisindeki yeni teknolojilere, su enerjisinin kullanımına dayalı bir teknolojik mod oluşturdu. 2) İkinci dalga (1830 -1890), buhar makinesinin yayılmasıyla ilişkilidir. 3) Üçüncü dalga (1880 -1940), elektrik enerjisinin endüstriyel üretimde kullanılmasına dayanmaktadır. 4) Dördüncü dalga (1930 -1990), petrol ve petrol ürünleri, gaz, nükleer enerji kullanarak enerjinin geliştirilmesine dayalı bir yol oluşturdu. 5) Beşinci dalga (1985-2035), mikro elektronik, bilgisayar bilimi, biyoteknoloji, genetik mühendisliği, yeni türler, uzay araştırmaları, uydu iletişimi vb.

4 Yenilik yönetimi teorisinin evrim aşamaları IV. "Karmaşık" çıktı tüketiminin yönetimi III. Stratejik planlama araçlarının yönetimi II. Ar-Ge'nin yöneticiler tarafından yönetimi Bilim Öncesi I. Bilim adamları tarafından Ar-Ge'nin yönetimi Yıl 1900 1950 1970 1990

4 Bilim öncesi aşama. Büyük şirketlerde araştırma laboratuvarlarının ortaya çıkışı. T. Edison Laboratuvarı, Kodak Laboratuvarı, General Electric. 1900 -1950 - I. Bilim adamları tarafından Ar-Ge yönetimi. Araştırma yönünün seçimi, geliştirme projelerinin seçimi ve Ar-Ge sürecinin yönetimi bilimsel araştırmacılar tarafından gerçekleştirilir. Denetçinin ve projenin ticari tanıtım başkanının (yönetici) işlevleri birbirinden ayrılmamıştır. Du Pont - naylonun geliştirilmesi ve pazarına giriş

4 1950 -1970 - II. Yöneticiler tarafından Ar-Ge yönetimi. Araştırma ve geliştirme yönergelerinin seçimi, şirketlerin üst yönetimi tarafından gerçekleştirilir. Şirketin işinin gelişimi için büyük önem taşıyan projelerin geliştirilmesi. Proje yönetimi yönetici tarafından yürütülür. ABD Hava Yolları, Japon Otomobil Şirketleri 1970 -1990 III. Stratejik planlama araçlarının yönetimi Dengeli "Ar-Ge portföylerinin" oluşturulması ve yönetimi, Ar-Ge planlaması amacıyla pazarlama araştırması. Tüketicilerin "açık" ihtiyaçlarını karşılamak. IBM, IT&T, telekomünikasyon şirketleri

4 1990'dan beri - IV. "Karmaşık" çıktı-tüketim yönetimi Ar-Ge organizasyonunun "kapalı modellerinden" "açık" modellere geçiş. İnovasyon üreticilerinin ve inovasyon ticarileştiricilerinin organizasyonel olarak ayrılması. Fonksiyonel şirketlerin oluşturulması. "Gizli" ihtiyaçları karşılamak için pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi. Yenilik yönetimine sistematik bir yaklaşım uygulamak. İnovasyon süreçlerinin makro düzeyde devlet düzenlemesi, Ulusal İnovasyon Sistemleri Cisco, Xerox, vb.'nin oluşturulması.

5 İşletmenin faaliyetlerinin planlanması, mevcut malzeme ve işgücü kaynakları dikkate alınarak, üretimin gelişiminin ana yönlerinin ve oranlarının belirlenmesi, pazarın gerektirdiği mal türlerinin ve hacimlerinin en eksiksiz tanımlanmasına ve zamanlamaya dayalı olarak onların serbest bırakılması. Geniş anlamda planlama, gelecekteki olaylarla ilgili bir dizi karar vermeyi içerir. Dar anlamda, planlama, özel belgelerin hazırlanmasına indirgenir - alınan kararları uygulamak için işletmenin belirli eylemlerini belirleyen planlar.

Planlamanın amaç ve hedefleri 5 İşletmenin etkin işleyişini ve gelişmesini sağlamak temel amaçtır. olası piyasa eğilimlerinin öngörülmesi ve işletmenin üretim programının buna uygun olarak ayarlanması; tüketici gereksinimlerinin incelenmesi ve ihtiyaçlarına odaklanan bir programın oluşturulması; üretim verimliliğinin sürekli iyileştirilmesi; dahili üretim kaynaklarının belirlenmesi ve seferber edilmesi; en ekonomik teknolojilerin ve ekipmanların uygulanması; tedarikçiler, tüketiciler, işletmenin aracıları ile eylemlerin koordinasyonu ve bu eylemlerin karşılıklı olarak yararlı sonuçlara ulaşmak için yönlendirilmesi. daha kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesinin sağlanması;

5 Planlamanın somutluk ilkeleri; marjinallik; zamansal yönelim; esneklik; süreklilik; karmaşıklık; tutarlılık; zorunlu performans Denge planlama yöntemleri; normatif; program hedefi; faktöriyel; ekonomi ve matematik.

5 Planlama kavramları (Yaklaşım) Kavram Analoji Güçlü yönler (avantajlar) Zayıf yönler (dezavantajlar) Reaktif (geçmişten) Mevcut deneyime, geleneğe karşı yüzün; süreklilik; tüm birimlerin çıkarlarını dikkate alarak İnaktif (atalet) Türbülanslı bir akışta kalmamak için dikkatli olun; Sıralama Öngörülü (beklenti) Etkileşimli (arzu edilen geleceği tasarlama) İlk dalgayı sür Nehrin yönünü değiştir Dış çevrenin yeterli değerlendirmesi; değişikliklerin muhasebeleştirilmesi; dış çevre ile karar optimizasyonu etkileşimi; personelin planlamaya katılımı tutarlılık ve etkileşim eksikliği; yönetimin bürokratikleşmesi; değişim birimlerinin abartılmış ihtiyaçları algılanmaz; yaratıcılık ve yenilik teşvik edilmez; yeterince kullanılmayan deneyimi değiştirmeye uyum sağlayamama; resmi planlama prosedürlerine duyulan hayranlık; personelin değişikliklere karşı psikolojik hazırlıksızlığı, pratik modelden çok ideale daha yakındır; adaptasyon, adaptasyon, tasarım değil

5 Plan türleri Özellik Plan türleri Son tarih uzun vadeli; orta vadeli; kısa dönem; operasyonel. Ekonomik faaliyetlerin içeriği Ar-Ge planları; üretme; pazarlama; satış; malzeme ve teknik tedarik; işletmenin finansal planı vb. organizasyon planları; mağazaların, departmanların ve hizmetlerin yapı planları; işletmelerin şube planları vb.

5 İşletmenin planlarının özellikleri Planın adı Planlama ufku Tanım Uzun vadeli stratejik planlama (tahmin) İşletmenin misyonuna ve ana amacına uygun olarak 5 10 yıl, ekonomik kalkınmanın en önemli yönleri belirlenir, stratejik hedefler ve fonksiyonel birimler için hedefler belirlenir. Orta vadeli stratejik planlama (uzun vadeli planlama) 2 5 yıllık ana üretim ve teknik ve ekonomik göstergeler belirlenir, teknik, organizasyonel, ekonomik ve sosyal kalkınma yönleri geliştirilir. Kısa vadeli planlama (mevcut) 1 yıl Planlanan teknik ve ekonomik göstergeler hesaplanır ve kurulur, norm ve standart sistemleri geliştirilir ve kurulur, işletmenin bir iş planı geliştirilir. Kısa vadeli planlama (operasyonel) Q1 , 1 ay, 1 gün, 1 vardiya, işletmenin üretim bölümleri için üretim programları geliştirilir: atölyeler, hizmetler, takvim planlı standartlar hesaplanır, bölümler, işçiler için görevler belirlenir.

6 İşletme faaliyetlerinin stratejik planlaması Strateji, belirlenen hedeflere ulaşmak için birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. Stratejik planlama, iş hayatında uzun vadeli (5 1 yıl) başarı (hedefler) elde etmek için bir dizi önlemdir. 1. İşletmenin misyonunun geliştirilmesi 2. Hedeflerin belirlenmesi 6. Stratejilerin oluşturulması (strateji ağacı) 7. Strateji seçimi 3. İşletmenin iç dış durumunun analizi 5. Tehditlerin ve fırsatların analizi 4. Etkileme analizi faktörler 8. Beklenen finansal sonuçlar

6 Yenilikçi bir stratejinin seçimi, teknoloji ve teknolojinin, teknolojik yapının, endüstrinin, rakiplerin gelişim düzeyine ve dinamiklerine bağlıdır Strateji geliştirme aşağıdakiler kullanılarak gerçekleştirilir: - stratejik analiz araçları; - üretilen bir ürünün yaşam döngüsü teorileri; - üretilen ürünlerin nesillerinin ilişkisi; - devam eden bilimsel ve teknik politika; - teknolojik denetim araçları, vb.

6 1 SWOT analizi yöntemi, güçlü ve zayıf yönleri inceleme yöntemi Zayıf yönler SWOT misyonu Hedeflerin organizasyonu Güçlü Yönler Tehditler Fırsatlar SWOT analizi tablo formu) Fırsatlar (dış Tehditler (dış olası faktörler, hedefe ulaşılmasını zorlaştıracak ek fırsatlar verebilecek dış faktörler) ) amaca ulaşılması)

6 3 İşletmede müşterilerin benzersiz bir şekilde takdir edecekleri bir şeye sahip olmanız gerektiğinin anlaşılması için temel yetkinliklerin analiz yöntemi Yetkinlik özellikleri 1 yeteneklerin değerlendirilmesi 4 2 3 Kuruluşta halihazırda mevcut olan yetkinliklerin değerlendirilmesi İstenen değerlere ulaşmayı sağlayan yetkinliklerin tanımı seçilen faktörlerin

4 Rekabetin beş kuvvetinin modeli (Porter Modeli) 6 Pazarda hüküm süren rekabet koşullarının uzman analizi için araç Etki değerlendirmesi Organizasyon için endüstrinin çekiciliği Kuvvetler Yeni rakiplerin tehdidi Yeni rakipler - pazardaki yeni oyuncular; Tedarikçilerin rekabet etkisinin yoğunluğu; İkame malların ortaya çıkma tehdidi alıcıları etkiledi. İkame ürünler sunan kuruluşun (şirketin) alıcılarının pazar gücü; Tedarikçilerin pazarlık gücü Mevcut rakipler;

6 5 SNW-analizi (Güç, Tarafsız, Zayıflık) çeşitli pozisyonlarla temsil edilen, kuruluşun iç ortamının "gücünün" nitel bir değerlendirmesini veren uzman yöntemi, kuruluşun iç ortamının derinlemesine incelenmesi Yürütmek için tablo formu SNW analizi Stratejik pozisyonlar ve özellikler ) strateji 2. Spesifik işletmeler için iş stratejileri 3. Organizasyonel yapı 4. Genel mali durum olarak finans 5. Rekabet gücü olarak ürün 6. Maliyet yapısı Niteliksel değerlendirme G N W

7 Strateji oluşturulurken aşağıdaki ilkeler kullanılır: - imal edilen malların çeşitlendirilmesi; - çeşitli yenilik türlerinin tanıtılması sonucunda iyileştirilen mal üretim kombinasyonları; - rekabetçiliklerine bağlı olarak çeşitli ürünler için uygulama, çeşitli stratejiler: menekşeler, hastalar, komütatörler veya experents; - uluslararası entegrasyon ve işbirliğinin geliştirilmesi; - yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi vb.

6 Doğum Olumlaması Yıkıcı Doğum Çıkış Güz Ürün Yaşam Döngüsü Basitleştirme Ürün Yaşam Döngüsü Aşamaları Stabilizasyon

7 1) Menşei Yeni tip bir teknolojinin temelini oluşturacak bir fikrin ortaya çıkması, çalışma prensiplerinin tanımı. zxplerenta şirketinin kuruluşu. 2) Doğum Uygulamalı araştırmalar sonucunda yeni teknolojiler oluşturma yolları oluşturulur. Kaşif bir şirketin sabırlı bir şirkete dönüşmesinin başlangıcı. 3) Onay Yeni bir teknoloji türünün örneklerinin pratik olarak oluşturulması. Hastanın firmasının mor bir firmaya dönüştürülmesi. 4) İstikrar Teknik bir fikrin daha fazla gelişme potansiyelini tükettiği dönem. Yeni ürünlerin büyük ölçekli uygulanması. Violenta'nın dünya pazarındaki faaliyetlerinin genişletilmesi, şubelerin oluşturulması.

7 5) Basitleştirme Teknolojinin yaratılması ve kullanılmasında kaynak tüketiminin optimizasyonu. Violenta'dan ulusötesi bir şirketin kurulması. 6) Düşme Ekipman üretimi ve kullanımındaki çoğu teknik ve ekonomik göstergenin karşılaştırmalı bozulması (modern gereksinimlere uyulmaması). Rasyonelleştirme önerileri düzeyinde iyileştirmeler. Yeniden yapılanma, komütatör firmaların ayrılmasıdır. 7) Sonuç Çalıştırılan ekipmanın işlevinde bir değişiklik, üretim ve tüketimdeki öneminin azalması. 8) Yıkım Eski teknolojinin üretim ve kullanımının reddedilmesi. Firmaların uzmanlığında değişiklik: diğer ürünlerin piyasaya sürülmesi.

7 Organizasyon, üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmak zorunda kalır: giden, baskın ve gelecek vaat eden. Çıktı B A C Zaman, t t 1 Firmanın çıktısının yapısı t 2 t 3 AC A B B B C

Bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili ekipmanın her nesli için gelişim eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir.Bir girişimin bilimsel ve teknik politikası, bilimin geliştirilmesinde yerel ve dünya eğilimlerini dikkatle izlemelidir ve teknoloji. Bilgi dizilerinin analizi için metodolojik aparat, yöntemleri içerir: yayın faaliyetinin özelliklerinin belirlenmesi; analog patentler; terminolojik ve sözlüksel analiz; puan kartları.

8 Teknolojik denetim, iyileştirilmesi gereken üretim ve yönetim süreçlerini belirlemenizi sağlayan bir araçtır (yenilikçi bir bileşenle kuruluşun genel stratejisinin oluşturulmasında kullanılır) Genellikle sürecin geliştirilmesi (satın alınması) ve uygulanması için temel oluşturur. yenilikler Teknolojik denetimin temeli, değer zincirinin oluşturulması ve incelenmesidir - müşteri değeri yaratma değeri için birbiriyle ilişkili iş süreçleri sistemi.

8 Genel süreçler Genel yönetim İK yönetimi Lojistik Hukuki destek Muhasebe vb. Üretim Lojistiği Üretim süreçleri (birincil) Uygulama Değer zinciri bağlantıları Sonraki bakım

9 Kuruluşun pazardaki konumu, aşağıdaki göstergelerin birleşik etkisi ile belirlenir: - kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri; - finansman kaynaklarına ve hammaddelere erişim; - endüstri rekabetinde bir liderin veya takipçinin pozisyonları, vb. Strateji seçimi, bir hedef belirlenirken tanımlanan her ürün, yön için gerçekleştirilir.

9 Üretim kapasitelerinin üretim için tahsisinin, pazar analizi ve ürünlerin yeniliği temelinde yapılması tavsiye edilir. Ürün/pazar matrisi, %

9 Geleceğin yönetimine yönelik stratejik (dinamik) yaklaşım Mevcut deterministik strateji Stratejik yaklaşım Stratejinin planlanmış kısmı Kasıtlı, amaçlı eylemleri içerir Stratejinin uyarlanabilir kısmı gelecek 1 gelecek 2 Gelecekteki değişikliklere tepkileri içerir 3 mevcut dış ve iç çevre

9 Uyarlanabilir kısım Resmileştirilmiş kısım Büyük bir pazar payına sahip olan ve pazarı etkileyen büyük şirketler ve işletmeler (örneğin, Violenta) Resmileştirilmiş kısım Uyarlanabilir kısım Küçük yenilikçi şirketler "öncüler" "genç" girişimler

Pazara Uyum Sağlayan Yenilikçilerin Farklı Stratejileri için 10 Pazar Segmenti Hastalar Yatay – Standart İş Yerel Pazar Değiştiriciler Dikey – Uzmanlaşmış İş Şiddetleri Uzmanlar Pazar Değişimi Küresel Pazar

10 Standart işletme orta kalite, tanınmış isimler, sıradan yenilikler. Uzmanlaşmış bir işletme, yüksek kalite, radikal yenilik ve küçük hacimlerle karakterizedir. Stratejilerin özellikleri: Mor (güç) stratejisi, büyük, standart üretim alanında faaliyet gösteren kuruluşlar için tipiktir. Seri üretim. Orta kalite. Hasta (niş) stratejisi, sınırlı bir tüketici çevresi için dar uzmanlaşma ile karakterize edilir. Yüksek kalite. Sipariş vermek için. Değişmeli (bağlantılı) strateji, pazarın yerel özelliklerini dikkate almak üzere tasarlanmıştır. Bireysel istekleri karşılayın. Explerent (öncü) strateji, eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasıyla ilişkilidir.

10 Bir strateji seçerken aşağıdakileri dikkate almak gerekir: 1) Risk, yani her seçenek için kabul edilebilir bir risk seviyesi belirlenir. 2) Önceki stratejilerin uygulanmasının sonuçları (eğer stratejilerse), uygulamalarının iç ve dış sorunları. 3) Stratejinin uygulanması için zaman çerçevesi ve buna karşılık gelen dış ve iç ortamın gelişme hızı. 4) Stratejinin kurucularla ve gerekirse yetkililer, kamu kuruluşları, nüfus vb. ile tutarlılığı.

11 Kuruluşların yenilikçi faaliyetinin amacı, yeniliklerin kendilerinin satışından (ücret karşılığında, kullanım hakkının verilmesinden) kar sağlamak için yeni, yenilikçi ürün ve hizmetlerle piyasaya girmektir. seçenekler arasında bir denge bulmak: bağımsız yenilikçi ürünler üretmek ve bununla pazara girmek; yenilik sürecinin ilk aşamalarına odaklanmak ve lisans satışı yoluyla ürünlerin üretimini ve pazarlamasını diğer kuruluşlara emanet etmek; birleşik bir yaklaşım benimseyin.

11 Rekabet avantajı S e n v ve d e y e s y e s i s i Lisans satışından yararlanma 1 Yenilikçi ürünlerin satışından sağlanan avantaj Zaman 2 3 Yenilikçi geliştirme ve ilgili ürünlere dayalı rekabet avantajının yaşam döngüsü

11 Strateji geliştirme yöntemleri 1) "Yukarıdan aşağıya" - stratejik program, organizasyonun yönetimi tarafından geliştirilir ve tüm yönetim seviyelerine bir sıra intikal ederken 2) "Aşağıdan yukarıya" - her birim, içinde stratejik bir planın hazırlanması için öneriler geliştirir. onun yetkinliği. Daha sonra bu öneriler, özetleyen ve nihai kararı veren yönetime gönderilir (muhtemelen ekipte tartışılırken) 3) Danışmanların katılımıyla

11 Yatırım projesi Kontrol nesnesi Başlangıç ​​Teknik ve teknolojik içerik Sonuç Proje yönetimi yöntem ve teknolojileri Yenilikçi proje Kontrol nesnesi Başlangıç? ? ? Proje yönetimi yöntemleri ve teknolojileri Sonuç

12 BSC'deki dört yön birbiriyle ilişkilidir ve nedensel bir stratejiler zincirini temsil eder: finansal göstergeler faaliyetlerin sonucunu yansıtır, yatırımcıların bir işletmeye yatırım yapmakla ne kadar ilgilendiğini gösterir müşteri ilişkileri bir işletmenin müşterileri çekmek ve başarılı olmak için müşterilerin ilgisini nasıl çekebileceğini gösterir. gerekli finansal sonuçlar dahili süreçler bir işletmenin rekabet avantajını gerçekleştirmesinde hangi süreçlerin en önemli rolü oynadığını gösterir yenilik ve personel gelişimi hangi bilgi, beceri, deneyim, teknoloji ve diğer maddi olmayan varlıkların bir işletmenin rekabet avantajını gerçekleştirmesine yardımcı olacağını gösterir

12 BSC geliştirme: işletmenin ana hedeflerini ve bunların bir dizi kritik başarı faktörü (CSF) biçiminde ayrıştırılmasını yansıtan dengeli puan kartları geliştirilir. Başarı faktörlerinin ayrıntı derecesi, işletmenin özelliklerine ve başarı faktörlerinin uygulanmasını ve sonuç olarak hedefe ulaşılmasını izlemesi ve değerlendirmesi gereken düzeye bağlıdır. Örnek Hedeflerden biri Müşteri sadakati KFU Müşteri hizmet kalitesi Ürün kalitesi

12 Puan Kartının Geliştirilmesi: Başarı faktörlerinin başarısını ölçmek için bir dizi Temel Performans Göstergesi (KPI) geliştirilmiştir. Bu metrikler başarı faktörlerini ölçer ve formüller veya diğer hesaplama yöntemleri verilebilir. KFU Örneği Müşteri hizmetleri kalitesi KPI Şikayet ve şikayetlerin sayısı Tekrarlanan taleplerin sayısı Bir sipariş üzerinde çalışma süresi Stratejik ve taktik dönem için planlanan hedef değerleri (başarı faktörleri) ve performans göstergeleri belirlenir. Bu değerlerin elde edilmesi, periyodik olarak izlenir ve stratejilerin planlarının (hedeflerinin) değiştirilmesine ilişkin kararların alınmasında kullanılır.

12 Örnek Puan Kartı geliştirme: Kurumsal süreçlerin performans göstergeleri geliştirilir ve KFU ile ilişkilendirilir, kurumun hedefleri ile bu hedeflere ulaşmalarına yol açan süreçler arasındaki bağlantıdır. Başarı faktörleri, hedefe ulaşmak için bir tür koşuldur, süreçler bu koşulların nasıl karşılandığını gösterir. Hedeflerden biri KFU müşteri sadakati Müşteri hizmet kalitesi Süreçler Ürün teslim süreci Ürün satış süreci KPI Tekrarlanan talep sayısı Ürün kalitesi Şikayet ve şikayet sayısı Sipariş için harcanan zaman

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Başlık 5. İnovasyon yönetiminin bir fonksiyonu olarak stratejik planlama

1. Öz ve amaç arka fon stratejik planlama içinde yenilikçi yönetmek

İş ortamının ve riskin öngörülemezliğini artırma eğilimleri bağlamında, stratejik planlama özellikle önemlidir.

Üretim süreçlerinin karmaşıklığı, ürünlerin bilgi yoğunluğunun artması, organizasyonun dış ortamındaki değişiklik, politikasının, stratejisinin ve taktiklerinin içeriği ile yönetim kalitesi için gereksinimlerin artmasına neden olur. Bu durumda, gerçek ve potansiyel yenilikçilik düzeyi, herhangi bir ticari işletmenin etkinliği için ana koşul haline gelir. Bu nedenle, inovasyon stratejisini, diğer unsurlarının rolünü ve önemini azaltmadan, organizasyon stratejisinde kilit bir bağlantı olarak tanımlamak oldukça mantıklıdır.

yenilikçi strateji kuruluşun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olarak, kuruluşun uzun vadeli gelişimi için öncelikleri belirlemek ve bunlara ulaşmak, bunun sonucunda yeni bir üretim ve yönetim kalitesi sağlamak amaçlı bir faaliyettir. Kuruluşun özelliklerini dikkate alarak alınan standart dışı makul yönetim kararları ile uygulanır.

Şirkette stratejik planlamanın temel amacı, uzun vadeli bir avantaj yaratmaktır ve ana yöntem, piyasa koşullarına sürekli uyum ve dış çevredeki değişikliklerin öngörülmesidir. Bu nedenle, yenilikçi faaliyetlerin stratejik planlamasının ana görevi, şirketin pazardaki yenilikçi davranışının bir şemasının oluşturulmasıdır. Şematik olarak, bu süreç aşağıdaki gibi temsil edilebilir.

Pirinç. 7. Yenilikçi faaliyetlerin planlanması.

Kuruluşun inovasyon stratejisinin özellikleri, faaliyetlerinin profiline, üretim ve teknik gelişme düzeyine, çeşitli inovasyon türleri için inovasyon döngüsü içindeki üretim ve araştırma departmanlarında yürütülen çalışmaların odak ve hacmine, kapsamına bağlıdır.

Bir kuruluşun inovasyon stratejisini değerlendirirken, gelişme beklentilerinin önceki dönemlerin sonuçlarına, birikmiş potansiyele yüksek bağımlılığı dikkate alınmalıdır.

İnovasyon stratejisinin içeriği ve sonuçları, uzmanlaşmış ve profesyonel birimler arasındaki etkileşimin yoğunluğu ve kalitesinden büyük ölçüde etkilenir.

Kuruluşun hayatta kalmasının bağlı olduğu yenilik stratejisinin sorumluluğu yöneticilere aittir ve üst yönetimin görevi, kuruluşun işleyişinin belirli koşulları için yönetsel potansiyeli belirlemek, "iç" rezervlerini sistematik olarak gözden geçirmektir. yönetsel yetenek, gerekli yönetsel eğitimin kapsamını ve hedeflerini belirlemek ve uygun kaynakları tahsis etmek.

Ancak her durumda, emtia üreticisinin yenilikçi stratejisinin öncelikleri, üretim (ana) faaliyetler alanındaki yenilikçi potansiyeli ile sınırlıdır.

2. Ana çeşitler yenilikçi s stratejistler inci

Mikro ve makro ortamın koşullarına, işletmenin hedeflerine bağlı olarak, kuruluş ana inovasyon stratejisi türlerinden birini seçebilir:

ü Aktif bir /teknolojik/ strateji,

ü Pasif / pazarlama / strateji.

Aktif stratejiler, sürekli teknolojik yenilik yoluyla dış çevrede devam eden ve olası değişikliklere bir yanıttır.

Pasif stratejiler, pazarlama alanındaki sürekli yeniliklerdir, örneğin, pazarlama ürünlerinin biçimleri ve yöntemleri, iletişim politikası alanındaki sürekli yenilikler.

Aktif inovasyon stratejilerini ayrıntılı olarak ele alalım. Bunlar da liderlik stratejileri ve taklit stratejileri olarak ikiye ayrılır.

strateji liderlik (saldırı stratejisi). Şirketin amacı: pazarda lider konumda olmak. Bu strateji, yüksek düzeyde risk ve verimlilik ile karakterize edilir. Etkili bir şekilde uygulanması için, en son teknolojilerin kullanımıyla birlikte araştırmaya (çoğu durumda temel araştırmalara) odaklanmak gerekir. Strateji, sektöre zayıf bir lidere sahip birkaç büyük şirketin hakim olduğu büyük şirketler için tipiktir.

Saldırı stratejisine "teknoloji lideri stratejisi" de denir; bu, şirketin yeni bir teknolojik fikir uyguladığı, Ar-Ge yürüttüğü, bir deneme partisi yayınladığı, pazar testleri yürüttüğü, seri üretim başlattığı vb. anlamına gelir. Diğer bir deyişle, yukarıdakilerin tümü, diğer bilimsel ve teknik kuruluşlarla Ar-Ge alanında stratejik ittifakların oluşturulmasını, şirketler içinde girişim fonlarının ve bölümlerin oluşturulmasını gerektirmektedir.

Bir zamanlar bu stratejiyi seçen birçok firma çok uluslu şirketlere dönüştü ve dünya çapında tanındı: microsoft, xerox, ford, ge, vb.

Doğru, böyle yenilikçi bir stratejinin seçiminin bir takım dezavantajları da vardır: yeni bir stratejinin uygulanmasında pazar deneyiminin olmaması nedeniyle, teknoloji liderleri yüksek derecede risk ve belirsizlikle (teknolojik, pazar, iş) karşı karşıyadır.

simülasyon stratejiler.

Koruyucu (savunma veya strateji Takip etmek başına Önder). Amaç: Mevcut pazarlarda rekabetçi konumunu sürdürmek, yeniliklerini bazı değişikliklerle kullanarak liderin gerisinde kalmak.

Bu stratejiyi seçen işletmeler, yüksek teknoloji ve üretim teknolojisi, ürün kalitesi, nispeten düşük üretim maliyetleri, yenilikçi gelişmelere göre pazarlama ve üretimde daha güçlü bir konuma sahip olmaları, Ar-Ge (işletmenin hatalarını belirleyerek kazanma) ile öne çıkmaktadır. "teknolojik lider" ve yeniliğin teknolojik ve pazarlama uyarlaması).

taklit strateji. Bu stratejiye sahip işletmeler, bazı iyileştirmeler ve modernizasyonlarla piyasaya sunulan diğer kuruluşların yeniliklerini kullanır. Taklitçi işletmelerin güçlü yönleri: yüksek üretim kültürü, organizasyonel ve teknik potansiyel, pazar gereksinimleri hakkında iyi bilgi, güçlü pazar konumları. Çoğu zaman, bu taklitçiler, orijinal yenilikçi lideri geride bırakarak kendi sektörlerinde ve ilgili pazarlarında liderliği ele geçirirler. Belirli koşullar altında, böyle bir strateji çok karlı hale gelir.

Orta düzey strateji. Rakiplerin zayıf yönlerinin ve işletmenin güçlü yönlerinin kullanılması ve ilk aşamalarda rakiplerle doğrudan çatışmanın olmaması ile karakterizedir. Bu stratejiyi kullanarak, çoğunlukla küçük işletmeler, diğer işletmelerin uzmanlaşmasındaki boşlukları doldurur, yani pazar nişlerini seçerler. Bu tür nişlerin varlığı, diğer işletmelerin belirli bir zayıflığı, yetenek eksikliği veya mevcut boşlukları doldurma isteksizliği ile açıklanmaktadır. Böyle bir strateji, temel yenilik modellerinin modifikasyonları ile ilgili olarak kullanılır.

emici strateji (lisans). Diğer kuruluşlar tarafından gerçekleştirilen yenilikçi gelişmelerin kullanımını içerir. İnovasyonlar, karmaşıklık ve yenilik açısından o kadar çeşitlidir ki, güçlü inovasyon geliştirme birimlerine sahip büyük şirketler bile inovasyon verimliliğinin tüm yelpazesinde çalışma yapamazlar.

strateji "bağımlılıklar". Firma, liderle ilgili ikincil rolünün tamamen farkındadır ve yenilikleri yalnızca tüketicilerin veya lider şirketin talebi üzerine sunar. Bu stratejiyi seçen en tipik firmalar, bilgi yoğunluğu düşük, devlet sübvansiyonu alan firmalar veya hizmet sektöründeki küçük (aile) firmalardır.

strateji "iyileştirmeler". Stratejinin özü, ana hedefi maliyetini azaltmak olan ürünü iyileştirme ihtiyacını kabul etmektir. Ancak, daha önce, rekabetin fiyat faktörlerinin hakim olduğu dönemde, bu strateji sınırlandırılabilirse, o zaman şu anda bu sınırlı yenilikçi strateji sadece kısa vadeli sonuçlar getirebilir.

haydut yenilikçi strateji. Temel yenilikler, daha önce üretilen ürünlerin teknik ve operasyonel parametrelerini etkilediğinde kullanılabilir. Yeniliklerin dağıtımının ve uygulanmasının ilk aşamalarında etkilidir. Bu strateji, belirli bir aşamada çığır açan teknolojilere sahip olmaları durumunda, zayıf pazar konumlarına sahip işletmeler tarafından seçilebilir.

Yeni ürünler için özel inovasyon stratejisi türü, en önemlileri kuruluşun teknolojik yetenekleri ve rekabetçi konumu olarak kabul edilen bir dizi faktöre bağlıdır.

Teknolojik yetenekler, yeniliğin iç ve dış özellikleri tarafından belirlenir. Dahili olanlar, daha önce oluşturulmuş bilimsel, teknik ve teknolojik potansiyeli, unsurları personel, bir patent portföyünü içerir. Kuruluşun teknolojik yeteneklerinin dış tezahürüne örnekler, lisansların dağıtımının mevcudiyeti ve ölçeği, tedarikçiler ve tüketicilerle olan ilişkilerin biçimleri ve doğasıdır.

Rekabet fırsatları aşağıdaki göstergeleri yansıtır: kuruluş tarafından kontrol edilen göreceli pazar payı, piyasa yapılarının dinamiklerine hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği ve sonuç olarak kuruluşun yenilikçi stratejisinin hedeflerinin içeriğine esnek bir yaklaşım vb.

Uygulamada, firmalar çeşitli stratejiler kullanır.

3. Seçim yenilikçi stratejiler

Spesifik inovasyon stratejisi türü, her şeyden önce, meta üreticisi ile en geniş anlamda dış çevre arasındaki etkileşim süreçlerinin durumuna bağlıdır.

Belirli ekonomik koşullarda en rasyonel yenilik stratejisini seçme süreci, her zaman, çeşitli türlerdeki yeniliklerde ortaya çıkan her türlü yenilik faaliyetinin değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanır.

Ancak uygulamada bu hükmün uygulanması bazı zorluklara neden olmaktadır. Bunlardan en önemlisi, inovasyon yönetiminin bir nesnesi olarak inovasyon faaliyetinin, organizasyonun çalışmasının tüm yönlerini kapsaması ve herhangi bir fonksiyonel veya üretim alt sisteminin ayrılmaz bir parçası olmasıdır. Örneğin, kuruluşun ana hedefleri şunları içerir:

Belirli bir tür ve hacimde yüksek kaliteli ürünlerin zamanında piyasaya sürülmesi,

Bilimsel ve üretim potansiyelini kullanma verimliliğini artırmak,

Aktif dış ekonomik aktivite,

Üretimin çevre güvenliğini sağlamak ve ekonomik faaliyetin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmak vb.

İlk hedef, ürünlerin kendilerinin ve üretim teknolojilerinin iyileştirilmesini, en azından ana faaliyetin finansal sonuçlarını azaltmamasını ve bir değişiklik olması durumunda kuruluşun pazar konumunu korumasını sağlayan yeni ürün ve süreçlerin geliştirilmesini içerir. iş dünyasının durumu.

İkinci amaç, işlevsel ve üretim yapılarının iyileştirilmesine, insan, bilgi, finansal, malzeme kaynaklarının kullanımının etkinliğinin artırılmasına, üretim, teknik ve mühendislik tabanının güncellenmesine dayalı üretim, hizmet, yönetim süreçlerinin rasyonelleştirilmesi ihtiyacına dayanmaktadır.

Üçüncü amaç, dünya pazarında ürünlerin yüksek düzeyde rekabet gücünü ve buna bağlı olarak geniş bir tüketici talebini sağlayan bilimsel ve teknik bir rezervin varlığını gerektirir.

Ekolojik bir doğanın hedefleri, atık olmayan teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması, çevre dostu ve üretici için ürün türleri, gerekli çevre koruma yapıları vb.

İnovasyon yönetimi uygulamasında, bir organizasyonun gelişim stratejisini seçmek için çeşitli teknikler ve yöntemler kullanılır. En mantıklısı sistematik bir yaklaşımdır. Bir inovasyon stratejisinin geliştirilmesinde ilkelerinin uygulanması, aşağıdaki süreçleri temel unsurlar olarak seçmeyi mümkün kılar:

Daha önce hakim olunan ürün ve teknolojilerin iyileştirilmesi,

Yeni ürün ve süreçlerin oluşturulması, geliştirilmesi ve kullanılması,

Üretimin teknik ve teknolojik tabanının kalite düzeyinin iyileştirilmesi,

Araştırma ve geliştirme üssünün kalite düzeyinin iyileştirilmesi,

İnovasyon faaliyetlerinin organizasyonunu ve yönetimini geliştirmek,

İnovasyonun çevre güvenliğini sağlamak,

Yenilikçi bir ürünün benzer ürünlere göre iç ve dış pazarlarda rekabet avantajı elde etmek.

Bir inovasyon stratejisinin başarısı için ön koşullar, geliştirildiği ve uygulandığı özel koşullar, araştırma sektörünün durumu, üretim süreçleri, pazarlama, yatırım faaliyetleri, stratejik planlama ve bunların ilişkileridir.

Hiçbir kuruluş, kelimenin tam anlamıyla bir inovasyon stratejisi seçmekte özgür değildir. Onların "seçim özgürlüğü", daha önce birikmiş yenilik faaliyeti deneyimi, genel olarak bir strateji seçmek için mevcut teknikleri ve yöntemleri kullanmanın sonuçları ve bireysel yenilik projeleri, yöneticilerin, tüketicilerin profesyonelliği ve pratik uygulama olanakları ile sınırlıdır. önerilen projelerin sonuçları.

Mevcut piyasa yapısının, işlevlerin, görevlerin, belirli bir ekonomik durumda personelin yeterlilik seviyesinin yeterliliğinin ve uygunluğunun sürekli bir analizini yapmak gerekir; bu, kalkınma için gerçek uzun vadeli umutlar geliştirmek için çok önemlidir. organizasyon.

Bir inovasyon stratejisi seçmek için kullanılan bkg matrisini ele alalım.

Şekil 8. bkg matrisi

Yeni ürünler, büyüyen endüstrilerde daha sık ortaya çıkar ve “sorunlu” ürün statüsüne sahiptir. Bu tür ürünler çok umut verici olabilir, ancak merkezden önemli finansal desteğe ihtiyaçları var. Bu ürünler büyük negatif finansal akışlarla ilişkilendirildiği sürece, yıldız ürünler olmama tehlikesi devam etmektedir. Belli bir zorluk arz eden ana stratejik soru, bu ürünlerin finansmanı ne zaman durdurulup kurumsal portföyden çıkarılacağıdır? Bu çok erken yapılırsa, potansiyel bir yıldız ürünü kaybedebilirsiniz. Hem yeni ürünler hem de şirketin ürünlerinin yeni ticari markaları "yıldız" ürünler kategorisine girebilir. Bu gruptaki finansal yatırımların riski en fazladır.

Yıldız ürünler, genellikle ürün döngüsünün zirvesinde olan pazar liderleridir. Kendileri, dinamik olarak gelişen bir pazarın yüksek payını korumak için yeterli fon getiriyorlar. Ancak bu ürünün stratejik olarak çekici konumuna rağmen, deneyim eğrisinden yararlanmak için yüksek büyüme oranlarını sağlamak için önemli yatırımlar gerektiğinden net nakit geliri oldukça düşüktür. Yöneticiler için mevcut karları artırmak için yatırımları azaltma yönünde bir cazibe vardır, ancak bu kısa görüşlü olabilir, çünkü uzun vadede bu ürün nakit bir inek metasına dönüşebilir. Bu anlamda yıldız ürünün mevcut gelirleri değil gelecekteki gelirleri önemlidir.

Pazarın büyüme hızı yavaşladığında, yıldız ürünler nakit ineğe dönüşüyor. Bunlar, düşük büyüme oranına sahip bir pazarda lider konuma sahip ürünler veya iş birimleridir. Çekicidirler çünkü büyük yatırımlar gerektirmezler ve deneyim eğrisine dayalı olarak önemli pozitif nakit akışları sağlarlar. Bu tür iş birimleri sadece kendileri için ödeme yapmakla kalmaz, aynı zamanda işletmenin gelecekteki büyümesinin bağlı olduğu yeni projelere yatırım yapmak için fon sağlar. Mal - "nakit inekler" olgusunun işletmenin yatırım politikasında tam olarak kullanılabilmesi için, özellikle pazarlama alanında ürünleri yetkin bir şekilde yönetmek gerekir. Durgun endüstrilerde rekabet çok zordur. Bu nedenle, pazar payını korumak ve yeni pazar nişleri aramak için sürekli çabalara ihtiyaç vardır.

Köpek ürünleri, çekici olmayan endüstrilerde (özellikle bir endüstri, yüksek rekabet seviyeleri nedeniyle cazip olmayabilir) olduğu için pazar payı düşük olan ve büyüme fırsatları olmayan ürünlerdir. Bu iş birimleri sıfır veya negatif net nakit akışına sahiptir. Özel durumlar olmadıkça (örneğin, bu ürün bir nakit inek veya yıldız ürününün tamamlayıcısıdır), o zaman bu iş birimleri elden çıkarılmalıdır. Bununla birlikte, bazen şirketler, "olgun" endüstrilere aitlerse, bu tür ürünleri isimlendirmelerinde tutarlar. Olgun endüstrilerdeki büyük pazarlar, talepteki ani dalgalanmalardan ve tüketici tercihlerini temelden değiştiren, ürünlerin küçük bir pazar payında bile (örneğin, tıraş bıçağı pazarı) rekabetçi kalmasını sağlayan büyük yeniliklerden bir dereceye kadar korunur.

Böylece, istenen ürün geliştirme sırası aşağıdaki gibidir:

Böyle bir sıralamanın uygulanması, diğer şeylerin yanı sıra, umut vermeyen ürünlerin kesin olarak reddedilmesini içeren dengeli bir portföy elde etmeyi amaçlayan çabalara bağlıdır, ideal olarak, bir işletmenin dengeli bir ürün portföyü 2-3 “inek” ürünü içermelidir, 1-2 "yıldız" , ileriye giden bir yol olarak birkaç "sorun" ve belki de az sayıda "köpek" ürünü. Tipik bir dengesiz portföy, kural olarak, bir “inek” ürünü, birçok “köpek”, birkaç “sorun” içerir, ancak “köpeklerin” yerini alabilecek “yıldız” ürünleri yoktur. Aşırı eskiyen ürünler (“köpekler”), işletmenin mevcut performansı nispeten iyi olsa bile, gerileme tehlikesini gösterir. Yeni ürünlerin fazlalığı finansal zorluklara yol açabilir.

Konu 6. Firmaların yenilikçi davranış türleri

1. Rekabetçi yenilikçi stratejiler

Yenilik yönetimindeki temel sorunlardan biri, yenilikçi projelerin uygulanmasından elde edilen faydaların geçici doğasıdır. Yenilikçi, ancak rakipler yeni bir ürün veya teknolojinin potansiyelini takdir etmediği ve yenilikleri kopyalamaya başladığı sürece fazla kâra sahiptir. Bu nedenle, inovasyonu planlamanın en önemli görevi, inovasyonların ortaya çıkmasından kaynaklanan uzun vadeli kar akışlarından tasarruf etmenizi sağlayan stratejiler tasarlamaktır.

Firmanın yeteneklerine, yenilik stratejisine, ürün veya hizmetin türüne ve yeniliğin yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak, şirket aşağıdaki yenilikçi rekabet stratejisine bağlı kalabilir:

b Engelleme stratejisi

b "İlerleme" stratejisi,

b "İşbirliği" stratejisi.

"strateji engelleme"- bu strateji, şirket piyasaya yeni bir ürün sunduğunda ve rakiplerin pazara girmesini engelleyerek maksimum kar elde etme süresini uzatmaya çalıştığında kullanılabilir. Uygulamanın gösterdiği gibi erişimi iki şekilde kısıtlayın.

İlk yol, yeni bir ürün yaratmanın her aşamasında rakiplerin sahip olmadığı benzersiz teknoloji ve bilgi birikimini kullanmaktır. Bu nedenle bilgiler gizli olmalıdır.

İkinci yol, analog ürünlerin ortaya çıkması durumunda ürünleriniz için gelecekte bir fiyat indirimi sinyali vermektir. Bu strateji, rakipler yeni bir ürünün geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesinin her aşamasında üretici ile aynı fırsatlara sahip olduğunda ve ayrıca yeni teknolojilere ve pazarlama bilgisine erişime sahip olduğunda da kullanılabilir.

Bu stratejiyi böyle bir durumda kullanmanın nedeni, ekonomik bir bakış açısından, yeni bir elek ürününün potansiyel taklitçilerinin yalnızca maliyet geri kazanımından değil, aynı zamanda yüksek maliyetten de emin oldukları takdirde piyasaya sürüleceği varsayımıdır. kar. Ve eğer teknoloji lideri daha önce yeni bir ürün için fiyat seviyesini düşürerek tepki verdiyse, potansiyel rakipler büyük olasılıkla yeni bir pazara girmek için olumsuz bir karar vereceklerdir.

Fiyat seviyesini düşürerek potansiyel rakiplerin girişini engellemek, özellikle yenilikçi, sonraki yeni ürünlerde kullanılabilecek teknolojiyi koruyorsa önemlidir (bu düşüş, yeni projelerin uygulanmasından gelecekteki beklenmedik kazançlarla da dengelenir).

"strateji öncülük etmek"- Bu strateji, şirketin yeni ürünleri rakiplerinden daha hızlı geliştirip pazara sunabilmesi için yeterince yenilikçi olması gerektiğini varsayar. Aynı zamanda, "yamyamlık" sorunu ortaya çıkıyor - ürün yelpazesinde yeni bir ürün göründüğünde şirketin eski ürünleri pazardan atılıyor. Bu sorun, "önceden alma" stratejisinin uygulanmasını ciddi şekilde engellemektedir.

"strateji işbirliği"- bu strateji, "engelleme" stratejisinin tam tersidir. Diğer bir deyişle, şirket rakiplerin pazara girmesini engellemek yerine, tam tersine onların yeni bir pazara girişini teşvik eder. Bu davranışın birkaç nedeni vardır.

Bir yenilikçinin ürününü kopyalama konusunda olumlu olmasının ilk nedeni, belirli bir teknolojik standart belirlemek istemesidir. Yeni ürünlerin benzerleri ne kadar çok ortaya çıkarsa, teknoloji ne kadar geniş kullanılırsa, pazara o kadar ilgili yeni ürünler girecek, bu da yeni ürünlere tüketici ilgisinin artması anlamına geliyor. Böylece yenilikçi lider, inovasyonunu bir pazar standardı haline getirerek önemli faydalar elde eder.

İkinci neden, yenilikçinin yeni ürünlere olan talebi artırmaya yönelik bir teşvik olan karşı talebi artırma niyetinde yatmaktadır. Örneğin, intel, bilgisayar yazılımı üretimi alanındaki gelişmelerini diğer şirketlerin kullanımına sunar. Artan sayıda şirket, yeni teknolojilerin kullanımı nedeniyle daha uygun fiyatlı hale gelen kişisel bilgisayarları satın alıyor ve bu da Intel mikroişlemcilerine olan talebin artmasına neden oluyor.

Oldukça sık olarak, yenilikçi firmalar, yeterli yeterliliğe sahip olmadıkları pazarlara ve iş alanlarına erişim sağlamak veya yeni coğrafi pazarlara girmek için buluşlarını lisanslamak zorunda kalırlar.

Potansiyel rakiplerle en etkili etkileşim, yukarıda açıklanan stratejilerin bir kombinasyonunu kullanmak olacaktır.

2. Türler yenilikçi davranış firmalar

Sınıflandırmaya göre l.g. Ramensky, firmaların aşağıdaki yenilikçi davranış türlerini ayırt eder:

b Şiddet,

b Hastalar,

l Uzmanlar,

b Komütatörler.

şiddet- Bunlar, seri üretime, gelişmiş altyapıya ve önemli bir araştırma ve geliştirme tabanına sahip büyük şirketlerdir. Sadece bir yeniliği geliştirmek için değil, aynı zamanda üretimde ustalaşmak ve ticarileştirmek için yüksek yenilikçi potansiyele, ücretsiz finansal kaynaklara, bilimsel gelişmelere, maddi ve teknik imkanlara sahiptirler. Yenilikçi, yatırımcı ve yenilikçi olarak hareket edebilirler (geliştirme aşamasına bağlı olarak).

Hastalar- benzersiz yeniliklerin üretiminde uzmanlaşmış şirketler. Hasta dar bir pazar nişini işgal eder ve standart dışı tüketicilere hizmet eder. Bunlar büyük, küçük veya orta ölçekli firmalardır (örneğin, Alman Porsche şirketi lüks spor arabaların üretiminde uzmanlaşmıştır). Bu firmalar uyarlanabilir bir inovasyon politikasına sahiptir. Hastalar bir farklılaştırma stratejisi kullanırlar - belirli özelliklere sahip bir ürün yaratırlar. Bu şirketin sunduğu yenilikçi ürünün benzersizliği nedeniyle, bulunduğu segmentte rekabet yüksek değildir ve bu da ek avantajlar yaratır.

Hastanın gelişimi, seçilen pazar segmentinin sınırları içinde gerçekleşir ve bu nedenle (hastanın zayıf tarafı olan) piyasa koşullarına oldukça bağlıdır. Ayrıca, şirket için iki olasılık açılır: ya çeşitlendirmek (yeni bir faaliyet türüne hakim olmak) ve bir menekşeye dönüşmek ya da faaliyet ölçeğini kademeli olarak azaltmak ve ardından piyasadan ayrılmak.

Ek olarak, böyle dar bir uzmanlık başka rahatsızlıkları da beraberinde getirir - küçük veya orta ölçekli bir hasta şirketi menekşe tarafından emilebilir.

ekspertiz- bu tür şirketlerin varlığının amacı, radikal yeniliklerin sürekli olarak piyasaya sürülmesidir. Bunlar küçük yenilikçi firmalar. Kaşifin özelliği, yenilikçi potansiyellerinin esas olarak yenilikçi ürünlerin geliştirildiği entelektüel kaynakları içermesidir.

Kaşif, finansal ve lojistik destekten yoksundur, bu nedenle gelişimini büyük ölçekte teşvik edemez ve yaygınlaştıramaz. Diğer bir deyişle, inovasyon sürecinin ilk aşamalarını gerçekleştiren yenilikçi firmalardır.

Explerent'in finansal kaynakları olmadığı için finansal desteğe ihtiyacı var. Ve eğer yardım sağlanırsa, experent hızla gelişir ve menekşeye dönüşür. Böyle bir desteğin yokluğunda, experent hızla piyasadan çıkmaya zorlanır ve buna göre iki gelişme senaryosu olabilir: ya iflas ya da özerklik kaybı, yani menekşenin bir alt bölümüne dönüşme. Ekspertiz böyle bir alt bölüm haline gelirse, finansal kaynak sıkıntısı çekmeden geliştirmelerini gerçekleştirme fırsatı bulur. Ve Violent, kontrollü bir şirketin bilgi birikimine erişir.

komütatörler- yenilikleri taklit eden veya yeni ürünlere dayalı yeni hizmet türleri sunan firmalar. Bu taklit stratejisi birçok küçük firmanın özelliğidir. Yenilik sürecindeki rolleri, yeniliklerin yayılmasını kolaylaştırmaktır. Faaliyetleri esas olarak tanınmış şirketlerin ürünlerinin yasal kopyalarının üretimi ve yenilikçi ürünler için satış sonrası hizmetlerin sağlanması ile ilgilidir.

Konu 7. İnovasyon faaliyetlerinin finansmanı

1. Kaynaklar finansman yenilikçi faaliyetler

Yenilikçi faaliyet, kuruluşların kaynak, personel ve bilgi potansiyelinin geliştirilmesi ile ilgili önemli yatırımlar gerektirir. Bu nedenle, yeniliklerin uygulanması için finansal bir temelin oluşturulması, çeşitli kaynaklardan hangi kaynakların çekilmesi gerektiği için devlet bilimsel ve teknolojik politikasının önemli bir unsurudur. Aynı zamanda, geleneksel olarak kurulmuş kaynaklardan bile kaynak çekme biçimleri ve yöntemleri, ekonomik uygulamadaki değişiklikler nedeniyle sabit kalmaz.

Üzerinde Uygulamada, sadece küçük ve orta ölçekli şirketler değil, büyük şirketler bile genellikle yetersiz finansman sorunuyla karşı karşıya kalmaktadır. Finansal kaynakların birikiminin önünde üç ana engel vardır.

1. Planlanan yenilik o kadar riskli ve gelecekteki gelir o kadar tahmin edilemez olabilir ki, şirket yönetimi projeyi kendi kaynaklarından finanse etmeyi reddediyor;

2. Bir firma bir yeniliği ödünç alınan fonlarla finanse etmeyi planlıyorsa ve projeden elde edilecek kar sadece uzun vadede bekleniyorsa, kredi vereni yenilikçi projenin potansiyeline ikna etmek oldukça zordur;

3. Bir yatırımcı belirli bir proje için fon tahsis ettiğinde ve şirket yönetimi bu fonları başka bir yeniliği kısmen finanse etmek için kullanmaya karar verdiğinde bir durum ortaya çıkabilir. Sonuç olarak proje uygulama aşamasında fonlar yetersiz kalmakta ve yönlerden biri kapatılmaktadır.

Dünya uygulaması, aşağıdaki inovasyon finansman kaynaklarını tanımlar:

Devlet ödenekleri

Sanayi kuruluşlarının öz kaynakları, yüksek öğretim kurumları

Kar amacı gütmeyen kuruluşların fonları

Kredi kaynakları, nüfusun özel tasarrufları ve yabancı sermaye.

Rusya Federasyonu'ndaki devlet istatistikleri, aşağıdaki alanlarda finansman kaynaklarının kayıtlarını tutar:

Cumhuriyetçi (yerel) bütçe fonları

Kendi fonları

Bütçe dışı fonlardan sağlanan fonlar

İş sektörü kuruluşlarının fonları

Kar amacı gütmeyen özel kuruluşların fonları

Yabancı kaynaklardan sağlanan fonlar.

Genel olarak, tüm kaynaklar 2 büyük gruba ayrılabilir: doğrudan finansman ve dolaylı. Doğrudan finansman, gerçek finansal kaynakların alınması ile ilişkilidir ve dolaylı olarak - bunlar vergi indirimleri ve avantajları, vergi indirimleri, kredi avantajları, özel bilimsel ekipmanların leasingi, gümrük avantajları, amortisman avantajları vb.

2. Durum finansman

Devlet, bütçeden fon tahsis ederek, inovasyon süreçlerini hızlandırmak, onları doğru yöne yönlendirmek ve kaynak kullanımının verimliliğinde genel bir artışa ve bir inovasyon ikliminin oluşmasına katkıda bulunmak için gerçek bir fırsata sahiptir.

Genel olarak, Rusya'da, sivil amaçlar için bilimsel araştırma ve geliştirmenin finansmanı için ödeneklerin federal bütçeden yıllık federal bütçenin harcama kısmının en az% 3'ü tutarında tahsis edilmesi kanunla belirlenir.

Doğrudan bütçe ödenekleri, iki tür doğrudan desteğin bir kombinasyonu temelinde yapılır: bilimsel bir kuruluş için temel finansman şeklinde ve temel ve keşifsel araştırmalar için rekabetçi bir fon dağılımı şeklinde (bir hibe sistemi) ve devlet bilimsel ve teknik programlarının görevlerinin uygulanması (bir sözleşmeler sistemi). Hibe etmek - herhangi bir gerçek (tüzel) kişi tarafından herhangi bir gerçek (tüzel) kişiye yalnızca bilimsel faaliyetlerin yürütülmesi amacıyla gayrikabili rücu ve bedelsiz olarak devredilen parasal, maddi ve diğer kaynaklar.

Temel finansmanın kullanımı, modern bir malzeme ve teknik temelin yanı sıra organizasyonun yüksek nitelikli ve yaratıcı personelinin korunmasını da görev edinmiştir.

Daha fazla öncelik, bilim ve teknolojinin en önemli sorunları üzerinde paralel rekabetçi araştırma ve geliştirme temelinde bütçe fonlarının dağıtılma şeklidir. - inovasyon alanında rekabetçi bir ortamın oluşumuna katkıda bulunan fonların rekabetçi bir şekilde dağıtılması.

Araştırma ve geliştirme için devlet emirleri almak için iki yönlü bir yarışma biçimi mümkündür.

birinci olarak , devlet siparişlerini rekabetçi bir temelde tahsis etme uygulaması. Bu durumda, ön aşamada, devlet emrinin tahsis edildiği, en etkili çözümü sunacak bir devlet emri almak için başvuranlar çemberinden bir kuruluş seçilir.

ikinci olarak , devlet emirlerini rekabetçi bir temelde yerine getirme uygulaması. Bu durumda, sorunu çözmek için orijinal ve umut verici yollarını öneren birkaç sanatçı bir hükümet emri alır. Gelecekte, endüstriyel gelişim için en etkili çözüm seçilir. Bu nedenle, bir devlet emri verme seçeneğine karar verme yarışması denilebilir.

Hazır çözümlerin rekabetine dayanan devlet düzeninin şekli, en etkili çözümün seçilmesine izin verecek ve satışından elde edilen gelir pahasına, devlet emrini yerine getiren birkaç müteahhitin işi için ödeme maliyetlerini karşılayacaktır. .

Aynı zamanda, Rus uygulamasında, devlet bütçe fonlarının aşamalı olarak tahsisi ile projelerin finansmanı prosedürü, tahakkuk eden bir sonuçla kullanılmaktadır. Devlet, yenilik süreçlerinde var olan risk ve belirsizliğin derecesini en aza indirmeye çalışır. Bu nedenle, ilk aşamada, tahsis edilen fon miktarı genellikle minimumdur ve proje veya program uygulandıkça teşvik edici sonuçlar elde edilirse, tahsis miktarı artar.

Benzer Belgeler

Yenilik yönetiminin bir nesnesi olarak yenilikler, yenilik programlarının geliştirilmesi. İnovasyon yönetiminin organizasyonu ve biçimleri, inovasyonun etkinliğinin incelenmesi ve değerlendirilmesi. İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim.

öğretici, 27/11/2009 eklendi


İnovasyon faaliyetinin metodolojik yönetimi. Bilim geliştirme eğilimleri ve çeşitleri, üretim geliştirme yönetimi. Yenilik yönetiminin bir nesnesi olarak yenilikler. İnovasyon yönetiminin işlevlerinin sınıflandırılması ve amaçları.

ders dersi, eklendi 01/27/2009


İnovasyon sürecinin yapısal ve organizasyonel özellikleri, içindeki belirsizlikler ve uyarlanabilir yaklaşımlara duyulan ihtiyaç. İnovasyon yönetim sisteminin içeriği ve amaçları. Yeniliğe bilimsel yaklaşım türlerinin listesi.

kontrol çalışması, eklendi 07/03/2009


İnovasyon yönetiminin özü ve ana hedefleri. Nesnel karakter, inovasyon sürecinin ana aşamaları. Yenilikçi çelişkiler ve çözüm mekanizmaları. İnovasyon politikasının yönünü belirleyen öznel ve nesnel yasalar.

özet, 24.06.2010 eklendi


Organizasyondaki yenilikçi faaliyetlerin modern yorumu, bileşenleri ve aşamaları, organizasyon ilkeleri. Japonya, ABD ve Rusya'daki firmalarda inovasyon yönetimi uygulaması. İnovasyon faaliyetinde örgütsel ve yönetsel kararlar.

dönem ödevi, eklendi 12/14/2013


İnovasyon yönetiminin özü ve görevleri, finansman kaynakları. Yenilikçi bir projenin organizasyonu için gereklilikler. Entegre bir performans göstergesi kullanarak araştırma kuruluşlarının performansının değerlendirilmesi.

test, 05/02/2015 eklendi


Yenilik yönetiminin işlevleri ve teknikleri, işletme faaliyetlerinde kullanımı. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde yenilik yönetiminin organizasyonu. Pizzeria Presto LLC'nin faaliyetlerinde yenilikçi yönetim mekanizmalarının uygulanmasında deneyim.

tez, eklendi 12/29/2010


İnovasyon sürecini, ana görevlerini ve devam eden faaliyetlerini yönetmek için bir sistem olarak inovasyon yönetimi. Yatırım amaçlı finansal kaynakların yönleri. Leasing kullanarak örnek bir yenilikçi sözleşme hazırlamak.

kontrol çalışması, 14/07/2009 eklendi


İnovasyon yönetimi kavramı, özü ve özellikleri, modern bir organizasyonun yönetiminde yeri ve önemi. İnovasyon yönetiminin seviyeleri, özellikleri ve ayırt edici özellikleri. Rusya'da inovasyon alanının gelişiminin karmaşıklığının nedenleri.

özet, eklendi 04/17/2009


İnovasyon yönetimi: nedenleri, içeriği, özellikleri ve çalışmanın amacı. Üretimin ve pazarın gelişmesine yol açan beş tipik yeni kombinasyon. İnovasyon stratejileri türleri, özellikleri ve uygulama deneyimleri.

“Bir işletmenin faaliyetindeki yenilik, yalnızca faaliyeti iş geliştirme stratejisine uygun olarak geliştirdiğinde önemlidir. Aslında, kurumsal faaliyet sürecinde yenilik, eğer bunlar rastgele tek seferlik etkiler ise ve iş yapmanın stratejik kısmına odaklanmayacaksa ve stratejik hedeflere ulaşılmasını ima edecekse imkansızdır.

Yenilikçi iş, diğer ticari faaliyet türlerinden bile daha fazla stratejik planlamaya ihtiyaç duyar. Stratejik planlama, yenilikçi kaynakların yoğunlaşması, yenilikçi faaliyetlerin sonuçlarında önemli bir gelişme ve yatırım kaynaklarının elde edilmesini mümkün kılacak bu yenilikçi fırsatların açıklanması yoluyla yenilikçi bir işletmenin rekabetçi olma yeteneğini sağlar. Yenilikçi bir işletmeyi finanse etmeyi düşünen yatırımcılar ve borç verenler için yenilikçi bir işletme geliştirme stratejisi, işletmeyi rakiplerinden ayırmayı ve finansman bulma şansını artırmayı mümkün kılar.

Stratejik planlama süreci dört aşamadan oluşur:

• Strateji Geliştirme


• Planlama


• Uygulamak


• Sürekli gelişme.

Her aşama, stratejik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Strateji, hedeflere ulaşmak için ana çabaların nereye odaklanması gerektiğini belirler. Planlama, çoğunlukla, yeni strateji hakkında bilgi paylaşımını ve bu stratejiyi işletmenin hissedarları, müşterileri, yatırımcıları ve alacaklıları ile uygulama yollarının tartışılmasını içerir. Yürütme, kurumsal planların uygulanmasıdır. Son olarak, sürekli iyileştirme, planların zaman içinde uygulandıkça sürekli olarak ayarlanması ve iyileştirilmesi anlamına gelir. Bu nedenle başarılı bir strateji geliştirmek tek seferlik bir olay değil, devam eden bir süreçtir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

• Belirsiz bir iş ortamında sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak için;


• Teknolojik yeteneklerdeki hızlı değişimlerden yararlanmak için;


• Faaliyetlerinize getirilen kısıtlamaları değerlendirmek için;


• Fırsat aramak için;


• Rekabetçi kalmak için.

Stratejik planlama nedir?

Stratejik planlama, bir işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü geliştirme ve sürekli güçlendirme sürecidir. Stratejik planlama, hedeflerinize ulaşmanıza izin veren işletmenin böyle bir yönetimini içerir. Stratejik planlama, işletmenin aşağıdaki sorunlarını çözer:

• Şirketin hangi müşterilere sahip olacağı ve şirketin hangi pazarlarda faaliyet göstereceği;


• İşletmede hangi iş süreçleri geliştirilmelidir;


• İşletmenin sonuçlarını en çok etkileyen dış faktörler nelerdir;


• İşletme tarafından hangi yeni ürünlerin veya yeni hizmetlerin sunulacağı;


• İşletmenin en çok hangi spesifik parametrelerinin geliştirilmesi gerektiği;


• Seçilen stratejiyi uygulamak için hangi finansal, lojistik ve insan kaynaklarına ihtiyaç duyulacağı.

Başka bir deyişle, stratejik planlama, önümüzdeki birkaç yıl içinde işletmenin faaliyetlerini nasıl yöneteceğinizi, faaliyetlerinizin başarılı olmasını sağlamak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu, hedeflerinize ulaşmak için ne yapmanız gerektiğini ve sizi hangi risklerin beklediğini gösterir. bu yolda.

En sınırlı olanlar zaman ve para gibi kaynaklardır. Bu nedenle stratejik planlamanın en önemli görevlerinden biri, işletmenin çeşitli ihtiyaçları arasında kaynakların dağılımına ilişkin kararlar almaktır. Bu karar verme süreci, stratejik planlamanın özüdür. Stratejik planlama olmadan, kaynak tahsisi anlık olabilir ve stratejik önemden ziyade anlık ihtiyaç değerlendirmelerine dayalı olabilir, yani. "yanma problemlerini çözme" ilkesi üzerinde çalışın.

İşletme, tam potansiyelini geliştirmesi için çabalarının nerede yoğunlaşacağını belirlemelidir. Kuruluş müşterilere mi bağlı olacak yoksa yeniliğe, süreç mükemmelliğine, sağlam tedarik yönetimine veya teknolojiye mi güvenecek?

Strateji, farklı planların üreticisi değildir. Planlar sadece strateji geliştirmenin bir yan ürünüdür. Strateji, sonuçların üreticisidir. Strateji, kurumsal yönetim sürecinin bir parçasıdır. Diğer herhangi bir süreçte olduğu gibi, bir strateji geliştirirken herkes "ne ekerse onu alır". Stratejik planlamaya hem zaman hem de para yatırımı, işletmenin potansiyelini açığa çıkarmada, verimli bir ekip oluşturmada ve belirlenen hedefe ulaşmaya yönelik sürekli dikkatte büyük faydalar sağlar. Nihayetinde stratejik planlama, işletmenin rekabet gücünün artmasına yol açar.

Tablo 1.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Özellikleri

karakteristik Tanım içeride oryantasyon Kuruluşun yakın geçmişine ve mevcut durumuna, geçmiş performansına ve kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin analizine verilen dikkat derecesi dışa yönelim Dış çevreyi fırsatlar ve tehditler açısından incelemek için güvenilir ve zamanında araştırma bilgileri elde etme yeteneği Fonksiyonel Entegrasyon Farklı işlevsel gereksinimleri, işletmenin gelişimini yönetmeye yönelik genel bir bakış açısına entegre etmek için işletmenin çeşitli işlevsel alanlarına verilen dikkat derecesi. Kilit personelin katılımı Yönetim personelinin, yönetim kurulu üyelerinin, orta ve alt düzey yöneticilerin katılım derecesi Analitik tekniklerin kullanımı Bir işletmenin karmaşık stratejik planlama problemlerini çözmek için uygun planlama tekniklerine büyük ölçüde güvenme derecesi Stratejik planlama çabalarının yeni düşünme biçimlerini ne ölçüde vurguladığı Yönetime odaklanmak Örgütsel yönetimin bir aracı olarak planlamaya odaklanma derecesi

Stratejik planlamanın özellikleri

Stratejik planlama sistemlerinin spesifik özellikleri Tablo 2'de özetlenmiştir ve 1 - "bu özelliğe odaklanma yok" ile 5 - "bu özellik üzerinde en yüksek konsantrasyon" arasında değişen beşli Likert ölçeğine dayanmaktadır. müşteri hizmetlerine verilen dikkat derecesi, üretim sürecinin verimliliği, yüksek nitelikli personeli çekme ve elde tutma ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etme.

Dışa yönelim, yatırımların ve tutulan fonların kullanımı için fırsatların analizi, rekabet ve piyasa analizi ile ilgili dört faktör tarafından değerlendirilir. İşlevsel yönelim, stratejik planlama faaliyetlerinde işlevsel planlama, koordinasyon ve entegrasyona verilen beklenen vurgu derecesini ayırt eden dört puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Kilit personel katılımı, işletme yöneticisinin, yönetim kurulu üyelerinin ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin stratejik planlama sürecine ne ölçüde dahil olduklarıyla ölçülür. Stratejik planlamada yaratıcılık, bir işletmenin sürprizleri ve krizleri öngörme, öngörülemeyen koşullara uyum sağlama vb. yeteneğini tanımlayan dokuz puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Yönetimin yönleri, yöneticilerin motivasyonu, organizasyon hiyerarşisinde çapraz bilgi alışverişi, üretim yönlerinin entegrasyonu vb. üzerindeki yoğunlaşma derecesini gösteren 10 puanlık bir ölçekte değerlendirilir. Ve son olarak, planlama yöntemlerinin kullanımı, finansal modellerin kullanımına, yatırım portföyünün analizine ve tahmine dayalı analiz yöntemlerine verilen önem derecesine göre değerlendirilir.

Tablo 2.
Stratejik Planlama Sistemlerinin Ağırlık Özellikleri

faktör ağırlığı 1 2 içe doğru yönlendirme - Müşteri servisi 0.57 - Üretim süreçlerinin verimliliği 0.91 - Nitelikli personeli çekmek ve elde tutmak 0.86 - Finansal faaliyetlerin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi 0.80 dışa yönelim - Yatırım fırsatlarının analizi 0.75 - Ücretsiz fonların yerleştirilmesi için fırsatların analizi 0.87 - Rekabet analizi 0.73 - Pazar araştırması yapmak 0.71 Fonksiyonel Entegrasyon - Pazarlama işlevi 0.77 - Mali işlev 0.86 - Personel fonksiyonu 0.77 - Üretim fonksiyonu 0.72 Kilit personelin katılımı - İşletme başkanının stratejik planlama için harcadığı zaman 0.93 - Stratejik planlamada orta düzey yöneticilerin katılımı 0.54 - Yönetim kurulu üyelerinin stratejik planlamaya katılımı 0.77 Stratejik planlama tekniklerini kullanmak - Finansal modeller 0.90 - Tahmin ve trend analizi 0.86 - Yatırım portföyü analiz yöntemleri 0.71 Planlamada yaratıcılık - Beklenmedik durumları, tehditleri ve krizleri tahmin etme yeteneği 0.74 - Öngörülemeyen değişikliklere uyum sağlama esnekliği 0.70 - Yeni iş fırsatlarını belirlemek için bir mekanizmanın değeri 0.53 - Temel sorunları belirleme rolü 0.78 - İnovasyonun temeli olarak maliyet 0.69 - Yeni fikirler üretme yeteneği 0.68 - Rekabetçi bir ortamda ulaşılan hedeflerin formüle edilmesi 0.50 - Bir dizi stratejik alternatif oluşturma ve değerlendirme yeteneği 0.72 - Stratejik planların uygulanmasının önündeki engelleri tahmin edin, önleyin ve kaldırın 0.73 Yönetime odaklanmak - Bir kontrol aracı olarak maliyet 0.66 - Yönetimin beklentilerini tüm ekibe iletebilme becerisi 0.81 - Yöneticiyi motive etmenin bir yolu olarak maliyet 0.79 - Yöneticilik eğitimi verebilecek 0.78 - Alt yönetim sorunlarını üst yönetime taşıyabilme becerisi 0.84 - Çeşitli işlevleri ve üretim süreçlerini entegre etmek için bir mekanizma olarak maliyet 0.60 - Stratejik planın uygulanmasının kontrolü ve yönetimi 0.90 - Çok sayıda finansal ve finansal olmayan yönetim yönteminin kullanılması 0.83 - İşletmenin faaliyetlerini kontrol etmek için yönetim yöntemlerini kullanmak 0.89 - Mevcut planları ayarlamak için yönetim sistemlerinin mevcudiyeti 0.83

Stratejik planlama ne sağlar?

• İş geliştirme yönünün değerlendirilmesi - işletmenin işlevsel görevlerinin nasıl değiştiği;


• Bir şirket olarak işletmenin gelişim yönünün değerlendirilmesi;


• Teknoloji geliştirme yönünün değerlendirilmesi – gelecekte hangi teknolojilerin maliyet etkin olacağı;


• İşletmenin özü ve hedefleri ile örtüşen stratejik plan;


• İşletmenin faaliyetlerindeki kritik parametreleri ortaya çıkaran stratejik plan.

Bir işletme için stratejik planlamanın faydaları nelerdir?

• Faaliyetin hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşılması için kritik olan parametrelere odaklanma;


• Risk minimizasyonu;


• Kaynak kullanımının iyileştirilmesi;


• İşletmenin esnekliğini artırmak;


• İşletmenin gereksiz parametrelerinden kurtulmak;


• İşletme için önceliklerin belirlenmesi;


• İşletmenin genel gelişim yönünün belirlenmesi;


• Tamamlanmamış görevlerin ve ulaşılmamış hedeflerin hacmini azaltmak.

İşletmenin stratejik planının olmamasının bedeli nedir?

• Rekabet gücü kaybı;


• Kontrol krizi - kontrol eylemleri birikmiş sorunları çözer ve ortaya çıkmalarını tahmin etmez;


• Çok fazla yönde hareket etmek ve yerine getirilmemiş görevler ve ulaşılmamış hedefler biriktirmek;


• İşletme, dış çevreden güçlü bir şekilde etkilenir;

İş geliştirmenin özünü belirlemek için hangi kritik soruların yanıtlanması gerekiyor?

• Hangi işte çalışmak istiyoruz?


• İlerlemek için hangi yetenekleri ve yetenekleri yanımızda götürebiliriz?


• Rakiplerimiz ne yapacak?


• Rekabetçi kalmak için ne yapmalı?

Sürdürülebilir rekabet gücü

Yenilikçi iş fırsatları sürekli olarak genişlemektedir. Yakın zamana kadar, birçok yenilikçi girişim, özellikle geliştirmenin ilk aşamasında, yalnızca yerel pazarlarla sınırlıydı. Şu anda, en yeni başlayanlar için bile dünya pazarları açıktır. Aynı zamanda küresel rekabet de yoğunlaşıyor. Bu, stratejik planlamanın ana görevinin işletmenin sürdürülebilir rekabet gücünü sağlamak olduğu gerçeğine yol açar. Yeni teknolojilerin sürekli tanıtımı, çoğu işletme için başarılı rekabet için ana stratejik faktördür. Ayrıca, yenilikçi işletmeler arasındaki rekabette daha da önemli bir faktör, yeni gelişmelerin tanıtılma hızıdır. Zamanla, ekonomide giderek daha fazla yatırım fonu var. Ancak aynı zamanda yatırımcılar giderek daha seçici hale geliyor. Bu nedenle, işletmenin başarılı bir şekilde işletilmesi için ön koşulları belirleyecek olan stratejik planlama ihtiyacı, akut ve alakalı hale gelir.

Yatırımlar

İşletmeler genellikle finansman elde etmek için iş planları geliştirir. Bununla birlikte, şu anda, yatırımcıların ve borç verenlerin, bir üretim iş planı yazmak yerine, stratejik planlama geliştirmek için potansiyel bir yatırım nesnesine ihtiyaç duymaları daha olasıdır. Bu nedenle, iş planı stratejik planlama yaklaşımlarını yansıtmalıdır. Bu tür yaklaşımlar, işletme yönetiminin faaliyetlerini ne kadar başarılı yönettiğinin bir göstergesidir. İş planı, yönetimin şirketin durumunu ve faaliyet gösterdiği ortamı anladığının, şirketin tüm üyelerinin şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşma stratejisini anladığının bir yansımasıdır. Borç verenler ve yatırımcılar, finansal projeksiyonlardan çok stratejinizle ilgilenirler çünkü kurumsal gelişim stratejisine yaklaşımınız, gösterilen finansal projeksiyonları gerçekleştirmenizin sizin için ne kadar az ya da çok olası olduğunu gösterir.

Neden stratejik planlamaya katılmalısınız?

Stratejik plan, herhangi bir spor takımının oyun planı gibidir. Belirli bir oyun planı olmadan, koç takıma "Sahaya çık ve oyna" sözleriyle talimat verebilir. Böyle bir takım, oyuncuların fiziksel yetenekleri nedeniyle kazanabilse de, bu pek olası değildir. Aynı zamanda, iyi oyuncular tek başına maç kazanmak için yeterli değildir. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Hem harika bir stratejiye hem de harika bir uygulamaya ihtiyacınız var. Yine de başarı garanti edilemez. Bununla birlikte, her ikisine de sahip olan girişimci, başarı şansını önemli ölçüde artırır. Bu ilke, stratejik planlamanın anahtarıdır: harika stratejiyi mükemmel uygulama ile birleştirmek. Aynı zamanda, nihai olarak önemli olan stratejik planlamanın kendisi değil, üç temel parametre ile nasıl tamamlandığıdır: planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme.

Stratejik planlama ve mükemmel uygulama, günümüzün rekabetçi dünyasında başarıya ulaşmanın temel unsurlarıdır. Bir diğer önemli unsur ise bilgi alışverişidir. Planların uygulanması sürecinde, geri bildirim ve planların sürekli ayarlanması ve uyarlanması olmalıdır. Bu sürece sürekli iyileştirme denir.

Strateji geliştirmeye yatırım yapmak şirketin başarı şansını arttırır, aynı sorunları çözmek için şirketin yönetimini ve uygulayıcılarını birleştirir. Bu bağlamda stratejik planlama kısa vadeli mi yoksa uzun vadeli bir görev midir?

Birçok insan stratejinin uzun vadeli bir hedef olduğunu düşünüyor. Stratejinin kısa vadeli olabileceği gerçeği tartışmalıdır. Gerçekte, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Strateji rekabetle ilgilenir. Aşağıdaki örnek, son ifadenin bir gösterimi olarak hizmet edebilir. Dünyadaki tek ordunun generali olduğunuzu hayal edin. Diğer ordular gibi rakip yok. Sonuç olarak, bir stratejiye ihtiyacınız yok. Bunun yerine, askerlerin hangi renk üniformaları giyeceğine ve alay grupları için müzisyenlerin nasıl seçileceğine karar veren iyi bir üretim planına ihtiyacınız var. Bununla birlikte, strateji hemen önemli bir faktör haline geldiğinden, “savaşa” başka bir rakibi dahil etmeye değer. Bu nedenle, stratejinin zamanla hiçbir ilgisi yoktur. Stratejik planlama rekabetle ilgilenir.

Stratejik planlama büyük işletmelerin ayrıcalığı mıdır? Stratejinin işletmenin büyüklüğü ile ilgisi yoktur. Herhangi bir rekabet ortamında, eylemlerini rakiplerinden daha iyi düşünebilen, faaliyetlerini rakiplerinden daha iyi planlayabilen ve pazardaki rakiplerinden daha iyi manevra yapabilen işletmeler rekabet avantajı elde ederler.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler önümüzdeki üç yıl içinde rekabeti kapsayan bir strateji geliştirmelidir. Hızlı teknolojik ve pazarlama değişiklikleri olacağından, bu işletmelerin planlarını iç ve dış ortamdaki değişikliklere göre ayarlamaları gerekecektir. Yukarıdaki general gibi, taktiklerinizi yeniden düşünmeniz ve manevra tekniklerinizi geliştirmeniz gerekecek. Bu esneklik başarının anahtarıdır.

Stratejik planlama dinamik bir süreçtir. İşletme gelişme sürecini hayata geçirdikçe işletmenin pazardaki davranışı da değişmektedir. Tedbir oldukça hızlı alınmalıdır. Stratejik bir yaklaşıma dayalı hızlı eylem ve hızlı başarı, ilerlemek için ivme yaratır.

Çoğu girişimci, özellikle yenilikçi işlerde, kalkınma stratejisi konusunda mükemmel kararlar verir, çünkü sürekli işlerini nasıl geliştireceklerini düşünüyorlar. Bu konuda stratejik fikir sıkıntısı yoktur. Bu nedenle, yenilikçi bir işletme başarısız olduğunda, çoğunlukla zayıf planlama, yürütme ve sürekli iyileştirme süreçlerinin sonucudur. Birçok girişimci, ekibindeki herkesin işinin hedeflerini anladığını ve bu nedenle işin hedeflerini herkese iletmek için zaman ayırmadığını düşünür. Birçok girişimcinin harika fikirleri vardır, ancak bunları başarıyla uygulayamazlar. Çoğu zaman işletmeler, başarılı olmalarına yardımcı olacak kritik parametrelere odaklanamazlar.

strateji

Bir strateji geliştirme süreci, açık motivasyonlara dayalı ve işletmenin ruhunu canlandıran eğlenceli olmalıdır. Strateji geliştirme süreci, iş üzerinde düşünme, günlük kaygılardan uzaklaşma ve işletmenin geleceğini düşünme sürecidir. Stratejik düşünmeyi güçlendirmek için, en az iki gün boyunca tüm yönetim ekibiyle günlük endişelerden uzaklaşmanız ve bağımsız bir uzmanı davet etmeniz önerilir - stratejiyi formüle etmeye yardımcı olacak bir danışman. Danışman, stratejik planlama sürecine aşina olmalı, eyleme geçirilebilir tavsiyeler oluşturmak için iş deneyimine sahip olmalı ve grup tartışmalarının sonuçlarını sistematik olarak özetleyebilmelidir.

Stratejik planlama süreci, mevcut iş durumunun dürüst bir değerlendirmesiyle başlar. Albert Einstein, dünyayı nasıl kurtaracağına dair bir problemi çözmek için sadece bir saati olsaydı, ilk 50 dakikayı problemin kendisini analiz ederek geçireceğini söyleyerek kredilendirilir. Bu kavram stratejik planlama için de geçerlidir. Bununla birlikte, birçok girişimci hayal kurmaya kendini kaptırır ve hedeflerine ulaşmak için asla bir plan geliştirmez.

Strateji geliştirme süreci aşağıdaki 4 soruyu yanıtlar:

• Şu an neredeyiz?


• Nereye gidiyoruz?


• Hedefe nasıl ulaşacağız?

Bu çok basit bir görev gibi görünse de aslında öyle değil. Ancak yukarıdaki 4 bileşenden oluşan stratejik planlama süreci, girişimcilere çabalarını uygulayabilecekleri bir yapı sağlar ve girişimcilik faaliyetlerinden en iyi şekilde yararlanmalarına yardımcı olur.

Neredeyiz?

Bu sorunun cevabı, işletmenin ve faaliyetlerinin bugün ne olduğunun anlaşılmasıdır. Bu, kelimenin en geniş anlamıyla üretim faaliyetlerinin nesnel bir değerlendirmesidir. Bir işletmenin bu analizine genellikle "işletmenize sokağın karşı tarafından bakmak" denir. İşinize başkalarının gözünden bakmalısınız. Bunu yapmak için işletmenize işletmenin hissedarları, işletmenin müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve yönetimin kendisi açısından bakmanız gerekir. Bu aşamada, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, işletmenin başına gelen başarılarını ve başarısızlıklarını tanımlamak, başarıları ve sorunları, başarılı faaliyetlere yönelik fırsatları ve tehditleri değerlendirmek gerekir. Stratejistler bu süreci tanımlamak için başka bir ifade kullanırlar: "Bir balondan görünüm" veya "10.000 metre yükseklikten görünüm". İşletme hakkında bu bilgi toplama süreci, işletmenin finansal parametrelerinin basit bir incelemesiyle sınırlı değildir. Bu süreç aynı zamanda işletmenin hissedarları arasında bilgi alışverişini de içerir. Son olarak, bazen bir sorunu çözmenin ilk adımı, bir sorun olduğunu kabul etmektir.

Stratejik planlama için veri toplama süreci, işletmenin tüm faaliyetlerine ilişkin genel bakışların oluşturulmasını ve ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği piyasalar ve ekonomi hakkında dış bilgilerin toplanmasını içermelidir. Toplanan tüm veriler daha sonra işin objektif bir değerlendirmesi için stratejik bir plan geliştirecek olan gruba sunulur.

Objektif bilgilerin toplanmasını kolaylaştırmak için, tüm hissedarların yanı sıra işletmenin bireysel unsurlarını temsil edenlerin bir anketi yapılması tavsiye edilir. Bu anketler, çeşitli düzeylerdeki yöneticiler, müşteriler ve tedarikçiler dahil olmak üzere işletmenin personelini de kapsamalıdır. Bu anketler işletmenin yönetimine bağlı olmayan kişiler tarafından yapılmalıdır, çünkü bu anketler yönetimin kendisi tarafından yapılırsa objektif sonuçlar almayacaktır. Herkesle röportaj yapmak imkansız olduğundan, çeşitli katılımcı gruplarının temsilcilerini seçmek gerekir. Anket, tek bir anket temelinde yapılmalı ve katılımcıların işletmenin işinin gelişimi için önemli olduğunu düşündükleri konuları tartışmak için yeterli alan içermelidir.

Stratejinin geliştirilmesi sırasında, ilk gün, işletmenin stratejik değerlendirmesinin işlenmesi ve tartışılmasına ayrılmıştır. Değerlendirme ne kadar doğru olursa, hedeflere ulaşmak için nelerin üzerinde çalışılması gerektiğini belirlemek o kadar kolay olacaktır.

Stratejistlere işletmenin mevcut durumu hakkında bir değerlendirme sunulduktan sonraki adım bu durumu analiz etmektir. Bu analizi yapmanın basit ve etkili bir yolu, SWOT - analizi veya işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, işletmenin fırsatlarının ve faaliyetlerine yönelik tehditlerin analizidir. SWOT analizi, bilgileri yapılandırmanıza ve güçlü yönlerden nasıl yararlanacağınızı, zayıf yönlerle nasıl başa çıkacağınızı, fırsatları nasıl değerlendireceğinizi ve tehditlere karşı nasıl savunacağınızı belirlemenize olanak tanır. Bu analizi yaparken, kaçınılmaz olarak, tespit edilen sorunlara çözümler geliştirerek bilgilere cevap vereceksiniz.

Ancak bu tuzağa düşmemelisiniz. Karar vermeden önce tüm gerçekleri dinlemeniz, incelemeniz ve analiz etmeniz gerekir. Danışmanınız, daha sonra gözden geçirebilmeniz için tüm fikirleri ve önerilen eylemleri yazmalıdır. Bu aşamada asıl görev, sorunlara ve zayıflıklara odaklanmak değil, işletmenin bugün içinde bulunduğu durumun nesnel bir değerlendirmesidir.

Bu aşamada, yalnızca hedeflerinize ulaşmak için odaklanmanız gereken girişimin yönlerini belirleyebilirsiniz. Yalnızca işinizin bugün nerede olduğunu gördüğünüzde, geleceğe ne elde etmek istediğiniz, işinizde nerede olmak istediğiniz ve oraya nasıl ulaşabileceğinizin merceğinden bakabilirsiniz.

Nereye gidiyoruz?

İşletmenizin stratejik bir değerlendirmesini yaptıktan sonra, işletmenin nereye gitmesi gerektiğini anlamanız gerekir. İşletmenizi 3 yıl sonra teslim etmelisiniz. Üç yılda neyi başaracaksınız? Hangi fırsatları geliştirdiniz? Müşterileriniz, tedarikçileriniz, personeliniz ve hissedarlarınız işiniz hakkında ne diyor? Hangi finansal sonuçlara ulaştınız? Elde etmeyi başardığınız önemli başarılar nelerdir? Bu süreç bir miktar hayal kurmayı içeriyor olsa da, gerçekçi kalmalısınız ve geleceğiniz ulaşılabilir olmalıdır. Öngördüğünüz geleceğin ulaşılabilir olduğu anlayışıyla, geniş kapsamlı hedefler arasında bir denge kurmanız gerekir. Ulaşılabilir bir gelecek, tüm ekip üyeleri tarafından anlaşılmalıdır. O zaman gelecek herkes tarafından "arzu edilen" hale gelecektir.

Stratejik planlama sürecinde ekip üyeleri, işletmenin gelecekteki durumunun vizyonunu tüm ana unsurlarıyla ayrıntılı olarak tanımlamalıdır. Bu vizyon ne kadar net bir şekilde tanımlanırsa, bu geleceği anlamak ve tüm ekibe iletmek o kadar kolay olur. Vizyon uygun bir terimdir çünkü terimin kendisi, geleceğin nasıl görünmesi gerektiğini görmeniz gerektiğini ima eder. İşletmenin geleceği için bir vizyon geliştirirken, işinizi geliştirmenin stratejik hedefini göz önünde bulundurmalısınız. Bu, üretimde mükemmelliğe, müşteri ilişkilerine, ürün ve hizmetlere, inovasyona, satış ve pazarlamaya mı yoksa kanal geliştirmeye mi odaklanacağınıza karar vermeniz gerektiği anlamına gelir. Konsantrasyon noktalarını belirlemek, gelecek için bir vizyon oluşturacak ve seçtiğiniz stratejiyi uygulama sürecinde vurgulanan noktalara odaklanmanıza yardımcı olacaktır. İşletmenin ana hedefinin veya işletmenin itici gücünün seçimi, hedeflere ulaşmak için ekibin hangi bilgilere sahip olması gerektiğinin belirlenmesine yardımcı olur. Herkesin istediği işin geleceği için böyle bir vizyon geliştirmek en az yarım gün sürer.

Hedefe nasıl ulaşacağız?

İşletmenin mevcut durumunu değerlendirdikten ve işletmenin geleceği için ortak bir vizyon geliştirdikten sonra, hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı belirleme süreci çok daha kolay hale gelir. Bu süreç genellikle "tutarsızlık analizi" olarak adlandırılır. Bu analiz, şu anda bulunduğunuz yer ile olmak istediğiniz yer arasındaki tutarsızlıkları tanımlar.

Bu aşamada, işinizin şu anda bulunduğu yerden geleceği tanımladığınız yere geçmek için değiştirmeniz ve odaklanmanız gereken yönlerini belirlersiniz. Her olası engeli öngöremeseniz de amacınız, kontrol eylemlerini işinizin başarısını belirleyen kritik parametreleri belirlemeye odaklamaktır. Bir önceki aşamada geliştirdiğiniz stratejik vizyon, bu kritik parametreleri tanımlamanıza yardımcı olur. Aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekiyor: Hedeflerinize ulaşmak için işletmenin hangi parametrelerini geliştirmeniz gerekiyor? İlk etapta hangi altyapı nesneleri dikkatinizi çekmeli? Hangi engellerle yüzleşmek zorundasın? Hangi kaynaklara ihtiyacınız var?

"Hedeflerimize nasıl ulaşacağız?" sorusunun cevabı. ayrıca başarı için kritik öneme sahip olanlara karşılık gelen anahtar performans göstergelerinin belirlenmesini de içerir. Bu anahtar parametreler, işletmedeki değişimi yönetmenin temelini oluşturur ve bu parametreler, işletmenizde daha önce uyguladığınız yönetim yöntemlerinden farklı olabilir. Stratejinizi başarılı bir şekilde yürütmenin anahtarlarından biri, işletmenizin ölçülebilir öğelerini yönetmektir. “Ölçtüğünüz şeysiniz” eski atasözü bu durumda geçerlidir. İşinizi tanımlayan temel parametreleri belirlemek ve ölçmek, hayal ettiğiniz geleceği gerçeğe dönüştürmek için kritik başarı faktörlerine odaklanmanıza yardımcı olur. Bu, işletmenizde hedeflerinize ulaşmak için gerekli olan değişiklikleri uygulamanıza yardımcı olur.

Son olarak, işletmenizin organizasyonunun seçmiş olduğunuz strateji doğrultusunda nasıl olduğuna karar vermelisiniz. Örneğin, kullandığınız ücretlendirme programları hedeflerinize ulaşmayı artırıyor mu? Genellikle bir iş planında tek bir hedef belirtilir ve şirket yönetimi ücret programlarıyla tamamen farklı hedefleri teşvik eder. İşletmenin tüm yapılarının, işletmenin amaçlarına ulaşacağı gerçeğinden yararlarını anlamaları önemlidir.

Sürekli değişim sürecini nasıl destekleyeceğiz?

Başarının anahtarı, değişen ortamı yansıtmak için sürekli değişimdir. Birçok işletme stratejik planlamaya girer, ancak daha sonra seçilen stratejiyi eyleme geçirme ve organizasyonlarında sürekli değişiklikler yapma iradesinden yoksundur. Örneğin stratejik planlar geliştirdikten sonra işletmenin günlük kaygılarına döndüğünüzde yine rutin ve anlık problemlere dalabilir. Bunun olmasına izin verilemez. Stratejik planlama sürecinde stratejik planların sürekli olarak uygulanmasına ortam sağlayacak faaliyetlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu, belirli bir miktarda yapı ve disiplin gerektirir ve genellikle neyin başarıldığına dair sürekli tartışmayı içerir.

Stratejik planlamanın tamamlanmasının ardından, yokluğunuz sırasında biriken bu sorunları ve soruları ele almanız gerekir. Ancak endüstriyel krizlerle uğraştıktan sonra, başarınız için kritik olan stratejik olarak belirlenmiş faktörlere odaklanabilirsiniz. “Planın yaşaması” için stratejik planın unsurlarının sürekli uygulanması için bir süreç geliştirilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde stratejik başarı elde edilemez. Stratejik planın "yaşaması" için, belirlenen hedefleri, bunları gerçekleştirme planlarını ve şirketin bu planları gerçekleştirme yolunda olduğu durumu tartışmak gerekir. Stratejik planın uygulanmasına ilişkin çalışma sürecini resmileştirmek ve yapılandırmak için aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

• şirket için belirlenen hedefleri şirketin tüm çalışanlarına iletmek;


• stratejik planın belirli temel bileşenleri için sorumluluk atamak;


• grup ve bireysel hedefleri tanımlar;


• stratejik planı uygulamak için temel faaliyetleri belirlemek;


• stratejik planın ilerleyişi hakkında devam eden tartışmalar yapmak.

Stratejik planın ilerlemesine ilişkin tartışmaların en az iki haftada bir yapılması önerilir. Bu, stratejik planın geliştirilmesinde yaratılan coşkuyu tazelemek için iyi bir yoldur. Stratejik planın tartışılması, planın uygulanmasındaki zorlukların daha net anlaşılmasını sağlar ve ekip üyelerinin stratejik plana bağlılığını sağlar. Hedeflerinize ulaşmak için sürekli bir itici güç oluşturmak çok fazla disiplin gerektirir. İş faaliyetinin bir parçası, işletmenin iş süreçlerindeki değişikliklerin sürekli olarak tanıtılması olmalıdır. İşletmenin performansını değerlendirmek için yeni yöntemlerin tanıtılması, işin ilerlemesi hakkında yeni raporlama biçimleri, stratejik hedeflerle örtüşen yeni tazminat planları, yeni yatırım öncelikleri - tüm bunlar stratejik planların uygulanmasına yardımcı olabilir.

Planlama

Bir şirket geliştirme stratejisi geliştirdikten sonra, hangi yönde hareket ettiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşmanız gerektiğini bilirsiniz. Bundan sonra, stratejik planın içeriğini şirketin tüm yapılarına ve çalışanlarına iletmeniz gerekir. Birçok şirket bu bilgi alışverişi sürecine yeterince zaman ayırmamaktadır. Ancak iletişim süreci kurulmazsa ve şirket çalışanları ve hissedarları stratejik planlardan haberdar değilse stratejik planın uygulanması çok zor olacaktır. İşletmenin tüm sahiplerine, hissedarlarına ve çalışanlarına, ayrıca müşterilere ve yatırımcılara stratejik planın içeriğini açıklamak, bu planın uygulanmasına nasıl yardımcı olabileceklerini ve bu planın uygulanmasından ne alacaklarını vurgulamak gerekir. . Planlarınız hakkındaki bilgileri tekrarlayın ve her fırsatta uygulamadaki ilerleme hakkında rapor verin.

Stratejik plan geliştirilir geliştirilmez, tüm fikirler ilgili herkesin zihninde tazeyken iletişim başlamalıdır. Bu aynı zamanda süreçteki tüm katılımcıların hangi anlaşmalara varıldığını, ekibin her bir üyesinin ne gibi katkılar sağlayabileceğini, işletmenin hangi beklentileri beklediğini anlamasını mümkün kılacaktır. Bilgi alışverişi süreci, stratejik gelişim planının ilerlemesini tartışmak, düzeltici kontrol eylemleri geliştirmek, sorumlulukları ve maddi ve teknik kaynakları yeniden dağıtmak için düzenli toplantıları da içerebilir.

Stratejik planın geliştirilmesinden bir ay sonra, elde edilen sonuçları tartışmak için personel ile bir toplantı yapılmalıdır. İşletmenin yöneticisi geçmişte yapılanları açıklamalı ve geliştirilen hedefleri açıklamalıdır. Böyle bir toplantı motive edici olmalıdır. Toplantı yükselişte yapılırsa, ekip gelecekte işletmenin başarısı hakkında bir fikir sahibi olmalıdır. Başarı için kritik olan faktörlerin özünü ve şirketin etkinliğini gösteren parametreleri açıklamak gerekir. Raporun bir özetini mevcut herkese dağıtın. Böyle bir toplantının ana görevi, geliştirilen stratejiyi sunmak, ekipte motivasyon oluşturmak ve tüm ekip üyelerinin işletmenin genel başarısına katkıda bulunmasını sağlamaktır. Sadece tüm ekip üyelerinin katılımıyla fikrinize bağlılık sağlayabilirsiniz. Çalışanlarınız rollerini anlamalı ve kuruluş genelinde başarılı olmaları için onlardan ne beklendiğini anlamalıdır.

Bir iş planı yazmak

Bazen stratejik plan toplantısında yönetim ekibi tarafından alınan notlar, stratejik planlamanın sonuçları hakkında bilgi paylaşmak için yeterli olabilir. Ancak stratejik planın uygulanması bağlamında işletmenin faaliyetlerinin tüm yönleriyle daha ayrıntılı bir şekilde sunulması gerekebilir. Bu nedenle, stratejik plan hakkında bilgi iletmenin bir başka etkili yolu da iş planıdır. Büyüyen işletmeler genellikle nakit akışından yoksundur. Bu nedenle, iş planlarının geliştirilmesi, işletmenin finansman ihtiyaçlarını ve bu finansmanı çekmenin yollarını belirlemesine yardımcı olur. Stratejik planı uygulamak için ek finansmana ihtiyaç duyulursa, çoğu borç veren ve yatırımcı yazılı olarak bir iş planı talep edecektir. Böyle bir plan, finansman elde etmek için bir ön koşuldur ve hem yatırımcılar hem de işletmenin kurucuları ve çalışanları için faydalı bir belgedir. İyi yazılmış bir iş planı finansmanı garanti etmese de, kötü yazılmış bir iş planı teklifinizin reddedilmesine neden olacaktır.

Bir iş planı geliştirmeden önce bir strateji geliştirmeniz gerekir. Bu aksiyom açık görünse de birçok girişimci işe bir iş planı yazarak başlar. İyi tanımlanmış bir stratejiniz yoksa planınızı uygulayamaz veya fon alamazsınız. Yatırımcılar ve borç verenler, proje yöneticilerinin bir projenin ayrıntılarını düşünmediğini ve/veya proje stratejileri geliştirmediğini anlamak için iyi eğitimli bir göze sahiptir. Borç verenler ve yatırımcılar, planınızın finansal performansını dikkate alırken, en çok planın arkasındaki stratejiyle ilgilenirler. Fırsatların ulaşılabilir olduğundan, hedeflere ulaşma planlarının iyi olduğundan ve işletme yönetiminin planı gerçeğe dönüştürebildiğinden emin olmak isterler.

İyi bir plan bu bilgiyi okuyucuya iletmelidir. Dış danışmanlar bir iş planı ve stratejisi geliştirmeye yardımcı olabilirken, planın işletmenin özünden büyümesi gerekir. Etkili bir iş planı, işi yürütmek için yararlı bir araç olmalıdır. İş planı okuyucuyu büyülerse, planda sunulan fırsat hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyecektir.

İş planının önemli bir bileşeni finansal projeksiyonlardır. Bu veriler, iş geliştirme planlarınızın nicel bir ifadesidir, planlarınızın uygulanmasının beklenen finansal sonuçlarıdır. Birçok girişimci, belirli hesaplamalarla bir iş planı geliştirirken yaygın bir hata yapar. Bir strateji göstermek yerine okuyucunun bir iş planında görmek istediklerini yansıtan finansal projeksiyonları hesaplamak, başarısızlığın iyi bir reçetesidir. Bu yaklaşıma genellikle "ters çevrilmiş planlama" denir. Kâr, işletmenizin nicel performansına odaklanmanın sonucu değildir. Kâr, işinizin doğru bir şekilde gelişmesinin sonucudur. Kâr etmek bir strateji değil, bir sonuçtur. Stratejik planlama, hedefinize ulaşmayı belirleyen kritik faktörleri belirlemenizi sağlar. Nicel göstergelerin gösterilmesi, nereye gittiğinizi ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı gösterecek olan iş planlama sürecinin sonu olmalıdır. Rakamlar, planın basit bir finansal ifadesi haline gelir.

Geliştirilen planın içeriği

Stratejik bir plan geliştirdikten ve arka plan bilgilerini topladıktan sonra bir iş planı geliştirmeye başlayabilirsiniz. İş planınıza belirli standart bilgileri dahil etmeniz gerekse de, şirketinizin benzersiz özelliklerini ve durumunuzu yansıtmalısınız. Bazı okuyucular için iş planınızda yer alan bilgilerin şirketiniz hakkında tek bilgi olabileceğini unutmayın. Bu nedenle, şirketiniz hakkında olumlu bir izlenim yaratmalısınız. Bir iş planı yazmayı, çeşitli konularda birkaç not yazmak gibi düşünebilirsiniz. Bu yaklaşım, bir iş planı geliştirme sürecini kolaylaştırır ve bir iş planının bireysel bölümlerini geliştirme işlevlerini farklı ekip üyelerine devretmenize olanak tanır. İyi tasarlanmış bir iş planı, işletmenin bütçe veya bilanço ölçülerinin işletmenin performansını nasıl gösterdiğini gösterir, yönetimin yönetim kararlarını almak için kullandığı kriterleri sağlar ve dış okuyucuları işletmenin yönüne aşina olmaya davet eder. İş planı, işletmenin kültürünü, değerlerini ve şirketteki lider rollerin dağılımını yansıtmalıdır. Plan açık, özlü ve hatasız olmalıdır. İş planının içeriği mantıklı olmalıdır, örneğin finansal tahminler satış hacimleri ve pazarlama planı ile tutarlı olmalıdır. Bu açık görünebilir, ancak bir iş planının mantıklı olmadığı birçok durum vardır. Potansiyel bir yatırımcının, bir iş planını okurken çelişkili ifadeler ve yazım hatalarıyla karşılaşması durumunda vereceği tepkiyi hayal edin. Size böyle bir plan sunan insanlar hakkında ne düşünürdünüz?

Uygulamak

Stratejik bir planın uygulanması, bir şirketi diğerinden ayıran şeydir. Strateji, iş kültürünüzün ve günlük işlerinizin bir parçası haline gelmelidir. Bu yaklaşımı uygulamanın en etkili yollarından biri, işletmenizin başarısını nasıl ölçtüğünüzü değiştirmektir. Stratejik planda belirlenen 5-6 kritik başarı faktörünün her biri için sürekli kayıt altına almanız gereken işletmenin temel parametrelerini belirlemeniz gerekir. Bu durumda, tüm değişiklikler işletmenizdeki iş süreçlerine sıkı sıkıya bağlı olacaktır. Bu, daha önce hiç fark etmediğiniz parametreleri kaydetmenize neden olabilir. Örneğin, müşteri ilişkilerinin işinizin başarısı için gerekli olduğunu belirleyebilirsiniz. Ardından müşterilerle iletişim kurarak bu ilişkilerin kalitesini periyodik olarak değerlendirebilirsiniz. Bu tür bir yönetimin etkinliğini artırmak için, bu faaliyetlerin olumlu veya olumsuz sonuçlarını ekibinizle paylaşmalı ve ekibinizin çabalarını, istenen sonucun elde edilmesini sağlayacak bu tür değişiklikleri uygulamaya odaklamalısınız.

Stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasındaki bir diğer faktör de "şok pozisyonlarının" tahsis edilmesidir. Bu, başarının anahtarını oluşturmak ve ilerlemeye ivme kazandırmak için hızla uygulanabilecek değişikliklerden biridir. Bu tür “şok pozisyonları” belirlemek ve öncelikleri bunlar arasında dağıtmak gerekir. Değişikliklerin uygulanmasını hızlandırmak için ara başarılar kutlanmalıdır. Stratejik planın yürütülmesi için bir başka etkili araç, ücretlendirme stratejisini değiştirmektir. Telafi edici önlemleri, stratejik planda belirlenen kritik başarı faktörleri açısından değerlendirilen faaliyetlerin sonuçlarıyla ilişkilendirmek gerekir. Bu, ekip üyelerini işletmenin belirli yönlerine konsantre olmaya zorlamanıza olanak tanır. Bu faktörler ve faaliyetler planınızın içeriğini yansıtmalı ve ücret ve ödül yapısıyla tutarlı olmalıdır. Bu işleme "tesviye" de denir.

Başarılı uygulamanın diğer bir bileşeni, geliştirdiğiniz plana bağlı kalma derecenizdir. Planda küçük değişiklikler kaçınılmaz olsa da, faaliyetlerin organizasyonunun kurallarında büyük değişiklikler ve sık sık değişiklikler, işletme çalışanlarının uyguladığınız faaliyetleri artık ciddiye almamasına neden olabilir. İşletmenin üst yönetiminin sadece girişimleri desteklemesi ve önünü açması değil, planın uygulanması sırasında çalışanlara nelere odaklanması gerektiğini sürekli hatırlatması gerekir. Başarılı çalışanları sürekli kutlamak gerekiyor çünkü. ortak amaca katkının tanınması ve ahlaki teşvik de parasal tazminatın yanı sıra önemli bir bileşendir.

Sürekli gelişme

Bir stratejik plan başarıyla uygulanmaya başlandıktan sonra bile, her zaman iyileştirmeye yer vardır. Bu sürekli iyileştirme süreci, nelerin daha iyi yapılabileceğine, nelerin daha iyi çalıştığına ve nelerin yaramadığına ilişkin bir analiz içerir. Ekibin, manevra ve değişime yer bırakmayacak kadar stratejik plana bağlı olmadığından emin olmamız gerekiyor. Örneğin, dış çevre yeni rakiplerin ortaya çıkması veya ekonomik mevzuattaki değişiklikler şeklinde değiştiyse strateji değişebilir. İşletmenin sürekli değerlendirilmesi mekanizması ile değişiklikler yapılabilir. Sonuçları en az ayda bir kez tartışmaya ve rotayı düzeltmek için önlemler geliştirmeye adanmış toplantılar yapılması tavsiye edilir. Başarılı bir strateji, konsantrasyon, yapılanma, disiplin, sağlamlık, itici güç, bağlılık, ölçülebilirlik, tazminat, iletişim, finansman, hedefler ve stratejik planın uygulanmasını destekleyen bir ortamı içerir. Ama bu süreç basit ve kolay olsaydı, herkes planlarını gerçekleştirir, zengin ve mutlu olurdu.

kurumsal yönetim Konu: « PLANLAMA YENİLİKÇİ SÜREÇLER» Öğrenciler Grechmn V.S. Gruplar EUP D-5-1 Moskova 2011 İçindekiler 1. Essence planlama yenilikler 3 1.1. Görevler planlama yenilikler 3 1.2. Prensipler planlama yenilik...

3670 Kelimeler | 15 Sayfa

İnovasyon yönetimi

yüksek öğrenim kurumu "S.Yu. Witte "DİSİPLİN ÜZERİNE BİR DENEY" YENİLİKÇİ YÖNETMEK" STRATEJİK PLANLAMA YENİLİKÇİ AKTİVİTELER . Tamamlayan: Manakova Alexandra Igorevna Uzmanlığı 03/43/02. Turizm Kontrol eden: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 İÇİNDEKİLER GİRİŞ………………………………………………………………………3 STRATEJİK PLANLAMA YENİLİKÇİ AKTİVİTELER .…………………………................................................ ...................5. SONUÇ…………………………………………………………………………… …………18...

2743 Kelimeler | 11 Sayfa

Stratejik Planlama

Giriş 3 1 Piyasa koşullarında ekonominin planlı düzenlenmesi 4 1.1 Ekonominin devlet tarafından düzenlenmesi için nesnel ihtiyaç 4 1.2 Ekonominin devlet tarafından düzenlenmesinin ilke ve yöntemleri 6 1.3 İçindekiler stratejik planlama ekonominin gelişimi 9 2 Görev 13 Kullanılan kaynakların listesi 14 GİRİŞ "Plan" ve "piyasa" kavramları genellikle karşıt kategoriler olarak birbirine zıttır ...

2234 Kelimeler | 9 Sayfa

yenilikçi

yenilikçi yönetim 1. Kurs içeriği Konu 1. Hedefler ve ana yönler yenilikçi yönetmek. Alanlar yenilikçi yönetmek. Elementler yenilikçi işlem. Trendler yenilikçi siyaset. Yöneticiler yenilikçi küre. Devlet düzenlemesi yenilikçi süreçler. Konu 2. Yenilik teorisinin gelişimi ve modern kavramları Büyük konjonktür döngüleri. Teknolojik yapılar. Hayati...

2044 Kelimeler | 9 Sayfa

Stratejik Planlama

Stratejik yönetim (dersler kursu) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Ş – Shaburova A.V. Stratejik yönetmek - ders notları, SSGA, Novosibirsk, 2006 Ders notları ders kitabı temelinde geliştirilmiştir " Stratejik yönetimi" altında. ed. Petrova A.N., Yönetim Alanında Eğitim için Rus Üniversiteleri Eğitim ve Metodoloji Derneği tarafından tavsiye edilir. 2 İçerik Konu 1. STRATEJİK PLANLAMA VE YÖNETİM: GENEL KAVRAMLAR.................................................................. ....3 1.1. Oluşum tarihi...

53856 Kelimeler | 216 Sayfa

Küçük işletme faaliyetlerinde stratejik planlama

GELİŞME STRATEJİK PLANLAMA AT AKTİVİTELER KÜÇÜK İŞLETME 08.00.05 – ekonomi ve ulusal ekonominin yönetimi (girişimcilik) İktisadi bilimler adayı derecesi için tezin ÖZETİ KALININGRAD - 2007 Çalışma, Immanuel Kant'ın adını taşıyan Rusya Devlet Üniversitesi'nde yapıldı Danışman: ...

5179 Kelimeler | 21 Sayfa

İnovasyonun stratejik yönetiminin amaçları, hedefleri ve içeriği

Tarafından rapor edildi yenilikçi yönetim Konu: Amaçlar, hedefler ve içerik stratejik Yönetim İnovasyonu Hedefleri ve görevler stratejik inovasyon yönetimi stratejik inovasyon yönetimi ayrılmaz bir parçadır yenilikçi sorunları yönetmek ve çözmek planlama Ve uygulama yenilikçi girişimcilik, üretim veya işletmenin sosyal ortamında önemli bir niteliksel sıçrama için tasarlanmış projeler. Geniş anlamda stratejik şirket yönetimi...

5537 Kelimeler | 23 Sayfa

Stratejik yönetim ve planlama. Kurumsal sürdürülebilirlik stratejisi

"Yönetim" Konuyla ilgili: " stratejik Yönetim ve planlama . Kuruluşun sürdürülebilir gelişimi için strateji" Tamamlayan: Başlangıç ​​kodu kitap. : 121M17 Kontrol eden: kıdemli öğretim görevlisi Erkesheva Z.D. Almatı, 2012 İçindekiler Kısım I. Giriş 3 Ana Kısım 4 1. stratejik kontrol. Temel kavramlar ve tanımlar 4 2. Genel model stratejik yönetmek. Şirket yönetimi türleri 7 3. stratejik planlama . Konsept ve aşamalar stratejik planlama 15 4. Sürdürülebilirlik...

6392 Kelimeler | 26 Sayfa

İşletmenin yenilikçi faaliyetinin analizi

İçerik Tanıtımı ……………………………………………………………………….3 1. Teorik kısım. İlkeler ve Yöntemler planlama yenilik..4 2. Pratik bölüm……………………………………………………..13 Sonuç…………………………………………………………….. ………17 Kullanılan literatürün listesi……………………………………….18 GİRİŞ Yeniliklerin benzersizliği, kalıcı örgütsel yapısal birimler temelinde etkili gelişme olasılığını önemli ölçüde sınırlar. Özünde, inovasyon diğerlerinden farklıdır...

2793 Kelimeler | 12 Sayfa

Sosyal alanda yenilikçi faaliyet

ANAHTAR Giriş ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. yenilikçi faaliyetler …………………. 3 2. Konsept ve öz yenilikçi yönetim ………………….. 10 3. Tecrübe yenilikçi faaliyetler Altay Erkekler için Bölgesel Kriz Merkezi örneğinde sosyal alan kurumları …… 18 Sonuç ………………………………………………… 25 Kullanılan kaynakların listesi ……………… ………………………………………………………………………………………………………………………………. ..…..26 Giriş Modern bir organizasyonun gelişmesi için mümkün olan en iyi yol, sürekli...

4682 Kelimeler | 19 Sayfa

Stratejik bölgesel planlama

bölgesel stratejik planlama Rusya'da. 5 1.1. Öz ve amaç stratejik bölgesel planlama. 5 1.2. Program hedef yönetim yöntemi. 7 1.3. Rusya'da İnovasyon Finansman Sistemi. 9 2. Bölgesel stratejik mega kentlerin gelişimi. 12 2.1. Genel konseptler. 12 2.2. Serbest ekonomik bölgeler. 13 3. St. Petersburg'un serbest ekonomik bölgesi. 16 3.1. SEZ oluşturmanın planları ve hedefleri. 16 3.2. Örnekler yenilikçi bölgedeki projeler...

4030 Kelimeler | 17 Sayfa

Biyoteknoloji pazarındaki bir işletmenin yenilikçi faaliyetleri için kaynak desteği

güvenlik yenilikçi faaliyetler biyoteknoloji pazarındaki işletmeler 4 Sonuç 10 Referanslar: 11 Giriş Modern ekonominin hem devlet düzeyinde hem de bireysel şirket düzeyinde temel görevlerinden biri, üretimde sistematik hedefli yeniliklere dayanan sürdürülebilir ekonomik büyümeyi sağlamaktır. Kaynakların kullanımının ve geliştirilmesinin etkinliğinin artırılması, belirleyici bir büyüme faktörü haline geliyor yenilikçi aktivite...

1851 Kelimeler | 8 Sayfa

Yenilikçi bir projenin iş planlaması

İşin teorik temelleri planlama yenilikçi proje 7 1.1 Yönetimin teorik yönleri yenilikçi projeler 7 1.2 Objektif bir ön koşul olarak dünya bilimsel ve teknolojik gelişiminin ana eğilimleri yenilikçi ekonomik kalkınma 15 1.3 İşin doğası ve amacı planlama modern koşullarda 23 2 İşletmenin uygulanması için ekonomik değerlendirme prosedürlerinin ve koşullarının kapsamlı analizi planlama yenilikçi proje 34 2.1 Zorluklar yenilikçi küçük işletme geliştirme...

21636 Kelimeler | 87 Sayfa

İşletmede yenilikçi faaliyet

temel bilgiler yenilikçi faaliyetler işletmelerde 1.1 yenilikçi geliştirme ve yenilik 1.2 Geliştirme için ön koşullar yenilikçi faaliyetler 1.3 Geliştirme sorunları yenilikçi faaliyetler Rusya'da Bölüm 2. Analiz yenilikçi faaliyetler LLC örneğinde "Aynanın İçinden" 2.1 Özellikler faaliyetler Zazerkale LLC 2.2 Çevrimiçi mağaza oluşturma projesinin sonucu Zazerkalie LLC 2.3 Proje takvimi 2.4 Proje oluşturma maliyetlerinin hesaplanması 2.5 Oluşturma risk değerlendirmesi yenilikçi aktivite...

3035 Kelimeler | 13 Sayfa

İnovasyon faaliyetleri ve iş planlaması

yenilikçi aktivite ve iş planlama işletmede (ders notları) Pavlodar 2012 Giriş Dinamik olarak gelişen toplumsal üretimin ve girişimciliğin arkasındaki ana itici güç faaliyetler yeniliklerdir. Piyasa ekonomisinde ve rekabette, iflas tehdidi dışında hiç kimse kimseyi üretimi iyileştirmeye, ürün kalitesini iyileştirmeye zorlamaz. Rekabetin arkasındaki itici güç, yenilik yapma teşvikidir. İnovasyona dayalı...

26899 Kelimeler | 108 Sayfa

Kozin'in stratejik yönetiminin özellikleri

1. stratejik yönetim, yönetim tarafından alınan ve belirli özelliklerin geliştirilmesine yol açan bir dizi eylem ve karardır. bir kuruluşun uzun vadede hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için tasarlanmış stratejiler.Temelde, bir strateji, bir kuruluşa kendi yolunda rehberlik eden bir dizi karar kuralıdır. faaliyetler . Stratejilerin birkaç ayırt edici özelliği vardır: 1. Bir strateji geliştirme süreci herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle...

3913 Kelimeler | 16 Sayfa

Bir kuruluşta stratejik denetim

Alekseeva I.V. Ekonomi Doktorası, Doçent, Rostov Devlet Ekonomi Üniversitesi [e-posta korumalı] STRATEJİK DENETİM - YENİLİKÇİ TİCARİ KURULUŞUN GELİŞİM YÖNÜ Başarılı bir gelecek sağlamak için faaliyetler ticari kuruluşlar, uzun vadede ekonomik olarak sürdürülebilir bir varlığın oluşması, ekonomik kuruluşların gelişme hızının artmasına izin verecek böyle bir denetim sistemine ihtiyaç vardır ...

1110 Kelimeler | 5 Sayfa

080502 Dersler Kursu Stratejik yönetim 2011

İçerik Konusu 1. STRATEJİK PLANLAMA VE YÖNETİM: GENEL KAVRAMLAR 1.1. Oluşum ve gelişim tarihi stratejik planlama ve ekonomi biliminin bağımsız bir yönü olarak yönetim 1.2. Kurumsal geliştirme stratejisi kavramı 1.3. Temel Modeller stratejik planlama 1.4. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme sürecine yaklaşımlar 1.5 Metodoloji stratejik planlama 1.6. Öz stratejik planlama ve yönetim Kendi kendine muayene için sorular Konu 2. METODOLOJİK ...

4668 Kelimeler | 19 Sayfa

İnovasyon yönetimi

1 Özellikler yenilikçi yönetim 1.1 Konsept, özellikler Amaçlar, nitelik ve içerik yenilikçi faaliyetler özellikleri ve önemli farkı tanımlayın yenilikçi geleneksel biçimlerinden yönetim. amaç yenilikçi herhangi birinin gelişimi yenilikçi farklı hiyerarşi seviyelerindeki sistemler (devlet seviyesinden başlayarak küçük bir yenilikçi işletme) yaratımdır yenilikçi uzun vadeli ekonomik büyüme ve üstün rekabet avantajları sağlayan temeller...

3007 Kelimeler | 13 Sayfa

. Ticaret ve ekonomik alanda yenilikçi faaliyetlerin özellikleri

disiplinle " yenilikçi yönetim "Tema No. 11,36 Tamamlayan: Mz - 210 grubunun öğrencisi Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 Başkan: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronej 2013 İçindekiler Giriş……………………………………………………………………….3 I. Özellikler yenilikçi faaliyetler ticaret ve ekonomik alanda…………………………………………………………………………….4 1. Amaçlar ve hedefler stratejik yenilik yönetimi…………...4 2. İçerik ve biçimler stratejik inovasyon yönetimi……...

4053 Kelimeler | 17 Sayfa

inovasyon yönetimi

modern ekonomide, yalanlar yenilikçi üretim geliştirme stratejisi ve taktiklerinin yönü. yenilikçi aktivite ekonomi, sanayileşmiş ülkelerde merkezi bir sosyo-ekonomik süreç karakterini kazanmıştır. Üretim faktörlerindeki değişiklikler, bilgi, entelektüel ve yenilikçi bileşenler. Bu eğilimler, ticari varlıkların örgütlenme biçimlerinin ve yöntemlerinin dönüşümü ile yakından ilgilidir. faaliyetler ve onların yönetimi. Çağdaş organizasyon...

4902 Kelimeler | 20 Sayfa

Kurumsal planlama

Ders Çalışması Disiplinde " Planlama işletmede” Konu: Düzenleyici çerçevenin iyileştirilmesi planlama üzerinde işletme Ivanovo 2010 Özet Ders çalışmamda düzenleyici çerçevenin iyileştirilmesini düşündüm planlama işletmede. Çalışmamın başında normların ve standartların ne olduğunu, bileşimlerini ve oluşum ilkelerini, ana işlevlerini öğrendim. Daha sonra, normların ve standartların sınıflandırılmasını ayrıntılı olarak inceledim ...

8186 Kelimeler | 33 Sayfa

İnovasyon Süreç Yönetimi

Yönetim Bölümü Sınavı "Yönetim" disiplininde yenilikçi süreçler" tarafından tamamlandı Almetyevsk 2012 İçindekiler: Giriş……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………3……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . stratejik kontrol yenilikçi süreç……………………8 Sonuç……………………………………………………………………………………………………… ………………………………12

1950 Kelimeler | 8 Sayfa

İnovasyon yönetimi

Evgrafova yenilikçi yönetmek. Cheat Sheet Bu yayın, daha önce edinilen bilgilerin sistemleştirilmesine yardımcı olacak ve aynı zamanda sınav veya test ve başarıyla geçmek. Kılavuz, yüksek ve orta öğretim kurumlarının öğrencileri için tasarlanmıştır. İçindekiler 1 KONSEPT " YENİLİKÇİ SÜREÇ» 5 2 GELİŞİM DÖNGÜSÜ VE DÜZENLİLİK YENİLİKÇİ SÜREÇLER 6 3 ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ VE İNOVASYON 7 4 İNOVASYONUN SINIFLANDIRILMASI 8 5 YÖNETİLİR BİR NESNE OLARAK İNOVASYON 9 6 YENİLİKÇİ GELİŞİM...

22430 Kelimeler | 90 Sayfa

Endüstriyel kalkınma bölgesinde demiryolu taşımacılığının geliştirilmesi için stratejik planlamanın etkinliğinin değerlendirilmesi

El yazması olarak Anikeeva Maria Evgenievna VERİMLİLİK DEĞERLENDİRMESİ STRATEJİK PLANLAMA GELİŞİM ENDÜSTRİYEL GELİŞME BÖLGESİNDE DEMİRYOLU ULAŞIMI Uzmanlık 08.00.05 - Ulusal ekonominin ekonomisi ve yönetimi (ekonomi, işletmelerin organizasyonu ve yönetimi, endüstriler, kompleksler: ulaşım) İktisadi bilimler adayı derecesi için tez özeti Novosibirsk - 2010 ..

4722 Kelimeler | 19 Sayfa

Rusya'da bölgesel planlama

İÇİNDEKİLER Bölgesel teknolojiler planlama : endüstriyelden yenilikçi modeller. Bölgesel deneyim planlama Rusya'da. bölgesel kavramı planlama ve modern Rusya'daki temel özellikleri bölgesel alanda modern yaklaşımlar stratejik planlama ve planlama bölgesel kalkınma: metodolojik temeller ve felsefe Metodoloji ve yaklaşımlar planlama Avrupa Birliği'nde bölgesel kalkınma Politika önlemlerinin etkisi ve...

6627 Kelimeler | 27 Sayfa

inovasyon yönetimi

İÇİNDEKİLER GİRİŞ 3 BÖLÜM 1. PLANLAMA YENİLİKÇİ AKTİVİTELER ŞİRKETTE 5 1.1. tahmin yenilik ve rolü faaliyetler kuruluşlar 5 1.2 Doğa planlama yenilik 6 1.3 Şirket içi sistem planlama yenilik 8 BÖLÜM 2. İŞLETMENİN TEKNİK VE EKONOMİK GÖSTERGELERİNİN HESAPLANMASI 10 2.1 Üretim planının gerekçesi 10 2.2 Metodolojinin iyileştirilmesi yenilikçi işletmenin gelişimi 17 SONUÇ 21 KULLANILAN LİTERATÜR LİSTESİ 22 Ek 1 23 ...

3571 Kelimeler | 15 Sayfa

yenilik yönetiminin alt süreçleri için teknolojilerin geliştirilmesi

Giriş………………………………………………………………….…….3 1. Fonksiyonlar ve Yöntemler yenilikçi yönetim……………………5 2. Özellikler yenilikçi yönetim………………………..……..8 3. Alt süreç teknolojilerinin geliştirilmesi yenilikçi Yönetim……12 Sonuç…………………………………………………………………….16 Kaynakça……………………………………… ……….………………..17 Giriş yenilikçi yönetim yönlerden biridir stratejik üst düzey yönetim...

2512 Kelimeler | 11 Sayfa

Piyasa koşullarında organizasyonun stratejik yönetimi.

30-40 sayfa daktiloyla yazılmış metin. Dönem ödevi konuları disiplini " Stratejik yönetim" 1. stratejik piyasa koşullarında organizasyonun yönetimi. 2. Şekillendirme stratejik kuruluşun iş bölgeleri. 3. Stratejik organizasyonun potansiyelinin analizi. 4. Kuruluşun dış ve iç ortamının analizi. 5. Süreç stratejik planlama Organizasyonda. 6. Araçlar stratejik organizasyonun analizi ve değerlendirilmesi. 7. Organizasyon stratejisinin geliştirilmesi. sekiz....

2825 Kelimeler | 12 Sayfa

İnovasyon süreçlerini tahmin etme

tahmin yenilikçi süreçler İÇİNDEKİLER: GİRİŞ 3 1. ÖZ YENİLİKÇİ YÖNETİM 5 1.1. Ana kavramlar 5 1.2. yenilikçi süreç 6 1.3. Yeniliklerin sınıflandırılması 9 2. YENİLİKÇİ BİR PARÇASI OLARAK TAHMİN EDİLMESİ YENİLİKÇİ İŞLETME STRATEJİLERİ 12 2.1. yenilikçi kurumsal strateji 12 2.2. İnovasyon tahmininin özü ve gerekliliği 15 2.3. İşletmede inovasyonu tahmin etmek 18 SONUÇ 27 KULLANILAN KAYNAKLAR LİSTESİ 29 GİRİŞ ...

4619 Kelimeler | 19 Sayfa

Yenilikçi bir proje planlamanın aşamaları

İÇİNDEKİLER Giriş 1 yenilikçi proje 1.1 Projelerin genel özellikleri ve sınıflandırılması 1.2 Yönetim ilkeleri yenilikçi projeler 2 Planlama yenilikçi proje 2.1 Yaratılışın aşamaları yenilikçi proje 2.2 Yönetim etkinliği yenilikçi projeler Sonuç Kullanılan literatür listesi Giriş Yeniliklerin benzersizliği, kalıcı organizasyonel yapısal birimler temelinde etkili gelişme olasılığını önemli ölçüde sınırlar ...

4217 Kelimeler | 17 Sayfa

İnovasyon yönetimi

Yüksek mesleki eğitimin devlet dışı eğitim kurumu BÖLGELER ARASI EKONOMİ VE HUKUK ENSTİTÜSÜ Ekonomik disiplin üzerinde fakülte Test çalışması: " yenilikçi yönetimi" konusu: "Yeniliklerin sınıflandırılması" İktisat Fakültesi üçüncü sınıf öğrencisi MO-303 grubu tarafından tamamlandı...

3146 Kelimeler | 13 Sayfa

Planlama

planlama 9.1. stratejik planlama Rol ve yöntemler stratejik planlama Toplumda yer alan sosyo-ekonomik süreçlerin yönetim sisteminde ve ticari kuruluşların normal işleyişini sağlamada özel bir yer işgal eder. planlama - ortak hedeflere ulaşma çabalarının yönünün birliğini sağlamanın bir yolu. Olmadan planlama sistem zamanla değişmez ve dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaz. Bu nedenle, hiçbir kontrol mümkün değildir ...

26281 Kelimeler | 106 Sayfa

Örneklerle stratejik planlama

İçindekiler İçindekiler 2 Giriş 3 Bölüm 1. Teorik Temeller stratejik planlama sistemde stratejik yönetim 5 1.1. İşlem stratejik planlama : öz, işlevler, görevler 5 1.2. İş ortamının değerlendirilmesi ve analizi. Kurumun dahili güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması 8 1.3. Belirsizliğin ve risk faktörlerinin önemi stratejik planlama 12 Bölüm 2 Seviye Değerlendirmesi stratejik ER-Telecom CJSC'nin geliştirilmesi 14 2.1. Organizasyonel ve ekonomik özellikler...

6800 Kelime | 28 Sayfa

İnovasyon yönetimi çalışması

giriiş yenilikçi yönetim önde gelen yöndür stratejik yürütülen yönetim şirket yönetimi; bu bir küre faaliyetler şekillendirmek ve başarmak için tasarlandı yenilikçi finansal, maddi ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı nedeniyle hedefler. amaç yenilikçi yönetim, önde gelen üretim alanlarının katı bir tanımını ve bilimsel ve teknik faaliyetler geliştirme gibi alanlardaki işletmeler...

4261 Kelimeler | 18 Sayfa

Stratejik yenilik yönetimi

Konuyla ilgili özet: stratejik inovasyon yönetimi Disipline göre: Yönetim Hazırlayan: Skorokhod S.S. Kontrol edildi: 1. İnovasyonun tanımı Frascati Kılavuzuna göre inovasyon, bir nihai sonuç olarak tanımlanır. yenilikçi faaliyetler , yeni veya geliştirilmiş bir ürün şeklinde somutlaştırılmış ...

2221 Kelimeler | 9 Sayfa

İnovasyon yönetimi teknolojisinin özellikleri

Giriş……………………………………………………….……….….…..3 1 Tasarım ve planlama yenilikler……………….…….……...4 1.1 yenilikçi proje…………………………………………..……....4 1.2 Yönetim yenilikçi proje…………………….……….……..4 1.3 yenilikçi plan………………………………………….….………6 2 Organizasyon yenilikçi faaliyetler …………………….….………14 2.1 İnovasyon yönetim sisteminin bazı özellikleri…..……......15 2.2 Özel organizasyon yapıları yenilikçi faaliyetler …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Kelimeler | 30 Sayfa

Stratejik planlamada belirsizlik ve riskin muhasebeleştirilmesi

disiplin üzerinde çalışmak: " Stratejik yönetimi" konulu: "Belirsizlik ve riskin muhasebeleştirilmesi stratejik planlama » Tamamlayan: İktisat ve Yönetim Fakültesi 5. grubunun 5. sınıf öğrencisi Leonov V.A. Uzmanlık: "Kuruluşun yönetimi" Uzmanlık: " yenilikçi yönetim” Kontrol eden: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Saratov 2013 İçindekiler. Giriş Bölüm 1. Riskin teorik yönleri stratejik planlama …. 1.1 Risk kavramı...

5341 Kelimeler | 22 Sayfa

Halk Kütüphanesi İnovasyon Proje Yönetimi

yüksek mesleki eğitim "St. Petersburg Devlet Kültür ve Sanat Üniversitesi" Fakülte Bilgi Analitiği Bölümü Proje Yönetimi yenilikçi faaliyetler Halk kütüphanesi. Tez çalışması | Savunmaya kabul edilen çalışma: | Oyuncu: Sokolova Tatyana Alexandrovna, öğrenci | | ...

26020 Kelimeler | 105 Sayfa

Yenilikçi kurumsal stratejilerin oluşturulması ve seçimi

ve seçim yenilikçi kurumsal stratejiler" stratejik yenilikçi planlama dır-dir genel sistemdeki alt sistem planlama piyasa ekonomisindeki bir işletmede. nesne stratejik yenilikçi planlama işletmede yenilikçi aktivite , hangisini göz önünde bulundurarak şunu söyleyebiliriz: * modern koşullarda, işletmede bir stratejinin bağımsız olarak geliştirilmesine nesnel bir ihtiyaç vardır. yenilikçi faaliyetler (yenilikçi strateji)...

1109 Kelimeler | 5 Sayfa

İnovasyon yönetiminin özü

Devlet dışı yüksek mesleki eğitim kurumu Volgograd Ekonomi, Sosyoloji ve Hukuk Fakültesi Enstitüsü Ekonomi Ekonomi ve Yönetim Bölümü ESSENCE YENİLİKÇİ YÖNETİM disiplinde dönem ödevi " yenilikçi yönetim" Tamamlayan: MD-271 grubunun öğrencisi Petrova Evgenia Nikolaevna ...

5981 Kelimeler | 24 Sayfa

Planlama metodolojisinin temelleri

1) Metodolojinin temelleri planlama metodoloji planlama ayrıca çeşitli kısıtlamalar içerir planlama ,iç ve dış faktörlerle ilişkilidir. Dahili olanlar, planla ilgili belirli yönlere ilişkin mevcut tüm verilerin kapsanamamasının yanı sıra yalnızca önceki dönemlere ait verilerin kullanılabilirliğini içerir. Dış faktörler, siyasi alandaki değişiklikler, ekonomik yönetim koşulları, teknolojik değişiklikler vb. İşletmenin yapamayacağı tüm bu değişiklikler...

7945 Kelimeler | 32 Sayfa

Organizasyonları planlama ve tasarlama

ÖZET Ders çalışması 49 sayfa, 1 tablo, 1 şekil, 16 kaynaktan oluşmaktadır. PLANLAMA , EĞİTİM, OKUL ÖNCESİ EĞİTİM, UZUN VADELİ TAHMİN Rusya, kendi özel sosyo-ekonomik, kültürel ve eğitim potansiyeli seviyelerine sahip konuları birleştiren federal bir devlettir. Bölgesel modellerle bilgi ekonomisine odaklanan eğitimin kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan birleşik bir federal politikanın birleşimi...

9410 Kelimeler | 38 Sayfa

İnovasyon yönetimi

1. Konsept ve fonksiyonlar yenilikçi yönetmek. . . . .4 2. Modern teknikler yenilikçi yönetmek. . . . .7 3. kullanım yenilikçi yönetim faaliyetler işletmeler.10 Sonuç. . . . . . . . . . . .16 Referanslar. . . . . . . . . . .18 Giriş Modern koşullarda yenilikçi yönetim ayrılmaz bir parçadır faaliyetler her başarılı şirket...

2496 Kelimeler | 10 Sayfa

Stratejik Yönetim

gelişmiş ülkeler tarafından kullanılan yöntemler stratejik çeşitli alanlarda yönetim faaliyetler , devlet dahil ekonominin düzenlenmesi. Bu sorun, kamusal yaşamın tüm alanlarını reforme eden ülkemiz için özellikle önemlidir. Sonuç olarak, koşulların istikrarsızlığı faaliyetler Rusya'da Batı'nın gelişmiş ülkelerinden çok daha yüksektir. İstikrarsızlık arttıkça, ihtiyaç stratejik yönetmek. yöntemler stratejik yönetim (program hedefli hariç) ...