Şu anda, kuruluşlar, personel yönetimi alanındaki süreçlerin uygulanması için ekonomik mekanizmanın hedeflenen düzenlemesi konularına büyük önem vermektedir, bu nedenle pratikte, personel çalışmasının etkinliği giderek ekonomik kategorilerde değerlendirilmekte ve ekonomik göstergelerle ölçülmektedir. Daha önce gösterildiği gibi, personel maliyetleri, personel politikasının ekonomik bileşeninin hedeflenen düzenlenmesine izin veren araçların kullanımını gerektiren işletme maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.

Personel maliyet yönetimi kavramı

Personel maliyet yönetimi, personel maliyetlerini analiz etme, personel yönetimi alanında bilinçli yönetim kararları alma görevlerinin çözüldüğü ve aynı zamanda personel maliyetlerini aşağıdakiler açısından optimize etmeye yönelik önlemlerin geliştirildiği ve uygulandığı bir işletmenin yönetim faaliyet alanıdır. fizibiliteleri ve beklenen ekonomik ve sosyal etkileri.

Personel maliyet yönetiminin amacı- işletmenin verimliliğini ve rekabet gücünü sağlamak için personelin oluşumu, kullanımı ve geliştirilmesinde finansal yatırımların getirisini en üst düzeye çıkarmak. Personel maliyet yönetimi, tüm yönetim seviyelerindeki yöneticilerin, finans ve muhasebe uzmanlarının, ekonomist-analistlerin, personel hizmeti uzmanlarının koordineli katılımına dayanmalıdır. Ancak bu koşul altında bu faaliyet amacına ulaşır.

Personel politikası oluşturma mekanizması, personel yönetimi alanındaki çözümlerin seçimine dayanır ve aşağıdakileri sağlar: a) optimal personel maliyeti; b) kuruluşun ekonomik ve sosyal sonuçlarının etkinliği. Aynı zamanda, dengeli bir personel stratejisi, bir yandan işgücünün geri ödemesini sağlayan ve diğer yandan işletmenin insan sermayesini artırmaya izin veren maliyetler ve sonuçlar arasında göreceli bir denge anlamına gelir.

İşletme öncelikle, elindeki tüm kaynakların maksimum kullanımı olan ekonomik faaliyetinden maksimum kâr elde etmekle ilgilenir. Ancak bu koşulun yerine getirilmesi her zaman yüksek üretim sonuçlarının elde edilmesini sağlamaz. Bu nedenle, personel yönetiminde, kullanımları her zaman bir kişinin fiziksel ve psiko-duygusal yetenekleri ile sınırlıdır, bu nedenle, emek verimliliğinin büyümesi ancak emeğin yoğunluğunun arttırılmasıyla belirli bir dereceye kadar sağlanabilirken, üretim kalitesi artar. ve yönetim süreçleri, personel geri dönüş düzeyi üzerinde her zaman önemli bir etkiye sahiptir.

Dengeli bir personel politikası oluştururken, bir işletmenin verimliliğinin sosyal yönlerini dikkate almak da aynı derecede önemlidir: çalışan memnuniyeti, dış işgücü devir maliyetlerinin azaltılmasına yardımcı olur ve işgücü verimliliğini artırmanın yanı sıra katılım ve bağlılıkları, yüksek yenilik faaliyeti, işletmenin iç ve dış ortamındaki sürekli değişiklikler karşısında personelin esnekliği ve uyarlanabilirliği.

İşgücünü mümkün olduğunca pahalıya satmak isteyen çalışanlar, belirli bir organizasyon ortamında böyle bir fırsata sahip değiller, çünkü değişim parametreleri işe alma aşamasında garantili ücretler ve sosyal haklar şeklinde belirleniyor. Bu nedenle çalışan, mesleki, fiziksel ve duygusal maliyetler açısından işgücü çabalarının dağılımını, bu kuruluşta çalışmanın faydaları ile kişisel emek ve iş dışı çıkarlar arasında kabul edilebilir bir dengenin sağlanmasını sağlayacak bir düzeye kadar optimize etmeye çalışır.

İyi bir İK stratejisi ve politikası, mevcut veya gelecekte personel maliyetlerinde önemli bir artışa yol açabilecek tüm faktörleri ve ayrıca şirket içinde ve dışında olayların gelişimi için çeşitli seçeneklerin gerekçesini ve seçimini dikkate almayı içerir. organizasyon.

Ancak dengeli bir personel politikası her zaman beklenen sonuçlara yol açmaz. Seçilen personel politikasını uygulamama veya çok daha düşük bir etkiyle uygulama riski, aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi koşulla ilişkilendirilebilir:

• pazar durumundaki olumsuz bir değişikliğe tepki olarak şirketin genel stratejisinde ve üretim faaliyetlerinde değişiklik;
• bölgesel (veya sektörel) işgücü piyasasındaki durumdaki değişiklikler;
• personele yatırılan fonların düşük getiri oranı;
• çalışanların işletme için gerekli yönde tepki verme ve hareket etme isteksizliği vb. .

Personelle ilgili herhangi bir karar, işletmenin faaliyetleri ve çalışanları üzerindeki etkisi açısından dengeli ve rasyonel olmalıdır, bu nedenle organizasyondaki personelin yeniden üretiminin farklı aşamalarında, çeşitli nedenlerden dolayı işçilik maliyetlerinin aynı anda arttığını anlamak gerekir. farklı faktörler ve işletmeler için farklı sonuçlar doğurmaktadır (Tablo 4.3).

Personel maliyet yönetimine ana yaklaşım (Şekil 4.3), maliyet analizi konularını kapsayan bir dizi görevin tutarlı bir çözümünü, maliyetlerin kabul edilebilir veya planlı bir seviyeyi aştığı alanların tespitini içerir, ardından bu fazlalığın nedenleri ve faktörleri araştırılır, ardından personel maliyetlerini optimize etmek için çözümler geliştirilir.

Personel maliyetlerinin incelenmesi, bir bilgi tabanının oluşturulmasını ve değişikliklerin düzenli olarak izlenmesini gerektirir. Aynı zamanda, kendi içinde nesnel verilerin toplanması, bunların oluşumlarının kaynaklarının, nedenlerinin ve faktörlerinin tam olarak anlaşılması için yeterli değildir; bu nedenle, dinamiklerin bir analizi gereklidir, yani. önceki dönemlere göre mevcut göstergelerdeki değişiklikler.

Bu bilgi, çeşitli faktörlere bağlı olarak maliyet tahsisindeki eğilimleri tahmin etmek için kullanılır. Bu nedenle, yıl boyunca eşit olmayan iş yükü (mevsimsellik) hem piyasa faktörleriyle (ticaret şirketleri) hem de iş organizasyonunun özellikleriyle (öğretmenler, öğretim görevlileri) veya hatta doğal koşullarla (tarım, peyzaj ve bahçecilik) ilişkilendirilebilir. Planlama yapılırken tüm bu hususlar dikkate alınır.

Personel maliyet analizi

Personel maliyetlerinin optimizasyonu

Eğitim Maliyet Yönetimi

Kontrol

sosyal

maliyetler

Pirinç. 4.3. Personel maliyet yönetimine optimizasyon yaklaşımı

İş gücünün yeniden üretim aşamalarına göre personel maliyetlerinin yapısı

ve işletme için olası sonuçları

Sahne	personel maliyetleri		Olası sonuçlar
üreme	Masraflar	Olası kayıplar
oluşum personel	Adayları çekmek, değerlendirmek, seçmek	Başvuru sahiplerinin aşırı akışı, kötü seçim organizasyonu vb. nedeniyle yüksek emek yoğunluğu.	Maliyetler çok yüksekse, şirket adayların niteliklerine ilişkin gereklilikleri azaltacak ve bu da işe alınan çalışanların düşük üretkenliğine ve sonuçlarının kalitesine yol açabilecektir.
	İzinlerin, sertifikaların ve uyum önlemlerinin alınması da dahil olmak üzere birincil eğitim yapmak	Zorunlu eğitim (örneğin güvenlik), fiziksel muayeneler, kişisel bilgilerin güvenlik kontrolleri nedeniyle yeni işe alınanların düşük üretkenliği	Yeni gelenlerin düşük performansı, bu olayların kötü organizasyonundan kaynaklanıyorsa, işletme, yaralanmalar, ekipman arızaları, kazalar, değerli bilgilerin kaybı vb. ile sonuçlanabilecek zorunlu gereksinimleri aşmanın yollarını arayacaktır.
	İstihdamın feshi için: ayrılan çalışanlar için tazminat, emeklilikte ücret ödenmesi vb.	Emek motivasyonunun ve sadakatinin azalması nedeniyle emekli olan işçilerin düşük üretkenliği	Örneğin, işten ayrılan bir çalışanın yerine yenisi hemen bulunamadığı için işten çıkarmanın maliyeti yüksekse, işveren, işten ayrılmasını önlemek için ek faydalar sunmak zorunda kalacaktır.
kullanım personel	Ücret, teşvik ve ikramiye ödemeleri, ek ödemeler, tazminatlar, sosyal yardımlar	Normal çalışma koşullarından (çalışma programı, fazla mesai, vb.) sapmalar için tazminat için aşırı maliyetler, çalışılmayan saatler için ödeme vb.	Bordro fonunun aşırı harcaması, iş sonuçları için ücretin teşvik edici değerinde azalma, devamsızlığın artması, emek verimliliğinde azalma
Gelişim personel	İşletmede eğitim organizasyonu, öğretmenlerin ödenmesi, çalışanların eğitime harcanan zamanın ödenmesi vb.	Eğitim faaliyetlerine harcanan gereksiz çalışma süresinin ödenmesi, dışarıdan öğretmenler için yüksek maliyetler, eğitimden geri dönüşün olmaması	Eğitim maliyetleri daha iyi performans şeklinde geri ödenmezse, işverenin eğitim faaliyetlerini tekrarlamakla ilgilenmesi olası değildir. Eğitimin yokluğunda, çalışanlar ileri tekniklere ve çalışma yöntemlerine hakim olamamakta, bu da rakip işletmelere kıyasla işgücü verimliliğinde düşüşe yol açmaktadır.

ücret fonu ve diğer tür personel maliyetlerinin yanı sıra işletmenin insan kaynaklarının kullanımını iyileştirmeye yönelik tedbirlerin alınmasına zemin sağlar.

Personel maliyetlerinin analiz ve tahmin sonuçları, personel yönetiminde hazırlık, gerekçelendirme ve karar vermenin temelidir, çünkü bu alanda organizasyonun insan kaynakları ile ilgili gelecekteki başarıları veya kayıpları ortaya çıkar. Personel maliyetleri ile ilgili doğru kararların seçilmesi, olası tüm alternatiflerin göz önünde bulundurulmasına dayanmaktadır, ancak her durumda bu kararlar, kısa vadede cari maliyetlere hızlı bir geri dönüş ve uzun vadede işgücü getirisinde bir artış sağlamalıdır (örneğin, işçilik maliyetlerinin geri ödeme süresi, çalışan eğitim maliyetlerinin geri ödeme süresini çok aşıyor).

Personel maliyet yönetiminin ana alanları şunları içerir:

• 1. İşçilik maliyeti yönetimi- temel maaş, teşvikler, ikramiyeler, ek ödemeler ve tazminatların (zorunlu ve gönüllü) yapısının ve boyutunun düzenlenmesi.
• 2. Maliyet yönetimiüzerinde personel eğitimi ve gelişimi.
• 3. Sosyal yükümlülükler ve işveren garantileri için maliyet yönetimi- çalışanların ahlaki ve fiziksel esenliği, işverenle ilişkilerden memnuniyetleri, personelin güven ve sadakati gibi sosyal sonuçlar açısından optimal olan fayda ve faydaların yapısının belirlenmesi.

Bu alanlar aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Kuruluşun personel yönetimine ilişkin maliyetlerini belirlerken, ekonomik literatürde kesin olarak açıklanan veya düzenlemelerde yer alan evrensel kural, yöntem ve prosedürlerin olmadığını anlamak önemlidir. Bu her zaman yaratıcı bir süreçtir, çünkü her organizasyon benzersiz ve taklit edilemez, bu da organizasyon içi yerleşim sistemlerinin tüm organizasyonlar için aynı olamayacağı anlamına gelir.

Bu, rolü genellikle operasyonel görevlerin uygulanmasıyla ilişkili olan Rus kuruluşlarının personel hizmetleri için de geçerlidir. Bu, bir dizi koşuldan kaynaklanmaktadır:

• ? az sayıda kuruluş planlama için stratejik yaklaşımlar kullanır;
• ? personel yönetimine özel hizmetler ve sistematik bir yaklaşım yoktur;
• ? çoğu durumda, dar işlevleri yerine getiren ve tek bir amaç ile ilgili olmayan departmanlar vardır (insan kaynakları departmanı, iş ve ücret departmanı, muhasebe, personel eğitim departmanı);
• ? uzmanlık eğitimi almış ve yeterli iş tecrübesine sahip personel yönetimi uzmanlarının sayısı azdır.

Personel maliyetleri, personel yönetiminin temel işlevlerinin uygulanması ile ilişkilidir.

Bu işlevlerin uygulanması, kuruluşun ekonomik faaliyetlerinin maliyetleriyle ilişkili belirli finansal yetenekler ve sınırlamalar çerçevesinde gerçekleşir.

Personel yönetiminin karmaşık işlevleri için maliyetlerin belirlenmesi, geliştirme stratejisi dikkate alınarak kuruluşun toplam maliyetleri çerçevesinde gerçekleşir (Şekil 1.1).

Personel yönetimi hizmetlerini sürdürmenin maliyeti onun

ilgili hizmetlerin verimli çalışması için amaçlanan ve kuruluşun gelişim stratejisini uygulamaya izin veren toplam maliyetler. Bu maliyetler, personel yönetimi uzmanlarının işçilik maliyetlerine göre bölümlere dağıtılabilir.

Personel geliştirme maliyetleri, organizasyonun geliştirme stratejisini uygulamanıza olanak tanıyan, personelin planlanması, işe alınması ve serbest bırakılması için toplam maliyetlerdir.

Personel kullanmanın maliyeti, personelin adaptasyonu ve işleyişi için toplam maliyettir ve kuruluşun gelişim stratejisinin uygulanmasına izin verir.

Personel geliştirme maliyetleri, kuruluşun gelişim stratejisinin uygulanmasına izin veren, personelin değerlendirilmesi, eğitimi ve personel rezervinin oluşturulmasına yönelik kümülatif harcamalar değildir.

Pirinç. 1.1.

Personel

Personel maliyetleri, öncelikle işgücünün üretimi (eğitim, öğretim, işçilerin ileri eğitimi vb.), dağıtımı, değişimi ve kullanımı olarak anlaşılan işgücünün yeniden üretim süreci ile ve ayrıca koşulların ve sürecin sağlanması ile ilişkilidir. çalışan, fonlar ve emek nesneleri arasındaki etkileşim.

İş gücünün üretim (oluşum) süreci (çalışma yeteneği), yani. bir çalışanın bir yığın için hazırlanması, ailede başlar, eğitim kurumlarında (okullar, kolejler, üniversiteler vb.), niteliklerinin sürekli iyileştirme sürecinin gerçekleştiği işyerinde devam eder. İşgücünün dağıtımı ve değişimi süreci, kural olarak, öncelikle üç aktörün katılımıyla işgücü piyasasında gerçekleşir: işverenler, çalışanlar ve devlet; ikincisi, doğrudan kuruluşta: işe alma, rotasyon, işten çıkarma vb. İşgücünün kullanımı, işyerinde, emek sürecinde, belirli sosyal açıdan faydalı ürün veya hizmetlerin üretiminde gerçekleştirilir.

Farklı ülkelerde işgücünün yeniden üretimi için maliyetlerin düzeyi ve yapısı, tarihsel, sosyo-ekonomik, doğal-iklimsel, kültürel ve diğer özellikler tarafından belirlenir.

Diğer ülkelere veya bilimsel temelli standartlara göre işgücünün yeniden üretimiyle ilgili temel ihtiyaçların tatmin derecesi, devletin sosyo-ekonomik ilerlemesinin en önemli özelliklerinden biridir. İşgücünün yeniden üretiminin özel ihtiyaçlarının (gıda, barınma, eğitim, sağlık vb.) karşılanması sorunu, bu ihtiyaçların boyutunu belirlemek ve daha sonra bunlar için geri ödeme kaynaklarını belirlemektir.

Her ülkede işgücünün yeniden üretimi için geri ödeme kaynakları ve bunların arasındaki oran, işgücünün yeniden üretim maliyetlerinin bileşimi ve yapısı ile işgücünün işleyişinin özellikleri nedeniyle kendine özgü özelliklere sahiptir. Devletin sosyo-ekonomik politikası tarafından belirlenen ekonomi. İşçilik maliyetleri, yasal olarak sabit bir temelde oluşturulur. Bu süreçte bir de pazar bileşeni var.

Toplam işçilik maliyetleri, çalışanların ve ailelerinin normal işleyişini sağlayan bir kişinin yaşamı boyunca oluşan maliyetlerdir. Bu tür maliyetler, yiyecek, giyecek, ev eşyaları ve barınma, kültürel ve tıbbi hizmetler, eğitim ve öğretim, istihdam ve işgücü göçü, çocukların, emeklilerin bakımı dahil olmak üzere, çalışanların istihdam sırasında ve sonrasında sosyal ihtiyaçlarının karşılanması için yapılan harcamaları içerir. engelli, işsiz vatandaşlar.

İşgücü maliyetlerinin oluşumu ve tazminatları (Şekil 1.2) sistematik bir yaklaşıma dayanır ve şunları belirler: ilişkilerin konuları, ana düzenleme seviyeleri, yönetim organları, etkileşim ilkeleri, koordinasyona yol açması gereken yasal çerçeve tüm ilişki konularının çıkarları.

İşgücü maliyetlerinin oluşumu ve geri ödenmesi konuları sosyal ortaklardır: Uluslararası Çalışma Örgütü, devlet, işverenler, çalışanlar.

İşgücü maliyeti kalemlerinin genel tanımı ve tipik sınıflandırması, Uluslararası Çalışma Örgütü'nün (ILO) 117 Sayılı “Sosyal Politikanın Temel Amaçları ve Normları Hakkında” Sözleşmesine dayanmaktadır. 25. Madde, insan yaşam standardı hakkını ilan eder. kendisinin ve aile üyelerinin sağlık ve esenliğini korumak için gerekli olduğu kadar, işsizlik, sakatlık, dulluk veya diğer geçim kaynaklarının kaybı, ancak kendisinin kontrolü dışındaki koşullar durumunda sosyal güvenlik hakkının sağlanması için gereklidir. İşgücü maliyeti kalemlerinin listesi, Uluslararası Konferansın XI Kararında ILO tarafından onaylandı.

Pirinç. 1.2. İşçiler için işçilik maliyetlerinin geri ödenmesi sistemi. 1985'ten bu yana, 160 No'lu ILO Sözleşmesi, işgücü istatistiklerinde işgücü maliyetlerine ilişkin özel bir bölüme yer vermiştir. Sözleşme, kuruluşun personeli için işveren maliyetlerinin ulusal sınıflandırmalarının oluşturulmasına ve bu maliyetlerin düzeyi ve yapısını değerlendirmek için seçici periyodik istatistiksel araştırmalar yapılmasına ilişkin genel ilkeleri belirler (Tablo 1.4).

Tablo 1.4

Uluslararası İstatistikçiler Konferansı tarafından önerilen Personel Maliyetlerinin Uluslararası Standart Sınıflandırması

Makale adı
Doğrudan maaş ve maaşlar	Zaman ücreti ile işçiler tarafından doğrudan çalışılan saatler için ödeme maliyeti; süreli ücretli işçilere aşamalı ödemeler; parça işçi kazançları (fazla mesai, ikramiyeler dahil); fazla mesai, gece vardiyası ve izinli çalışma için ikramiye ödenmesi; sorumluluk, rahatsız edici çalışma koşulları, tehlike ve rahatsızlık için ek ödemeler, yiyecek için parasal tazminat vb.; garantili ücretler sistemi kapsamında yapılan ödemeler, geçimlik ücret eki ve doğrudan ücret ve maaş olarak kabul edilen diğer düzenli ek ödemeler
İşlenmemiş süre için ödeme	Kıdem izni dahil yıllık izin, diğer ücretli izinler için yapılan harcamalar; resmi tatiller ve diğer tanınan tatiller; diğer ücretli devamsızlık süreleri (örneğin aile üyelerinin doğumu veya ölümü, evlilik, sendika faaliyetleri); kıdem tazminatı, sosyal güvenlik gideri sayılmıyorsa kesin sulh
Bonuslar ve nakit ödüller	Yıl sonu ikramiyeleri veya mevsimlik ikramiyeler; kar paylaşım bonusları; normal tatil ücretini aşan ek tatil ödemeleri ve diğer ikramiyeler ve nakit ödüller
Ayni ödeme	Gıda, yakıt ve diğer ayni ödemeler
Çalışanlar için konut maliyeti	Konut sürdürmenin maliyeti - kuruluşun mülkü; kuruluşun mülkü olmayan konut maliyeti (sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, vb.); diğer konut maliyetleri türleri
İşverenin sosyal güvenlik harcamaları	Yasal sosyal güvenlik ödemeleri için harcamalar (yaşlılık, engellilik ve geçimini sağlayan kişinin kaybı, hastalık, annelik, iş kazaları, işsizlik, çoklu aile yardımları programları kapsamında); özel refah programlarından ve sosyal sigortadan yapılan ödemeler

Makale adı
	toplu sözleşme, sözleşme veya isteğe bağlı (yaşlılık, engellilik ve geçimini sağlayan kişinin kaybı, hastalık, analık, iş kazaları, işsizlik, çoklu aile yardımları programları kapsamında): Kayıpları telafi etmek için yaralanma nedeniyle işe devamsızlıkla ilgili çalışanlara doğrudan ödemeler kazançlarda; Sosyal güvenlik yardımı olarak kabul edilen diğer doğrudan virgül ödemeleri; hemşirelik ve tıbbi bakımın maliyeti; sosyal güvenlik gideri olarak kabul edilirse kıdem tazminatı ve nihai uzlaşma
İşveren eğitim maliyetleri	Öğrenim ücretleri ve eğitim kurumları tarafından eğitmenler için yapılan diğer ödemeler, eğitim materyali, eğitim ücretlerinin işçilere geri ödenmesi vb. dahil olmak üzere mesleki eğitim maliyetleri.
Kültür ve toplum hizmetleri için harcamalar	İşletmede bir kantin bakımının maliyeti ve diğer catering hizmetleri; sübvansiyonlar, vergi indirimleri, kamu makamlarından ve işçilerden alınan katkılar olmaksızın eğitim, kültür, eğlence ve ilgili tesis ve hizmetlerin maliyeti; çalışanlar için sendika kredisi sübvansiyonları ve ilgili hizmet maliyetleri
Diğer maliyetler	Ücretlerin geri ödenmesi vb. dahil olmak üzere, işveren tarafından üstlenilen işe ve işten işçi taşıma maliyeti; iş kıyafetlerinin maliyeti; sağlık masrafları vb.
	Ücretli emeğin kullanımına ilişkin vergiler

Devlet işgücü maliyetleri, nüfusun yaşam standardının oluşumu ile ilişkilidir ve nesnel ekonomik yasaların işleyişini dikkate alarak her bir kişinin ihtiyaçlarının gelişme ve tatmin derecesini yansıtır. Sosyal programlar, konut inşaatı, eğitim, sağlık vb. için farklı düzeylerdeki (eyalet, yerel) bütçelerden fonlar bu tür harcamalara harcanmaktadır.

Kuruluşun personel maliyetleri, karma bir ekonomiye sahip ülkelerde işgücünün yeniden üretiminin toplam maliyetlerinin ana geri ödeme kaynağıdır ve yapılan iş için nakdi ve ayni ücretin toplamını ve kuruluşun çalışma süresi boyunca çalışanlar lehine ek giderlerini temsil eder. yıl.

Ekonominin idari-planlama yönetimi koşulları altında, kuruluşların personel maliyetlerini optimize etme konusundaki ilgisizliği, sosyal ve çalışma ilişkilerinin planlı ekonominin en sıkı kontrol edilen bölümlerinden biri olduğu gerçeğiyle açıklandı. Devlet, istihdam politikasını tamamen belirlemiş ve aslında özel sektörün yokluğunda tek işveren olarak hareket etmiş, bu nedenle nitelikli işgücünün eğitim ve öğretim maliyetlerinin çoğunu üstlenmiştir. Personel maliyetlerinin optimizasyonu ve ücretlerin iyileştirilmesi görevleri (öncelikle ücret düzeyini işgücünün yeniden üretim maliyetiyle ilişkilendirme ihtiyacı), ücretlerin belirlenmesi devlet tarafından sıkı bir şekilde düzenlendiği için personel maliyetlerinin optimizasyonunu teşvik etmedi. tarife sistemi: tarife oranlarının seviyeleri, çalışanın niteliklerine, çalışma koşullarına ve yoğunluğuna bağlı olarak ücretlerdeki farklılıklar. Günümüz koşulları, organizasyona, personel maliyetlerini somutlaştırma, çalışma ve geliştirme ile ilgili tüm maliyetlerin muhasebe, analiz ve optimizasyonunu görevini yüklemektedir. Bu aynı zamanda bir organizasyonun rekabet gücünün büyük ölçüde içinde istihdam edilen personele bağlı olmasından kaynaklanmaktadır. Kaliteli iş için iyi hazırlanmış, yüksek motivasyonlu ve yüksek motivasyonlu personel, daha fazla olmasa da, en son ekipman ve en son teknoloji kadar zenginliği temsil eder.

Çalışanın kendi gelişimi ve belirli bir yaşam standardının sağlanması için yaptığı harcamalar, oluşumu bölüm 4.4'te tartışılan bireysel gelire bağlıdır.

İşgücü fiyatını oluşturan işgücü maliyetlerini düzenlemenin amaç ve hedefleri, düzenleme düzeylerine bağlı olarak sosyal ve çalışma ilişkilerinin çeşitli tarafları tarafından farklı algılanır: devlet, sektörel, bölgesel, örgütsel. Devlet için, işgücünün fiyatı, çalışan için - bireysel gelir, işveren için - personelle ilgili tüm maliyetler için toplam maliyetidir.

Maliyet kalemlerinin grupları arasındaki oran, istikrarlı garantili ödemeleri artırmakla ilgilenen çalışanların ve maliyet kalemlerinin daha serbest manipülasyonunu ve personel maliyetlerinin sonuçlara daha fazla bağımlılığını arayan işverenlerin pozisyonları olarak, üçlü anlaşmalar üzerinde çalışırken tartışma konusu olabilir. örgütün ekonomik faaliyetlerinin çakışması.

İşverenlerin işgücü maliyetlerinin bireysel kalemlerinin düzenlenmesi, her zaman mantıksal olarak birbirine bağlı değildir, çünkü bu alanda faaliyet gösteren ilişkilerin konuları eşitsiz ve çoğu zaman farklı hedefler peşinde koşar. Bu, maliyet seviyesinin makul olmayan bir şekilde farklılaşmasına ve yapılarının deformasyonuna yol açar. Bu durum, piyasa ekonomisine geçiş döneminde işgücünün yeniden üretiminin maliyetlerini düzenlemek için resmi bir kavramın formüle edilmemiş olmasından kaynaklanmaktadır.

İşgücünün yalnızca fizyolojik bir asgari düzeyde yeniden üretilmesini sağlayan devlet sosyal garantilerinin oluşturulması, ücretli emekçilerin bakımı için işveren maliyetlerinin unsurlarının yasal düzenleme rolünü azaltır. Sosyal ortaklık sisteminin gelişmesiyle birlikte, çeşitli düzeylerde sözleşme ve anlaşmalarda düzenlenen işgücü maliyetleri listesi ve miktarları kademeli olarak genişlemektedir.

İşverenlerin personel maliyetleri, bir yandan işgücünün yeniden üretimini, diğer yandan üretimin verimliliğini ve rekabet gücünü garanti eder.

İşverenlerin personel maliyetlerini belirlerken şunları yapmak gerekir:

• ? Kuruluşun tüm personel ve çalışan başına maliyetlerinin yanı sıra bu noktadan itibaren göstergeler geliştirerek işgücü verimliliğini analiz etmek;
• ? kuruluş personelinin maliyetinin sınırlarını belirlemek;
• ? personel maliyetlerini optimize etmek için yönergeleri belirlemek;
• ? personel maliyetlerini optimize etmek için özel önlemler geliştirmek ve uygulamak.

Kuruluşun tüm personeli ve bir çalışan için maliyetlerin analizi, gerçek seviyelerini ve yapılarını belirlemenize olanak tanır ve maliyetleri optimize etmek için özel öneriler geliştirmek için gerekli istatistiksel bilgi birikiminin ilk adımıdır.

Mevcut muhasebe sisteminde organizasyon düzeyinde personel maliyetlerinin analitik hesaplamaları oldukça zahmetli bir iştir. Maliyete dahil edilen maliyetlerin listesi, belirli bir hedefi olan maliyet gruplarını belirlemenize ve finansman kaynaklarının net bir resmini elde etmenize olanak tanır. Aynı zamanda, finansal raporlama formları genelleştirilmiş işçilik maliyetleri göstergelerini içermez ve bu nedenle birincil muhasebe belgeleriyle çalışmak gerekir.

Personel maliyetlerinin oluşturulması ve geri ödenmesi organizasyon için büyük önem taşımaktadır. Maliyet fiyatına işçilik maliyetlerinin dahil edilmesi, ürünlerin satışından sonra geri dönüşünü garanti eder. Özellikle şu anda kârdan fon sağlamak çok sorunludur, çünkü ücret fonlarında azalmaya neden olur ve kuruluşu bir ikilemde bırakır: ya çalışanlarına şimdi ücret verir ya da gelecekte daha vasıflı bir işgücünden elde edilen geliri artırır. kârın bir kısmı eğitim personeli ve mesleki gelişim için harcanmaktadır.

Kuruluşun personel politikasını analiz etmek amacıyla personel maliyetlerini zorunlu ve isteğe bağlı olarak bölerken, ikincisi özellikle ilgi çekicidir, çünkü düzenlemeleri yoluyla kuruluş, amaçlarına uygun olarak çalışanların davranışlarını etkileyebilir, üretim sonuçlarında bir artış. Maliyetleri düşürme olasılığı ve fizibilitesi temelinde sınıflandırma (rezerv oluşturan ve rezerv oluşturmayan için), özü aşağıdaki gibi olan bir sorunu ortaya koymaktadır. Diğer üretim maliyetleri gibi, personel maliyetleri de üretim maliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Maliyetlerin düşürülmesi, karı artırmada önemli bir faktördür. Bu, personel üzerinde sistematik tasarruf sağlayarak organizasyonun kârda bir artış sağladığı sonucuna götürür. Ancak bu, doğası gereği sermaye yatırımları olan birçok personel maliyetinin uzun bir süre boyunca getiri getireceğini ve bunların azaltılmasının olumsuz sonuçlara yol açacağını ve zararın maliyetlerin kendisini aşacağını hesaba katmaz. Kuruluşta özel bir amortisman fonu oluşturulması bu sorunu çözecektir.

Personel için organizasyonun maliyetlerine ek olarak, uygulama 1, personel yönetimi, personel hizmetinin sürdürülmesinin maliyetleri, yönetim işlevlerinin uygulanması ile ilişkilidir. Servis çalışanları kuruluşun ekibinin bir parçası olduklarından, toplam maliyetler doğrudan onlarla ilgili maliyetleri de içerir. Bu tür maliyetlere, personel hizmetinin bakımı için (genel organizasyon maliyetlerinin bir parçası olarak) veya gerekirse personel hizmetinin çalışmasının etkinliğinin analizi için malzeme maliyetleri ve işletme maliyetleri eklenmelidir. ve bakımının istisnai maliyetleri, personel işçi hizmetlerine atfedilebilen toplam personel maliyetlerinin bir kısmını ekler.

Personel maliyetlerinin üretim maliyetindeki payı, aşağıdaki faktörlerden dolayı artma eğilimindedir:

• ? işgücü verimliliği ile personel maliyetleri arasında doğrudan bir ilişkinin olmaması;
• ? daha “pahalı” hale gelen personelin niteliklerine daha yüksek gereksinimler getiren yeni teknolojilerin tanıtılması;
• ? iş hukuku alanındaki mevzuat değişiklikleri, yeni tarifelerin ortaya çıkması, temel mal fiyatlarında artış (dış faktörler).

Batı ülkelerinin deneyimi, çalışan başına işgücü maliyetleri ile ilişkili kuruluşun toplam maliyetlerinin, işgücü için parasal ücret ödemelerinden 2 kat daha yüksek olduğunu göstermektedir. Ücretlerin yanı sıra çeşitli personel ücretlerinden oluşan tüm personel maliyetleri %100 olarak tahmin edilirse, o zaman endüstride ortalama olarak personel bulundurmanın dolaylı maliyetleri de neredeyse %100 olacaktır.

Personel maliyetlerinin optimizasyonu, aşağıdaki üç tür problemin çözülmesini içerir. İlk türdeki görevlerin özü, tamamen kesin bir sonuca ulaşılmasını sağlayan eylemler için en iyi seçeneği seçme ihtiyacında yatmaktadır, yani. verilen, minimum kaynak harcaması ile sonuç. İkinci tür görevlerde, mevcut kaynakların miktarı sabittir; maksimum sonucu elde etmek için bunları kullanmak için en iyi seçeneği bulmak gerekir. Hem kullanılan kaynak miktarı hem de nihai sonuç üzerinde katı kısıtlamalar olmaksızın en iyi seçeneğin arandığı görevler üçüncü türe aittir. Personel maliyetlerini optimize etmek için talimatların belirlenmesine ilişkin kararları doğrularken, kuruluş, her şeyden önce, belirli göstergelerle karakterize edilmesi gereken belirlenen hedeflere ulaşma derecesini dikkate almalıdır ve.

Personel maliyetleri aşağıdaki alanlarda optimize edilebilir:

• 1) emek ve sermaye arasında. Bu durumda, iyot sermayesi, bu kuruluş tarafından yaratılan, mal (hizmet) üretimi ve gelir getirmesi için kullanılan kaynakları ifade eder. Sermaye, ana üretim varlıklarını içerir: makineler, ekipman, birimler, binalar vb.;
• 2) kuruluşun personel yönetiminin karmaşık işlevleri arasında, örneğin, yeni çalışanları işe almanın maliyetini artırmanız veya çalışanlarınızı geliştirmeniz gerekir;
• 3) personel yönetiminin karmaşık işlevleri içinde, örneğin, personel işe alma işlevinde, belirli personel çekim kaynaklarının kullanımıyla ilgili maliyetlerin miktarının belirlenmesi;
• 4) organizasyonun organizasyon içinde ve dışında yönetilmesi işlevlerinin uygulanması arasında: dış kaynak kullanımı, dış personel alımı vb.

Personel maliyetlerini optimize etme ihtiyacı birkaç durumda ortaya çıkar:

• ? kuruluşun değerini artırmak için hissedarların talebi üzerine;
• ? organizasyonun yeniden yapılandırılması (birleşme - devralma);
• ? mülkiyet değişikliği (yeni bir yatırımcının ortaya çıkması);
• ? organizasyonun stratejik yönergelerindeki değişiklikler (hızlı büyüme, yeni pazar bölümlerine girme vb.);
• ? üretim maliyetlerinde genel bir azalma ihtiyacı.

Geleneksel ve modern optimizasyon yöntemleri vardır

personel maliyetleri.

Geleneksel yöntemler, esas olarak, bir iş sözleşmesi veya bir medeni hukuk sözleşmesi (sözleşme) temelinde personelin çekilmesi durumunda üretim maliyetlerinde genel bir azalma için kullanılır. Bir ekonomik gerileme durumunda kuruluşların en olası davranışları şunlardır:

• ? faaliyetlerin geçici olarak durdurulması;
• ? isteyen herkese ücretsiz izin verilmesi;
• ? sayı ve (veya) personelde azalma ile üretim hacimlerinde azalma;
• ? çalışanlar için belirlenen ücretlerin düşürülmesi;
• ? ücretlerin ödenmesinin geçici olarak durdurulması (ödemede gecikme).

Bir veya başka bir seçenek seçerken, görevi hızlı bir şekilde çözmenin neredeyse imkansız olduğunu anlamak gerekir - ücretlerle ilgili maliyetleri en aza indirmek.

Bu davranışların uygulanması ya iş sözleşmelerinin feshi ya da koşullarındaki değişiklikler ile ilişkilidir, bu nedenle uygulama ile ilgili maliyetleri doğru bir şekilde değerlendirmek önemlidir! personel maliyetlerini optimize etmek için bu önlemler.

Ücretlerle ilgili ödemelerin azaltılmasına yönelik tedbirlerin uygulanması ancak yasal olarak tanımlanmış bir süreden sonra (iki aydan daha erken olmamak kaydıyla) gerçekleştirilebilir. Ayrıca, personel maliyetlerindeki azalma çalışanın çıkarlarını etkilediğinden, kuruluş ek maliyetlere maruz kalarak mahkemedeki konumunu savunmaya hazır olmalıdır. Bu nedenle, personel maliyetlerini düşürme seçeneği için ekonomik bir gerekçe yapmak önemlidir.

Kuruluşlarda yürürlükte olan toplu sözleşmeler, işten çıkarılmaları durumunda çalışanlara ek faydalar sağlayan maddeler, örneğin daha yüksek bir kıdem tazminatı, işten çıkarılanların yeniden eğitim ve yeniden eğitim koşulları, ancak çalışan sayısını ve (veya) çalışan sayısını azaltan maddeler içerebilir. organizasyonun pahasına. Bu durumda sözleşmenin belirtilen maddelerine uyulması zorunludur.

Toplu sözleşmenin, örgütün inisiyatifiyle işten çıkarılmaları durumunda çalışanlara sağlanan fayda ve tazminatların Rusya Federasyonu İş Kanunu tarafından öngörülenlerden daha az olduğu koşullar içermesi durumunda akılda tutulmalıdır ( bundan böyle Rusya Federasyonu İş Kanunu olarak anılacaktır), daha sonra bu koşullara çalışan tarafından mahkemede itiraz edilebilir.

Faaliyetin geçici olarak durdurulması. Kuruluşun mali zorlukları, örneğin tüketicilerle gecikmiş yerleşimlerden kaynaklanıyorsa ve ancak yönetime göre geçici, kısa vadeli ise, kuruluş belirli, nispeten kısa bir süre için iş miktarını azaltmak zorunda kalır. , bunun sonucunda bu süre zarfında bir dizi çalışan kullanılmaz (basit). Duruş sırasında çalışanın işyerinde olduğu varsayılır. Kuruluşun kesinti maliyetleri (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 157. Maddesi), ortalama çalışanın maaşının en az 2 / 3'ü ve zorunlu kesintiler de dahil olmak üzere, çalışılmayan süreler için tahakkuk eden sigorta fonları oranlarındaki ödemelerden oluşur. .

Bu nedenle, kuruluşun veya bölümlerinin (basit) faaliyetlerinin geçici olarak askıya alınması, maliyetleri düşürmenize izin verir, ancak belirli bir süre için ücretleri "/ 3'ten fazla değil.

Herkese ücretsiz izin verilmesi. Kuruluşun faaliyetleri uzun süre askıya alınırsa, bazı çalışanların bu süre için başka bir iş bulmaya çalışması (ancak yarı zamanlı) mümkündür. Başka bir kuruluşta geçici bir işe giren bir çalışanın (bekleme modunun ima ettiği gibi) işyerinde bulunma fırsatı olmadığı açıktır. Bu nedenle, kendisine ücretsiz izin verilmesi talebiyle yönetime başvurur. Bu durumda, çalışana zorunlu çalışmama süresi için tazminat ödenmesine son verilir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 128. bölümü). Böylece, bu seçeneği seçmek, çalışanlara, bütçeye ve bütçe dışı fonlara olan borcunuzu artırmadan maaş ödemeyi tamamen durdurmanıza olanak tanır.

Sayı ve (veya) personelde azalma ile üretim hacimlerini azaltmak. Genellikle toplu sözleşme, kuruluşun ticari faaliyetinde bir azalma olması durumunda personelin serbest bırakılması prosedürünü belirler. Mümkünse, çalışana kıdem tazminatı, tavsiye mektubu, iş bulma konusunda yardım, yeniden eğitim vb.

Çalışanların ücretlerinin düşürülmesi. Finansal kriz bağlamında, kuruluşlar yalnızca çalışan sayısını azaltmakla kalmayıp, aynı zamanda işlerinde kalan bir grup işçinin ücret miktarını da azaltma ihtiyacıyla karşı karşıya kalabilirler. Ücret oranlarındaki değişiklikler aşağıdaki eylemler yoluyla gerçekleştirilebilir:

• ? tarife oranlarının düşürülmesi (maaşlar);
• ? ödül sisteminde değişiklik yapmak;
• ? yardımların, ek ücretlerin, ödeneklerin azaltılması veya iptali.

Yönetimin böyle bir kararı, iş sözleşmesinin şartlarını önemli ölçüde değiştirdiğinden, mahkeme de dahil olmak üzere, bu seçeneği seçerken kuruluşun maliyetlerini kesinlikle etkileyecek olan itiraz edilebilir.

Ücret miktarını azaltmanın dolaylı bir yolu, kuruluşlarda yarı zamanlı bir rejimin getirilmesidir.

Ücret ödemelerinin geçici olarak askıya alınması (ödeme gecikmesi). Bir kuruluşun çalışanlara ücret ödeyecek parası olmadığında, ücretler tahakkuk eder ancak ödenmez (kuruluşun çalışanlara borcu oluşur). Aynı zamanda, bütçe dışı fonlara sigorta primi ödeme prosedürü değişmez ve zamanında ödenmeyen katkı payları için ceza uygulanır.

Personel maliyetlerini optimize etmek için modern yöntemler, geçici personeli çekmek için çeşitli seçenekler kullanarak personelin işleyişini yönetmek için işlevlerin yeniden dağıtılmasına dayanmaktadır. Bu yöntemler şunları içerir:

• ? personel kiralama (personel kiralama);
• ? geçici personel seçimi (geçici personel);
• ? personel fazlalığı;
• ? dış hizmetlerin kullanımı (dış kaynak kullanımı);
• ? uzaktan çalışma.

personel kiralama- bir işe alım ajansı bir çalışanla kendi adına bir iş sözleşmesi imzaladığında ve daha sonra onu bir kuruluşta nispeten uzun bir süre - üç aydan birkaç yıla kadar çalışmaya gönderdiğinde ortaya çıkan yasal ilişkiler. Temel olarak ego, belirli bir düzenlilik ile nitelikli bir uzmanın hizmetlerine ihtiyaç duyulduğu durumlarda uygulanır.

Geçici işe alım kısa vadeli projeler veya bir günden iki ila üç aya kadar olan işler için kullanılır. Kural olarak, sergiler, konferanslar, pazarlama araştırması, PR eylemleri ve tam zamanlı çalışanların hastalık veya tatil süresi boyunca idari ve hizmet personeli işe almaktan bahsediyoruz.

Devletten personelin çıkarılması işe alım ajansının (yüklenici) çalışanları seçmediği, ancak müşteri organizasyonunun (müşteri) halihazırda mevcut personelini istihdam ettiği durumlarda kullanılır. Aynı zamanda çalışanlar aynı yerde çalışmaya ve işlevlerini yerine getirmeye devam ederler. Gerekli personelin sayısı ve nitelikleri, sağlanan personelle istihdam ilişkisi olmayan ancak ilgili her çalışanı motive edebilen müşteri tarafından belirlenir. Bu nedenle yüklenici, personelin işverenidir ve müşteri, çeşitli işlevleri yerine getirmek için personeli dahil edebilir. Sağlanan personel, çalıştıkları süre boyunca müşterinin ekibinin bir parçası olur ve yüklenici, sağlanan personel için tüm personel belge akışını sürdürür.

Outstaffing kullanımı aşağıdaki koşullar altında gerekçelendirilir:

• ? İzin verilen personel sayısındaki kısıtlamalar. Bu durum genellikle bağlı kuruluşların sayısını sıkı bir şekilde planlayan ve kontrol eden büyük holding yapılarında bulunur;
• ? yönetim organizasyonu tarafından belirlenen personel sayısını azaltma görevi ile brüt kar hacmini korumak. Bu dava bir öncekinin bir varyasyonudur. Küçültme, bir kuruluş için sosyal güvenlik harcamalarını azaltmak için stratejik bir hedef olabilir;
• ? yüksek riskli projelerin uygulanması. Çeşitli personelin istihdam edilmesini gerektiren projeler olabilir, ancak başarısızlık durumunda bu personelin işten çıkarılması veya başka işler verilmesi gerekir. Proje başarısız olursa, personelin serbest bırakılmasıyla ilişkili ek maliyetler vardır ve bu da kayıplarda artışa neden olur. Aynı zamanda, örneğin proje uygulamasının başka bir bölgeye taşınması gerekiyorsa, projenin hareketliliği kaybolur;
• ? artan iş hareketliliği. Bu, farklı bölgelerdeki hızla doymuş pazarlarda çalışırken, bir ürünün yaşam döngüsü boyunca, ürünlerin satışına dahil olan tüm personeli hareket ettirmeden çeşitli bölgesel pazarların maksimum kapsamını sağlamak gerektiğinde gerekli olabilir;
• ? büyük bir personel departmanının ve bordro ile uğraşan muhasebe departmanının bir kısmının bakımında genel masraflardan tasarruf. Bir müteahhit aracılığıyla personel temin ederken, genel masraflardan tasarruf etmek mümkündür. Bu tasarruflar, kuruluşun personel ve muhasebe departmanlarının sayısındaki azalmadan, özel yazılım giderlerinin hariç tutulmasından kaynaklanmaktadır;
• ? organizasyonda "beyin konsantrasyonu" kavramının uygulanması. Konseptin özü şu şekildedir: kuruluşun personeli yalnızca kilit çalışanlardan oluşur - "altın fon", kuruluşun zekası. Çalışan ve destek personeli dahil ancak personel dışında. Bu kavramı uygulayarak, çalışanın kuruluş için gerçek değerine bağlı olarak makul bir sosyal güvence farklılaşması sağlamak mümkündür.

Outstaffing yaparken, işveren aşağıdaki faydaları alır:

• ? çalışanla iş sözleşmesi yapmaz ve bu nedenle onunla iş ilişkisine girmez;
• ? kadro dışı bırakma yoluyla dahil olan personelle ilgili iş uyuşmazlıkları riski yoktur;
• ? yüklenici, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun gerekliliklerinin yerine getirilmesi ile ilgili tüm sorunları çözer;
• ? personel çekme ve azaltma açısından hareketlilik; belirli koşullar altında, hareketlilik gecikmesi birkaç günü aşamaz;
• ? kadro dışı bırakma yoluyla dahil olan personel için personel belgelerinin tutulması gerekli değildir, bu nedenle kuruluşun personel departmanlarının sayısının arttırılması gerekli değildir;
• ? üretim faaliyetlerinin sürdürülebilirliği artar, çünkü personel fazlalığı sayesinde koşullu olarak sabitlenen maliyetlerin bir kısmı koşullu değişken kategorisine aktarılabilir;
• ? deneme süresinin gerekli herhangi bir süre için uzatılması mümkün hale gelir;
• ? diğer şeylerin yanı sıra, bir çalışanı kuruluşun ana personeline transfer etmek için maddi olmayan bir teşvik kullanarak çok aşamalı motivasyon programları oluşturmak mümkün hale gelir;
• ? sosyal güvence sağlamanın maliyetlerinde önemli tasarruflar elde etmek mümkündür.

En çekici olanı, personel dış kaynak kullanımı ve dış personel alımının ortak kullanımıdır. Böyle bir "ortak yaşam" ile, "Genel giderler" kaleminde tasarruf beklenebilir.

Harici hizmetlerin kullanımı. Bu durumda kuruluş, işlevlerinin bir kısmını harici bir kuruluşa (başka bir kuruluşun bir bölümü) devreder. Müşteri, belirli çalışanların emeğini değil, kuruluştan (yükleniciden) bir hizmet satın alır. Ayrıca, fonksiyon tamamen müteahhitlik kurumuna devredilmiş olup, müşteri organizasyonunda bu fonksiyonun yerine getirilmesinde görev alan personel bulunmamaktadır. Hizmetin maliyeti, müşteri ile yüklenici arasındaki sözleşme ile belirlenir. Yüklenici, devredilen işlevi uygulayacak personel sayısına kendisi karar verir. Müşterinin müteahhit personeli ile bir iş ilişkisi yoktur ve onu motivasyonel olarak etkileyemez.

Kural olarak, dış kaynak kullanımı, kuruluşun yaşam desteğini sürdürmek için gerekli olan, ancak bunun için temel olmayan işleri aktarır: bilgisayar ağlarının bakımı, lojistik, pazarlama araştırması veya binaların temizliği. Personel yönetiminde, aşağıdaki hizmet türlerini içeren personel kayıtları yönetimine dış kaynak kullanımı verilir: personel denetimi, personel belgelerinin restorasyonu, işe alım ve diğer personel sorunları. Dış kaynak kullanımının avantajları şunlardır:

• ? ana faaliyet üzerindeki konsantrasyon;
• ? üretim operasyonlarının rasyonelleştirilmesi;
• ? mesleki bilgiye erişim;
• ? risk çeşitlendirmesi;
• ? sürekli olarak yeni teknolojileri kendi başlarına tanıtmaya gerek yok;
• ? ürünlerin (hizmetlerin) kalitesinin iyileştirilmesi;
• ? insan kaynaklarının serbest bırakılması;
• ? nakit akışı optimizasyonu (nakit akışı);
• ? iş üzerindeki kontrolü artırmak;
• ? işletmenin değişme yeteneği (ancak talep).

Bununla birlikte, aşağıdakileri içeren dış kaynak kullanımının dezavantajları da vardır:

• ? hizmet sağlayıcının güvenilirliğine ilişkin endişeler (iflas vb.);
• ? üretim süreci üzerindeki kontrol kaybı;
• ? kendi personelinin potansiyel küçültülmesi;
• ? tüketici üzerinde değil, ürün (süreç) üzerinde yoğunlaşma;
• ? kendi nitelikli personelini yetiştirme fırsatının kaybı;
• ? kendi personelinden olumsuz tutum.

Batı uygulamasında, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilen ve Tabloda sunulan “stratejik olarak önemli / stratejik olarak önemli olmayan”, “rekabetçi / rekabetçi olmayan” kriterlerine göre dış kaynak kullanımına geçmenin fizibilitesini değerlendirmek için bir şema kullanmak gelenekseldir. 1.5.

Tablo 1.5

Dış kaynak kullanımına geçmenin fizibilitesinin değerlendirilmesi

Ancak, belirli bir operasyon türü için organizasyonun konumunun stratejik olarak ne kadar önemli olduğunu belirleme kriterleri her organizasyona özgüdür ve yöneticiler tarafından öznel olarak algılanır.

"Yeniden Organize Et" alanı, kısa vadede operasyonu dışarıdan yaptırmanıza izin verir, ancak uzun vadede kontrolün kuruluşa iade edilmesi gerekir.

"Ek olarak analiz et" alanı birçok olası çözüm sunar: diğer kuruluşlara satış, genişleme ve hizmet sağlama; profili genişletmek ve stratejik bir rekabet avantajı yaratmak.

PriceWaterhouseCoopers, stratejik olarak önemli olmayan ve rekabetçi olmayan operasyonları gerçekleştirirken açıkça dış kaynak kullanımını tavsiye eder.

Rus uygulamasında dış kaynak kullanımına geçiş için özel kriterler vardır:

• ? gerekli kalitede ürün (hizmet) sağlayamama;
• ? maliyet azaltma;
• ? kıt ekipmanın ve yüksek nitelikli personelin serbest bırakılması;
• ? standart ürünlerin üretildiği benzersiz ekipmanın piyasaya sürülmesi;
• ? tedarik departmanının çalışmalarını iyileştirmek;
• ? birimler halinde monte edilmiş ürünlerin satın alınması nedeniyle satın alınan ürün yelpazesinin azaltılması.

Dış kaynak kullanımını reddetme kriterleri şunlardır:

• ? güvenilir müteahhitlerin eksikliği;
• ? olası bir yüklenici adına potansiyel tekel;
• ? gerekli seviyenin altında verimlilikte azalma;
• ? organizasyon dışında üretim süresinde önemli bir artış, üretim sürecini sağlamak için kabul edilemez;
• ? organizasyon içindeki üretim maliyeti, piyasadaki talep edilen fiyattan daha düşüktür.

Outsourcing ve outstaffing arasındaki farklardan bahsedecek olursak, asıl mesele, outsourcing ile belirli bir işlevin yerine getirilmesi için müşterinin ödeme yapması ve outstaffing ile sağlanan personel için gerekli niteliklere sahip personel için ödeme yapmasıdır. Bu personel katılımı biçimlerinin ortak özelliği, işgücü verimliliğinde ve ürün kalitesinde bir azalma ile ilişkili kayıplara maruz kalmadan personel maliyetlerini düşürme yeteneğidir.

Uzaktan çalışma. Bazı kuruluşlar, personel alma maliyetini optimize ederken, uzaktan çalışmaya dayalı sanal bir ofis kurarak iş yaratma maliyetini düşürür. Uzaktan çalışmanın başlatılmasının başlatıcıları, telekomünikasyon ve bilgi teknolojisinde uzmanlaşmış kuruluşlardır. Sanal ofisler, editoryal ve gazetecilik çalışmalarında, incelemede, analitik çalışmalarda, görevlerin belirlenmesinde, teknik şartnamelerin yazılmasında ve programlamada, yazılım ürünlerinin test edilmesinde vb. Avantajları tabloda gösterilmiştir. 1.6.

Herhangi bir yığın düzenleme yöntemi gibi, uzaktan çalışma, uzak işlerin oluşturulması ve çalıştırılmasıyla ilgili maliyetler olmadan gerçekleştirilemez. Geleneksel maliyetlere ek olarak, yaratılmaları için aşağıdaki özel maliyetler ayırt edilebilir:

• ? bir tele-çalışan ile etkileşime giren çalışanlar hakkında;
• ? yazılım;
• ? iletişim (çağrı iletişiminin bakımı için sözleşmelerin maliyeti, cep telefonları, İnternet maliyetleri vb.).

İş örgütlenmesinin en ilerici biçimi olarak sanal ofis, ev çalışmasından ayırt edilmelidir.

Tablo 1.6

İşverenler ve çalışanlar için telekomünikasyonun faydaları

işverenler için	Çalışanlar için
Çalışma alanlarının sayısını azaltmak	İşveren ve çalışan arasındaki güveni artırmak
Tesislerin donatılması ve bakım maliyetlerinin azaltılması	Emek motivasyonunun karmaşıklığı
İş yerlerine hizmet veren işçiler için işçilik maliyetlerinin azaltılması	Nüfusun sosyal olarak korunmasız gruplarının temsilcileri (engelliler, bekar anneler, emekliler vb.)
Geçici sakatlık izinleri için ödeme maliyetini azaltmak	Yeni beceri ve yeteneklerin ortaya çıkması
İşçilerin iş yerine teslimi ile ilgili ulaşım maliyetlerinin azaltılması
Doğrudan iletişim sırasında ekipte ortaya çıkan çatışmaların azaltılması veya yokluğu	İş ve dinlenme zamanının rasyonel kullanımı
Artan emek verimliliği	Verilen görev için sorumluluk duygusu geliştirmek
Müşteri sayısında artış	Farklı organizasyon ve faaliyet alanlarındaki işleri birleştirme fırsatı
Müşteri ilişkilerini geliştirmek	Eğitim kurumlarında tam zamanlı eğitim alma imkanı

Bir personel yönetim sistemi oluşturmak için dikkate alınan metodoloji, öncelikle karmaşık işlevlerde uygulanır: kuruluş personelinin oluşumu, kullanımı ve geliştirilmesi.

Doğrulama için sorular ve görevler

• 1. Organizasyondaki kişinin vizyonu nasıl gelişti?
• 2. Personel politikasını tanımlayın. Hangi faktörler belirler?
• 3. Tanımlardan hangisi kuruluştaki yönetimin amacını en uygun şekilde yansıtır?
• 4. Personel sınıflandırmasına ilişkin bazı işaretler verin.
• 5. Organizasyondaki personel yönetiminin etkinliğini ne belirler?
• 6. Destekleyici alt sistemlerden hangileri kuruluştaki personel yönetiminin etkinliğini etkiler?
• 7. Personel yönetimi ile ilgili genel, teknolojik ve özel işlevleri listeler.
• 8. Personel maliyetleri ile ne kastedilmektedir?
• 9. Kuruluşta ne tür bütçeler ve personel var?
• 10. İşverenlerin personel maliyetleri için bütçeleme süreci neleri içerir?
• 11. Kuruluş personelinin maliyetinin ana göstergeleri nelerdir.
• 12. Personel maliyetlerini bütçelerken hangi kısıtlamalar dikkate alınmalıdır?
• 13. Personel maliyetlerini hangi alanlarda optimize edebilirsiniz?

• ücretler;
• konut için ödeme;
• sosyal fonlara katkılar ve sosyal koruma harcamaları;
• mesleki eğitim giderleri;
• kültür ve toplum hizmetleri için yapılan harcamalar;
• emek vergileri.

Personel maliyetlerinin ana özellikleri şunlardır:

• bakımıyla ilgili genel maliyetler;
• pazarlanabilir ve satılan ürünlerin maliyetindeki payları;
• ortalama bir çalışanı korumanın maliyeti;
• sanayi ve üretim personeli için maliyetlerin ücret fonundaki payı.

Personel dışı harcamalar, yasal gereklilikler, vergilendirme düzeyi, tarife oranlarında sözleşmeye bağlı veya beklenen artış, tarife anlaşmalarının koşullarındaki değişiklikler, personel sayısı ve yapısındaki değişiklikler, kitlesel mesleki gelişim vb. gibi faktörlerden etkilenir.

Personelin bakımıyla ilgili toplam maliyetleri belirlemek için, net kardan (vergi dahil), maliyetten ve diğer kaynaklardan finanse edilen düzeltilmiş tutarlarını toplamak gerekir.

Rusya Devlet İstatistik Komitesi'nin 7 Şubat 1997 tarihli talimatına göre, işçilik maliyetleri, yapılan iş için nakdi ve ayni ücret, yıl içinde çalışanlar lehine ek giderler ve personelin bakımı için diğer giderlerdir, işletmenin bilançosunda mevcut tesisler (kuruluşlar).

İşçilik maliyetleri şunları içerir:

1. 1. Çalışılan süre için ödeme, bölgede geçerli olan piyasa fiyatlarındaki hesaplamaya dayalı olarak ayni ödeme şeklinde verilen ürünlerin maliyeti (tarife oranları ve maaşlar, parça fiyatlarında, satışlardan elde edilen gelirlerin yüzdesi olarak ürünler, işte özel molalar için ödeme, bir iş sözleşmesi kapsamında çalışan sigorta acentelerine komisyonlar; çeşitli çalışan kategorilerine maaş farkının ödenmesi, eğitime katılan kişilerin ücreti, çalışanların yeniden eğitimi ve ileri eğitimi; için ek ödemeler zor ve zararlı koşullarda, geceleri, mesleki beceriler için , tugayın liderliği için, çok vardiyalı çalışma için, çeşitli ikramiyeler, ödenekler, ek ücretler, ücretler).
2. 2. Çalışılmayan süre için ödeme: nesnel koşullar nedeniyle kesinti ve devamsızlık, temel, ek, eğitim, zorunlu (yönetimin inisiyatifinde) tatillerde olmak, gençler için tercihli saatler, devlet veya kamu görevlerini yerine getirmek, tarımla uğraşmak ve diğer iş, bağış vb.
3. 3. Bir kerelik teşvik ödemeleri: ödeme kaynaklarına bakılmaksızın, yıl için çalışma sonuçlarına, hizmet süresine (iş deneyimi), maddi yardıma, verilirken ek ödemelere dayalı olarak buluş ve yeniliği teşvik etmek için ikramiyeler yıllık izin, kullanılmayan tatil için nakit tazminat, bedel bedelsiz hisse veya hisse, mal veya ürünlerin indirimli fiyatlarla satın alınması için teşvikler, hediyelerin değeri de dahil olmak üzere diğer bir kerelik teşviklerdir.
4. 4. Ücretlere dahil olan yiyecek, konut, yakıt ödemeleri.
5. 5. Çalışanlara konut sağlama masrafları: karşılıksız olarak konut alımına yapılan ilk veya diğer katkılar için, konut inşaatı için verilen kredinin kısmi (tam) geri ödenmesi, konut stokunun bakımı için. işletmenin bilançosu veya öz sermaye katılımı şeklinde finanse ettiği; diğer giderler.
6. 6. Çalışanların sosyal korunmasına ilişkin giderler: sosyal fonlara, devlet dışı emeklilik fonlarına, kişisel, mülk ve diğer sigorta sözleşmeleri kapsamında, işletme pahasına çalışanlar lehine tahakkuk eden ve ödenen sigorta primleri, işten çıkarılma üzerine kıdem tazminatı işletmenin tasfiyesi nedeniyle iş sözleşmesi, çalışan sayısının veya personelinin azaltılması; çalışanlara, iş görevlerinin yerine getirilmesiyle ilgili yaralanma, meslek hastalığı veya diğer sağlığa verilen zararların yanı sıra ölülerin bakmakla yükümlü olduğu kişilere verilen zararın tazmini, mahkeme tarafından belirlenen ahlaki zararın tazmini; özel koşullar altında kişisel bir başvuruda, örneğin, defin vb., sağlık hizmetleri için ödeme yapmak, çalışanlar ve aileleri için tedavi, dinlenme, ilk yardım noktalarının, dispanserlerin, dinlenme evlerinin bakımı için kuponlar sağlık kurumları için ilaç alımı, işletmede çalışan emekli maaşları için ödenekler, emekli emek gazileri için gider üzerinden ödenen toplu ödemeler için, işletmenin bilançosunda yer alan veya özsermaye katılım sırasına göre finanse edilen işletmenin.
7. 7. Mesleki eğitim masrafları: İşletmenin bilançosunda yer alan veya sermaye katılımı şeklinde finanse edilen eğitim binalarının ve tesislerinin bakımı için, eğitim kurumlarında çalışanların ücretli eğitimi için, işletmeler tarafından gönderilen çalışanlar için burslar eğitim kurumlarında okumak, personelin eğitimi ve yeniden eğitimi için diğer masraflar (örneğin, yarı zamanlı öğretmenlere ödeme yapmak).
8. 8. Kültür ve toplum hizmetleri giderleri: eğitim, kültür, fiziksel kültür ve spor etkinliklerinin yürütülmesi, kantinlerin, kütüphanelerin, kulüplerin, spor tesislerinin, işletmenin bilançosunda bulunan veya finanse edilen okul öncesi kurumların bakımı için binaların kiralanması eşitlik katılımı, okul öncesi kurumlardaki çocuklar için ebeveyn ücretlerinin geri ödenmesi vb., dinlenme akşamları, diskolar, performanslar, konserler, konferanslar, tartışmalar, bilim adamları ve sanatçılarla toplantılar, spor etkinlikleri, tiyatro satın alma sırasına göre kostümler, spor üniformaları, spor malzemeleri veya bunların kiralanması, çevrelerin, kursların, stüdyoların, kulüplerin, devlet üniversitelerinin, çocuklar için oyun odalarının vb. düzenlenmesi için ödemeler, çalışanlar ve aileleri için geziler, seyahatler, seyahatler için kuponlar için ödemeler spor bölümlerinde sınıflar, bahçecilik derneklerinin düzenlenmesi için işletmenin masrafları.
9. 9. Daha önce verilen sınıflandırma gruplarına dahil olmayan işçilik maliyetleri - iş yerine seyahat için ödeme, ücretsiz üniformalar, üniformalar, tulumlar, güvenlik ayakkabıları ve diğer kişisel koruyucu ekipmanlar, deterjanlar, nötralize edici maddeler, önleyici beslenme, ücret takviyeleri ekonominin belirli sektörlerinin çalışanlarına, işin seyahat veya rotasyonel doğası vb. ile bağlantılı olarak ödenen ücretler.
10. 10. İşgücü kullanımına ilişkin vergiler (örneğin, yabancı işgücünü çekmek için alınan ücretler).
11. 11. İşçilik maliyetlerine dahil olmayan giderler: temettüler, faizler, hisse senedi ödemeleri vb., bir anonim şirketin yönetim kurulu üyelerine yapılan ödemeler, bir anonim şirketin çalışanları listesinde bulunmayan kurucular; bütçe dışı (eyalet ve devlet dışı) fonlardan yapılan ödemeler, özellikle geçici sakatlık, hamilelik ve doğum, bir çocuğun doğumunda, çocuk bakımı için yardımlar; Bilim, edebiyat, sanat, buluş, ek ücret türleri ve federal, Federasyonun kurucu kuruluşları ve yerel bütçeler pahasına tahakkuk eden sosyal yardım türlerinin oluşturulması, yayınlanması ve diğer kullanım sözleşmeleri kapsamında telif ücretlerinin ödenmesi (ek ödeme). ; bordroda olmayan ve işletme tarafından eğitim kurumlarında okumak üzere gönderilen öğrenciler için burslar, çocuk bakımı için kısmen ücretli izinli kadınlara tazminat, sosyal sigorta yardımlarına ek olarak, konut ve sermaye inşaatı için yapılan harcamalar sosyal tesisler.

Personel maliyetleri aşağıdakiler tarafından yönetilir:

• personel sayısındaki değişiklikler;
• bunun için planlanan maliyetlerdeki değişiklikler;

Personel maliyet planlaması aşağıdaki adımlardan oluşur.

1. 1. Geçen yıl için maliyet birimlerinin yanı sıra cari yılın ilk yarısı için planlanan ve gerçekleşen değerlerinin analizi ve aşağıda listelenen faktörleri dikkate alarak ayarlanması, esas olarak bir taslak bütçe gelecek yıl bir bütün olarak ve bireysel öğeler için oluşturulur.

Federal ve yerel gereksinimler:

• vergilendirme sisteminde yapılacak değişiklik;
• tarife oranlarında sözleşmeye bağlı veya beklenen artış;
• yeni tarife anlaşmalarının kabulü;
• organizasyonel ve yönetsel yapıda dönüşüm olasılığı, personelin ek katılımı; ileri eğitim;
• enflasyon oranı vb.

1. 2. Bölümlerin taslak bütçelerinin kurumsal hizmetlere göre analizi ve ayarlanması.
2. 3. Nihai bütçenin firma yönetimi tarafından onaylanması.
3. 4. Birimlere gönderme.

Personel maliyetlerini analiz ederken, aşağıdaki göstergelerin belirlenmesi tavsiye edilir:

• bakımıyla ilgili toplam maliyetler (genel olarak ve bireysel gruplar ve kategoriler için);
• personel maliyetlerinin dinamiklerinin ve şirketin ilgili dönem performansının diğer göstergelerinin oranı: maliyet, satış hacimleri, üretim, karlar, genel olarak üretim maliyetleri (personel maliyetleri daha yavaş artmalıdır);
• ortalama bir çalışanın bakımı için toplam maliyetler;
• personel maliyet etkinliği.

Bunu tanımlamanın bazı yollarına bakalım. Genel olarak maliyetlerin uygulanmasından kaynaklanan tasarrufları kendileriyle ilişkilendirmekten bahsediyoruz:

• hakkında konuşuyoruz genel verimlilik gibi maliyetler, yani getirdikleri etkinin göreceli büyüklüğü;
• hakkında konuşabilir karşılaştırmalı verimlilik Emek sürecine getirilen teknik iyileştirmeler için çeşitli seçeneklerle ilgili kararlar alırken ve işçilerin ücretlerinin sayısını, bileşimini, yapısını ve düzeyini ve dolayısıyla maliyetlerin kendisini belirlemek için gereklidir.

Analizin gösterdiği gibi, JSC "Shargunkumir" in maliyet yapısındaki işgücü maliyetlerinin payı yüksek olduğundan, söz konusu işletmenin personel maliyetlerini yönetmek için buna benzeyebilecek bir ekonomik mekanizma geliştirmesi ve uygulaması tavsiye edilir.

Şirket yönetiminin strateji ve taktiklerini ayarlama ihtiyacı hakkında bilgilerin derhal alınmasını sağlamak, işletmenin yönetilebilirlik derecesini ve piyasa ekonomisindeki değişikliklere uyarlanabilirliğini artırmak için, hedeflenen güvenilir ve esnek bir kaynak yönetim sistemi oluşturmak gerekir. bütçe politikası sorunlarını çözmek.

Bir işletmedeki personel maliyetlerini analiz etmek ve planlamak için piyasa gereksinimlerini dikkate alarak bir sistem düzenlemek için, ilgili maliyet kalemleri için bir işlevsel bütçe sisteminin yürütülmesinin geliştirilmesine ve kontrolüne dayanan modern bir nakit yönetim sistemi oluşturmak gerekir. .

Personel maliyetlerini yönetmek için ekonomik mekanizma, genel olarak personel maliyetlerini hesaplama prosedürünü oluşturmayı ve unsurlara göre farklılaşmayı içerir ve beş ana aşamayı içerir:

İşletmenin toplam gelirinde personel maliyetlerinin planlanan payının gerekçesi;

İzin verilen işçilik maliyetlerinin belirlenmesi;

Ek fon miktarının hesaplanması;

İşletmenin yedek fonunun büyüklüğünün belirlenmesi;

Çalışanlar arasında dağıtılacak ek fonun değerinin hesaplanması.

İşletme personelinin maliyetlerini yönetmek için oluşturulan ekonomik mekanizma aşağıdaki adımları içerir:

Sahne. İşletmenin toplam gelirinde personel maliyetlerinin planlanan payının gerekçesi. Bu aşama şunları içerir:

Doğrudan personel maliyetlerinin işletmenin toplam gelirindeki planlanan payının gerekçesi;

Dolaylı personel maliyetlerinin işletmenin toplam gelirindeki planlanan payının gerekçesi;

Baz dönemde şirketin gelirinin belirlenmesi;

Planlanan personel maliyetlerinin gerekçesi;

Planlanan doğrudan personel maliyetlerinin hesaplanması;

Ücretlerin planlanan değerinin hesaplanması;

İşletmenin çalışanlarına ek ödemelerin ve ödeneklerin planlanan değerinin hesaplanması;

dolaylı personel maliyetlerine ilişkin olarak çalışanlar arasında dağıtılacak ek fon miktarının belirlenmesi. Gerchikov, V.I. Personel yönetimi: Çalışan, şirketin en etkili kaynağıdır: Ders Kitabı / V.I. Gerchikov. - E.: INFRA-M, 2012. - 282 s.

İşletme personelinin bakım maliyetlerini planlama metodolojisinin ilk aşamasında, temel dönemde işletmenin toplam gelirinde personel maliyetlerinin planlanan payı hesaplanır. Bu değer birkaç şekilde ayarlanabilir - önceki dönemlere ait raporlama verileri veya planlanan göstergeler temelinde. Benzer şekilde, işletmenin toplam gelirinde doğrudan ve dolaylı maliyetlerin planlanan payını hesaplayabilirsiniz.

Planlanan personel maliyetleri, normatif maliyet oluşturma yöntemi kullanılarak hesaplanır.

İşletme çalışanlarının temel ücretlerinin planlanan değeri, seviyeli bir ücretlendirme sistemi geliştirilerek belirlenir. Ücret seviyelerinin sayısı, işletmedeki üretimin özellikleri dikkate alınarak belirlenir. Ivanovskaya, L.V. Personel yönetimi: Teori ve uygulama. Personel emeğinin organizasyonu, tayınlanması ve düzenlenmesi: Eğitim ve pratik rehber / L.V. Ivanovskaya. - E.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Bir işletme için beş seviye kullanılması tavsiye edilir:

1. seviye - işçiler, erler;

2. seviye - çalışanlar;

3. seviye - uzmanlar;

4. seviye - bölüm başkanları;

5. seviye - işletmenin üst düzey yöneticileri.

Kademeli bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesindeki bir sonraki adım, seçilen kriterlere göre pozisyonların uzman değerlendirmesinin yapılmasıdır. Beş veya on puanlık bir derecelendirme kullanılması tavsiye edilir. Karşılık gelen seviyedeki her pozisyon, belirlenmiş kriterlere göre belirli sayıda puan ile karakterize edilir. Spearman ve Kendall'ın sıra korelasyon katsayıları, Kendall'ın uyum uyum katsayısı, entropi uyum katsayısı ve örüntü tanıma teorisi araçları, uzman görüşlerinin tutarlılığı için bir ölçüt olarak kullanılmaktadır.

Bir sonraki aşamada, her bir seviye için maaş aralığı, işletmenin finansal yeteneklerine ve her bir pozisyon için ortalama fiili ücret seviyesinin getirdiği kısıtlamalara göre belirlenir. Değerlendirmeye dayalı olarak, her bir pozisyon için asgari ücretler hesaplanır.

Ayrıca, her çalışanın çalışmasının bireysel bir değerlendirmesi bir uzman tarafından gerçekleştirilir. Belirli bir çalışan hakkında uzman görüşü, emek potansiyelini değerlendirmekten oluşur. İş deneyimi, nitelikler, mesleki ve nitelik geliştirme düzeyi vb. işgücü potansiyelinin işaretleri olarak hizmet edebilir.

Bir sonraki adım, her çalışan için planlanan maaşları hesaplamak ve tüketici fiyat artış endeksi dikkate alınarak ayarlamaları yapılmalıdır. Hesaplanan maaşların miktarı, çalışılan saatlerin maaşlarının planlanan değeri olacaktır.

Ek ödeme ve ödeneklerin miktarı, belirlenen ek ödeme ve ödeneklerin yüzdeleri ile belirlenen resmi maaş tutarının toplamına göre belirlenecektir. Ivanovskaya, L.V. Organizasyon personel yönetimi: Ders Kitabı / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovskaya. - E.: NIT'ler INFRA-M, 2013. - 695 s.

İşletmenin, çalışanların görevleri arasında olmayan (örneğin, yükleme ve boşaltma işleri, üretim tesislerinin hazırlanması vb.) ve normal çalışma saatlerini aşan ek işlerin ödenmesi için planlanan harcamaları ayrı olarak geliştirilen oranlarda ödenir. veya maaşın yüzdesi olarak.

Tatil ücreti için planlanan harcamalar, şirketin düzenli yıllık ve ek tatiller, eğitim tatilleri ve toplam dinlenme günleri (izin günleri) için yaptığı harcamaları içerir. Şirketin tatil ücreti giderleri, şirketin tatil rezervine yaptığı kesintiler temelinde oluşturulur. Rezerv kesintilerinin maksimum yüzdesi, tatil ücreti için tahmini yıllık harcama tutarına ilişkin veriler temelinde belirlenir. İşletme çalışanlarına, izin gününün verildiği gün belirlenen resmi maaş üzerinden toplam dinlenme (izin) günleri ödenir.

Raporlama dönemi için şirket faaliyetlerinin sonuçlarına dayalı olarak çalışanlara planlanan ikramiye ödemelerinin hesaplanması, hizmet süresi ve diğer ikramiye ödemeleri için ücret yüzdesinin belirlenmesini içerir.

Planlanan dolaylı personel maliyetleri, üretim süreci ve dahili sosyal programlar için planlanan maliyetleri içerir. Üretim sürecinin planlanan maliyetleri, organize işgücü alımı, eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim, işgücü koruma maliyetleri, seyahat ve seyahat maliyetlerini içerir. İşletmenin dahili sosyal programları için planlanan giderler, ek emeklilik karşılığı ve sosyal sigorta giderlerini, evlilik, yıldönümü, çocuğun doğumu vesilesiyle planlanan eğitim giderlerini, çocukların okul öncesi ve okul kurumlarında bakım masraflarını, sanatoryum tedavisi, işletme çalışanlarına mali yardımın ödenmesi için planlanan harcamalar, nakliye işletmesinin bir kerelik maliyetleri.

İkinci aşamada, işletme personelinin bakım maliyetlerini planlama metodolojisi, personel maliyetlerinin planlanan payına ve işletmenin beklenen gelirine bağlı olarak personel için izin verilen giderlerin miktarını belirler.

Üçüncü aşamada, izin verilen ve beklenen personel maliyetleri arasındaki fark olarak işletme çalışanları için ek bir fon hesaplanır.

Dördüncü aşamada, işletmenin yedek akçesinin değeri, karşılık kesintilerinin payına ve ek fonun değerine bağlı olarak belirlenir.

Son, beşinci aşamada, yedek akçenin büyüklüğü dikkate alınarak işletme çalışanları arasında dağıtılacak ek fon tutarının hesaplanması yapılır. Kibanov, A.Ya. Personel yönetimi: Teori ve uygulama. Bir organizasyonda personel yönetiminin ekonomik ve sosyal verimliliğinin değerlendirilmesi: Eğitici ve pratik rehber / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 s.

Önerilen - tablo 5'i dikkate alarak 2016 yılı için işletme personelinin maliyetinin hesaplanmasını sunuyoruz.

Tablo 5 - 2016 için önerilen metodoloji dikkate alınarak personel maliyetlerinin planlanması

2016 için işletme için beklenen ve izin verilen personel maliyetlerinin değerini hesaplayalım - tablo 6.

Tablo 6 - 2016 yılı için işletme için beklenen ve izin verilen personel maliyetlerinin değerinin hesaplanması

Sunulan hesaplamalardan, planlama döneminde işletme personeli için maliyetlerin beklenen payının, önceki 2015 seviyesinin altında izin verilen değeri aşmadığı görülebilir. Tablo 30'daki verilere göre, 2016'da bir işletme hem doğrudan hem de dolaylı olarak ek personel maliyetini karşılayabilir.

Böylece çalışmanın dnjhjq bölümünün sonuçlarına dayanarak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır. JSC "Shargunkumir" için etkin maliyet yönetimi, uygulanan maliyet muhasebesi yöntemiyle ilişkilendirilebilir. Stratejik yönetim maliyet muhasebesi, JSC "Shargunkumir" yönetimine, etkili sonuçlar elde etmek için yönetim kararları almak, ekonomik işlevleri koordine etmek için araçlar sağlaması gereken ilerici bilgi kaynaklarından biridir. Kashtanova, E.V. Personel yönetimi: teori ve uygulama. İş kariyeri, hizmet ve mesleki terfi ve personel rezervinin yönetimi: Eğitimsel ve pratik rehber / E.V. Kestane. - E.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Kullanım için önerilen ABC yöntemi, uygulanması maliyetlerin ortaya çıkmasıyla ilişkili olan işlevlerin tahsisini içerir. Bu, genel giderlerin seçilen bir tabana (doğrudan işçilik maliyetleri, malzeme maliyetleri) orantılı olarak dağıtıldığı geleneksel muhasebe sistemleri ile yöntem arasındaki temel farktır.

Genel olarak, JSC "Shargunkumir" de stratejik yönetim muhasebesi sisteminde ABC yönteminin kullanılması, etkin maliyet yönetiminin düzenlenmesine izin verecek ve tek bir strateji çerçevesinde faaliyetlerin karlılığını artırmak için temel sağlayacaktır.

Ayrıca, incelenen işletme için, personel maliyetlerini yönetmek için ekonomik bir mekanizmanın geliştirilmesini ve uygulanmasını önermek mümkündür.

Personel maliyet yönetimi, personel maliyetlerini analiz etme, personel yönetimi alanında bilinçli yönetim kararları alma görevlerinin çözüldüğü ve ayrıca personel maliyetlerini optimize etmeye yönelik önlemlerin geliştirildiği ve uygulandığı bir işletmenin yönetim faaliyet alanıdır. fizibiliteleri ve beklenen ekonomik ve ekonomik sosyal etkileri açısından.
Personel maliyet yönetiminin amacı, işletmenin verimliliğini ve rekabet gücünü sağlamak için personelin oluşturulması, kullanılması ve geliştirilmesinde yapılan finansal yatırımların getirisini en üst düzeye çıkarmaktır.

Personel maliyet yönetimine ana yaklaşım, maliyet analizi konularını kapsayan bir dizi görevin tutarlı bir çözümünü, maliyetlerin kabul edilebilir veya planlı bir seviyeyi aştığı alanların tespit edilmesini, ardından bu fazlalığın nedenleri ve faktörlerinin araştırılmasını ve ardından çözümlerin araştırılmasını içerir. personel maliyetlerini optimize etmek için geliştirilmiştir.

Personel maliyetlerinin incelenmesi, bir bilgi tabanının oluşturulmasını ve değişikliklerin düzenli olarak izlenmesini gerektirir.

Personel maliyet yönetiminin ana alanları şunları içerir:

1. İşgücü maliyet yönetimi - temel maaş, teşvikler, ikramiyeler, ek ödemeler ve tazminatların yapısının ve boyutunun düzenlenmesi.
Emeğin ücreti üç ana bileşeni içerir: temel maaş - çalışanın ücreti için işveren tarafından garanti edilen yükümlülükler için önlemler oluşturur; Rusya Federasyonu mevzuatı tarafından sağlanan ve işveren tarafından gönüllü olarak ödenen ek ödemeler ve ödenekler; çalışanın bireysel katkısı, birimin raporlama dönemi faaliyetlerinin sonuçları dikkate alınarak belirlenen teşvik ödemeleri.

İşgücü maliyetlerinin etkinliği, ücret yoğunluğu ve ücret getirisi göstergeleriyle ölçülür.

Ürünlerin ücret yoğunluğu, ücretlerin çıktı içindeki payını parasal olarak yansıtan bir göstergedir. Bordro yardımı ile 1 ruble personel maliyeti için kaç adet ürün üretildiği hesaplanmaktadır.

2. Personel eğitimi ve gelişimi için maliyet yönetimi.
Personel eğitimi, öğrenciler, kursiyerler tarafından temel mesleki becerilerin kazanılması, deneyimli çalışanlar tarafından ileri teknik ve çalışma yöntemlerinin uygulanmasında yeni bilgi ve beceriler edinme görevlerinin çözüldüğü personel yönetimi alanıdır.

Eğitim maliyetlerinin analizi, aşağıdaki görevlerin çözümünü içerir:

Eğitim etkinliklerinin yürütülmesi için maliyetlerin hesaplanması, dış sağlayıcıların hizmetlerinin ödemesini, öğretmenlerin kendi çalışanları arasından ödemesini içerir.
Personel yönetim sisteminin eğitim ve geliştirme işlevlerinin uygulanmasıyla ilgili ek maliyetlerin belirlenmesi, eğitim faaliyetlerinde yer alan çalışanların işlevlerinin yerine getirilmesi için çalışanlara ek ödemelerin belirlenmesini, işgücü verimliliğindeki düşüşün değerlendirilmesini içerir.

Eğitim ve geliştirmenin ekonomik sonuçlarının değerlendirilmesi, göstergeler hesaplanarak gerçekleştirilir.

3. Sosyal yükümlülükler ve işveren garantileri için maliyet yönetimi - çalışanların ahlaki ve fiziksel esenliği, işverenle ilişkilerden memnuniyetleri, güven ve sadakat gibi sosyal sonuçlar açısından optimal olan fayda ve faydaların yapısının belirlenmesi personel.

Sosyal güvenlik harcamaları, çalışanlarınızın sağlığına ve esenliğine yapılan bir yatırımdır. Bu tür masraflar, işveren tarafından personel için çeşitli faydaların ödenmesini içerir - yemek, dinlenme, kişisel ve aile sorunlarının çözülmesi vb.