Кадрові ризики пов'язані з адаптацією. Управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації

КАДРОВІ РИЗИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ

1. Поняття та класифікація кадрових ризиків організації

2. Вимірювання ризику

3. Виявлення кадрових ризиків компанії

4.Методи управління кадровими ризиками

Поняття та класифікація кадрових ризиків організації

Кадровий ризик- Небезпека ймовірної втрати ресурсів компанії або недоотримання доходів внаслідок прорахунків та помилок в управлінні персоналом.

Ключові ризики, пов'язані з людськими кадрами:

Недостатня кваліфікація працівників;

Проблема заміни старих кадрів на нові;

Побоювання щодо догляду особливо цінних співробітників.

Класифікація кадрових ризиків:

За характером можливих втрат:

1. Матеріальні: тягнуть дод. витрати чи втрати майна;

2. Трудові: висока плинність і низька продуктивність у рез-ті незадоволеності та нелояльності;

Лояльність має на увазі бажання працювати найкращим чином, прагнення відповідати принципам компанії, беззастережно сприяти досягненню її цілей, смирення з одними вимогами та здатність прийняти інші - ті, що раніше не були частиною уявлень про компанію.

3. Фінансові: прямі грошові збитки, пов'язані з неплатежами, штрафами тощо.

4. Втрати часу: у рез-те непередбачених причин;

5. Спеціальні: нанесення шкоди здоров'ю та життю.

З причин виникнення ризиків:

1. Ризики нелояльності: результат непродуманої мотивації, відсутність залученості та задоволеності;

2.Ризики взаємодій: небезпеки внутрішньогрупових конфліктів, мобінгу

Мобінг - форма психологічного насильства у вигляді цькування співробітника в колективі, як правило, з метою його подальшого звільнення.

3. Ризики нестачі інформації: неповнота, неточність, спотворення, невчасність

4.Ризики непрофесіоналізму HR-менеджера: як наслідок розгляду з Труд.інспекцією, скарги, конфлікти

5. Ризики, пов'язані з лідером: автократ (упередженість, велика дистанція влади); попуститель (криза систем контролю, хаос); демократ (ризик делегування повноважень та відповідальності);

6.Ризики від конкурентів: підкуп, переманювання співробітників, крадіжка секретів, конкурентна розвідка, дискримінація компанії, удар по репутації.

Вимір ризику

Ймовірність ризику- Число від нуля до одиниці, чим ближче до одиниці, тим вище ймовірність настання події. Обчислюється суб'єктивно (експертно) чи об'єктивно (обчислення частоти, з якою відбуваються деякі події).

Також необхідно враховувати вразливість та загрози для організації.

Рис. 1. Складові, що утворюють основу ризику та їх співвідношення

Вразливістьпоказує слабкі місця у стратегії, структурі, КП компанії характеризується рівнем складності, щоб нею скористатися, залежно від цього буває: вразливість високого рівня ризику або вразливість низького рівня ризику.

Загроза- це дія чи подія, здатна порушити безпеку компанії, її складових:

· Цілі. Компонент безпеки, який зазнає атаки (активи, інформація, люди, служби).

· Агенти. Люди або організації, які становлять загрозу.

· Події. Дії, що становлять загрозу.

Агенти

Агентами загроз є люди, які прагнуть завдати шкоди організації. Для цього вони повинні мати таке.

· Доступ. Здатність задля досягнення мети.

· Знання. Рівень та тип наявної інформації про мету.

· Мотивація. Причина руйнування мети.

Загроза + Вразливість = Ризик

Рівні ризику

· Низький. Усунути вразливе місце з малою шкодою.

· Середній. Дії щодо усунення вразливості доцільні.

· Високий. Дії щодо усунення вразливості повинні бути вжиті негайно.

Для оцінки ризиків складають карту ризиків.

Рисунок 2 Приклад карти ризиків

Виявлення кадрових ризиків компанії

До виявлення та оцінки кадрових ризиків два підходи:

Інвестиційний підхід – управління персоналом як ризик необхідного інвестування покриття втрат непрофесійної кадрової діяльності. Етапи кадрової діяльності розглядаються як проектів: навчання, добір, мотивація, оцінка тощо. Послідовність оцінки проектів починається з якісного аналізу,виявляються та ідентифікуються всі можливі види ризиків, визначаються причини та фактори, дається вартісна оцінка можливих наслідків ризиків та пропонуються заходи щодо мінімізації з розрахунком вартості.

Етапи якісного аналізу:

1. Виявлення всіх уразливостей у системі роботи з управління персоналом (напр. на етапі підбору персоналу: наскільки надійно кадрове агентство, чи всі види перевірки кандидатів проводяться, благонадійність майбутнього співробітника тощо).

2. Визначення реальних загроз. Виявляються спрямовані загрози (поєднання відомого агента, що має відомий доступ і мотивацію, та відомої події, спрямованої на відому мету), але це дуже трудомістко, тому зазвичай оцінюється загальний рівень загроз, виходячи з виявлених уразливостей.

3. Пропоновані контрзаходи – для кожної точки доступу загроз визначаються контрзаходи, наприклад:

А) контроль доступу;

Б)двофакторна система аутентифікації (Аутентифікація є актом перевірки заяви особи);

У) бейдж (ідентифікаційна картка);

Г) біометрія ( Біометрія- це методи автоматичної ідентифікації людини та підтвердження особистості людини, засновані на фізіологічних чи поведінкових характеристиках. Прикладами фізіологічних характеристик є відбитки пальців, форма руки, характеристика обличчя, райдужна оболонка ока);

Д) пристрій зчитування смарт-карток при вході в приміщення;

Е) охорона;

Ж) контроль доступу до файлів;

З) шифрування;

І) свідомість та навченість працівників;

К) система виявлення вторгнень;

Л) автоматизація. отримання оновлень політики управління

Основний метод якісного аналізу – метод експертних оціноквключає комплекс логічних та математико-статистичних методів. Експерт-аналітик знаходить найбільш ефективне рішення

Кількісний аналіз ризиків– передбачає вартісну оцінку шкоди окремих ризиків та загального рівня ризику загалом.

Найбільш очевидний спосіб оцінки ризику-визначення грошових витрат у разі успішної атаки. Ці витрати включають:

1. зниження продуктивності чи простий;

2. викрадення обладнання чи грошей;

3. вартість розслідування;

4. вартість залучення нового співробітника;

5. вартість допомоги експертів;

6. понаднормова робота співробітників та ін.

Методи аналізу ризиків проектів: метод експертних оцінок; SWOT-аналіз; троянда (зірка), спіраль ризиків; метод аналогій чи консервативні прогнози; метод критичних значень; "Дерево" рішень; аналіз сценаріїв; імітаційне моделювання; планування експериментів.

Ресурсний підхід - Визнання особливостей людського ресурсу та розробка стратегії управління ним з метою управління кадровими ризиками на кожному з етапів кадрової роботи.

Основне завдання – визначення шляхів розвитку ефективної виробничої поведінки у персоналу, а також розробка планів організаційно-технічних заходів (ВТМ) щодо усунення невідповідності бажаної та наявної поведінки за допомогою мотивації, навчання, адаптації тощо.

Ефективність роботи компанії залежить від здатності її керівництва здійснювати постійний контроль та облік різних внутрішніх та зовнішніх ризикоутворюючих факторів, що впливають на становище фірми в конкурентному ринковому середовищі.

Ризики, пов'язані з діяльністю персоналу, є основними в процесі функціонування організації та прагнення розвитку та підвищення її ефективності.

Ризики в управлінні персоналом можна визначити як ймовірність втрат, що виникають під час вкладення коштів у нові напрямки кадрової роботи. Управління кадровими ризиками - це процес, який починається на етапі розробки стратегії управління персоналом та охоплює всю систему управління персоналом компанії на всіх її рівнях.

Джерелом виникнення ризиків служать як зовнішнє, і внутрішнє середовище підприємства. Основні причини ризику, з одного боку – об'єктивна неповнота чи недостатність інформації, з іншого – суб'єктивність сприйняття інформації та можливість прийняття неправильного рішення керівником чи працівником.

Відсутність чи низький рівень залучення працівника до організації є однією з основних причин виникнення кадрових ризиків.

Аналіз управління персоналом показує, робота з управління кадровими ризиками відсутня на вітчизняних підприємствах. Управління кадровими ризиками – це процес, який охоплює всю систему управління персоналом організації всіх її рівнях.

Нині більшість діючих організацій не відносяться до державного сектору і діяльність їх найчастіше не регламентується чіткими інструкціями та положеннями в частині управління персоналом, що тягне за собою ризикові ситуації. Є підстави вважати, що ризики зростатимуть у міру глобалізації економіки, оскільки продукти, послуги ускладнюються, а клієнти, інвестори стають дедалі більш вимогливими.

Процес управління персоналом компанії є безперервним і повинен включати такі елементи: формування цілей, завдань і вимог до персоналу, підбір і відбір працівників, навчання і розвиток, рух персоналу, раціоналізацію трудової мотивації, оплати праці та стимулювання, оцінку результатів діяльності. Необхідно враховувати, що відповідні ризики виникають на кожному етапі процесу управління персоналом, одночасно існують умови для їх мінімізації.

Розглянемо основні групи ризиків, що у системі управління персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Ця класифікація дозволяє побачити найважливіші зони ризику під управлінням персоналом.

Основна група ризиків – це ризики помилкового вибору напрямів кадрової політики. Одна з причин – це необґрунтоване визначення пріоритетів стратегії управління персоналом, здатних зробити внесок у досягнення цілей компанії. Це може статися через помилкову оцінку ролі короткострокових і довгострокових інтересів власників компанії. Фахівці також можуть помилятися в оцінці фінансового стану організації та перспектив бізнесу компанії, що спровокує їх включити до кадрової політики ті напрямки діяльності, які свідомо нездійсненні.

Друга група – це ризики, пов'язані з неякісним рівнем кадрового забезпеченнядіяльності компанії, і вони займають значне місце у загальному переліку ризиків управління компанією. Успіх діяльності компанії залежить від того, наскільки персонал, який бере участь у роботі, усвідомлює свою відповідальність та зацікавленість у результатах праці. Помилки персоналу можуть бути допущені: при розробці технічної документації, у процесі технічного втілення у виробництво, внаслідок недостатньої кваліфікації та тренування персоналу, внаслідок навантаження, втоми, хвороби, а також недбалості та злого наміру. У зв'язку з цим особливо слід виділити ризики, пов'язані з виявленням відповідності кваліфікаційних вимог до посади та якісних показників нових працівників, які претендують на цю посаду. Причину посадового ризику також слід шукати у нераціональному розподілі функціональних обов'язків у штатному розкладі компанії або у перекрученому описі посади. Для мінімізації такого ризику слід формувати обґрунтовану структуру посад, повноважень та відповідальності та використовувати як інструмент не посадову інструкцію, до якої не вносяться доповнення та зміни, а документ, в якому буде проведено аналіз здібностей кандидата на заміщення вакантної посади.

Вступ

У разі становлення ринкової економіки нашій країні планування потреби підприємства у персоналі - це складний вид прогнозу, т.к. він вимагає враховувати: рівень освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який потрібний підприємству.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Планування персоналу окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу - це «система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки".

Планування персоналу як із важливих функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, тимчасовому і просторовому визначенні потреби у персоналі, необхідному задля досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає дедалі важливішою у забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дозволяє чітко орієнтуватися розробки планів підвищення кваліфікації та роботи з резервом. Однак слід зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації все частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, у них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо в діяльності управління персоналом не здійснюється точне планування у його потребі, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового обліку та контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможної компанії.

Концепція кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація

кадровий ризик ймовірність загроза

У практичній діяльності сучасні підприємства з метою упорядкування бізнес-процесів, пов'язаних з персоналом, формують систему управління персоналом. Важливим складовим елементом системи управління персоналом організації, що ефективно функціонує, виступає механізм управління кадровими ризиками.

Кадровий ризик - ситуація, що відображає небезпеку небажаного розвитку подій, які безпосередньо чи опосередковано зачіпають функціонування та розвиток організації, персоналу, суспільства в цілому та настання яких пов'язане з об'єктивно існуючою невизначеністю, обумовленою низкою причин: неефективністю системи управління персоналом; поведінкою, дією (бездіяльністю) персоналу; довкіллям організації.

На основі наведеного визначення можна виділити суб'єктивні та об'єктивні кадрові ризики. Об'єктивні кадрові ризики мають місце незалежно від дій та без волі персоналу організації. Що стосується суб'єктивними кадровими ризиками настання будь-яких несприятливих обставин залежить від дій конкретного працівника підприємства. Кадрові ризики займають важливе місце у системі підприємницьких ризиків, яке зумовлено низкою їх особливостей. По-перше, пряма залежність між рівнем кадрового ризику та нормою прибутку не є очевидною, тобто збільшення рівня кадрового ризику не веде до максимізації функції прибутку підприємства. По-друге, джерелом чи об'єктом кадрових ризиків виступає персонал організації чи окремий працівник. По-третє, неможливість повного перенесення кадрових ризиків на інших суб'єктів ринку.

Розроблено підхід до класифікації кадрових ризиків, що відображає соціально-економічну сутність кадрових ризиків та дозволяє планувати та організовувати процес управління ними на системній основі.

У сучасній теорії та практиці відсутня системність у вирішенні питань класифікації кадрових ризиків. При цьому надійність забезпечення безпеки організації пов'язана з повнотою уявлень про кадрові ризики, що, у свою чергу, вимагає вичерпної, системно представленої класифікації кадрових ризиків. Класифікація кадрових ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного ризику в загальній системі та створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів та прийомів управління ризиками.

З вищевикладеного, пропонується класифікація кадрових ризиків як таблиці.

Таблиця 1. Класифікація кадрових ризиків (КР)

За сферою локалізації
Внутрішні ризики	Зовнішні ризики
За джерелами ризику
Ризики персоналом	Ризики системи керування персоналом
По об'єкту ризику
Ризики працівника	Ризики організації	Ризики держави
По систематичності прояви
Систематичні ризики	Несистематичні ризики
За видами діяльності організації
Ризики виробничої діяльності	Ризики у фінансовій діяльності	Ризики у комерційній діяльності	Ризики в інноваційній діяльності	Ризики в управлінні та ін.
За результатами діяльності
Чисті ризики	Спекулятивні ризики
За можливими розмірами збитків
Локальні		Значні	Глобальні (стратегічні)
За рівнем регулярності потенційного прояву
Разові (випадкові) ризики	Регулярні ризики	Постійні ризики
За ступенем чутливості до КР різних груп зацікавлених осіб
Допустимі ризики	Прийнятні ризики	Неприпустимі ризики
За рівнем правомірності
Виправдані ризики	Невиправдані ризики
З причин виникнення
Випадкові (ненавмисні) ризики	Невипадкові (цілеспрямовані ризики)

глибокої та якісної взаємодії змісту всього спектра наукових досліджень та навчальних дисциплін управлінської освіти.

бібліографічний список

1. Афанасьєв В.Я. Становлення наукової школи управління/Проблеми управління/В.Я. Афанасьєв, А.В. Райченко. - М: ПТПУ. – 2012. – № 5.

2. Дослідження розвитку теорії управління соціально-економічними системами: моногр. / За ред. В.А. Козбаненко. – К.: ГУУ, 2012.

3. Козлова О.В. Наукові засади управління/О.В. Козлова, І.М. Ковалів. - М: Економіка, 1968.

4. Райченко О.В. Про співвідношення управління та менеджменту як наукових категорій / Вища освіта сьогодні. – 2011. – № 2.

5. Теорія менеджменту/За редакцією В.Я. Афанасьєва. - М: Юрайт, 2013.

А.Є. Митрофанова

КЛАСИФІКАЦІЯ КАДРОВИХ РИЗИКІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Ключові слова: кадрові ризики, керування персоналом, сфера виникнення ризику, об'єкт ризику.

У питанні визначення кадрових ризиків практики найчастіше надходять безсистемно, перелік ризиків може бути цілком вичерпним, системно представленим, оскільки повнота поглядів на кадрових ризиках організації прямо пов'язані з надійністю забезпечення її безпеки .

Класифікація ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного у загальній системі та створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів та прийомів управління ризиками. Кадрові ризики за своєю природою є складними ризиками, що зумовлює досить різноманітну класифікацію кадрових ризиків. В основу запропонованої класифікації кадрових ризиків закладено принципи комплексності, спадкоємності, ієрархічності, автономності, гнучкості.

З урахуванням того, де локалізовані кадрові ризики, їх поділяють на дві великі групи: зовнішні та внутрішні. Зовнішні кадрові ризики - це негативні впливу довкілля, які впливають як у процеси всередині компанії загалом, і її кадрову безпеку.

До зовнішніх кадрових ризиків належать:

Політичні - недосконалість законодавчої бази, діяльність громадських організацій, рухів, партій тощо,

Економічні – інфляційні процеси, складна ситуація на ринку праці

Соціально-демографічні - потрапляння співробітників у різні види залежності (алкогольна, наркотична та ін), діяльність кримінального середовища та ін;

Природно-кліматичні - повені, зсуви тощо; техногенні фактори;

Ринкові (конкурентні) - наявність у конкурентів привабливіших умов праці, переманювання співробітників, надання зовнішнього тиску на співробітників (підкуп, шантаж) та ін.

До внутрішніх належать кадрові ризики, джерела яких перебувають усередині організації. Вони можуть бути не менш руйнівними, ніж зовнішні. Не слід забувати й те, що між зовнішніми та внутрішніми кадровими ризиками існує тісний зв'язок. Вона може полягати в тому, що джерело зовнішньої небезпеки, наприклад конкурент, цілеспрямовано посилює хворобливі тенденції всередині організації суперника, щоб послабити або зруйнувати її цілком.

Внутрішні кадрові ризики, своєю чергою, за джерелами ризику, поділяються на особистісні ризики та ризики системи управління персоналом. Особистісні ризики виникають внаслідок проявів професійних, ділових та особистісних якостей персоналу підприємства. У свою чергу, особистісні ризики включають такі види:

Біологічні ризики (вік, рівень здоров'я, психофізіологічні особливості, здібності);

Соціально-психологічні ризики (демотивованість, лояльність, соціальні ролі, що виконуються, міжособистісні конфлікти);

Моральні ризики (вірування, переконання, цінності, культура);

Інтелектуальні ризики (рівень інтелекту, освіта);

Економічні ризики (творчий та професійний потенціал, кваліфікація, досвід роботи);

Ризики неблагонадійності (недалекоглядність, недбалість, раптова зміна матеріального становища, довірливість, брехливість, наявність судимості та ін.).

Ризики системи управління персоналом диференційовані за підсистемами системи управління персоналом:

1) ризики, пов'язані з плануванням та маркетингом персоналу, у т.ч.:

відсутність виділення посад, з боку яких можуть виходити найбільш небезпечні загрози безпеці;

Неефективне визначення необхідної чисельності персоналу (чи відсутність такого);

неоптимальний кількісний склад;

Збалансованість гендерних, вікових та освітніх груп персоналу;

Низькі кваліфікаційний рівень та ін;

2) ризики, пов'язані з трудовими відносинами, що включають:

Наявність конфліктів інтересів працівників та роботодавця;

Несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;

Несформованість політики чесності стосовно клієнтів, працівників та роботодавця;

Відсутність заходів щодо виявлення, попередження та припинення небажаних дій з боку співробітників, які можуть спричинити заподіяння шкоди інтересам організації та ін;

3) ризики умов та охорони праці, що включають:

Відсутність заходів щодо збереження та підтримки фізичного та психологічного здоров'я персоналу;

неефективні соціально-економічні умови праці;

Несприятливі психофізіологічні та санітарно-гігієнічні умови праці;

неефективна організація праці персоналу;

нераціональні режими праці та відпочинку та ін;

4) ризики мотивації персоналу, в.

відсутність програми мотивації персоналу;

відсутність системи матеріальної відповідальності;

Відсутність у працівників мотивації до внесення ініціативних пропозицій щодо підвищення безпеки організації;

відсутність стимулювання закріплення кадрів;

Відсутність механізмів виявлення мотивів та причин звільнення цінних співробітників та місця їх подальшого працевлаштування та ін;

5) ризики навчання та розвитку персоналу, в т.ч.:

Відсутність зв'язку навчання та оцінки результатів;

Структура та культура організації не сприяють реалізації отриманих знань;

Відсутність взаємозв'язку між навчанням та процедурою атестації;

Погана якість навчання та ін;

6) ризики ділової оцінки персоналу, що включають:

Відсутність оцінки різних форм прояву нелояльності та неблагонадійності працівників організації;

різні стандарти для працівників, які виконують однакову роботу;

Подібність переконань і поглядів як чинник, що впливає ділову оцінку;

суб'єктивність методів ділової оцінки персоналу;

Оцінка працівника не за результатами діяльності, а за особистісними якостями;

Зміна стандартів у ході ділової оцінки;

використання вузького діапазону оцінок;

Порівняння працівників один з одним, а не зі стандартами діяльності;

Відсутність висновків ділової оцінки, управлінських рішень та ін;

7) ризики соціального розвитку персоналу, у т.ч.

відсутність умов, спрямованих на підвищення лояльності працівників;

Відсутність додаткових соціальних гарантій персоналу, що скорочується, та сприяння у працевлаштуванні;

Відсутність соціального пакету з урахуванням вимог безпеки з боку організації та працівника та ін;

8) ризики неефективної організаційної структури, зокрема:

необґрунтованість чисельності персоналу з урахуванням стратегії розвитку організації;

нераціональність оргструктури організації;

відсутність служби управління персоналом;

Неефективний функціональний розподіл відповідальності та обов'язків з управління персоналом та ін;

9) ризики правового забезпечення, що включають:

відсутність контролю за дотриманням працівником чинного трудового та цивільного законодавства при виконанні трудових обов'язків;

Відсутність заходів щодо мінімізації матеріальної відповідальності працівника і роботодавця щодо трудових спорів, що виникають;

відсутність локальних нормативних актів, що стосуються забезпечення кадрової безпеки та ін;

10) ризики інформаційного забезпечення, що включають:

Відсутність інформаційно-роз'яснювальної роботи зі співробітниками організації про правила проведення конфіденційних ділових переговорів, спілкування з клієнтами, тактику поведінки при спробах вербування та шантажу, забезпечення інформаційної безпеки роботодавця у робочий та неробочий час;

Несвоєчасне та якісне забезпечення повною та достовірною інформацією, необхідною для виконання трудових обов'язків та ін.

Як було показано вище, об'єктом ризику кадрові ризики поділяються на ризики персоналу, ризики організації, ризики держави. У свою чергу, серед ризиків персоналу можна назвати ризик порушення прав і свобод особистості, фізичного та психічного насильства на роботі, приниження честі та гідності, ризик пошкодження здоров'я, ризик втрати роботи, ризики зниження доходу. До кадрових ризиків організації можна віднести ризик зниження матеріальних активів, ризик втрати інформаційних ресурсів, ризик формування негативного іміджу компанії, ризик банкрутства. Державні кадрові ризики включають ризик дефолту, ризик соціальної нестабільності і напруженості в суспільстві, ризик протестів населення, страйків трудящих, ризик недовіри населення і відставки уряду.

По систематичності прояви розрізняються систематичні кадрові ризики, пов'язані з умовами, що склалися в організації, наприклад: ризики кадрової політики, комунікаційні ризики та ін; та несистематичні кадрові ризики, зумовлені реалізацією конкретних рішень та проектів, наприклад, ризики порушення термінів виконання робіт через помилки або порушення персоналу.

За результатами діяльності розрізняються чисті кадрові ризики, які обумовлені лише можливістю втрат з вини персоналу, наприклад: ризик втрати працездатності; ризики шахрайства та розкрадань та ін; і спекулятивні кадрові ризики, пов'язані з можливістю як втрат, і збільшення доходів, наприклад, ризики підбору персоналу, ризики організаційної культури тощо.

За критерієм потенційних розмірів шкоди кадрові ризики поділяються на локальні, середні, значні та глобальні (стратегічні) кадрові ризики.

За рівнем регулярності потенційного прояву ризику можна виділити разові чи випадкові, регулярні та постійні кадрові ризики.

За ступенем чутливості до кадрових ризиків різних груп зацікавлених осіб слід виділяти допустимі, прийнятні та неприпустимі кадрові ризики.

За рівнем правомірності можуть бути виділені виправдані (правомірні) та невиправдані (неправомірні) кадрові ризики.

Крім того, залежно від причин виникнення кадрових ризиків можна поділити на випадкові (не навмисні) і не випадкові (цілеспрямовані).

Прояв будь-якого з кадрових ризиків становить для організації певну загрозу.

бібліографічний список

1. Бадалова А.Г. Управління кадровими ризиками підприємства // Російське підприємництво. – 2005. – № 7. – С. 92-98.

2. А.Г. Бадалова, К.П. Москвитін // Російське підприємництво, 2005. № 7. – C. 92-98.

3. Смагулов А.М. Вплив кадрових ризиків стратегію управління персоналом залізничного транспорту Казахстану [Електронний ресурс]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Міхневич О.М. Стратегічний підхід до управління кадровими ризиками організації // Інтеграл. – 2009. – №. 4. – C. 94-95.

5. Цвєткова І.І. Класифікація кадрових ризиків // Економіка та управління. – 2009. – № 6. – С. 38-43.

Ю.А. Соколова

РОЗВИТОК КОРПОРАЦІЇ: СТРАТЕГІЧНО ОРІЄНТОВАНЕ КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

Ключові слова: модернізація, корпоративне управління, корпоративні стратегії, управлінські рішення, рада директорів.

Нині актуальною стає завдання розриву порочного кола «відстале корпоративне управління - відстала економіка», без чого немислима орієнтація російської економіки модернізацію та інноваційний розвиток. Актуальність цієї проблеми для того чи іншого підприємства виявляється у необхідності здійснення перетворень, які дозволять не лише подолати негативні та вийти на позитивні результати, а й домогтися за допомогою системи заходів інституційно-економічного та організаційно-управлінського характеру зміцнення та ефективного використання потенціалу корпоративного управління, яке є технологією вироблення ключових рішень та контролю за їх реалізацією, а також коригування на найвищому рівні - стратегічного управління та контролю, що здійснюються власниками компаній та їх представниками.

Однак класична система корпоративного управління в сучасних умовах не справляється зі своєю, мабуть, найважливішою функцією - створенням та втіленням у життя ефективних корпоративних стратегій. Звичайно, базові механізми та принципи класичної системи корпоративного управління слід розглядати як необхідну, а не достатню умову побудови компанії, яка має високу ефективність корпоративних стратегій. Для досягнення високої ефективності виконання корпоративних стратегій важливим є питання формування корпоративних стратегій. У концепції класичної системи корпоративного управління стратегічна функція ради директорів сприймається як обмежена. Відповідно до неї, цю функцію розглядають як формування директорами широкого стратегічного напряму діяльності та встановлення рамок для менеджменту. Фактично це означає, що менеджмент повністю відповідає за розробку стратегії, а рада директорів лише приймає або не приймає її. Такий стан справ негативно позначається на часі корекції стратегічних рішень. Подіб-

Класифікація ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного в загальній системі та створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів та прийомів управління ризиками. гнучкості
З урахуванням того, де локалізовано кадрові ризики, їх поділяють на великі групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні кадрові ризики- це негативні впливи довкілля, які впливають як у процеси всередині компанії загалом, і її кадрову безпеку.
До зовнішніх кадрових ризиків належать:
- політичні - недосконалість законодавчої бази, діяльність громадських організацій, рухів, партій тощо,
- Економічні - інфляційні процеси, складна ситуація на ринку праці та ін;
- соціально-демографічні - потрапляння співробітників у різні види залежності (алкогольна, наркотична та ін), діяльність кримінального середовища та ін;
- природно-кліматичні - повені, зсуви тощо; техногенні фактори;
- ринкові (конкурентні) - наявність у конкурентів привабливіших умов праці, переманювання співробітників, надання зовнішнього тиску на співробітників (підкуп, шантаж) та ін.
До внутрішніх відносятьсякадрові ризики, джерела яких перебувають усередині організації. Вони можуть бути не менш руйнівними, ніж зовнішні. Не слід забувати й те, що між зовнішніми та внутрішніми кадровими ризиками існує тісний зв'язок. Вона може полягати в тому, що джерело зовнішньої небезпеки, наприклад конкурент, цілеспрямовано посилює хворобливі тенденції всередині організації суперника, щоб послабити або зруйнувати її цілком.

Внутрішні кадрові ризики, у свою чергу, за джерелами ризику поділяються на особистісні ризики та ризики системи управління персоналом.

Особистісні ризики виникають внаслідок проявів професійних, ділових та особистісних якостей персоналу підприємства. У свою чергу, особистісні ризики включають такі види:
- біологічні ризики (вік, рівень здоров'я, психофізіологічні особливості, здібності);
- соціально-психологічні ризики (демотивованість, лояльність, виконувані соціальні ролі, міжособистісні конфлікти);
- Моральні ризики (вірування, переконання, цінності, культура);
- інтелектуальні ризики (рівень інтелекту, освіта);
- економічні ризики (творчий та професійний потенціал, кваліфікація, досвід роботи);
- ризики неблагонадійності (недалекоглядність, недбалість, раптова зміна матеріального становища, довірливість, брехливість, наявність судимості та ін.).
Ризики системи управління персоналом диференційовані за підсистемами системи управління персоналом:
1) ризики, пов'язані з плануванням та маркетингом персоналу, у т.ч.:
- Відсутність виділення посад, з боку яких можуть виходити найбільш небезпечні загрози безпеці;
- неефективне визначення необхідної чисельності персоналу (чи відсутність такого);
- неоптимальний кількісний склад;
- Насбалансованість гендерних, вікових та освітніх груп персоналу;
- низькі кваліфікаційний рівень та ін;
2) ризики, пов'язані з трудовими відносинами, що включають:
- наявність конфліктів інтересів працівників та роботодавця;
- Несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;
- несформованість політики чесності стосовно клієнтів, працівників та роботодавця;
- відсутність заходів щодо виявлення, попередження та припинення небажаних дій з боку співробітників, які можуть спричинити заподіяння шкоди інтересам організації та ін;
3) ризики умов та охорони праці, що включають:
- відсутність заходів щодо збереження та підтримки фізичного та психологічного здоров'я персоналу;
- Неефективні соціально-економічні умови праці;
- несприятливі психофізіологічні та санітарно-гігієнічні умови праці;
- Неефективна організація праці персоналу;
- нераціональні режими праці та відпочинку та ін;
4) ризики мотивації персоналу, в.
- Відсутність програми мотивації персоналу;
- Відсутність системи матеріальної відповідальності;
- відсутність у працівників мотивації до внесення ініціативних пропозицій щодо підвищення безпеки організації;
- Відсутність стимулювання закріплення кадрів;
- відсутність механізмів виявлення мотивів та причин звільнення цінних співробітників та місця їх подальшого працевлаштування та ін;
5) ризики навчання та розвитку персоналу, в т.ч.:
- відсутність зв'язку навчання та оцінки результатів;
- структура та культура організації не сприяють реалізації отриманих знань;
- відсутність взаємозв'язку між навчанням та процедурою атестації;
- погана якість навчання та ін;
6) ризики ділової оцінки персоналу, що включають:
- відсутність оцінки різних форм прояву нелояльності та неблагонадійності працівників організації;
- Різні стандарти для працівників, які виконують однакову роботу;
- подібність переконань і поглядів як чинник, що впливає ділову оцінку;
- Суб'єктивність методів ділової оцінки персоналу;
- Оцінка працівника не за результатами діяльності, а за особистісними якостями;
- Зміна стандартів в ході ділової оцінки;
- Використання вузького діапазону оцінок;
- Порівняння працівників один з одним, а не зі стандартами діяльності;
- Відсутність висновків ділової оцінки, управлінських рішень та ін;
7) ризики соціального розвитку персоналу, у т.ч.
- Відсутність умов, спрямованих на підвищення лояльності співробітників;
- відсутність додаткових соціальних гарантій персоналу, що скорочується, та сприяння у працевлаштуванні;
- відсутність соціального пакета з урахуванням вимог безпеки з боку організації та працівника та ін;
8) ризики неефективної організаційної структури, зокрема:
- необґрунтованість чисельності персоналу з урахуванням стратегії розвитку організації;
- нераціональність оргструктури організації;
- Відсутність служби управління персоналом;
- неефективний функціональний розподіл відповідальності та обов'язків з управління персоналом та ін;
9) ризики правового забезпечення, що включають:
- Відсутність контролю за дотриманням працівником чинного трудового та цивільного законодавства при виконанні трудових обов'язків;
- відсутність заходів щодо мінімізації матеріальної відповідальності працівника і роботодавця щодо трудових спорів, що виникають;
- Відсутність локальних нормативних актів, що стосуються забезпечення кадрової безпеки та ін;
10) ризики інформаційного забезпечення, що включають:
- відсутність інформаційно-роз'яснювальної роботи зі співробітниками організації про правила проведення конфіденційних ділових переговорів, спілкування з клієнтами, тактику поведінки при спробах вербування та шантажу, забезпечення інформаційної безпеки роботодавця у робочий та неробочий час;
- несвоєчасне та якісне забезпечення повною та достовірною інформацією, необхідною для виконання трудових обов'язків та ін.

У свою чергу серед ризиків персоналу можна назвати ризик порушення прав та свобод особи,фізичного та психічного насильства на роботі, приниження честі та гідності, ризик пошкодження здоров'я, ризик втрати роботи, ризик зниження доходу.

До кадрових ризиків організації можна віднести ризик зниження матеріальних активів, ризик втрати інформаційних ресурсів, ризик формування негативного іміджу компанії, ризик банкрутства.

Державні кадрові ризики включають ризик дефолту, ризик соціальної нестабільності і напруженості в суспільстві, ризик протестів населення, страйків трудящих, ризик недовіри населення і відставки уряду.

За критерієм потенційних розмірів збитків кадрові ризики поділяються.на локальні, середні, значні та глобальні (стратегічні) кадрові ризики.
За ступенем регулярності потенційногопрояви ризику можна виділити разові чи випадкові, регулярні та постійні кадрові ризики.
За ступенем чутливості до кадрових ризиківрізних груп зацікавлених осіб слід виділяти допустимі, прийнятні та неприпустимі кадрові ризики.
За рівнем правомірності можуть бути виділені виправдані(правомірні) та невиправдані (неправомірні) кадрові ризики.
Крім того, залежно від причин виникненнякадрові ризики можна поділити на випадкові (не навмисні) і випадкові (цілеспрямовані).