Нині організації приділяють велику увагу питанням цілеспрямованого регулювання економічного механізму реалізації процесів у сфері управління персоналом, тому практично все частіше ефективність кадрової роботи оцінюється в економічних категоріях і вимірюється економічними показниками. Як було показано раніше, витрати на персонал становлять значну частку витрат підприємства, що зумовлює необхідність застосування інструментарію, що дозволяє цілеспрямовано регулювати економічну складову кадрової політики.

Поняття управління витратами на персонал

Управління витратами на персонал - сфера управлінської діяльності підприємства, в якій вирішуються завдання аналізу витрат на персонал, прийняття обґрунтованих управлінських рішень у галузі управління персоналом, а також розробляються та реалізуються заходи, спрямовані на оптимізацію витрат на персонал з точки зору їх доцільності та очікуваного економічного та соціального ефекту

Ціль управління витратами на персонал- максимізація віддачі від фінансових вкладень у формування, використання та розвиток персоналу для забезпечення ефективності та конкурентоспроможності підприємства. Управління витратами на персонал має бути засноване на узгодженій участі керівників усіх рівнів управління, спеціалістів у галузях фінансів та бухгалтерського обліку, економістів-аналітиків, спеціалістів служби персоналу. Тільки за такої умови ця діяльність досягає своєї мети.

Механізм формування кадрової політики ґрунтується на виборі рішень у галузі управління персоналом, які забезпечують: а) оптимальність витрат на персонал; б) ефективність економічних та соціальних результатів діяльності організації. При цьому збалансована кадрова стратегія передбачає наявність відносної рівноваги між витратами та результатами, які з одного боку забезпечують окупність робочої сили, а з іншого - дозволяють нарощувати людський капітал підприємства.

Підприємство зацікавлене насамперед отримання максимального прибутку від своєї господарської діяльності, умовою чого є максимальне використання всіх ресурсів, наявних у його розпорядженні. Проте виконання цієї умови який завжди призводить до досягненню високих виробничих результатів. Так, в управлінні персоналом їх використання завжди обмежується фізичними та психоемоційними можливостями людини, тому зростання продуктивності праці тільки до певної міри може забезпечуватися за рахунок підвищення інтенсивності праці, тоді як якість виробничих та управлінських процесів завжди значно впливає на рівень віддачі персоналу.

При побудові збалансованої кадрової політики не менш важливо враховувати соціальні аспекти ефективності підприємства: задоволеність працівників сприяє зменшенню витрат зовнішнього обороту робочої сили, а їхня залученість і прихильність, крім зростання продуктивності праці, забезпечують високу інноваційну активність, гнучкість та адаптивність персоналу в умовах постійних довкілля підприємства.

Наймані працівники, бажаючи продати свою робочу силу якомога дорожче, в умовах конкретного організаційного середовища такої можливості не мають, оскільки параметри обміну встановлюються ще на етапі найму у вигляді гарантованої заробітної плати, а також соціальних пільг. Тому працівник прагне оптимізації розподілу трудових зусиль з погляду професійних, фізичних і емоційних витрат рівня, що забезпечує досягнення прийнятного балансу між перевагами роботи у цій організації та особистими трудовими та позаробочими інтересами.

Правильна кадрова стратегія і політика передбачають облік всіх чинників, які у сьогоденні чи майбутньому можуть призвести до істотному зростанню витрат за персонал, і навіть обгрунтування і вибір різних варіантів розвитку подій усередині і поза організацією.

Проте виважена кадрова політика не завжди призводить до очікуваних результатів. Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути пов'язаний з низкою обставин, до яких належать:

• зміна загальної стратегії та виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації на ринку;
• зміна ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;
• низька швидкість окупності коштів, вкладених у персонал;
• небажання працівників реагувати та діяти у потрібному для підприємства напрямі тощо. .

Будь-яке рішення щодо персоналу має бути збалансованим і раціональним з погляду його впливу на діяльність підприємства та його працівників, тому необхідно розуміти, що на різних етапах відтворення персоналу в організації витрати на робочу силу збільшуються одночасно за рахунок кількох різних факторів та мають різні наслідки для підприємства (табл. 4.3).

Основний підхід до управління витратами на персонал (рис. 4.3) включає послідовне вирішення комплексу завдань, що охоплюють питання аналізу витрат, виявлення областей, у яких витрати перевищують прийнятний або запланований рівень, потім досліджуються причини та фактори цього перевищення, після чого виробляються рішення, що дозволяють оптимізувати. Витрати персонал.

Вивчення витрат на персонал потребує формування інформаційної бази та регулярного моніторингу змін. У цьому саме собою накопичення об'єктивних даних перестав бути достатнім повного розуміння джерел, причин і чинників їх виникнення, тому потрібно аналіз динаміки, тобто. зміни поточних показників щодо попередніх періодів.

Ця інформація використовується для прогнозування тенденцій у розподілі витрат залежно від різних факторів. Так, нерівномірність робочого навантаження протягом року (сезонність) може бути пов'язана як з ринковими факторами (торговельні компанії), так і з особливостями організації робіт (вчителі, викладачі) або навіть із природними умовами (сільське господарство, благоустрій та озеленення). Всі ці аспекти враховуються при плануванні

Аналіз витрат на персонал

Оптимізація витрат на персонал

Управління витратами на навчання

Управління

соціальними

витратами

Рис. 4.3. Оптимізаційний підхід до управління витратами на персонал

Структура витрат за персонал за етапами відтворення робочої сили в

та можливі наслідки для підприємства

Етап	Витрати на персонал		Можливі наслідки
відтворення	Витрати	Можливі втрати
Формування персоналу	На залучення, оцінку, відбір кандидатів	Висока трудомісткість через надмірний потік претендентів, погану організацію відбору тощо.	Якщо витрати надто високі, підприємство знизить вимоги до кваліфікації кандидатів, що може спричинити низькі продуктивності та якості результатів співробітників, прийнятих на роботу.
	На проведення первинного навчання, у тому числі для отримання допусків, сертифікатів та адаптаційних заходів	Низька продуктивність нових працівників через необхідність проходження обов'язкової підготовки (наприклад, з техніки безпеки), медогляду, перевірки особистої інформації службою безпеки	Якщо низька продуктивність новачків пов'язана з поганою організацією цих заходів, підприємство шукатиме можливості обійти обов'язкові вимоги, наслідком чого можуть стати травми, поломки обладнання, аварії, втрата цінної інформації тощо.
	На припинення трудових відносин: компенсації працівникам, що звільняються, виплата винагород при виході на пенсію і т.д.	Низька продуктивність звільнених працівників через зниження трудової мотивації та лояльності	Якщо витрати вивільнення високі, наприклад через неможливість швидко знайти заміну співробітнику, що звільняється, роботодавець змушений буде запропонувати йому додаткові переваги, щоб запобігти його догляду
Використання персоналу	Оплата праці, заохочувальні та преміальні виплати, доплати, компенсації, соціальні пільги	Надмірні витрати на компенсацію відхилень від нормальних умов праці (графік роботи, понаднормові тощо), оплата невідпрацьованого часу тощо.	Перевитрата фонду оплати праці, зниження стимулюючого значення винагороди за результати праці, зростання абсентеїзму, зниження продуктивності праці
Розвиток персоналу	Організація навчання для підприємства, оплата викладачів, оплата часу співробітників, витраченого навчання, тощо.	Оплата надмірних витрат робочого часу, витраченого на навчальні заходи, великі витрати на зовнішніх викладачів, відсутність віддачі від навчання	Якщо витрати на навчання не повернулися у вигляді кращих результатів праці, то роботодавець навряд чи буде зацікавлений у повторенні навчальних заходів. За відсутності навчання працівники не можуть освоїти передові прийоми та методи роботи, що призводить до зниження продуктивності праці в порівнянні з підприємствами-конкурентами

вання фонду оплати праці та інших видів витрат на персонал, а також дають підстави для вжиття заходів щодо покращення використання людських ресурсів підприємства.

Результати аналізу та прогнозування витрат на персонал є основою для підготовки, обґрунтування та прийняття рішень в управлінні персоналом, оскільки саме в цій галузі закладаються майбутні успіхи чи втрати організації, пов'язані з людськими ресурсами. Вибір правильних рішень щодо витрат на персонал базується на розгляді всіх можливих альтернатив, але в будь-якому випадку ці рішення повинні забезпечувати швидку віддачу поточних витрат у короткостроковому періоді та зростання віддачі від робочої сили - у довгостроковому (наприклад, термін окупності витрат на оплату праці набагато перевищує час окупності витрат навчання співробітників).

До основних напрямів управління витратами на персонал відносяться:

• 1. Управління витратами на оплату праці- регулювання структури та розмірів основної заробітної плати, заохочень, преміальних винагород, доплат та компенсацій (обов'язкових та добровільних).
• 2. Управління витратамина навчання та розвиток персоналу.
• 3. Управління витратами за соціальними зобов'язаннями та гарантіями роботодавця- визначення структури пільг та переваг, оптимальної з погляду соціальних результатів, таких як моральне та фізичне благополуччя працівників, їхня задоволеність відносинами з підприємством-роботодавцем, довіра та лояльність персоналу.

Докладніше ці напрями розглядаються у наступних розділах.

При визначенні витрат організації управління персоналом важливо розуміти, що універсальних правил, методів і процедур, суворо описаних у економічній літературі чи закріплених нормативними актами, немає. Це завжди творчий процес, оскільки кожна організація унікальна і неповторна, а отже, системи внутрішньоорганізаційних розрахунків не можуть бути однаковими для всіх організацій.

Ідеться і кадрових служб російських організацій, роль яких пов'язана, зазвичай, із виконанням оперативних завдань. Це зумовлено низкою обставин:

• ? незначна кількість організацій використовує стратегічні підходи до планування;
• ? відсутні спеціалізовані служби та системний підхід до управління персоналом;
• ? у більшості випадків функціонують відділи, що виконують вузькі функції та не пов'язані єдиною метою (відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ підготовки кадрів);
• ? невелика чисельність фахівців з управління персоналом, які мають профільну освіту та достатній досвід роботи.

Витрати персонал пов'язані з реалізацією основних функцій управління персоналом.

Реалізація цих функцій відбувається у межах певних фінансових можливостей та обмежень організації, пов'язаних із витратами на її господарську діяльність.

Визначення витрат та комплексних функцій управління персоналом відбувається в рамках загальних витрат організації з урахуванням стратегії її розвитку (рис. 1.1).

Витрати утримання служб управління персоналом - це її

сукупні витрати, призначені для ефективної роботи відповідних служб та дозволяють реалізовувати стратегію розвитку організації. Дані витрати можна розподіляти але підрозділам відповідно до трудовитрат фахівців з управління персоналом.

Витрати формування персоналу - це сукупні витрати, призначені для планування, найму і вивільнення персоналу, дозволяють реалізовувати стратегію розвитку організації.

Витрати використання персоналу - це сукупні витрати, призначені адаптації і функціонування персоналу, дозволяють реалізовувати стратегію розвитку організації.

Витрати в розвитку персоналу - це сукупні витрати, призначені з метою оцінки, навчання персоналу та формування кадрового резерву, дозволяють реалізовувати стратегію розвитку організації.

Рис. 1.1.

персоналом

Витрати на персонал пов'язані насамперед із процесом відтворення робочої сили, під яким розуміється її виробництво (підготовка, навчання, підвищення кваліфікації працівників тощо), розподіл, обмін та використання, а також забезпечення умов та процесу взаємодії працівника, коштів та предметів праці.

Процес виробництва (формування) робочої сили в (здатності до праці), тобто. підготовки працівника до купи, що починається в сім'ї, продовжується у навчальних закладах (школах, коледжах, вузах тощо), на робочому місці, де відбувається процес постійного підвищення його кваліфікації. Процес розподілу та обміну робочої сили, як правило, відбувається, по-перше, на ринку праці за участю трьох суб'єктів: роботодавців, найманих працівників та держави; по-друге, у організації: найм, ротація, звільнення тощо. Використання робочої сили складає робочому місці, у процесі купа, під час виробництва конкретної суспільно корисної продукції чи послуг.

Рівень та структура витрат на відтворення робочої сили у різних країнах обумовлюються історичними, соціально-економічними, природно-кліматичними, культурними та іншими особливостями.

Ступінь задоволення основних потреб, пов'язаних із відтворенням робочої сили, щодо інших країн чи науково обґрунтованих нормативів – одна з найважливіших характеристик соціально-економічного прогресу держави. Проблема задоволення конкретних потреб відтворення робочої сили (у харчуванні, житлі, освіті, охороні здоров'я тощо) полягає в тому, щоб встановити розмір цих потреб, а потім визначити джерела відшкодування витрат на них.

Джерела відшкодування витрат на відтворення робочої сили та співвідношення між ними у кожній країні мають свої специфічні риси, зумовлені складом та структурою витрат на відтворення робочої сили, а також особливостями функціонування економіки, що визначаються соціально-економічною політикою держави. Витрати робочої сили формуються на постійної законодавчо закріпленої основі. У цьому процесі є і ринкова складова.

Загальними витратами на робочу силу є витрати протягом життя людини, які забезпечують нормальну життєдіяльність працівників та членів їх сімей. Такі витрати включають витрати на харчування, одяг, предмети домашнього вжитку та житло, культурно-побутове та медичне обслуговування, освіту та професійну підготовку, працевлаштування та міграцію робочої сили, задоволення соціальних потреб працівників у період трудової діяльності та після її закінчення, в тому кількість витрат на утримання дітей, пенсіонерів, непрацездатних, безробітних громадян.

Формування витрат на робочу силу та їх відшкодування (рис. 1.2) базується на системному підході та визначає: суб'єкти відносин, основні рівні регулювання, органи управління, принципи взаємодії, правову основу, що має призводити до узгодження інтересів усіх суб'єктів відносин.

Суб'єктами формування та відшкодування витрат на робочу силу виступають соціальні партнери: Міжнародна організація праці, держава, роботодавці, працівник.

Загальне визначення статей витрат на робочу силу та їх типова класифікація базуються на Конвенції Міжнародної організації праці (МОП) «Про основні цілі та норми соціальної нолітики» № 117. У статті 25 проголошується право людини на життєвий рівень, необхідний для підтримки здоров'я та добробуту його самого та членів його сім'ї, а також право на соціальне забезпечення у разі безробіття, через інвалідність, вдівство або в іншому випадку втрати коштів до існування, але не залежних від нього обставин. Перелік статей витрат на робочу силу затверджено МОП у Резолюції XI Міжнародної конференції ста-

Рис. 1.2. Система відшкодування витрат на робочу силу тистиків за працею. З 1985 року Конвенцією МОП № 160 до статистики праці включено спеціальний розділ із витрат на робочу силу. Конвенція встановлює загальні принципи створення національних класифікацій витрат роботодавців на персонал організації та проведення вибіркових періодичних статистичних обстежень з метою оцінки рівня та структури цих витрат (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Міжнародна стандартна класифікація витрат на персонал, рекомендована Міжнародною конференцією статистиків

Найменування статті
Пряма заробітна плата та оклади	Витрати на оплату за прямий відпрацьований час робітникам з погодинною оплатою; прогресивні виплати робітникам з погодинною оплатою; заробітки відрядників (включаючи понаднормові, преміальні); виплати премій за понаднормову роботу, нічну зміну та роботу у вихідний день; доплати за відповідальність, за некомфортні умови праці, небезпеку та незручності, грошові компенсації за їжу тощо; виплати за системою гарантованої заробітної плати, доплата за прожитковим мінімумом та інші регулярні доплати, що розглядаються як пряма заробітна плата та оклади
Оплата невідпрацьованого часу	Витрати на оплату щорічної відпустки, іншу оплачувану відпустку, включаючи відпустку за вислугу років; державні та інші визнані свята; інший оплачуваний час відсутності (наприклад, народження або смерть членів сім'ї, одруження, профспілкова діяльність); вихідна допомога, остаточний розрахунок, якщо вони не вважаються витратами на соціальне забезпечення
Преміальні та грошові винагороди	Витрати на сплату премій наприкінці року чи сезонні премії; премії щодо участі у прибутках; додаткові виплати до відпустки понад звичайну оплату відпустки та інші премії та грошові винагороди
Оплата у натуральних вимірниках	Харчування, паливо та інші виплати у натуральній формі
Вартість житла для працівників	Витрати на утримання житла – власності організації; вартість житла, яке не є власністю організації (дотації, субсидії тощо); інші види вартості житла
Витрати роботодавців на соціальне забезпечення	Витрати на встановлені законом виплати на соціальне забезпечення (за програмами на випадок старості, інвалідності та втрати годувальника, хвороби, материнства, виробничих травм, безробіття, допомоги багатосімейним); виплати за приватними програмами соціального забезпечення та соціального страхування

Найменування статті
	за колективним договором, контрактом або необов'язковими (за програмами на випадок старості, інвалідності та втрати годувальника, хвороби, материнства, виробничих травм, безробіття, допомоги багатосімейним): Прямі виплати зайнятим, пов'язані з відсутністю на роботі через травму, з метою компенсації втрат у заробітку; Інші прямі виплати ком, що розглядаються як соціальна страхова допомога; вартість догляду за хворими та медичного обслуговування; вихідну допомогу та остаточний розрахунок, якщо вони вважаються витратою на соціальне забезпечення
Витрати роботодавців на навчання	Витрати на професійне навчання, включаючи плату за навчання та інші виплати за послуги інструкторів з боку навчальних закладів, навчальний матеріал, відшкодування робітникам плати за навчання тощо.
Витрати на культурно-побутове обслуговування	Витрати на утримання їдальні на підприємстві та інші послуги з харчування; вартість освіти, культурних, відновлювальних та пов'язаних із цим засобів обслуговування та послуг без дотацій, податкових знижок, внесків, отриманих від державної влади та робітників; субсидії на кредитування профспілок та вартість пов'язаних з цим послуг для зайнятих
Інші витрати	Витрати на транспортування працівників на роботу та з роботи, здійснене роботодавцем, включаючи відшкодування плати за проїзд тощо; витрати на робочий одяг; витрати на відновлення здоров'я та ін.
	Податки використання найманої праці

Витрати держави на робочу силу пов'язані з формуванням рівня життя населення та відображають ступінь розвитку та задоволення потреб кожної людини з урахуванням дії об'єктивних економічних законів. На такі витрати витрачаються кошти із бюджетів різних рівнів (державних, місцевих), призначені на соціальні програми, будівництво житла, освіту, охорону здоров'я тощо.

Витрати організації на персонал є основним джерелом відшкодування сукупних витрат на відтворення робочої сили в країнах зі змішаною економікою і є сумою винагород у грошовій та натуральній формах за виконану роботу та додаткові витрати організації на користь працівників протягом року.

В умовах адміністративно-планового господарювання відсутність у організацій інтересу до оптимізації витрат на персонал пояснювалося тим, що соціально-трудові відносини були одним із найбільш жорстко контрольованих сегментів планової економіки. Держава повністю визначала політику зайнятості і, по суті, виступала як єдиний роботодавець при практично повністю відсутньому приватному секторі, тому більшу частину витрат на освіту та підготовку кваліфікованої робочої сили вона брала на себе. Не стимулювали оптимізацію витрат на персонал та завдання вдосконалення оплати праці (насамперед необхідність ув'язування рівня заробітної плати з вартістю відтворення робочої сили), оскільки встановлення заробітної плати жорстко регламентувалося державою через тарифну систему: рівні тарифних ставок, відмінності в оплаті праці залежно від кваліфікації працівника , умов та інтенсивності праці. Сьогоднішні умови ставлять перед організацією завдання конкретизації витрат за персонал, обліку, аналізу та оптимізації всіх витрат, пов'язаних з його роботою та розвитком. Це і тим, що конкурентоспроможність організації великою мірою залежить від зайнятого у ній персоналу. Добре підготовлений, навчений персонал з високим рівнем мотивації на якісну роботу не менше, а то й більше багатства, ніж новітнє обладнання та передова технологія.

Витрати працівника на розвиток і забезпечення певного рівня життя залежить від індивідуального доходу, формування якого розглянуто у розділі 4.4.

Цілі та завдання регулювання витрат на робочу силу, що формують ціну робочої сили, сприймаються різними сторонами соціально-трудових відносин по-різному залежно від рівнів регулювання: державного, галузевого, регіонального, організаційного. Для держави ціною робочої сили виступають сукупні витрати на неї, для працівника – індивідуальний дохід, для роботодавця – всі витрати, пов'язані з персоналом.

Співвідношення між групами статей витрат то, можливо предметом обговорення під час роботи над тристоронніми угодами, оскільки зіштовхуються позиції працівників, зацікавлених у збільшенні стабільних гарантованих виплат, і роботодавців, які прагнуть більш вільного маніпулювання статтями витрат і більшої залежності витрат на персонал від результатів господарської діяльності організації.

Регулювання окремих статей витрат роботодавців на робочу силу не завжди логічно взаємопов'язане, тому що суб'єкти відносин, що діють у цій сфері, переслідують неоднакові і часто різноспрямовані цілі. Це призводить до необґрунтованої диференціації рівня витрат та деформації їхньої структури. Така ситуація викликана тим, що на період переходу до ринкової економіки не було сформульовано офіційну концепцію регулювання витрат на відтворення робочої сили.

Встановлення державних соціальних гарантій, які забезпечують відтворення робочої сили лише рівні фізіологічного мінімуму, знижує роль законодавчого регулювання елементів витрат роботодавців утримання працівників найманої праці. З розвитком системи соціального партнерства відбувається поступове розширення переліку та розмірів витрат на робочу силу, що регламентуються в договорах та угодах різних рівнів.

Витрати роботодавців на персонал забезпечують, з одного боку, гарантії відтворення робочої сили та ефективність та конкурентоспроможність виробництва – з іншого.

При визначенні витрат роботодавців на персонал необхідно:

• ? провести аналіз витрат організації на весь персонал і на одного працівника, а також продуктивності праці шляхом розробки системи показників;
• ? визначити обмеження щодо витрат на персонал організації;
• ? визначити напрями оптимізації витрат за персонал;
• ? розробити та здійснити конкретні заходи та оптимізації витрат на персонал.

Аналіз витрат на весь персонал організації та на одного працівника дозволяє визначати їх реальні рівень та структуру і є першим ступенем у накопиченні статистичної інформації, необхідної для вироблення конкретних рекомендацій щодо оптимізації витрат.

Аналітичні розрахунки витрат за персонал лише на рівні організації за умов діючої системи обліку - досить трудомістка справа. Перелік витрат, що включаються до собівартості, дозволяє конкретизувати групи витрат, що мають ту чи іншу цільову спрямованість, та отримувати чітку картину щодо джерел фінансування. Водночас форми фінансової звітності не містять узагальнених показників витрат на робочу силу, у зв'язку з чим потрібна робота з документами первинного обліку.

Формування та відшкодування витрат на персонал мають велике значення для організації. Включення витрат на робочу силу у собівартість гарантує їхнє повернення після реалізації продукції. Фінансування з прибутку, особливо нині, дуже проблематичне, оскільки викликає скорочення коштів у оплату праці та ставить організацію перед дилемою: чи заробітна плата своїм працівникам зараз, чи збільшення доходу від більш кваліфікованої робочої сили в майбутньому, якщо витратити частину прибутку на підготовку кадрів та підвищення кваліфікації.

При розподілі витрат па персонал на обов'язкові і необов'язкові з метою аналізу кадрової політики організації особливий інтерес становлять останні, оскільки їх регулювання організація відповідно до своїх цілей може впливати на поведінка працівників, забезпечуючи збільшення виробничого результату. Класифікація за ознакою можливості та доцільності скорочення витрат (на резервоутворюючі та нерезервоутворюючі) виявляє проблему, суть якої полягає в наступному. Як та інші види виробничих витрат, Витрати персонал є складовою собівартості продукції. Скорочення собівартості є важливим чинником збільшення прибутку. Звідси напрошується висновок, що, забезпечуючи систематичну економію коштів у персонал, організація цим домагається збільшення прибутку. Однак при цьому не враховується, що багато витрат на персонал, які по суті є капіталовкладеннями, будуть приносити віддачу протягом тривалого періоду і їх скорочення призведе до негативних наслідків, збитки від яких перевищать самі витрати. Формування в організації спеціального амортизаційного фонду дозволило б вирішити цю проблему.

Крім витрат організації на персонал, наведених у додатку 1,управління персоналом пов'язані з витратами змісту самої кадрової служби, реалізацією нею функцій управління. Оскільки працівники служби є частиною колективу організації, то у загальних витратах враховано та витрати, що стосуються безпосередньо їх. До таких витрат слід додати матеріальні витрати та експлуатаційні витрати на утримання кадрової служби (як частина загальноорганізаційних витрат) або, якщо потрібно для аналізу ефективності роботи кадрової служби, до матеріальних та ексілутаційних витрат на її утримання додати частину загальних витрат на персонал, що припадає на працівників кадрової служби. служби.

Частка витрат за персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що з наступними факторами:

• ? відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці та витратами на персонал;
• ? впровадженням нових технологій, що висувають вищі вимоги до кваліфікації персоналу, який стає більш «дорогим»;
• ? зміною законодавства у галузі трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зовнішні чинники).

Досвід західних країн показує, що загальні витрати організації, пов'язані з витратами праці на одного працівника, більш ніж у 2 рази вищі за виплати грошової винагороди по праці. Якщо всі витрати на персонал, що складаються із заробітної плати, а також з різного роду винагород персоналу, оцінити в 100%, то непрямі витрати на утримання персоналу в середньому та промисловості складуть також майже 100%.

Оптимізація витрат за персонал передбачає вирішення завдань наступних трьох типів. Сутність завдань першого типу полягає у необхідності вибору найкращого варіанта дій, які забезпечують досягнення цілком певного, тобто. заданого результату при мінімальній витраті ресурсів. У задачах другого типу обсяг наявних ресурсів зафіксовано, потрібно знайти найкращий варіант їх використання для отримання максимального результату. Завдання, у яких пошук найкращого варіанту ведеться за відсутності жорстких обмежень як обсягу використовуваних ресурсів, і за кінцевим результатом, ставляться до третього типу. При обґрунтуванні рішень щодо визначення напрямків оптимізації витрат на персонал організації слід брати до уваги в першу чергу ступінь досягнення поставлених цілей, які мають характеризуватися певними показниками.

Витрати на персонал можна оптимізувати за такими напрямами:

• 1) між працею та капіталом. У разі йод капіталом розуміються створені цією організацією ресурси, використовувані виробництва товарів (послуг) і які приносять їй дохід. До капіталу належать основні виробничі фонди: машини, обладнання, агрегати, будови тощо;
• 2) між комплексними функціями управління персоналом організації, наприклад, потрібно збільшувати витрати на наймання нових працівників або розвивати своїх працівників;
• 3) усередині комплексних функцій управління персоналом, наприклад, функції найму персоналу, визначення розміру витрат, пов'язаних з використанням тих чи інших джерел залучення персоналу;
• 4) між здійсненням функцій управління організацією всередині та за межами організації: аутсорсинг, аутстаффінг і т.д.

Необхідність оптимізації витрат на персонал виникає у ряді випадків:

• ? за вимоги акціонерів збільшити вартість організації;
• ? реструктуризації організації (злиття - поглинання);
• ? зміні власника (появі нового інвестора);
• ? зміни стратегічних орієнтирів організації (швидке зростання, вихід на нові ринкові сегменти тощо);
• ? необхідності загального зниження витрат виробництва.

Існують традиційні та сучасні методи оптимізації

витрат за персонал.

Традиційні методи застосовуються переважно при загальному скороченні витрат виробництва у разі залучення персоналу з урахуванням укладання трудового договору чи цивільно-правового договору (договору підряду). Найімовірнішими варіантами поведінки організацій ситуації економічного спаду є следующие:

• ? тимчасове припинення діяльності;
• ? надання всім бажаючим відпустки без збереження заробітної плати;
• ? скорочення обсягів виробництва зі скороченням чисельності та (або) штату;
• ? зменшення розмірів оплати праці, встановлених працівникам;
• ? тимчасове припинення виплати зарплати (затримка выплаты).

Вибираючи той чи інший варіант, необхідно розуміти, що швидко вирішити поставлене завдання - мінімізувати витрати, пов'язані з оплатою праці, практично неможливо.

Реалізація названих варіантів поведінки пов'язана або з розірванням трудових контрактів, або з внесенням змін до їхніх умов, тому важливо правильно оцінити витрати, пов'язані з реалізацією! цих заходів щодо оптимізації витрат на персонал.

Проведення заходів, спрямованих на зменшення виплат, пов'язаних з оплатою праці, може бути досягнуто лише через законодавчо певний час (не раніше як за два місяці). Крім того, оскільки скорочення витрат на персонал торкається інтересів працівника, організація має бути готова до відстоювання своєї позиції в суді, несучи на це додаткові витрати. Тому важливим є економічне обґрунтування варіанта скорочення витрат на персонал.

Колективні договори, що діють в організаціях, можуть містити пункти, що передбачають додаткові пільги для працівників у разі їх звільнення, наприклад, більший розмір вихідної допомоги, умови про перенавчання та перепідготовку звільнених та скорочення чисельності та (або) штату працівників за рахунок організації. У такому разі необхідно дотримуватись зазначених пунктів договору.

Слід мати на увазі, що якщо колективний договір містить умови, відповідно до яких пільги та компенсації, що надаються працівникам у разі їх звільнення та ініціативи організації, менше передбачених Трудовим кодексом Російської Федерації (далі - ТК РФ), то ці умови можуть бути оскаржені працівником в суді.

Тимчасове припинення діяльності.Якщо фінансові труднощі організації зумовлені, наприклад, затримкою розрахунків із споживачами і носять, але оцінкам керівництва, тимчасовий, короткостроковий характер, то організація змушена скоротити обсяг робіт на певний, щодо короткий період, у результаті ряд працівників у період виявляються незадіяними (Простий). При цьому передбачається, що під час простою працівник перебуває на робочому місці. Витрати організації за час простою (ст. 157 ТК РФ) складаються з розміру не менше 2/3 середньої заробітної плати працівника та виплат за ставками страхових фондів, що нараховуються на суми оплати непроробленого часу, у тому числі часу вимушеного простою.

Таким чином, тимчасове призупинення діяльності організації або її підрозділів (простий) дозволяє скоротити витрати на оплату праці протягом певного періоду не більше ніж на "/3".

Надання всім охочим відпустки без збереження заробітної плати.Якщо діяльність організації припиняється на тривалий термін, то не виключена можливість того, що деякі працівники намагатимуться знайти на цей період іншу роботу (але сумісництво). Очевидно, що перебувати на своєму робочому місці (як це передбачає режим простою) працівник, який влаштувався на тимчасову роботу в іншу організацію, не має змоги. Тому він звертається до керівництва із проханням надати йому відпустку без збереження заробітної плати. І тут виплата компенсації за вимушений простий працівнику припиняється (сг. 128 ТК РФ). Таким чином, вибір даного варіанту дозволяє повністю припинити виплачувати заробітну плату, не збільшуючи при цьому свій борг перед працівниками та перед бюджетом та позабюджетними фондами.

Скорочення обсягів виробництва зі скороченням чисельності та (або) штату.Зазвичай у колективному договорі визначається порядок вивільнення персоналу у разі зниження ділової активності організації. Якщо є можливість, працівнику видають вихідну допомогу, рекомендаційний лист, надають допомогу у працевлаштуванні, перепідготовці тощо.

Зменшення розмірів оплати праці, встановлених працівникам.В умовах фінансової кризи організації можуть зіткнутися з необхідністю не тільки скорочення чисельності працівників, а й зменшення розміру оплати купи працівників, що залишилися на своїх робочих місцях. Зміна розмірів оплати праці може здійснюватися за рахунок таких дій:

• ? зменшення тарифних ставок (окладів);
• ? внесення змін до системи преміювання;
• ? зниження чи скасування пільг, доплат, надбавок.

Оскільки таке рішення керівництва істотно змінює умови трудового договору, може бути оскаржене, зокрема у суді, що, безумовно, позначиться витратах організації під час виборів даного варианта.

Непрямим шляхом зменшення обсягу оплати праці є запровадження організації режиму неповного робочого дня.

Тимчасове припинення виплати зарплати (затримка выплаты).Коли організація не має коштів для - виплати заробітної плати працівникам, заробітна плата нараховується, але не виплачується (формується заборгованість організації перед працівниками). При цьому порядок сплати страхових внесків до позабюджетних фондів не змінюється і за своєчасно ненечисленну суму внесків нараховуються пені.

Сучасні методи оптимізації витрат за персонал засновані на перерозподілі функцій з управління функціонуванням персоналу з використанням різних варіантів залучення тимчасового персоналу. До таких методів належать:

• ? лізинг персоналу (staffleasing);
• ? підбір тимчасового персоналу (temporary staffing);
• ? виведення персоналу за штат (outstaffing);
• ? використання зовнішніх послуг (outsourcing);
• ? дистанційна робота.

Лізинг персоналу- правовідносини, які виникають, коли рекрутингова агенція укладає трудовий договір з працівником від свого імені, а потім направляє його на роботу в якусь організацію на відносно тривалий термін – від трьох місяців до кількох років. В основному його практикується в тих випадках, коли послуги кваліфікованого спеціаліста потрібні з певною регулярністю.

Підбір тимчасового персоналувикористовується при короткострокових проектах чи роботах, що мають строк від одного дня до двох-трьох місяців. Йдеться, як правило, про найм адміністративного та обслуговуючого персоналу на час проведення виставок, конференцій, маркетингових досліджень, PR-акцій, а також на час хвороби або відпустки штатних працівників.

Виведення персоналу за штатвикористовується у тих випадках, коли рекрутингова агенція (підрядник) не підбирає працівників, а оформляє до свого штату вже існуючий персонал організації-клієнта (замовника). При цьому працівники продовжують працювати на колишньому місці та виконувати свої функції. Чисельність та кваліфікацію необхідного персоналу визначає замовник, який не має трудових відносин з персоналом, що надається, але може мотивувати кожного залученого працівника. Підрядник таким чином є наймачем персоналу, а замовник може залучати персонал для виконання різних функцій. На час своєї роботи наданий персонал стає частиною колективу замовника, весь кадровий документообіг по наданому персоналу веде підрядник.

Використання аутстафінгу виправдане за наявності таких умов:

• ? обмеження щодо допустимої штатної чисельності. Цей випадок часто зустрічається у великих холдингових структурах, які жорстко планують і контролюють чисельність дочірніх організацій;
• ? збереження обсягів валового прибутку при поставленій керуючою організацією задачі скорочення чисельності. Цей випадок є варіацією попереднього. Скорочення чисельності може бути стратегічним завданням організації, спрямованої на скорочення витрат за соціальними гарантіями;
• ? реалізації високоризикових проектів. Можуть існувати проекти, виконання яких потрібно найняти різноманітний персонал, але у разі невдачі цей персонал необхідно або звільнити, або забезпечити іншою роботою. За невдалої реалізації проекту виникають додаткові витрати, пов'язані з вивільненням персоналу, що призводять до зростання збитків. При цьому втрачається мобільність проекту, наприклад, якщо потрібно переміщення реалізації проекту до іншого регіону;
• ? підвищення мобільності бізнесу. Це буває потрібно при роботі на ринках, що швидко насичуються, на різних територіях, коли за час життєвого циклу товару потрібно забезпечити максимальне охоплення різних територіальних ринків, не переміщуючи весь персонал, зайнятий збутом продукції;
• ? економії накладних витрат на зміст великої кадрової служби та частини бухгалтерії, зайнятої розрахунком заробітної плати. При отриманні персоналу через підрядника можлива економія на накладних витратах. Ця економія обумовлена ​​зниженням чисельності кадрової служби та бухгалтерії організації, винятком витрат на спеціальне програмне забезпечення;
• ? реалізації у створенні концепції «концентрація мозку». Суть концепції така: у штаті організації перебувають лише ключові співробітники – «золотий фонд», інтелект організації. Робочий та допоміжний персонал залучається але аутстафінгу. Реалізуючи цю концепцію, можна забезпечити обґрунтовану диференціацію соціальних гарантій залежно від реальної цінності працівника в організацію.

При аутстафінгу роботодавець отримує такі переваги:

• ? не укладає з працівником трудового договору і, отже, не входить із нею у трудові відносини;
• ? немає ризиків трудових спорів щодо залученого за допомогою аутстафінгу персоналу;
• ? підрядник вирішує питання, пов'язані з виконанням вимог ТК РФ;
• ? мобільність у питаннях залучення та скорочення персоналу; за певних умов лаг мобільності може не перевищувати кількох днів;
• ? не потрібно вести кадровий документообіг за залученим за допомогою аутстафінгу персоналу, отже, не потрібно збільшення чисельності кадрової служби організації;
• ? підвищується стійкість виробничої діяльності, оскільки завдяки аутстафінгу можна частину умовно-постійних витрат перевести до розряду умовно-змінних;
• ? з'являється можливість продовження випробувального терміну на будь-який необхідний період;
• ? з'являється можливість вибудовувати багатоступінчасті мотиваційні програми, використовуючи зокрема нематеріальний стимул переведення працівника в основний штат організації;
• ? можна домогтися істотної економії витрат із забезпечення соціальних гарантій.

Найбільш привабливим є спільне використання кадрового аутсорсингу та аутстаффіїгу. При такому «симбіозі» можна очікувати економії та статті «Накладні витрати».

Використання зовнішніх послуг.У цій ситуації організація передає якусь із своїх функцій зовнішньої організації (підрозділу іншої організації). Замовник купує в організації (підрядника) послугу, а чи не працю конкретних працівників. Причому функція передається повністю організації-підряднику, й у штаті організації-замовника немає персоналу, зайнятого виконанням цієї функції. Вартість послуги визначається договором між замовником та підрядником. Підрядник сам вирішує питання чисельності персоналу, який реалізовуватиме передану функцію. Замовник немає трудових відносин із персоналом підрядника і може мотиваційно впливати нею.

Як правило, на аутсорсинг переводять роботи, необхідні підтримки життєзабезпечення організації, але які є профільними нею: обслуговування комп'ютерних мереж, логістику, маркетингові дослідження чи прибирання приміщень. В управлінні персоналом на аутсорсинг надається кадрове діловодство, яке включає такі види послуг: кадровий аудит, відновлення кадрової документації, набір персоналу та інші кадрові питання. Перевагами аутсорсингу є:

• ? концентрація на основному виді діяльності;
• ? раціоналізація виконання виробничих операцій;
• ? отримання доступу до професійних знань;
• ? диверсифікація ризиків;
• ? відсутність необхідності постійного впровадження нових технологій самотужки;
• ? покращення якості продукції (послуг);
• ? вивільнення людських ресурсів;
• ? оптимізація руху коштів (cash-flow);
• ? збільшення контролю за бізнесом;
• ? здатність бізнесу до змін (але на вимогу).

Однак існують недоліки переходу на аутсорсинг, до яких можна віднести:

• ? побоювання щодо надійності постачальника послуг (банкрутство тощо);
• ? втрату контролю за виробничим процесом;
• ? потенційне скорочення власного штату;
• ? концентрацію на продукті (процесі), а чи не на споживачі;
• ? втрату можливості вирощувати власні кваліфіковані кадри;
• ? негативне ставлення із боку власного персоналу.

У західній практиці прийнято використовувати схему для оцінки доцільності переходу на аутсорсинг за критеріями «стратегічно важлива/нестратегічно важлива», «конкурентоутворювальна/неконкурентоутворювальна», розроблена компанією PriceWaterhouseCoopers та представлена ​​в табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Оцінка доцільності переходу на аутсорсинг

Проте критерії визначення того, наскільки стратегічно важлива позиція організації та окремого виду операцій, унікальні для кожної організації та суб'єктивно сприймаються менеджерами.

Поле «Реорганізувати» дозволяє в короткостроковому періоді віддати операцію на аутсорсинг, але в довгостроковому періоді має бути повернено йод контроль організації.

Поле "Додатково аналізувати" надає безліч можливих рішень: продаж, розширення та надання послуг іншим організаціям; розширення профілю та створення стратегічної конкурентної переваги.

При виконанні нестратегічно важливих та неконкурентоутворюючих операцій PriceWaterhouseCoopers однозначно рекомендує віддати їх на аутсорсинг.

Існують приватні критерії переходу на аутсорсинг, що використовуються у російській практиці:

• ? неможливість забезпечити необхідну якість продукції (послуг);
• ? зниження витрат;
• ? вивільнення дефіцитного обладнання та висококваліфікованого персоналу;
• ? вивільнення унікального обладнання, на якому виготовляються стандартні вироби;
• ? покращення роботи відділу постачання;
• ? скорочення номенклатури виробів, що закуповуються за рахунок закупівлі зібраних у вузли виробів.

Критеріями відмови від аутсорсингу є:

• ? відсутність надійних підрядників;
• ? потенційна монополія із боку можливого підрядника;
• ? зниження оперативності нижче за необхідний рівень;
• ? суттєве збільшення термінів виготовлення поза організацією, неприйнятне задля забезпечення процесу виробництва;
• ? собівартість виготовлення всередині організації менша, ніж ціна пропозиції на ринку.

Якщо говорити про відмінності аутсорсингу та аутстафінгу, то основне з них полягає в тому, що при аутсорсингу замовник платить за виконання певної функції, а при аутстафінгу замовник платить за наданий персонал необхідної кваліфікації. Спільною у даних форм залучення персоналу є можливість скорочувати витрати на персонал, не зазнаючи втрат, пов'язаних із зменшенням продуктивності праці та якості продукції.

Дистанційна робота.При оптимізації витрат на формування персоналу деякі організації знижують витрати на створення робочих місць шляхом влаштування віртуального офісу на основі дистанційної роботи. Ініціатори впровадження дистанційної роботи – організації, що спеціалізуються на телекомунікаціях та інформаційних технологіях. Віртуальні офіси застосовуються при редакторській та журналістській роботі, рецензуванні, аналітичній роботі, постановці завдань, написанні технічних завдань та програмуванні, тестуванні програмних продуктів тощо. Їхні переваги показані в табл. 1.6.

Дистанційна робота, як будь-який спосіб організації купа, не може здійснюватися без витрат, пов'язаних зі створенням та експлуатацією віддалених робочих місць. Крім традиційних з їхньої створення можна назвати такі специфічні витрати:

• ? на співробітників, які взаємодіють з телепрацівником;
• ? програмне забезпечення;
• ? комунікації (вартість контрактів та обслуговування пейджингового зв'язку, мобільних телефонів, витрати на Інтернет та ін.).

Віртуальний офіс як найпрогресивнішу форму організації праці слід відрізняти від надомної праці.

Таблиця 1.6

Переваги дистанційної роботи для роботодавців та працівників

Для роботодавців	Для працівників
Скорочення кількості робочих приміщень	Зростання довіри між роботодавцем та працівником
Скорочення витрат на обладнання приміщень та їх утримання	Ускладнення трудової мотивації
Скорочення витрат на оплату праці працівників, які обслуговують робочі приміщення	Можливість бути зайнятим для представників соціально незахищених груп населення (інвалідів, матерів-одинаків, пенсіонерів та ін.)
Скорочення витрат на оплату за листками тимчасової непрацездатності	Поява нових умінь та навичок роботи
Скорочення транспортних витрат, пов'язаних із доставкою працівників на місце роботи
Скорочення чи відсутність конфліктів, що виникають у колективі за безпосереднього спілкування	Раціональне використання часу праці та відпочинку
Збільшення продуктивності праці	Виховання почуття відповідальності за доручену справу
Збільшення числа клієнтів	Можливість поєднання роботи в різних організаціях та галузях діяльності
Поліпшення взаємовідносин із клієнтами	Можливість навчатися на денних формах навчання у навчальних закладах

Розглянута методологія побудови системи управління персоналом реалізується насамперед у комплексних функціях: формування, використання та розвиток персоналу організації.

Запитання та завдання для перевірки

• 1. Як розвивалося бачення людини у організації?
• 2. Дайте визначення кадрової політики. Які фактори визначають її?
• 3. Яка з дефініцій найбільше адекватно відображає об'єкт управління в організації?
• 4. Наведіть кілька ознак класифікації персоналу.
• 5. Чим визначається результативність управління персоналом у створенні?
• 6. Які із підсистем впливають на ефективність управління персоналом в організації?
• 7. Перерахуйте загальні, технологічні та конкретні функції, пов'язані з керуванням персоналом.
• 8. Що розуміють під витратами персонал?
• 9. Які види бюджетів та персоналу існують в організації?
• 10. Що включає процес бюджетування витрат роботодавців на персонал?
• 11. Назвіть основні показники витрат за персонал організації.
• 12. Які обмеження варто враховувати під час бюджетування витрат на персонал?
• 13. За якими напрямами можна оптимізувати витрати на персонал?

• оплату праці;
• оплату житла;
• відрахування у соціальні фонди та витрати на соціальний захист;
• витрати на професійне навчання;
• витрати на культурно-побутове обслуговування;
• податки, пов'язані з використанням робочої сили.

Основними характеристиками витрат за персонал є:

• загальні витрати, пов'язані з його змістом;
• їх питома вага у вартості товарної та реалізованої продукції;
• витрати на утримання одного середньооблікового працівника;
• частка витрат на промислово-виробничий персонал у фонді оплати праці

Витрати на персонал перебувають під впливом таких чинників, як вимоги законодавства, рівень оподаткування, договірне або очікуване підвищення тарифних ставок, зміна умов тарифних угод, зміни в чисельності та структурі кадрів, масове підвищення кваліфікації та ін.

Для визначення сумарних витрат, пов'язаних із змістом персоналу, необхідно скласти скориговані їх суми, що фінансуються з чистого прибутку (з урахуванням податку на нього), із собівартості та інших джерел.

Відповідно до інструкції Держкомстату Росії від 7 лютого 1997 р. витрати на робочу силу являють собою винагороду в грошовій та натуральній формах за виконану роботу, додаткові витрати на користь працівників протягом року та інші витрати на утримання персоналу, об'єктів, що є на балансі підприємства ( організації).

До складу витрат на робочу силу входять:

1. 1. Оплата за відпрацьований час, вартість продукції, виданої в порядку натуральної оплати, виходячи з розрахунку за ринковими цінами, що склалися в даному регіоні (за тарифними ставками та окладами, за відрядними розцінками, у відсотках від виручки від реалізації продукції, оплата спеціальних перерв у роботі, комісійні винагороди страховим агентам, які працювали за трудовим договором; за керівництво бригадою, за багатозмінний режим роботи, різні премії, надбавки, доплати, гонорари).
2. 2. Оплата за невідпрацьований час: простої та прогули внаслідок об'єктивних обставин, перебування в основних, додаткових, навчальних, вимушених (за ініціативою адміністрації) відпустках, пільговий годинник підлітків, виконання державних або громадських обов'язків, залучення на сільськогосподарські та інші роботи, донорство тощо .
3. 3. Одноразові заохочувальні виплати: премії незалежно від джерел їх виплати за сприяння винахідництву та раціоналізаторству, за підсумками роботи за рік, за вислугу років (стаж роботи), матеріальна допомога, додаткові виплати при наданні щорічної відпустки, грошові компенсації за невикористану відпустку, вартість безкоштовно акцій або пільг з придбання акцій, товарів або продуктів за зниженими цінами, що видаються як заохочення, інші одноразові заохочення, включаючи вартість подарунків.
4. 4. Виплати харчування, житло, паливо, які входять у зарплатню.
5. 5. Витрати щодо забезпечення працівників житлом: для початкового чи іншого внеску на придбання житла на безоплатній основі, часткове (повне) погашення кредиту, наданого на житлове будівництво, на утримання житлового фонду, що перебуває на балансі підприємства або фінансується ним у порядку пайової участі; інші витрати.
6. 6. Витрати на соціальний захист працівників: нараховані та сплачені страхові внески до соціальних фондів, недержавних пенсійних фондів, за договорами особистого, майнового та іншого страхування на користь працівників за рахунок коштів підприємства, вихідну допомогу при припиненні трудового договору у зв'язку з ліквідацією підприємства, скороченням чисельності чи штату працівників; відшкодування шкоди, заподіяної працівникам каліцтвом, професійним захворюванням чи іншим ушкодженням здоров'я, що з виконанням ними трудових обов'язків, і навіть утриманцям загиблих, компенсацією моральної шкоди, обумовлені судом; матеріальну допомогу за особливих обставин за особистою заявою, наприклад на поховання тощо, щодо оплати послуг охорони здоров'я, путівок працівникам та членам їх сімей на лікування, відпочинок, на утримання медпунктів, профілакторіїв, будинків відпочинку, що перебувають на балансі підприємства або фінансуються ним у порядку пайової участі, на придбання медикаментів для лікувально-профілактичних установ, надбавки до пенсій працюючим на підприємстві, одноразові допомоги ветеранам праці, що виходять на пенсію, що виплачуються за рахунок коштів підприємства.
7. 7. Витрати на професійне навчання: за змістом навчальних будівель та приміщень, що знаходяться на балансі підприємства або фінансуються ним у порядку пайової участі, на платне навчання працівників у навчальних закладах, стипендії працівникам, спрямованим підприємствами на навчання до навчальних закладів, інші витрати на підготовку та перепідготовка кадрів (наприклад, оплата позаштатних викладачів).
8. 8. Витрати на культурно-побутове обслуговування: орендна плата за приміщення для проведення навчальних, культурно-масових, фізкультурних та спортивних заходів, за утриманням їдалень, бібліотек, клубів, спортивних споруд, дошкільних установ, що знаходяться на балансі підприємства або фінансуються ним у порядку пайового участі, відшкодування плати батьків за дітей у дошкільних закладах тощо, проведення вечорів відпочинку, дискотек, вистав, концертів, лекцій, диспутів, зустрічей з діячами науки та мистецтва, спортивних заходів, придбання театральних костюмів, спортивної форми, спортивного інвентарю або оплати за їх прокат, з організації гуртків, курсів, студій, клубів, народних університетів, ігрових кімнат для дітей тощо, оплати путівок працівникам та членам їх сімей на екскурсії, подорожі, оплати занять у спортивних секціях, витрат підприємства з облаштування садівницьких товариств.
9. 9. Витрати на робочу силу, що не віднесені до раніше наведених класифікаційних груп, - оплата проїзду до місця роботи, вартість виданих безкоштовно форменого одягу, обмундирування, спецодягу, спецвзуття та інших засобів індивідуального захисту, миючих, знешкоджувальних засобів, профілактичного харчування, надбавок до заробітної платі, виплачених працівникам окремих галузей економіки у зв'язку з роз'їзним або вахтовим характером роботи, та ін.
10. 10. Податки, пов'язані з використанням робочої сили (наприклад, плата за залучення іноземної робочої сили).
11. 11. Витрати, що не входять у витрати на робочу силу: дивіденди, відсотки, виплати за пайовими паями тощо, винагороди членам ради акціонерного товариства, засновникам, які не перебувають у списковому складі працівників акціонерного товариства; виплати з позабюджетних (державних та недержавних) фондів, зокрема допомоги з тимчасової непрацездатності, вагітності та пологів, при народженні дитини, догляду за дитиною; оплата (доплата) авторських винагород за договорами на створення, видання та інше використання творів науки, літератури, мистецтва, винаходів, додаткові види оплати праці та соціальних пільг, нараховані за рахунок коштів федерального, суб'єктів Федерації та місцевих бюджетів; стипендії учням, які не перебувають у списковому складі та спрямованим підприємством на навчання до навчальних закладів, компенсації жінкам, які перебували у частково оплачуваній відпустці з догляду за дитиною, понад допомогу з соціального страхування, витрати на капітальне будівництво житла та об'єктів соціальної сфери.

Управління витратами на персонал відбувається шляхом:

• зміни чисельності персоналу;
• зміни планових витрат за нього;

Планування витрат на персонал складається з наступних етапів.

1. 1. Аналіз за підрозділами витрат за минулий рік, а також їх планової та фактичної величини за першу половину поточного року та їх коригування з урахуванням наведених нижче факторів, на основі чого створюється проект бюджету на майбутній рік загалом та за окремими статтями.

Вимоги федерального та місцевого законодавства:

• подальша зміна у системі оподаткування;
• договірне чи очікуване підвищення тарифних ставок;
• прийняття нових тарифних угод;
• можливість перетворень в організаційній та управлінській структурі, додаткового залучення персоналу; підвищення кваліфікації;
• темп інфляції та ін.

1. 2. Аналіз проектів бюджетів підрозділів загальнофірмовими службами та їх коригування.
2. 3. Твердження керівництвом фірми остаточного бюджету.
3. 4. Напрямок його до підрозділів.

Аналізуючи витрати на персонал, доцільно визначати такі показники:

• сумарні витрати, пов'язані з його змістом (загалом і за окремими групами та категоріями);
• співвідношення динаміки витрат за персонал та інших показників роботи фірми за відповідний період: собівартості, обсягів продажу, виробництва, прибутку, виробничих витрат у цілому (витрати на персонал повинні зростати повільніше);
• сумарні витрати на утримання одного середньооблікового працівника;
• ефективність витрат за персонал.

Розглянемо деякі засоби її визначення. У загальному вигляді йдеться про співвідношення економії, що виникає внаслідок здійснення витрат, із ними самими:

• мова йде про загальної ефективностівитрат як, тобто. відносної величини ефекту, що вони приносять;
• можна говорити про порівняльної ефективності, визначати яку необхідно при прийнятті рішень, пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що вносяться у процес праці та змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати.

Оскільки, як показав проведений аналіз, у структурі витрат АТ "Шаргункумир" велика частка витрат на оплату праці, для підприємства доцільно розробка та впровадження економічного механізму управління витратами на персонал, який може виглядати наступним чином.

Для забезпечення оперативного отримання інформації про необхідність коригування стратегії та тактики управління компанією, підвищення ступеня керованості та адаптованості підприємства до змін в умовах ринкової економіки необхідно створення надійної та гнучкої системи управління ресурсами, спрямованої на вирішення питань бюджетної політики.

Для організації системи аналізу та планування витрат на персонал у підприємства з урахуванням вимог ринку необхідно створення сучасної системи управління грошовими ресурсами, що базується на розробці та контролі виконання системи функціональних бюджетів за відповідними статтями витрат.

Економічний механізм управління витратами на персонал передбачає встановлення порядку розрахунку витрат на персонал загалом та диференційовано за елементами та включає п'ять основних етапів:

Обґрунтування планової частки витрат на персонал у загальних доходах підприємства;

визначення допустимих витрат на робочу силу;

Розрахунок величини додаткового фонду;

визначення величини резервного фонду підприємства;

Розрахунок величини додаткового фонду, що підлягає розподілу між працівниками.

Створюваний економічний механізм управління витратами на персонал підприємства включає наступні етапи:

Етап. Обґрунтування планової частки витрат на персонал у загальних доходах підприємства. Цей етап включає:

обґрунтування планової частки прямих витрат на персонал у загальних доходах підприємства;

обґрунтування планової частки непрямих витрат на персонал у загальних доходах підприємства;

Визначення доходів підприємства у базисному періоді;

Обґрунтування планових витрат за персонал;

Розрахунок планових прямих витрат за персонал;

Розрахунок планової величини оплати праці;

Розрахунок планової величини доплат та надбавок працівникам підприємства;

визначення величини додаткового фонду, що підлягає розподілу між працівниками щодо непрямих витрат на персонал. Герчіков, В.І. Управління персоналом: працівник - найефективніший ресурс підприємства: Навчальний посібник/В.І. Герчиків. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 282 c.

У першому етапі методики планування витрат утримання персоналу підприємства виробляється розрахунок планової частки витрат за персонал у загальних доходах підприємства у базисному періоді. Ця величина може встановлюватися кількома способами - виходячи з звітних даних за попередні періоди чи підставі планових показників. Аналогічним чином можна розрахувати планову частку прямих і непрямих витрат у загальних доходах підприємства.

Планові витрати на персонал розраховуються із застосуванням нормативного способу формування витрат.

Планова величина основної заробітної плати працівників підприємства визначається шляхом розроблення рівневої системи оплати праці. Кількість рівнів оплати праці встановлюється з урахуванням особливостей виробництва для підприємства. Іванівська, Л.В. Управління персоналом: Теорія та практика. Організація, нормування та регламентація праці персоналу: Навчально-практичний посібник / Л.В. Іванівська. – К.: Проспект, 2013. – 64 c.

Для підприємства доцільне використання п'яти рівнів:

1-й рівень – робітники, рядовий склад;

2-й рівень – службовці;

3-й рівень – фахівці;

4-й рівень – керівники підрозділів;

5-й рівень – вищі керівники підприємства.

Наступним кроком у розробці рівневої системи оплати праці є виконання експертної оцінки посад за обраними критеріями. Доцільно використання п'яти - чи десятибальної оцінки. Кожна посада на відповідному рівні характеризується певною кількістю балів за встановленими критеріями. Як критерій узгодженості думок експертів застосовуються коефіцієнти рангової кореляції Спірмена та Кендала, дисперсійний коефіцієнт конкордації Кендала, ентропійний коефіцієнт конкордації, а також інструментарій теорії розпізнавання образів.

На наступному етапі встановлюється інтервал окладів для кожного рівня, виходячи з фінансових можливостей підприємства та обмежень, що накладаються середнім рівнем фактичної оплати праці для кожної посади. З проведеної оцінки розраховуються мінімальні оклади з кожної посади.

Далі експертним шляхом здійснюється індивідуальна оцінка праці кожного працівника. Експертна думка щодо конкретного працівника полягає в оцінці його трудового потенціалу. Як ознаки трудового потенціалу можуть бути стаж роботи, кваліфікація, рівень професійно-кваліфікаційного розвитку тощо.

Наступною дією є розрахунок запланованих окладів для кожного працівника, при цьому їх коригування має проводитися з урахуванням індексу зростання споживчих цін. Сума розрахованих окладів складатиме планову величину оплати праці за відпрацьований час.

Величина доплат та надбавок визначатиметься виходячи із суми відсотків встановлених доплат та надбавок та величини встановлених посадових окладів. Іванівська, Л.В. Управління персоналом організації: Підручник/А.Я. Кібанов, І.А. Баткаєва, Л.В. Іванівська. – М.: НІЦ ІНФРА-М, 2013. – 695 c.

Планові витрати підприємства з оплати додаткових робіт, які не входять до обов'язків працівників (наприклад, вантажно-розвантажувальні роботи, підготовка виробничих приміщень та ін.) та виконуються понад нормальну тривалість робочого часу, оплачуються за окремо розробленими розцінками або у відсотках від окладу.

Планові витрати на оплату відпусток включають витрати підприємства на оплату чергових щорічних та додаткових відпусток, навчальних відпусток та оплату сумованих днів відпочинку (відгулів). Витрати підприємства на оплату відпусток формуються на основі відрахувань підприємства до резерву відпусток. Граничний відсоток відрахувань до резерву визначається на підставі даних про передбачувану річну суму витрат на оплату відпусток. Працівникам підприємства оплата підсумованих днів відпочинку (відгулів) провадиться з розрахунку посадового окладу, встановленого на день надання відгулу.

Розрахунок планових преміальних виплат працівникам за наслідками діяльності підприємства за звітний період включає визначення відсотка винагороди за вислугу років та інших преміальних виплат.

Планові непрямі витрати на персонал включають планові витрати щодо забезпечення виробничого процесу та за внутрішніми соціальними програмами. Планові витрати на забезпечення виробничого процесу включають витрати на організований набір робочої сили, підготовку, перепідготовку кадрів та підвищення кваліфікації, витрати на охорону праці, витрати на відрядження та переміщення. Планові витрати за внутрішніми соціальними програмами підприємства включають витрати з додаткового пенсійного забезпечення та соціального страхування, планові витрати на здобуття освіти, з нагоди весілля, ювілею, народження дитини, витрати на утримання дітей у дошкільних та шкільних закладах, витрати на санаторно-курортне лікування, планові витрати на виплату матеріальної допомоги працівникам підприємства; разові витрати судноплавного підприємства.

На другому етапі методика планування витрат на утримання персоналу підприємства визначає величину допустимих витрат на персонал залежно від планової частки витрат на персонал та очікуваних доходів підприємства.

На третьому етапі розраховується додатковий фонд працівникам підприємства як різницю між допустимими та очікуваними витратами на персонал.

На четвертому етапі визначається величина резервного фонду підприємства залежно від частки резервних відрахувань та величини додаткового фонду.

На заключному, п'ятому етапі здійснюється розрахунок величини додаткового фонду, що підлягає розподілу між працівниками підприємства, з урахуванням величини резервного фонду. Кібанов, А.Я. Управління персоналом: Теорія та практика. Оцінка економічної та соціальної ефективності управління персоналом організації: Навчально-практичний посібник/О.Я. Кібанів. – К.: Проспект, 2012. – 48 c.

Наведемо розрахунок витрат на персонал підприємства на 2016 рік з урахуванням пропонованого – таблиця 5.

Таблиця 5 – Планування витрат на персонал з урахуванням запропонованої методики на 2016 рік

Проведемо розрахунок очікуваного та допустимого значення витрат на персонал по підприємству на 2016 рік – таблиця 6.

Таблиця 6 - Розрахунок очікуваного та допустимого значення витрат на персонал по підприємству на 2016 рік

З наведених розрахунків видно, що очікувана частка витрат на персонал підприємства у запланованому періоді не перевищує допустимого значення, нижчого за рівень попереднього 2015 року. З урахуванням даних таблиці 30 підприємство може у 2016 році дозволити собі додаткові витрати на персонал, як прямі, так і непрямі.

Таким чином, за результатами розділу глави роботи були отримані наступні висновки. Для АТ "Шаргункумир" ефективне управління витратами може бути пов'язане з методом обліку витрат, що застосовується. Стратегічний управлінський облік витрат є одним із прогресивних інформаційних джерел, який має забезпечити менеджмент АТ "Шаргункумир" інструментарієм для прийняття управлінських рішень, координування господарських функцій з метою досягнення ефективних результатів. Каштанова, Є.В. Управління персоналом: теорія та практика. Управління діловою кар'єрою, службово-професійним просуванням та кадровим резервом: Навчально-практичний посібник / О.В. Каштанова. – К.: Проспект, 2013. – 64 c.

Пропонований для використання метод АВС передбачає виділення функцій, виконання яких пов'язані з виникненням витрат. Це є основною відмінністю методу від традиційних систем обліку, у яких накладні витрати розподіляються пропорційно до однієї обраної бази (прямі трудовитрати, матеріальні витрати).

Загалом використання методу АВС у системі стратегічного управлінського обліку в АТ "Шаргункумир" дозволить організувати ефективне управління витратами та забезпечить основу зростання прибутковості діяльності в рамках єдиної стратегії.

Також для підприємства можна запропонувати розробку та впровадження економічного механізму управління витратами на персонал.

Управління витратами на персонал – сфера управлінської діяльності підприємства, в якій вирішуються завдання аналізу витрат на персонал, прийняття обґрунтованих управлінських рішень у галузі управління персоналу, а також розробляється та реалізується заходи, спрямовані на оптимізацію витрат на персонал з точки зору їх доцільності та очікуваного економічного та соціального ефекту
Мета управління витратами на персонал - максимізація віддачі від фінансових вкладень у формування, використання та розвитку персоналу для забезпечення ефективності та конкурентоспроможності підприємства.

Основний підхід до управління витратами на персонал включає послідовне рішення комплексу завдань, що охоплюють питання аналізу витрат, виявлення областей, у яких витрати перевищують прийнятний або запланований рівень, потім досліджуються причини та фактори цього перевищення, після чого виробляються рішення, що дозволяють оптимізувати витрати на персонал.

Вивчення витрат на персонал потребує формування інформаційної бази та регулярного моніторингу змін.

До основних напрямів управління витратами на персонал відносяться:

1. Управління витратами на оплату праці – регулювання структури та розмірів основної заробітної плати, заохочень, преміальних винагород, доплати та компенсацій.
Оплата праці включає три основні компоненти: основна вести – встановлює заходи гарантованих роботодавцем зобов'язань з праці працівника; доплати та надбавки, передбачені законодавством РФ, а також виплачувані роботодавцем добровільно; стимулюючі виплати, зумовлені з урахуванням індивідуального вкладу працівника результати діяльності підрозділу за звітний період.

Ефективність витрат на оплату праці вимірюється показниками зарплатоємності та зарплатовіддачі.

Зарплатомісткість продукції - показник, що відображає питому вагу заробітної плати у випуску продукції в грошах. За допомогою зарплатовіддачі розраховується, скільки продукції було вироблено на 1 карбованець витрат за персонал.

2. Управління витратами на навчання та розвитку персоналу.
Навчання персоналу – сфера управління персоналом, в якій вирішуються завдання набуття первинних професійних навичок учнями, стажистами, отримання нових знань та навичок щодо застосування передових прийомів та методів роботи досвідченими співробітниками.

Аналіз витрат на навчання включає вирішення наступних завдань:

Калькуляція витрат за проведення навчальних заходів включає оплату послуг зовнішніх провайдерів, оплату праці викладачів у складі своїх співробітників.
Виявлення додаткових витрат, пов'язаних із реалізації функцій навчання та розвитку системи управління персоналом, включає визначення доплат працівникам за виконання функцій співробітників, зайнятих у навчальних заходах, оцінки зниження продуктивності праці.

Оцінка економічних результатів навчання та розвитку проводиться шляхом розрахунку показників.

3. Управління витратами за соціальними зобов'язаннями та гарантіями роботодавця – визначення структури пільг та переваг, оптимальної з точки зору соціальних результатів, таких як моральний та фізичний добробут працівників, їхня задоволеність відносинами з підприємством – роботодавцем, довіра та лояльність персоналу.

Витрати на соціальні гарантії – це інвестиції здоров'я та благополуччя працівників. Такі витрати включають оплату роботодавцем різних пільг для персоналу – харчування, відпочинок, вирішення особистих та сімейних проблем тощо.