თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მასპინძლობს http://www.allbest.ru/

შესავალი

1. რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები

1.1 სტრატეგიული დაგეგმვის განვითარების ისტორია

1.2 ძირითადი დაგეგმვის მიდგომები

2.1 რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიზნები და ამოცანები

2.2 განხორციელების ღონისძიებები და გამოწვევები, რომლებიც დაკავშირებულია რეგიონის ინოვაციურ განვითარებასთან

3. რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

შესავალი

დღეისათვის ინოვაციებზე ორიენტირებულ ეკონომიკაზე გადასვლა არის მთავარი გლობალური ტენდენცია, რომელიც მიზნად ისახავს სტაბილური ეკონომიკური განვითარების შექმნას და ეფუძნება ინტელექტუალურ რესურსებს, ახალ ტექნოლოგიებს, რაც ზრდის რეგიონებში საინოვაციო პროცესების მართვის მნიშვნელობას. სტრატეგიული დაგეგმვა ხდება ინოვაციური განვითარების ერთ-ერთ მთავარ ინსტრუმენტად და უნდა ეფუძნებოდეს მიზნების შერჩევითობის, სიმრავლის, შეზღუდული რესურსების პრინციპებს, რეგიონის სპეციფიკის გათვალისწინებით და ა.შ.

რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება აუცილებელია წარმოების ინტენსიფიკაციისა და მოდერნიზაციის, კონკურენტუნარიანობის დონის ამაღლების, ეკონომიკის ექსპორტზე ორიენტირების, რეგიონის პოზიციის გაძლიერების გლობალურ და ეროვნულ დონეზე პრობლემების გადასაჭრელად. , და სოციალური და ეკონომიკური პრობლემების გადაჭრას.

ნაშრომის თემის აქტუალობა განპირობებულია რეგიონების ინოვაციური განვითარებისთვის სტრატეგიული დაგეგმვის გამოყენების სხვადასხვა ასპექტების არასაკმარისი შემუშავებით. ამ თემის მაღალი თეორიული და პრაქტიკული მნიშვნელობიდან გამომდინარე, საჭიროა უფრო საფუძვლიანად შევისწავლოთ რეგიონების ინოვაციური პოტენციალის გაუმჯობესებასა და მისი შეფასების ეფექტური მეთოდების მოძიება, ინოვაციური პროცესში მონაწილეთა ურთიერთქმედება და ღონისძიებების შემუშავება. ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული პრიორიტეტების განხორციელება.

იმის გათვალისწინებით, რომ რეგიონი არის ეკონომიკური სუბიექტი, რომელიც ვითარდება ინოვაციური იდეოლოგიის, ისტორიული ტრადიციების, კონკურენტული უპირატესობების საფუძველზე, აუცილებელია ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის პრაქტიკული ინსტრუმენტების შემუშავება.

კეთილდღეობის მაღალი და სტაბილური დონის უზრუნველყოფა, მოსახლეობის ცხოვრების ხარისხის გაუმჯობესება და რეგიონების კონკურენტუნარიანობის გაზრდა შეუძლებელია რეგიონების ეკონომიკური განვითარების ინოვაციური მოდელის ჩამოყალიბების გარეშე. ქვეყნის ეკონომიკის რეორიენტაცია განვითარების ინოვაციურ მოდელზე საკმაოდ ხანგრძლივი და შრომატევადი პროცესია, რომელიც მოიცავს მიზანმიმართულ ღონისძიებებს, რომლებიც მიზნად ისახავს ინოვაციური პროცესების გააქტიურებას, რესურსების, ტერმინებისა და ეტაპების ტრანსფორმაციის კოორდინაციას, გაერთიანებულ ერთ სტრატეგიაში.

ინოვაციური განვითარების ერთიანი კონცეფციისა და მოდელების არარსებობის გამო, ქვეყნის ინოვაციური ეკონომიკის ფორმირება მზარდი სოციალურ-ეკონომიკური დისპროპორციების ფონზე ხდება. დღეს შესამჩნევია იმ რეგიონების რაოდენობის ზრდა, რომლებიც მნიშვნელოვნად ჩამორჩებიან ეროვნულ საშუალო მაჩვენებელს თავიანთი ეკონომიკური განვითარების ზრდის ტემპებით.

ასეთ პირობებში რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიის შემუშავება შემდგომი ეფექტური გარდაქმნებისა და ინტეგრაციის პროცესების განვითარების წინაპირობა ხდება. ამ სტრატეგიის ფორმირების პრობლემა განსაზღვრავს სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდების არსებული მდგომარეობის ანალიზის მნიშვნელობას მათი შესაბამისობისთვის რეგიონის ინოვაციებზე ორიენტირებული განვითარების საჭიროებებთან. რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფცია 2020 წლამდე//დამტკიცებულია რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2008 წლის 17 ნოემბრის No1662-რ ბრძანებით.

რეგიონების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიული მართვის დღევანდელი სისტემა არასრულყოფილია: მას აკლია კავშირი რეგიონების ეკონომიკური და ინოვაციური განვითარების სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის და არ იყენებს რეგიონული ინოვაციური განვითარების პროგნოზებს. გამოყენებული დაგეგმილი ინდიკატორები არ იძლევა ყოვლისმომცველ შეფასებას საინოვაციო პროცესებისა და რეგიონებში საინოვაციო სისტემების მდგომარეობის შესახებ.

ამჟამად გამოყენებული რეგიონების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების მართვისა და დაგეგმვის მეთოდები აჩვენებს მათ არაეფექტურობას ინოვაციურ მოდელზე გადასვლის კონტექსტში და საჭიროებს სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიის დახვეწას.

ამ სამუშაოს მიზანია რეგიონებში ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის მოდერნიზაციის ღონისძიებების სისტემური შესწავლა და შემუშავება.

ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

- გამოავლინოს „რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიის“ კონცეფციის არსი და განიხილოს ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პრინციპები;

- ინოვაციური პოტენციალის შეფასების მეთოდოლოგიის შესწავლა;

- გააანალიზოს რეგიონის განვითარების ძირითადი სოციალურ-ეკონომიკური შაბლონები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ინოვაციებზე;

- მთლიანი რეგიონული პროდუქტის მაჩვენებლებსა და ინოვაციური პოტენციალის ურთიერთკავშირის დადგენა;

- რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის განხორციელების ღონისძიებების ნუსხის შემუშავება.

კვლევის ობიექტია რეგიონის ინოვაციური განვითარების მართვა.

კვლევის საგანია რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის გაუმჯობესების ეკონომიკური და მართვის მექანიზმები.

ამ კვლევის თეორიულ საფუძველს წარმოადგენდა ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების სამეცნიერო ნაშრომები, რომლებიც ეძღვნებოდა ინოვაციური განვითარების სტრატეგიულ დაგეგმვას, ისევე როგორც რუსეთის ფედერაციის მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტები სოციალურ-ეკონომიკური და საინოვაციო პოლიტიკის პრობლემებზე.

1. რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები

1.1 სტრატეგიული დაგეგმვის განვითარების ისტორია

საერთაშორისო პრაქტიკა აჩვენებს, რომ საბაზრო ეკონომიკაში შესამჩნევია ტენდენცია გაძლიერდეს ურთიერთქმედების სახელმწიფო ადმინისტრაციასა და ბაზრის თვითრეგულირების მექანიზმებს შორის. ასეთ პირობებში ეკონომიკის მართვის მნიშვნელოვანი ამოცანაა რეგიონების მდგრადი განვითარების უზრუნველყოფა.

გამომდინარე იქიდან, რომ მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქცია დაგეგმვაა, გადაუდებელ ამოცანად იქცევა რეგიონების სტრატეგიული განვითარების დაგეგმვის სისტემის შემუშავება.

დაგეგმვა აუცილებელი ხდება საჯარო-სახელმწიფო და მუნიციპალური საკუთრების განვითარებისას. ისტორიულ მონაცემებზე დაყრდნობით შეიძლება დავასკვნათ, რომ სსრკ გახდა პირველი სახელმწიფო, სადაც პრაქტიკაში განხორციელდა კ.მარქსის მიერ შემოთავაზებული ეროვნული ეკონომიკის სისტემატური მართვის შესაძლებლობის იდეა.

1917 წელს გეგმიური მენეჯმენტის ორგანიზების მიზნით სსრკ-ში შეიქმნა ეროვნული ეკონომიკის უმაღლესი საბჭო (VSNKh), ხოლო 1920 წელს ელექტროფიკაციის სახელმწიფო კომისია, რომლის საფუძველზეც შეიქმნა სახელმწიფო დაგეგმვის კომიტეტი (ეროვნული დაგეგმარების კომისია). მომდევნო წელს.

რუსეთში საგარეო ეკონომიკურ დონეზე დაგეგმვისა და პროგნოზირების მეთოდების ფორმირება და განვითარება 1920-იან წლებში დაიწყო. კარაგადიანი ა.პ. რუსეთის ფედერაციის რეგიონების ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა: ტრადიციული სამეცნიერო კონცეფციები და თანამედროვე მიდგომები // რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტის ბიულეტენი. - 2009. -№2.

დაგეგმვის ძირითადი კითხვები იყო:

დაგეგმვის მიდგომები. ზოგიერთი მკვლევარი დაგეგმვის მეთოდოლოგიის საწყის წერტილად გეგმის შექმნის გენეტიკური და ტელეოლოგიური პრინციპები განიხილავს. გენეტიკური მიდგომა ეფუძნება ობიექტურ პირობებს, სხვა ქვეყნების გამოცდილების ანალიზს და მომავლის ექსტრაპოლაციას. დაგეგმვის კუთხით ეს გულისხმობდა წარსულ გამოცდილებაზე დაფუძნებულ სამეცნიერო შორსმჭვრეტელობაზე ფოკუსირებას, საზოგადოების საჭიროებებისა და არსებული პირობების გათვალისწინების გარეშე. თეოლოგიური მიდგომა გულისხმობს გარდაქმნების მიზანმიმართულ აგებას;

დაგეგმვის მეთოდოლოგიაში, გეგმის შემუშავებაში ობიექტური და სუბიექტური საწყისის პროპორციების საკითხი დიდი ხნის განმავლობაში საკამათო რჩებოდა. ზოგიერთი მეცნიერი თვლიდა, რომ მიზნის არჩევის პროცესი დამოკიდებულია კონკრეტული სპეციალისტის ან სახელმწიფო მოხელის სუბიექტურ პოზიციაზე. ამ ფაქტმა ობიექტური პირობები უკანა პლანზე გადაიყვანა და გეგმის მიზნობრივი დასახვა პრობლემატური გახადა. ამ პრობლემამ გამოიწვია ეკონომიკური მართვის ბიუროკრატიული სტილის გაჩენა;

- იმდროინდელი მეცნიერთა ყურადღება გამახვილდა გეგმების რეალობაზე, მათ შესაბამისობაზე არსებულ შესაძლებლობებთან.

პირველი გეგმების მახასიათებელი იყო მათი განხორციელების სურვილისამებრ. მხოლოდ 1930-იანი წლებიდან გახდა ისინი მკაცრად სავალდებულო და შეიძინეს დირექტივების ხასიათი. დაიწყო დაგეგმვის ობიექტებისა და შესაბამისი ინდიკატორების ჩამონათვალის გაფართოება. ეკონომიკის განვითარების დაგეგმვასთან ერთად ყურადღება ეთმობოდა სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების, მოგვიანებით კი გარემოს დაცვის დაგეგმვას.

დაგეგმვის ინსტრუმენტების შემუშავებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს ადგილობრივმა მეცნიერებმა ვ.ვ. ლეონტიევი, ვ.ს. ნემჩინოვი, ლ.ვ. კანტოროვიჩი და ნ.პ. ფედორენკო. დაგეგმვის ძირითად მეთოდად დაიწყო ბალანსის მეთოდის გამოყენება, მოგვიანებით კი - პრობლემურ-კომპლექსური და ტერიტორიულ-კომპლექსური. სსრკ-ში 70-იანი წლების ბოლოს წინა პლანზე წამოვიდა ოპტიმიზაციის მეთოდები, რის საფუძველზეც შემუშავდა ეკონომიკის ეფექტური ფუნქციონირებისა და დარგობრივი დაგეგმვის ეკონომიკური და მათემატიკური მოდელები.

ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ეტაპი იყო დადგენილების „დაგეგმვის გაუმჯობესებისა და წარმოების ეფექტურობისა და სამუშაოს ხარისხის ამაღლებაზე ეკონომიკური მექანიზმის გავლენის გაძლიერების შესახებ“ 1979 წელს მიღება. ამ დოკუმენტის მიხედვით, გათვალისწინებული იყო საშუალოვადიანი გეგმების როლის გაძლიერება.

1987 წლის მომდევნო რეზოლუციაში გამოიკვეთა მთელი რიგი ღონისძიებები, რომლებიც მიზნად ისახავდა გეგმების სამეცნიერო ვალიდურობის გაზრდას და დაგეგმვის ეკონომიკურ მეთოდებზე გადასვლას. ამავდროულად, მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფციის გრძელვადიან პერიოდში შემუშავებამ, რომელიც განსაზღვრავდა ეკონომიკური განვითარების პრიორიტეტებს, ასევე საინვესტიციო პოლიტიკის მიმართულებებს, სამეცნიერო და ტექნოლოგიურს. პროგრესი და სოციალური პოლიტიკა. ასევე დაიგეგმა წლიური და ხუთწლიანი გეგმების შემუშავება და ინდიკატორების სიის შემცირება.

თუმცა, მიუხედავად მათი მეცნიერული ვალიდობისა, ეს მიდგომები პრაქტიკაში არ განხორციელებულა. 1990-იანი წლების ეკონომიკურმა რეფორმებმა წარმოშვა მრავალი არასწორი ეკონომიკური განსჯა ქვეყნის ეკონომიკის განვითარების შესახებ. კერძოდ, უარი თქვა გეგმიური რეგულირების მეთოდებზე საბაზრო ეკონომიკის მეთოდების სასარგებლოდ.

განადგურდა ცენტრალიზებული ეკონომიკური დაგეგმარების სისტემა, გაუქმდა ტერიტორიული ადმინისტრაციის სტრუქტურებში დაგეგმარების ორგანოები. სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობის ყოვლისმომცველ ანალიზზე და სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების პროგნოზირებაზე მუშაობის შეწყვეტამ გამოიწვია ანალიტიკური გამოთვლების საინფორმაციო ბაზის განადგურება. ამან გამოიწვია ეკონომიკის დეზორგანიზაცია და მასზე კონტროლის დაკარგვა. ეკონომიკური რეფორმები, რომლებიც მიზნად ისახავდა ეფექტური ეკონომიკის შექმნას, მიმართული იყო ქვეყნის მოსახლეობის წინააღმდეგ. საზოგადოებაში დაიწყო დემოგრაფიული მდგომარეობის გაუარესების უარყოფითი ტენდენციები:

- მოსახლეობის შემცირება;

- სიკვდილიანობა შობადობასთან შედარებით;

- სიცოცხლის ხანგრძლივობის შემცირება;

- ზოგადი ავადობის ზრდა;

- ცხოვრების დონის ზოგადი დაქვეითება;

- სოციალური სფეროს განადგურება.

რეგიონულ დონეზე, სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების განვითარების ტენდენციები თითქმის მთლიანად შეესაბამება რუსულს. ორგანიზაციებს პროდუქციის ფასების დამოუკიდებლად განსაზღვრის უფლების მინიჭებამ გამოიწვია თვითღირებულების ინფლაციის ზრდა, მათი გადაცემა მომხმარებლებზე. შედეგად, პროდუქციაზე ეფექტური მოთხოვნა დაეცა, რამაც წარმოების ბუნებრივი მოცულობის მკვეთრი შემცირება გამოიწვია.

გეგმური მენეჯმენტიდან ბაზრის მართვაზე გადასვლამ უარყოფითი გავლენა მოახდინა სოფლის მეურნეობაზე, რომელმაც სერიოზული ვარდნა განიცადა. დღემდე, სახელმწიფოს მხარდაჭერის მიუხედავად, სოფლის მეურნეობის სექტორში არსებული კრიზისი ბოლომდე დაძლეული არ არის.

ამგვარად, სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების დაგეგმვის რუსული გამოცდილება ვარაუდობს, რომ სსრკ-ში დაგეგმვის სისტემის განვითარება სტრატეგიული ინდიკატიური დაგეგმვის ტოტალურ დირექტივამდე მიმდინარეობდა. მეოცე საუკუნის 90-იანი წლების დასაწყისში სრული უარი თქვა ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების დაგეგმვაზე, მათ შორის რეგიონალურ სოციალურ-ეკონომიკურ სისტემაზე, რამაც მკვეთრად შეამცირა სამთავრობო სტრუქტურების ეფექტურობა და იყო ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი. ეკონომიკისა და სოციალური სფეროების გაუარესებაში.

დაგეგმვაზე უარის თქმის ძირითადი მიზეზები იყო, პირველ რიგში, დირექტივის დაგეგმვის არასრულყოფილება და გეგმების გაზრდილი დეტალიზაცია; მეორე, თეზისის მიღება „გეგმისა და ბაზრის შეუთავსებლობის შესახებ“; მესამე, სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების რესურსების ნაკლებობა.

1.2. დაგეგმვის ძირითადი მიდგომები

ადგილობრივი ეკონომისტების მიერ შექმნილი დაგეგმვის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები და სსრკ-ს პრაქტიკული გამოცდილება გახდა საფუძველი უცხო ქვეყნებში ეკონომიკური დაგეგმვისა და პროგნოზირების სფეროში განვითარებული მოვლენებისათვის.

მეოცე საუკუნის 60-იან წლებში საზღვარგარეთ დაიწყო ინდიკატური დაგეგმარების სფეროს გაფართოება და სახელმწიფო აპარატის გართულება. მაკროეკონომიკური პროცესების დაგეგმვის აუცილებლობა გამოწვეული იყო ეკონომიკური არასტაბილურობით, ეკონომიკის სხვადასხვა ბიზნეს ერთეულებისა და სექტორების ინტეგრაციის გაზრდილმა ხარისხმა, სახელმწიფოს მზარდი წილი მშპ-ს გამოყენებაში და გარემოს მზარდი გაუარესებით. კერძო საწარმოების საქმიანობას.

1950-იან წლებში მთელ რიგ კაპიტალისტურ ქვეყნებში ფართოდ განვითარდა ინდიკატური დაგეგმარება, რომელიც უაღრესად ეფექტური აღმოჩნდა, როგორც საბაზრო ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების საშუალება.

მომდევნო ათწლეულში ამ სახელმწიფოებში დაიწყო დაგეგმარების არეალის გაფართოება და ადმინისტრაციული აპარატის გართულება. დაგეგმარებით დაიწყო მნიშვნელოვანი ადგილის დაკავება ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების მეთოდებს შორის.

უცხო სახელმწიფოების დაგეგმვის გამოცდილების გაანალიზების შემდეგ, შეიძლება გამოიყოს ოთხი მიდგომა ინდიკატური დაგეგმვის ცნების განსაზღვრაში, რომლებიც ასახავს მის სხვადასხვა ასპექტს.

პირველი მიდგომის მიხედვით, ინდიკატური დაგეგმვა არის მაკროეკონომიკური დაგეგმვა ეკონომიკური სუბიექტების შედარებითი დამოუკიდებლობით. ეს მიდგომა გამოიყენება რუსეთსა და ჩინეთში. ინდიკატური დაგეგმვა განიხილებოდა, როგორც „ქვეყნის ეკონომიკის მდგომარეობისა და განვითარების დამახასიათებელი, სახელმწიფო სოციალურ-ეკონომიკური პოლიტიკის შესაბამისი პარამეტრების (ინდიკატორების) სისტემის ფორმირების პროცესი და სოციალურ და ეკონომიკურ პროცესებზე სახელმწიფოს გავლენის ზომების დადგენის პროცესი. მივაღწიოთ ამ მაჩვენებლებს“. მსოფლიო ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / A. A. Abalkina et al. - მოსკოვი: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - გვ.241

ინდიკატიური დაგეგმვის შემდეგი მიდგომა ასახავს მის საინფორმაციო ორიენტირებულ და მოტივაციური ფუნქციებს. მისი თქმით, ინდიკატური დაგეგმვა ნიშნავს, რომ „სახელმწიფო, მთელი ერის ინტერესებიდან გამომდინარე, რეგიონების, ისევე როგორც ბაზრის სუბიექტების საჭიროებების გათვალისწინებით, შეიმუშავებს პროექტებს მთელი ეროვნული ეკონომიკის (მათ შორის, კერძოს) ეკონომიკური განვითარებისთვის. სექტორი); დადგენილია კონკრეტული ეკონომიკური ნიშნულები, მათ შორის მაკროეკონომიკური პარამეტრები და რესურსებით სტრუქტურული მაჩვენებლები“. იქვე, გვ.242 ამრიგად, კერძო საწარმოები მოტივირებულნი არიან აქტიურად მიიღონ მონაწილეობა სახელმწიფოს წინაშე არსებული ამოცანების შესრულებასა და ეროვნული პროექტების განხორციელებაში.

მესამე მიდგომა ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ საორიენტაციო გეგმა შეიცავს სავალდებულო ამოცანებს სახელმწიფო საწარმოებისთვის. კერძო საწარმოებიც ხელმძღვანელობენ ამ გეგმის მაჩვენებლებით, მიუხედავად იმისა, რომ ეს არჩევითია. შესაბამისად, ინდიკატიური გეგმა გაგებულია, როგორც ინდიკატორების სისტემა, რომელიც ახორციელებს ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორის ცენტრალიზებულ მართვას და არაპირდაპირ რეგულირებას. ეს მოიცავს ბიზნესის ნიშნებს, პოლიტიკის ინდიკატორებს და ეკონომიკურ კონტროლს, მათ შორის გადასახადებს, ფასებს, საპროცენტო განაკვეთებს და სხვა ეკონომიკურ რეგულაციებს.

მეოთხე მიდგომის მიმდევრები თვლიდნენ, რომ ინდიკატური დაგეგმვა არის სახელმწიფო და სხვა ეკონომიკური სუბიექტების ქმედებებისა და ინტერესების კოორდინაციის მექანიზმი. კუდროვი, V. M. მსოფლიო ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / V. M. Kudrov. - მოსკოვი: Yustitsinform, 2010. - გვ.215 ეს დაგეგმვა ასრულებს როგორც საინფორმაციო, ისე კოორდინირებულ როლს და მოიცავს სახელმწიფო ორგანოების, რეგიონებისა და საწარმოების საქმიანობის კოორდინაციას თითოეული მათგანის მიერ საკუთარი გეგმებისა და წარმოებისა და ეკონომიკური განვითარების პროცესში. პროგრამები. ამ მიდგომის მომხრეებმა გეგმა მიიჩნიეს სხვადასხვა დაზუსტებისა და შეთანხმებების შედეგად, რაც ყველა მონაწილეს აინტერესებს მისი განხორციელებით. ამავდროულად, დაგეგმილი ინდიკატორები არჩევითია და მოქმედებს მხოლოდ როგორც ეკონომიკური მაჩვენებლები, რომლებიც ასახავს ინფორმაციას მოსალოდნელი ეკონომიკური მდგომარეობის შესახებ.

ეს არის ინდიკატური დაგეგმვის საკოორდინაციო ფუნქცია, რომელიც არის მთავარი, რადგან ყველა სხვა ფუნქცია, ასე თუ ისე, ასევე არის ცენტრალური დირექტივის დაგეგმვის სისტემაში. მაგრამ ეს არის ინდიკატური დაგეგმვა, რაც შესაძლებელს ხდის თანაბარი ურთიერთქმედების სახელმწიფო ორგანოებსა და კერძო საწარმოებს შორის.

ამრიგად, ინდიკატური დაგეგმვა არის ქვეყნის ეკონომიკის მდგომარეობისა და განვითარების დამახასიათებელი პარამეტრების სისტემის ფორმირების პროცესი; პრიორიტეტების განსაზღვრა და დადგენილი მაჩვენებლების მისაღწევად სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების სახელმწიფო რეგულირების ღონისძიებების შემუშავება.

ინდიკატური გეგმები არ შეიცავს სავალდებულო დავალებებს ბიზნეს სუბიექტებისთვის, ისინი შემუშავებულია კერძო ბიზნესის წინადადებების გათვალისწინებით. ამრიგად, ინდიკატური გეგმები ხელს არ უშლის დამოუკიდებელი ეკონომიკური სუბიექტების თავისუფალ მიზნების დასახვას, არამედ ასრულებენ მათთვის „შუქურების, რომლებიც ხაზს უსვამენ ეკონომიკური მდგომარეობისა და სახელმწიფო პოლიტიკის პერსპექტიულ სფეროებს“. კუდროვი, V. M. მსოფლიო ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / V. M. Kudrov. - მოსკოვი: Yustitsinform, 2010. - გვ. 294

კერძო საწარმოების დაგეგმვის პროცესში მონაწილეობამ განაპირობა ინდიკატური დაგეგმვის სტრუქტურული ფორმა, როდესაც სახელმწიფოც ახორციელებს სტრუქტურულ პოლიტიკას შესაბამისი მიზნობრივი პროგრამების შესაბამისად. კერძო საწარმოების მხარდაჭერა ხდება ამ პროგრამებში მათი მონაწილეობის ხარისხის პროპორციულად. სახელმწიფო და კერძო მმართველი სუბიექტების ინტერესები რეგულირდება საგადასახადო შეღავათების, შეღავათიანი პირობებით სესხების და სახელმწიფო მხარდაჭერის სხვა ღონისძიებების გამოყენებით.

ინდიკატური დაგეგმვის სტრატეგიული ფორმა ხასიათდება მოქნილობით, რომელიც აუცილებელია ეკონომიკაში სწრაფი ცვლილებებისთვის და ხელს უწყობს გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური პოლიტიკის შემუშავებასა და განხორციელებას. სტრატეგიულ დაგეგმარებაში, მის სტრუქტურულ ფორმასთან შედარებით, მნიშვნელოვნად არის შემცირებული სუბიექტების ქმედებების რეგულირება, დაგეგმვის ინდიკატორების დრო და რაოდენობა.

სტრატეგიული დაგეგმვის ინოვაციური პოტენციალი

2. რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიმართულებები და მათი განხორციელების მეთოდები

2.1 რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიზნები და ამოცანები

ინოვაციური განვითარება ეფუძნება მეცნიერებისა და მაღალი ტექნოლოგიების მუდმივად მზარდ ძალას და ხდება საზოგადოების განვითარების მთავარი გზა თანამედროვე ცივილიზაციის პირობებში. ინოვაციური მიდგომის მთავარი მახასიათებელია ის, რომ სამეცნიერო-ტექნიკური საქმიანობის სფერო ხდება დომინანტი ტერიტორიების განვითარებაში და უზრუნველყოფს ეკონომიკური ზრდის, სოციალური პროგრესისა და გარემოს დაცვის ოპტიმალურ კომბინაციას.

თანამედროვე ეკონომიკაში მიმდინარე პროცესების ანალიზი გვიჩვენებს, რომ მისი ეფექტურობის გაზრდის მიზნით აუცილებელია ცოდნის დაგროვებისა და დანერგვის პროცესის სტიმულირება, რეგიონების უნარი დანერგონ ახალი განვითარება და ტექნოლოგიები წარმოებაში. ეს ასპექტები სტაბილური ეკონომიკური ზრდისა და სოციალური განვითარების მთავარი წყაროა.

ამ თვალსაზრისით, საინოვაციო სისტემის განვითარების მეთოდოლოგიური მიდგომების შესწავლა და ასეთი განვითარების დასაბუთება, რომელიც შექმნილია რეგიონების სტაბილური ეკონომიკური ზრდის უზრუნველსაყოფად, დღეს გადაუდებელ სამეცნიერო ამოცანად იქცევა.

როგორც ჩანს, აუცილებელია რეგიონულ დონეზე საინოვაციო სისტემის ჩამოყალიბების მეთოდოლოგიური საფუძვლების დადგენა, რომლის წინაპირობები ფორმირებას მე-20 საუკუნის მეორე ნახევრიდან დაიწყო.

იმდროინდელი ადგილობრივი მეცნიერები ინოვაციური ეკონომიკას განიხილავდნენ, როგორც გაფართოებული რეპროდუქციის ფუნდამენტურად ახალ მოდელს, რომელშიც მთავარი როლი ენიჭება ინოვაციურ განვითარებას, სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ პროგრესს და ინფორმაცია ხდება რეპროდუქციის პროცესის მნიშვნელოვანი კომპონენტი.

ინოვაციური ეკონომიკის განხორციელება ხდება შემდეგი ინოვაციებით:

- ტექნოლოგიური ინოვაციები, რომლებიც ხასიათდება ადამიანური რესურსების მნიშვნელოვანი წვლილით მატერიალურთან შედარებით;

- ორგანიზაციული და მენეჯერული ტექნოლოგიები ან ინოვაციური მენეჯმენტი;

- ინოვაციური კულტურა, მათ შორის საგანმანათლებლო ტექნოლოგიები.

ინოვაციურ ეკონომიკაზე გადასვლის ძირითადი პრობლემებია ინოვაციების შექმნა, საზოგადოების მზადყოფნა ინოვაციებისთვის, მათი რეპროდუქციისთვის, აგრეთვე ინოვაციური საქმიანობის რეპროდუქცია და მისი რეგულირების მექანიზმები.

რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიზნები და ამოცანები გამომდინარეობს რეგიონული სამეცნიერო და ინოვაციური პოლიტიკიდან, რომელიც განისაზღვრება კონკრეტული რეგიონის ეკონომიკური პირობებით. რეგიონის ინოვაციური განვითარების ამოცანები ეფუძნება თანამედროვე ინფრასტრუქტურისა და ფინანსური მხარდაჭერის სისტემის შექმნას და განვითარებას, პრიორიტეტების დასახვას, შესაბამისი პროგრამებისა და პროექტების შექმნას და განხორციელებას.

ინოვაციური განვითარების პრიორიტეტების შერჩევის პროცესი უნდა ეფუძნებოდეს არსებული რესურსების შესწავლას, სამრეწველო წარმოების სხვადასხვა შეზღუდვების ანალიზს, რათა უზრუნველყოს შიდა მწარმოებლების სტაბილური კონკურენტუნარიანობა რუსულ და მსოფლიო ბაზრებზე და ინოვაციის შესაძლებლობების შეფასებას. ფაქტორი მათ დაძლევაში.

სისტემური მიდგომის თვალსაზრისით, ინოვაციური განვითარების რეგიონული რეგულირება არის ღია სისტემა, რომელიც ექვემდებარება გარე და შიდა ფაქტორების გავლენას.

გარე გავლენის ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ რეგიონებში საინოვაციო პოლიტიკის მიმართულებებზე, მოიცავს შემდეგს:

- ეროვნული პრიორიტეტები;

- რეგიონული პრიორიტეტები;

- ფედერალური სამეცნიერო, ტექნიკური და ინოვაციური პოლიტიკა;

- ფედერალური კანონმდებლობა;

- რეგიონული კანონმდებლობა და ა.შ.

ამ ფაქტორების ნებისმიერი სერიოზული ცვლილება იწვევს რეგიონების განვითარების სტრატეგიული მიმართულებებისა და რეგიონის მართვის მეთოდის ტრანსფორმაციას.

შიდა გავლენის ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ რეგიონული საინოვაციო პოლიტიკის მიმართულებებზე, მოიცავს:

- დარგობრივ ორიენტაციასთან დაკავშირებული რეგიონული ეკონომიკური გარემოს თავისებურებები, რეგიონში საწარმოო ძალების განვითარების ხარისხი, არსებული სამეცნიერო და საწარმოო და ტექნიკური პოტენციალი;

- ბიზნეს სუბიექტების ინოვაციური ინიციატივები;

- მოტივაციური მექანიზმი, რომელიც იცვლება ინდუსტრიული ურთიერთობების განვითარების შესაბამისად.

მეცნიერთა აზრით, „არ არსებობს რეგიონალური მეცნიერებისა და ინოვაციების პოლიტიკის განსახორციელებლად სხვადასხვა ღონისძიებების გამოყენების ერთი რეცეპტი. თითოეული სახელმწიფო და თითოეული რეგიონი უახლოვდება რეგიონული ინოვაციური განვითარების პრობლემების გადაჭრას საკუთარი თავისებურებების, ტრადიციების, რესურსებისა და საჭიროებების გათვალისწინებით“. რეგიონალური ეკონომიკა / რედ. გ.პოლიაკი. - მ.: ერთობა-დანა, 2013 წ. -გვ.242

2.2 განხორციელების ღონისძიებები და გამოწვევები, რომლებიც დაკავშირებულია რეგიონის ინოვაციურ განვითარებასთან

რეგიონების ინოვაციური საქმიანობის ანალიზი შესაძლებელს ხდის გამოვლინდეს რიგი ორგანიზაციული და ეკონომიკური ღონისძიებები, რომლებიც ხელს უწყობენ რეგიონულ ინოვაციურ განვითარებას.

Ესენი მოიცავს:

- ეროვნულ, რეგიონულ და ადგილობრივ დონეზე კონკრეტული მიზნობრივი პროგრამების განხორციელება;

- პირდაპირი სახელმწიფო სუბსიდიები და ასიგნებები რეგიონული ხელისუფლებისგან;

- საგადასახადო შეღავათები რეგიონული ინოვაციური განვითარების მოტივაციისთვის;

- სამეცნიერო პარკების შექმნა;

- მცირე ინოვაციური ბიზნეს ინკუბატორების ფორმირება;

- სახელმწიფოს მხარდაჭერით ტექნოლოგიების საჯარო სექტორიდან მრეწველობაზე გადაცემის ცენტრების ფორმირება;

- კონსულტაციების ორგანიზება მეწარმეებისთვის ინოვაციების დანერგვაზე და სხვა.

რუსეთში ინოვაციური პროცესების მართვა ხდება ორ დონეზე: რეგიონალურ და ფედერალურ დონეზე. ფედერალური დონე ითვალისწინებს მენეჯმენტს, რომელიც მიზნად ისახავს სახელმწიფო სტრუქტურების შექმნას ინოვაციური საქმიანობის რეგულირებისთვის, მეთოდოლოგიისა და მექანიზმების შემუშავების, საგადასახადო და საინვესტიციო პოლიტიკის შემუშავებისა და შესაბამისი მარეგულირებელი ჩარჩოს განსაზღვრისკენ.

საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელების სუბიექტებია რეგიონული მმართველობის ორგანოები, ბიზნეს სუბიექტები და მოსახლეობა. ეს სუბიექტები არ არის ეკვივალენტური თავიანთი ამოცანებით რეგიონული საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელებისას. დავალებების უფრო ფართო ჩამონათვალი ევალება რეგიონულ სახელმწიფო ორგანოებს და ისინი არიან არა მხოლოდ მათი შემსრულებელი, არამედ პოლიტიკის შევსების ავტორიც, ლეგიტიმური ორგანო, რომელიც პასუხისმგებელია ზოგადად საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელებაზე. როგორც შემსრულებელი, რეგიონების სახელმწიფო ორგანოები ქმნიან აუცილებელ პირობებს პოლიტიკის განხორციელების სტიმულირებისთვის და თავად ახორციელებენ თავიანთ საქმიანობას ამ პირობების შესაბამისად.

ბიზნეს სუბიექტები და მოსახლეობა მონაწილეობას იღებენ საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელებაში, რამდენადაც სახელმწიფო ახერხებს მათ ჩართვას ამ საქმიანობაში მასტიმულირებელი პირობების შექმნით.

რეგიონში საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელება გულისხმობს სპეციალური მექანიზმის ფორმირებას, რომელიც მიზნად ისახავს მიზნების მიღწევას და სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებას დადგენილი პრიორიტეტებისა და საქმიანობის სფეროების ფარგლებში.

რუსეთის ფედერაციაში დღეს აქტიური მუშაობა მიმდინარეობს ეროვნულ და რეგიონულ დონეზე ინოვაციური სისტემის შესაქმნელად. 1997 წლიდან ამ მიმართულებით მუშაობა მიმდინარეობს, მაგრამ ჯერჯერობით შეიძლება ითქვას, რომ ამ სისტემის ცალკეული ელემენტები ჯერ კიდევ არ არის ერთმანეთთან და ეკონომიკის სხვა სექტორებთან ურთიერთდაკავშირებული. სხვა ქვეყნების გამოცდილების შესწავლა და რუსულ რეალობაში გადატანა მოხდა ცალკეული ელემენტების სესხება საერთო მექანიზმებისგან იზოლირებულად, რასაც დადებითი შედეგი არ მოჰყოლია. შედეგად, რუსეთმა ვერ მიაღწია გარღვევას ეკონომიკის ინოვაციური განვითარების სფეროში.

არსებობს შემდეგი მიდგომები რეგიონში ინოვაციური განვითარების სისტემის შესაქმნელად:

- პროცესი;

- ინსტიტუციონალურ-ევოლუციური;

- ბაზარი;

- ლიდერობის კონსოლიდაცია.

დღეისათვის ინოვაციური პროცესის ფორმირების სისტემა საკმარისად არ არის ადაპტირებული საბაზრო ეკონომიკასთან, რისი მთავარი მიზეზი მეცნიერების, ინოვაციებისა და ტექნოლოგიური განვითარების კრიზისია. არ არსებობს სტრატეგიული პრიორიტეტები ეროვნულ და რეგიონულ დონეზე. არასაკმარისად გამოიყენება თანამშრომლობისა და ცოდნის ინფორმაციის გაცვლის ახალი მექანიზმები.

რეგიონების საინოვაციო საქმიანობის ძირითადი ასპექტები უნდა ეფუძნებოდეს მათი ინოვაციური მდგომარეობის შეფასებას ძირითადი პარამეტრების მიხედვით. არსებული მიდგომებისა და პრაქტიკული გამოცდილების ანალიზი შესაძლებელს ხდის იმ ძირითადი პრიორიტეტული სფეროების იდენტიფიცირებას, რომლებიც უნდა გახდეს განვითარების ინოვაციური სტრატეგიის შემუშავების საფუძველი. ისინი უნდა შეიცავდეს:

- უახლესი ტექნოლოგიების გავრცელება და მომავლის ტექნოლოგიური ნიმუშების ახალი სფეროების განვითარება, რუსული წარმოების კონკურენტუნარიანობის ზრდა, ახალი ბაზრების განვითარება და მოსახლეობის ცხოვრების დონის ამაღლება;

- ახალი თაობის ტექნოლოგიებისა და ტექნოლოგიების სფეროში პრიორიტეტული კვლევების ხელშეწყობა, რაც უზრუნველყოფს შიდა წარმოების საქონლის კონკურენტუნარიანობას შიდა და საგარეო ბაზრებზე;

- საინფორმაციო ტექნოლოგიების, როგორც ეკონომიკური ზრდისა და შრომის პროდუქტიულობის ზრდის წყაროს დაჩქარებული განვითარება;

- ინვესტიციებს ინოვაციური ხასიათის მიცემა, ეკონომიკის გაუმჯობესება უახლეს სამეცნიერო და ტექნიკურ განვითარებაზე დაყრდნობით, ფიზიკურად და მორალურად მოძველებული ძირითადი საშუალებებიდან გადასვლა უახლეს ტექნოლოგიურ სისტემებზე, რაც საშუალებას იძლევა დაზოგოს რესურსები და გაზარდოს პროდუქტების კონკურენტუნარიანობა, ინოვაციური ინფრასტრუქტურის განვითარება.

ინოვაციური გარღვევის მიზნით აუცილებელია სახელმწიფოს, კერძო მეწარმეებსა და მოსახლეობას შორის ურთიერთობების განვითარება. ამ მიზნების მიღწევა და რეგიონების ინოვაციური განვითარების პრიორიტეტული მიმართულებების განხორციელება გულისხმობს მენეჯმენტის ორგანიზებას სისტემურ მიდგომაზე, რომელიც მოითხოვს ერთიანი მართვის სისტემის ჩამოყალიბებას რეგიონების ინოვაციური სისტემის ფარგლებში. რეგიონული საინოვაციო სისტემა არის საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ინსტიტუტებისა და ორგანიზაციების კომპლექსი, რომელიც მდებარეობს რეგიონის ტერიტორიაზე და ახორციელებს ახალი ტექნოლოგიების შექმნისა და გავრცელების პროცესებს, აგრეთვე მისი მართვის ორგანიზაციულ-სამართლებრივ პირობებს, განსაზღვრული ფედერალურ დონეზე გატარებული სახელმწიფო სამეცნიერო და საინოვაციო პოლიტიკისა და რეგიონის სოციალურ-ეკონომიკური პოლიტიკის ერთობლივი გავლენა. საინოვაციო საქმიანობის მართვა ეროვნული ეკონომიკის მოდერნიზაციის პირობებში: სასწავლო გზამკვლევი / VV Grishin. - მოსკოვი: Dashkov and Kє, 2010. - გვ. 125 სამეცნიერო-ტექნიკური პოლიტიკის ფორმირება წინა პლანზე მოდის რეგიონული საინოვაციო სისტემის ფუნქციების ჩამონათვალში.

რეგიონულ დონეზე მენეჯმენტის ამოცანებია:

- რეგიონების მდგრადი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარება;

- მატერიალური, ტექნიკური და შრომითი პოტენციალის ეფექტური გამოყენება;

- შიდა ბაზრის საჭიროებების დაკმაყოფილება;

- არსებული საწარმოების კონკურენტუნარიანობის შეფასება ინოვაციური მგრძნობელობისა და აქტივობის დონის დასადგენად;

- პრიორიტეტული სფეროების შერჩევა, რომელთა კონკურენტული პოტენციალი ყველაზე მაღალია;

- საინოვაციო პოლიტიკის განხორციელების პროგრამების შემუშავება კერძო ინვესტორების (კომერციული ბანკები, ფინანსური კომპანიები, საინვესტიციო ფონდები) ჩართულობით;

- შესაბამისი დიფერენცირებული ეკონომიკური წახალისების რეჟიმების უზრუნველყოფა.

ამრიგად, რეგიონულმა მთავრობებმა უნდა შეიმუშაონ და განახორციელონ ეფექტური მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების პოლიტიკა, რომელიც დაფუძნებულია ქვეყნის მასშტაბით მეცნიერებისა და ინოვაციების პოლიტიკაზე. ამასთან, აუცილებელია გავითვალისწინოთ თითოეული რეგიონის ინოვაციური პოტენციალის დონე.

3. რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება

რუსეთის ფედერაციაში ადგილობრივი თვითმმართველობის ფორმირებისა და საბაზრო რეფორმების განხორციელების პროცესში წარმოიშვა ძირეულად ახალი ხედვის სისტემა რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესზე, რომელიც დაფუძნებულია ინტერესთა დაბალანსებისა და ჩამოყალიბების პრინციპებზე. მთავრობას, ბიზნესსა და საზოგადოებას შორის ორმხრივად მომგებიანი თანამშრომლობის სისტემა. ამავდროულად, საბიუჯეტო ურთიერთობების რესტრუქტურიზაციამ და ეკონომიკურმა კრიზისმა გაზარდა ადგილობრივი ხელისუფლების საჭიროება, მართონ რეგიონების ინოვაციური განვითარება, პოტენციალის ეფექტურად გამოყენებასა და გარე გარემოში ცვლილებებთან ადაპტაციის საფუძველზე.

რეგიონის სტაბილური განვითარების მიზნების მისაღწევად აუცილებელია სტრატეგიულ ალტერნატივებზე დაფუძნებული სტრატეგიული დაგეგმვის თანამედროვე მექანიზმის შემუშავება. ვახრომოვი ე.ნ. რეგიონული ეკონომიკა საბაზრო ეკონომიკის მრავალდონიანი სტრუქტურაში / E.N. ვახრომოვი // ირკუტსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. 2009. - No 2. - S. 26-30

სტრატეგიული დაგეგმვა არის სტრატეგიული მენეჯმენტის ნაწილი, რომელიც მიზნად ისახავს რეგიონების სასურველი მდგომარეობის მიღწევას გრძელვადიან პერსპექტივაში. ასეთი დაგეგმვის საფუძველია ტერიტორიის მომავალ მდგომარეობაზე ორიენტაცია, პოტენციალების ეფექტური რეალიზება და პოზიტიური ტენდენციების გაძლიერება.

რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა გულისხმობს მეცნიერულად დაფუძნებული მსჯელობების შემუშავებას ეკონომიკის ინოვაციური განვითარების პერსპექტივების შესახებ, რომელიც ეფუძნება განვითარების ეკონომიკურ და სოციალურ-პოლიტიკურ შაბლონებს და გარემო ფაქტორების გავლენებს განუსაზღვრელ დროში (ნახ. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. მცირე და საშუალო ბიზნესის მხარდაჭერის სისტემის მოდერნიზაცია რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიზნით// ეკონომიკისა და მომსახურების თეორიული და გამოყენებითი საკითხები. - 2012. - No8. - გვ.96-108

სურათი 1 - რეგიონის ინოვაციური განვითარების მართვის სტრატეგიის ფორმირების ძირითადი ეტაპები

რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავების პირველ ეტაპზე საჭიროა გაანალიზდეს მთელი რიგი ფაქტორების გავლენა ეკონომიკურ განვითარებაზე: შიდა და გარე ინვესტიციები, ფინანსური რესურსების მოძრაობა, სამეცნიერო და ინოვაციური დონე. , და სამუშაო ძალის კვალიფიკაციის ხარისხი.

რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში ძირითადად გამოყენებული უნდა იქნეს ნოვატორობის რაოდენობრივი მახასიათებლების განსაზღვრის ნორმატიული მეთოდი რეგიონული განვითარების სტრატეგიული მიზნის მიღწევაზე ორიენტაციის გათვალისწინებით.

საშინაო პრაქტიკაში, სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება გავიგოთ, როგორც დაგეგმვის მოქმედებები, რომლებიც სრულიად განსხვავდება შინაარსითა და ორგანიზაციული ფორმით, მნიშვნელოვნად განსხვავდება სტრატეგიული დაგეგმვის იდეალური იდეისგან.

სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგ პრინციპებს:

- სუბსიდიარობის პრინციპი - უფლებამოსილების, რესურსების და პასუხისმგებლობის გადაცემა მენეჯმენტის ქვედა დონეებზე მიზნის მისაღწევად. მათი უფრო ეფექტური გამოყენება;

- გარე და შიდა ინტეგრაცია - რეგიონის ჩართვა მსოფლიოში, ფედერალურ, რეგიონთაშორის სოციალურ-ეკონომიკურ და კულტურულ პროცესებში მაქსიმალური სარგებელი და უპირატესობების მისაღწევად;

- სოციალური პარტნიორობა - ახალი ტიპის ურთიერთქმედების აგება სახელმწიფო ძალაუფლებას, კერძო მეწარმეობასა და მოსახლეობას შორის;

- რესურსების გაერთიანება;

- მოსახლეობის მონაწილეობა - მოქალაქეების ჩართულობა რეგიონის პრობლემების განხილვაში;

- გამჭვირვალობა - ხელისუფლების ღიაობა.

სტრატეგიული გეგმის ფორმირებაში რამდენიმე ძირითადი ელემენტია:

1) რეგიონის თანამედროვე იერსახე;

2) რეგიონის პერსპექტიული გამოსახულება;

3) რეგიონის შიდა გარემო;

4) რეგიონის გარე გარემო;

5) სტრატეგია - მოქმედებების სისტემა გრძელვადიან პერსპექტივაში რეგიონის სასურველი მდგომარეობის მისაღწევად.

ეს ელემენტები გაერთიანებულია სხვადასხვა გზით და აყალიბებს რეგიონის სტრატეგიული ინოვაციური განვითარების გეგმას. რეგიონის სტრატეგიული გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს:

- პრეამბულა;

- სტრატეგიული ანალიზი;

- ინოვაციური განვითარების სცენარები;

- სტრატეგიული მიმართულებები;

- სტრატეგიული გეგმისა და მისი პროექტების განხორციელების მართვის მექანიზმები;

- სამოქმედო გეგმა სტრატეგიის განსახორციელებლად 1-2 წლის განმავლობაში.

ამრიგად, სტრატეგიული გეგმა გადამწყვეტი ხდება რეგიონის ინოვაციური განვითარების სასურველი მდგომარეობის მისაღწევად ღონისძიებების სისტემის შემუშავებისთვის. ამასთან, უნდა ჩამოყალიბდეს სტრატეგიული დაგეგმვის გარკვეული მექანიზმი, რომელიც დაფუძნებულია ხელისუფლების, ბიზნესისა და მოსახლეობის პარტნიორობაზე. ეს მექანიზმი მოიცავს არა მხოლოდ თავად დოკუმენტის ტექსტს, არამედ ორგანიზაციულ სტრუქტურებს და მუდმივად განმეორებად პროცედურებს სტრატეგიის შემუშავების, განხილვის, განხორციელების, მონიტორინგისა და განახლებისთვის. რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის მექანიზმი ვიზუალურად არის წარმოდგენილი ნახ. 2.

დიაგრამა 2 - რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის მექანიზმი

ამრიგად, რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული გეგმა აუცილებელია ადგილობრივი ხელისუფლებისთვის, როგორც სამოქმედო გეგმა რესურსების განაწილებისთვის პრიორიტეტული სფეროების არჩევისთვის, ასევე ინვესტორებისთვის, რომლებიც იღებენ გადაწყვეტილებას გრძელვადიან ინვესტიციებზე. კარაგადიანი ა.პ. რუსეთის ფედერაციის რეგიონების ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა: ტრადიციული სამეცნიერო კონცეფციები და თანამედროვე მიდგომები // რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტის ბიულეტენი. - 2009. -№2.

დასკვნა

რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდების შემუშავება და დანერგვა უზრუნველყოფს რეგიონული ეკონომიკის ინოვაციურ მოდელზე გლუვ და ეფექტურ გადასვლას სოციალურ-ეკონომიკური დისბალანსისა და ინოვაციური განვითარების რეგიონთაშორისი დიფერენციაციის პირობებში.

კვლევის მსვლელობისას დასაბუთდა და შემუშავდა რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიური მიდგომა და ინსტრუმენტები, რაც შესაძლებელს ხდის შემუშავდეს ეკონომიკური განვითარების ინოვაციებზე ორიენტირებული მოდელის ეფექტური გარდამავალი სტრატეგია.

ნაწარმოების დაწერის შედეგად მიღებული ძირითადი დასკვნები:

1. რეგიონის სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის ინოვაციური განვითარება გულისხმობს პროგრესულ პროცესს, რომელიც მიზნად ისახავს ინოვაციის გაძლიერების პირობების შექმნას რეგიონული საინოვაციო სისტემის აგებით, რომელიც განხორციელდება რეგიონის ეკონომიკის ინოვაციურ განვითარების მოდელზე გადასვლის ძირითად მიმართულებებში.

2. რეგიონის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიულ დაგეგმვასა და ტრადიციულ ტიპს შორის ძირითადი განსხვავებებია:

- დაშლის პრინციპზე დაფუძნებული მიზნების ერთიანი სისტემის ჩამოყალიბება;

- ფუნდამენტურად ახალი მეთოდოლოგიური მიდგომის გამოყენება, რომელიც დაფუძნებულია ინოვაციების მხარდაჭერასა და განვითარებაზე;

- რეგიონის ეკონომიკური სისტემის სამომავლო მდგომარეობაზე ორიენტირება სამეცნიერო განვითარებათა საინფორმაციო ბაზის გამოყენებით;

- რეგიონების ინოვაციური სისტემის მდგომარეობის ამსახველი ინდიკატორების სისტემის გამოყენება რეგიონების ინოვაციური განვითარების მონიტორინგისა და პროგნოზირებისთვის;

- ახალი მიდგომების გამოყენება მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას.

3. რეგიონული სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პრინციპების ფორმირების მიდგომების სისტემატიზაციის კრიტერიუმი უნდა ეფუძნებოდეს დაგეგმვის ზოგად პრინციპებს და რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ტექნოლოგიური ეტაპების მახასიათებლების გათვალისწინებით.

4. იმის უზრუნველსაყოფად, რომ პრინციპები მიმართულია რეგიონული სტრატეგიების შემუშავების პრობლემების ნიველირებაზე, აუცილებელია განისაზღვროს რეგიონის ეკონომიკური სისტემის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პრინციპების შემადგენლობა.

5. რეგიონის ეკონომიკური სისტემის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიის შემუშავების მეთოდოლოგიური მიდგომა ეფუძნება უნიკალური ინოვაციური პროდუქტების შექმნას, რომელთა წარმოება გაზრდის რეგიონის ინოვაციური საქმიანობის ეფექტურობას.

მუშაობის პროცესში გადაწყდა შემდეგი ამოცანები:

- ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პრინციპების გამოყენებით შემუშავდა მიზნებისა და ამოცანების სისტემური ნაკრები;

- აღწერილია ინოვაციური პროექტების სტრატეგიული პორტფელის ფორმირების ალგორითმი, რომელიც შეიძლება გახდეს რეგიონის განვითარების ინოვაციური სტრატეგიის შემუშავების საფუძველი;

- შემოთავაზებულია რეგიონის ინოვაციური განვითარების დონის ანალიზის მეთოდური მიდგომა არსებული მეთოდების განზოგადებისა და ინდიკატორების უნივერსალურობის გათვალისწინებით;

- დაიხვეწა რეგიონული სტრატეგიული დაგეგმვის პროგრამების ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიური მიდგომა, მიზნობრივი ინდიკატორების მიღწევასა და შესაბამის რეიტინგში რეგიონის პოზიციის ცვლილების საფუძველზე.

ნაშრომის პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ნაშრომში ასახული თეორიული დებულებები ავსებს ლიტერატურასა და სამეცნიერო სტატიებში ადრე აღწერილ ცოდნას რეგიონების სოციალურ-ეკონომიკური და ინოვაციური განვითარების რეგიონული სტრატეგიული დაგეგმვის განვითარების სფეროში. და გააფართოვონ მათი კონცეპტუალური აპარატურა. დასკვნები და წინადადებები, რომლებიც კვლევის პროცესში იქნა მიღებული, ავსებს რეგიონული ეკონომიკის განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტებს და შეიძლება გახდეს ამ თემის შემდგომი შესწავლის საფუძველი.

რეგიონული ეკონომიკის ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის გაუმჯობესების სამუშაოებში ჩამოყალიბებული წინადადებები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, რეგიონების სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების პროგრამებისა და მათი ინოვაციური აქტივობის გაზრდის ღონისძიებების შესამუშავებლად.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. რუსეთის ფედერაციის გრძელვადიანი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კონცეფცია 2020 წლამდე პერიოდისთვის//დამტკიცებულია რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2008 წლის 17 ნოემბრის No1662-რ ბრძანებით.

2. რუსეთის ფედერაციის ინოვაციური განვითარების სტრატეგია 2020 წლამდე (დამტკიცებულია რუსეთის ფედერაციის მთავრობის 2011 წლის 8 დეკემბრის No2227-რ დადგენილებით).

3. ანდრეევი ა.ვ. რეგიონული ეკონომიკის საფუძვლები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / ა. ვ.ანდრიევი. - M.: KnoRus, 2012. - 334 გვ.

4. ალექსანდროვა, ა.ვ. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / ნ.ა. კაზაკოვა, ა.ვ. ალექსანდროვა, ს.ა. ყურაშოვა, ნ.ნ. კონდრაშევა. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320გვ.

5. ვახრომოვი ე.ნ. რეგიონული ეკონომიკა საბაზრო ეკონომიკის მრავალდონიანი სტრუქტურაში / E.N. ვახრომოვი // ირკუტსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. 2009. - No 2. - S. 26-30.

6. ივანოვა მ.ვ. რეგიონული ეკონომიკა რუსეთის ფედერალიზმის კონტექსტში / M.V. ივანოვა//ჩრდილოეთი და ბაზარი: ეკონომიკური წესრიგის ფორმირება. - 2011. - V. 2. - No 28. - S. 146-149.

7. ინოვაციების მენეჯმენტი: სასწავლო გზამკვლევი / ა.გ. ივასენკო, ია.ი. ნიკონოვა, ა.ო. სიზოვი. - მოსკოვი: KnoRus, 2009. - 415 გვ.

8. ინოვაციების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / A.V. გუგელევი. - მოსკოვი: Dashkov i Kє, 2010. - 335გვ.

9. ინოვაციების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / კ.ვ. ბალდინი და სხვები - მოსკოვი: აკადემია, 2010. - 362 გვ.

10. კისტანოვი ვ.ვ. რუსეთის რეგიონალური ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / V.V. კისტანოვი, ნ.ვ. კოპილოვ.- მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2011. - 584გვ.

11. კოზიევა ი.ლ. ეკონომიკური გეოგრაფია და რეგიონული კვლევები: სახელმძღვანელო / ი.ლ. კოზევა, ე.ნ. კუზბოჟევი. - M.: KNORUS, 2012. - 346გვ.

12. კუდროვი, ვ.მ. მსოფლიო ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / V.M. კუდროვი. - მოსკოვი: იუსტიცინფორმი, 2010. - 509 გვ.

13. კურნიშევი ვ.ვ. რეგიონული ეკონომიკა. თეორიის საფუძვლები და კვლევის მეთოდები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / V.V. კურნიშევი, ვ.გ. გლუშკოვი. - M.: KnoRus, 2012 წ. - 254 გვ.

14. მსოფლიო ეკონომიკა: სახელმძღვანელო / ა.ა. აბალკინა და სხვები - მოსკოვი: იურაიტი: ID Yurayt, 2011. - 589 გვ.

15. რეგიონული ეკონომიკა. ბუნებრივი რესურსები და ეკოლოგიური საფუძვლები / რედ. ვ.გლუშკოვა, იუ.სიმაგინა. - M.: KnoRus, 2012. - 320გვ.

16. რეგიონული ეკონომიკა / რედ. გ.პოლიაკი. - მ.: ერთობა-დანა, 2013 წ. - 464 გვ.

17. რეგიონული ეკონომიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / თ.გ. მოროზოვა, მ.პ. პობედინა, გ.ბ. პოლე და სხვები; რედ. პროფ. თ.გ. მოროზოვა. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - M.: UNITI, 2012. - 472გვ.

18. საინოვაციო საქმიანობის მართვა ეროვნული ეკონომიკის მოდერნიზაციის პირობებში: სახელმძღვანელო / VV Grishin. - მოსკოვი: Dashkov i Kє, 2010. - 366გვ.

19. ფეტისოვი გ.გ. რეგიონული ეკონომიკა და მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / გ.გ. ფეტისოვი, ვ.პ. ორეშინი. - M.: INFRA-M, 2012. - 416გვ. - (Უმაღლესი განათლება).

20. ჩაპეკ ვ.ნ. რეგიონალური ეკონომიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / V.N. ჩაპეკ.-დონის როსტოვი: ფენიქსი, 2012. - 256გვ.

21. ეკონომიკა და ინოვაციების მენეჯმენტი: საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური კომპლექსი / V.I. კუდაშოვი, ე.ვ. ივანოვა, თ.გ. მაშკოვსკაია. - მინსკი: MIU Publishing House, 2012. - 239 გვ.

22. ყარაგადიანი ა.პ. რუსეთის ფედერაციის რეგიონების ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვა: ტრადიციული სამეცნიერო კონცეფციები და თანამედროვე მიდგომები // რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ეკონომიკის ინსტიტუტის ბიულეტენი. - 2009. -№2.

23. პეტრუხინა ე.ვ. რეგიონების ინოვაციური განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის თავისებურებები და კანონზომიერებები// ფუნდამენტური კვლევა. - 2013. - No4 (ნაწილი 3). - S. 710-714 წწ.

24. სიბირსკაია ე.ვ., სტროევა ო.ა., პეტრუხინა ე.ვ. მცირე და საშუალო ბიზნესის მხარდაჭერის სისტემის მოდერნიზაცია რეგიონის ინოვაციური განვითარების მიზნით// ეკონომიკისა და მომსახურების თეორიული და გამოყენებითი საკითხები. - 2012. - No8. - S. 96-108.

25. იაკოვლევა ნ.ვ. ინოვაციური ეკონომიკის მეზოეკონომიკური სისტემების ანალიზის თეორიული და მეთოდოლოგიური მიდგომები// სამხრეთ ურალის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიულეტენი. სერია: ეკონომიკა და მენეჯმენტი. - 2009. - No29 (162). - S. 57-62.

მასპინძლობს Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

ინოვაცია: კონცეფციის თეორიული ანალიზი. ინოვაციური პოტენციალის თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლები, კონცეფცია, სტრუქტურა და ფუნქციები. ინოვაციური პოტენციალისა და პერსონალის კვლევა და შეფასება ხაბაროვსკის სამგზავრო სამსახურის დირექტორატის მაგალითზე.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 20/07/2010


ორგანიზაციის ინოვაციური პოტენციალის ძირითადი კონცეფციები და კატეგორიები. ინოვაციური პოტენციალის რაოდენობრივი და საექსპერტო შეფასება. ინოვაციის საკადრო, ინფორმაცია, ფინანსური, ლოგისტიკური, ორგანიზაციული და მენეჯერული კომპონენტები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 01/12/2015


ორგანიზაციის თანამშრომლების ინოვაციური პოტენციალის არსი და ძირითადი კონცეფციები. ორგანიზაციის პერსონალის ინოვაციური პოტენციალის გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება სს "როსენერგოსტროიში". გამოყენებული შრომის კვალიფიკაციის დონე, მისი შეფასება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 04/12/2015


ინოვაციური კლიმატის კონცეფცია და მისი ფორმირება. საწარმოს ინოვაციური პოტენციალის არსი და მისი დონის გაანგარიშება. ინტელექტუალური პოტენციალის პრიორიტეტი მის ჩამოყალიბებაში. საწარმოს ინოვაციური პოტენციალის შეფასების მეთოდოლოგიური დებულებები.

საკონტროლო სამუშაოები, დამატებულია 11/06/2013


ინოვაციური კლიმატის არსი და ორგანიზაციის პოტენციალი. საკონტროლო სისტემების სტრუქტურების ფორმირების ძირითადი ფუნქციები. ინოვაციური პროცესის სტრუქტურა. ორგანიზაციის ინოვაციური მდგომარეობის ინდიკატორები. დაბალანსებული ქულა ორგანიზაციაში.

ნაშრომი, დამატებულია 16.12.2010


რუსეთისა და ხაბაროვსკის ტერიტორიის ეროვნული ეკონომიკის ზოგადი ტექნიკური პოტენციალის მახასიათებლები ეკონომიკური რესტრუქტურიზაციის კონტექსტში. სახალინის რკინიგზის საინფორმაციო და გამოთვლითი ცენტრის ინოვაციური პოტენციალის შეფასების თავისებურებები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 20/01/2014


ინოვაციური წინადადების აქტუალობის დასაბუთება, მისი აღწერა. ახალი პროდუქტის ბაზარზე განთავსებისა და პოპულარიზაციის ღონისძიებების შემუშავება ინოვაციური წინადადების სპეციფიკისა და ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების მიღებული ინდიკატორების გათვალისწინებით.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 06/08/2011


საწარმოს ინოვაციური ეკონომიკური პოტენციალი: სტრუქტურის კლასიფიკაციისა და მახასიათებლების ანალიზი. სს "Myasokombinat"-ის ანალიზი: ამოცანები, ინოვაციური კლიმატის სტრუქტურა, შეფასება. ინოვაციური პოტენციალის განვითარება პროდუქტის ინოვაციების კომერციალიზაციის გზით.

ნაშრომი, დამატებულია 03/24/2012


ინოვაციების მენეჯმენტის კონცეფცია, მისი არსი და მახასიათებლები, ადგილი და მნიშვნელობა თანამედროვე ორგანიზაციის მენეჯმენტში. ინოვაციების მენეჯმენტის დონეები, მათი მახასიათებლები და გამორჩეული თვისებები. რუსეთში ინოვაციის სფეროს განვითარების სირთულის მიზეზები.

რეზიუმე, დამატებულია 04/17/2009


ინოვაციების მენეჯმენტის თეორიული აპარატის განვითარების ტენდენციებისა და მისი წარმოშობის წინაპირობების შესწავლა. ინოვაციების მენეჯმენტის, როგორც სამეცნიერო დისციპლინის განვითარების ძირითადი ეტაპების იდენტიფიცირება. ამ დისციპლინის ამჟამინდელი მდგომარეობის განსაზღვრა.

შესასწავლი კითხვები: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ინოვაციური ეკონომიკის თავისებურებები და კონკურენტუნარიანობის ფაქტორები საქმიანობის ტექნოლოგიური პროგნოზირება საექსპერტო პროგნოზირება და სცენარის პროგნოზირება. საინოვაციო საქმიანობის მართვის ტექნოლოგიური სტრუქტურები და მიდგომები ზოგადი დაგეგმვის საკითხები, სტრატეგიული გეგმის როლი დაგეგმვის სისტემაში სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები და ინსტრუმენტები (SWOT ანალიზის მეთოდი, ძირითადი კომპეტენციების ანალიზი, კონკურენციის ხუთი ძალა (პორტერის მოდელი), SNW ანალიზი, PEST ანალიზი, BCG მატრიცა და ა.შ.) ტექნოლოგიური და საინვესტიციო ციკლების გავლენა ინოვაციური სტრატეგიისთვის. ლიცენზირებული სტრატეგიის აგების თავისებურებები ინოვაცია BSC-ში სტრატეგიული ინოვაციების დაგეგმვის სისტემა ბელორუსის რესპუბლიკაში რუსეთის ფედერაციის განვითარება

2 პროგნოზირების მეთოდი არის პროგნოზის ობიექტის შესწავლის მეთოდი, რომელიც მიზნად ისახავს პროგნოზის შემუშავებას. პროგნოზირება არის სიტუაციის განჭვრეტის, ანალიზისა და მომავალში მისი ცვლილების მოსალოდნელი კურსის ერთგვარი უნარი. მეთოდები ტექნოლოგიური პროგნოზირების სცენარის მეთოდი ექსპერტი პროგნოზირება

ტექნოლოგიური პროგნოზირება 1 კვლევა (საძიებო) ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მაჩვენებლები!!! მაგალითი მეთოდი: დროის სერიების ექსტრაპოლაცია - სტატისტიკური მონაცემები მკვლევარისთვის საინტერესო ობიექტის შესახებ 2

ტექნოლოგიური პროგნოზირება 2 2 პროგნოზის ნორმატიული მაგალითის შემუშავება ხორციელდება მიზნებისა და ამოცანების საფუძველზე, რომლებსაც ორგანიზაცია ადგენს საპროგნოზო პერიოდში, აღჭურვილობა, ენერგორესურსები და ა.შ.) ქვედა იერარქიული დონის კოორდინირებული მატრიცები გაერთიანებულია უფრო მაღალი დონის მატრიცებში მთავარ მატრიცებამდე

საექსპერტო პროგნოზირების მეთოდი ეტაპები: 1. მომზადება პროგნოზის შემუშავებისთვის. 4. ექსპერტიზის ჩატარება. 3 2. რეტროსპექტული ინფორმაციის, შიდა და გარე პირობების ანალიზი. 5. ალტერნატიული ვარიანტების შემუშავება. 3. შიდა და გარე პირობების განვითარების ყველაზე სავარაუდო ვარიანტების განსაზღვრა. 6. პროგნოზის ხარისხის შეფასება. 7. პროგნოზის შესრულების მონიტორინგი და პროგნოზის კორექტირება. მომზადების ამოცანები: შემუშავებულია პროგნოზირების ჩატარების პროცედურა; ჩამოყალიბებულია პროგნოზის დავალება; ჩამოყალიბდა სამუშაო (ანალიტიკური) დამხმარე ჯგუფი; შეიქმნა საექსპერტო კომისია; მომზადებული მეთოდოლოგიური მხარდაჭერა პროგნოზის შემუშავებისთვის; მომზადებულია საინფორმაციო ბაზა პროგნოზის განსახორციელებლად.

სცენარის მეთოდი 3 გამოყენების ძირითადი მიზანი: განისაზღვროს შესაძლო განვითარების ტენდენციები, მოქმედ ფაქტორებს შორის კავშირი, შექმნას სურათი იმ შესაძლო მდგომარეობებზე, რომლებშიც სიტუაცია შეიძლება მოვიდეს გარკვეული გავლენის გავლენის ქვეშ. ტექნოლოგიები: შეთანხმებული აზრის მიღება; დამოუკიდებელი სცენარების განმეორებითი პროცედურა; ურთიერთქმედების მატრიცების გამოყენება და ა.შ.

4 სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების დონე განისაზღვრება რიგი დამატებითი ფაქტორების ზემოქმედებით, რომელთა შორისაა: ტექნოლოგიური; სოციალურ-ეკონომიკური; პოლიტიკური; კულტურული და ა.შ განვითარების სოციალურ-ეკონომიკური დონის ამაღლება და ტექნოლოგიური პოტენციალი VI დონე, პოტენციალი V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1825015

4 ტექნოლოგიური ტალღები (რეჟიმები): 1) პირველმა ტალღამ (1785 -1835 წწ.) ჩამოაყალიბა ტექნოლოგიური რეჟიმი, რომელიც დაფუძნებულია ტექსტილის ინდუსტრიაში ახალ ტექნოლოგიებზე, წყლის ენერგიის გამოყენებაზე. 2) მეორე ტალღა (1830 -1890) დაკავშირებულია ორთქლის ძრავის გავრცელებასთან. 3) მესამე ტალღა (1880 -1940) ეფუძნება ელექტროენერგიის გამოყენებას სამრეწველო წარმოებაში. 4) მეოთხე ტალღამ (1930 -1990 წწ.) ჩამოაყალიბა გზა, რომელიც ეფუძნება ენერგიის განვითარებას ნავთობისა და ნავთობპროდუქტების, გაზის, ბირთვული ენერგიის გამოყენებით. 5) მეხუთე ტალღა (1985-2035) ემყარება მიღწევებს მიკროელექტრონიკაში, კომპიუტერულ მეცნიერებაში, ბიოტექნოლოგიაში, გენური ინჟინერიაში, ახალ სახეობებში, კოსმოსის კვლევაში, თანამგზავრულ კომუნიკაციებში და ა.შ.

4 ინოვაციების მართვის თეორიის ევოლუციის ეტაპები IV. "კომპლექსური" გამომავალი მოხმარების მართვა III. სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტების მართვა II. მენეჯერების მიერ R&D მენეჯმენტი Prescientific I. R&D მენეჯმენტი მეცნიერების მიერ წლები 1900 1950 1970 1990 წ.

4 წინასამეცნიერო ეტაპი. კვლევითი ლაბორატორიების გაჩენა დიდ კომპანიებში. T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900 -1950 წწ - I. მეცნიერთა მიერ R&D მენეჯმენტი. კვლევის მიმართულების არჩევას, განვითარების პროექტების შერჩევას და R&D პროცესის მართვას ახორციელებენ მეცნიერი მკვლევარები. არ არის გამიჯნული პროექტის კომერციული პრომოუშენის ხელმძღვანელის და ხელმძღვანელის ფუნქციები (მენეჯერი). Du Pont - ნეილონის განვითარება და დანერგვა ბაზარზე

4 1950 -1970 წწ - II. R&D მენეჯმენტი მენეჯერების მიერ. კვლევისა და განვითარების მიმართულებების არჩევას კომპანიების უმაღლესი მენეჯმენტი ახორციელებს. პროექტების შემუშავება, რომლებსაც უდიდესი მნიშვნელობა აქვს კომპანიის ბიზნესის განვითარებისთვის. პროექტის მენეჯმენტს ახორციელებს მენეჯერი. აშშ ავიახაზები, იაპონური საავტომობილო კომპანიები 1970 -1990 წწ III. სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტრუმენტების მართვა დაბალანსებული "R&D პორტფელების" ფორმირება და მართვა, მარკეტინგული კვლევა R&D დაგეგმვის მიზნებისათვის. მომხმარებელთა „გამოკვეთილი“ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება. IBM, IT&T, სატელეკომუნიკაციო კომპანიები

4 1990 წლიდან - IV. "კომპლექსური" გამომავალი-მოხმარების მართვა კვლევის და განვითარების ორგანიზაციის "დახურული მოდელებიდან" "ღია" მოდელებზე გადასვლა. ინოვაციების გენერატორებისა და ინოვაციების კომერციალიზაციის ორგანიზაციული გამიჯვნა. ფუნქციონალური კომპანიების შექმნა. მარკეტინგული სტრატეგიების შემუშავება „ფარული“ მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. სისტემური მიდგომის გამოყენება ინოვაციების მენეჯმენტში. საინოვაციო პროცესების სახელმწიფო რეგულირება მაკრო დონეზე, ეროვნული საინოვაციო სისტემების შექმნა Cisco, Xerox და ა.შ.

5 საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვა წარმოების განვითარების ძირითადი მიმართულებებისა და პროპორციების განსაზღვრა არსებული მატერიალური და შრომითი რესურსების გათვალისწინებით, ბაზრისთვის მოთხოვნილი საქონლის სახეობებისა და მოცულობების ყველაზე სრულყოფილ იდენტიფიკაციაზე და ვადებზე დაყრდნობით. მათი გათავისუფლების შესახებ. ფართო გაგებით, დაგეგმვა მოიცავს მომავალ მოვლენებთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების ერთობლიობის მიღებას. ვიწრო გაგებით, დაგეგმვა მცირდება სპეციალური დოკუმენტების მომზადებაზე - გეგმები, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს კონკრეტულ ქმედებებს მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად.

დაგეგმვის მიზანი და ამოცანები 5 მთავარი მიზანია საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირებისა და განვითარების უზრუნველყოფა. ბაზრის სავარაუდო ტენდენციების მოლოდინი და საწარმოს საწარმოო პროგრამის შესაბამისი კორექტირება; მომხმარებელთა მოთხოვნების შესწავლა და მათ საჭიროებებზე ორიენტირებული პროგრამის ფორმირება; წარმოების ეფექტურობის მუდმივი გაუმჯობესება; შიდა წარმოების რესურსების გამოვლენა და მობილიზება; ყველაზე ეკონომიური ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის გამოყენება; მოქმედებების კოორდინაცია მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან, საწარმოს შუამავლებთან და ამ ქმედებების ორიენტაცია ურთიერთსასარგებლო შედეგების მისაღწევად. უმაღლესი ხარისხის პროდუქციის გამოშვების უზრუნველყოფა;

დაგეგმვის კონკრეტულობის 5 პრინციპი; მარგინალობა; დროებითი ორიენტაცია; მოქნილობა; უწყვეტობა; სირთულე; თანმიმდევრულობა; სავალდებულო შესრულება. ბალანსის დაგეგმვის მეთოდები; ნორმატიული; პროგრამის მიზანი; ფაქტორული; ეკონომიკა და მათემატიკა.

5 დაგეგმვის კონცეფცია (მიდგომა) კონცეფციის ანალოგია ძლიერი მხარეები (უპირატესობები) სუსტი მხარეები (მინუსები) რეაქტიული (წარსულიდან) ცურვა მიმდინარე გამოცდილების, ტრადიციის წინააღმდეგ; უწყვეტობა; ყველა ერთეულის ინტერესების გათვალისწინება უმოქმედო (ინერცია) ტურბულენტურ ნაკადში ყოფნა სიფრთხილით; თანმიმდევრობა პრეაქტიური (მოლოდინი) ინტერაქტიული (სასურველი მომავლის დიზაინი) გასეირნება პირველ ტალღაზე მდინარის კურსის შეცვლა გარე გარემოს ადეკვატური შეფასება; ცვლილებების აღრიცხვა; გადაწყვეტილების ოპტიმიზაციის ურთიერთქმედება გარე გარემოსთან; პერსონალის მონაწილეობა დაგეგმვაში თანმიმდევრულობისა და ურთიერთქმედების ნაკლებობა; მენეჯმენტის ბიუროკრატიზაცია; არ არის აღქმული ცვლილების ერთეულების გადაჭარბებული საჭიროებები; არ არის სტიმულირებული კრეატიულობა და ინოვაცია; გამოუყენებელი გამოცდილების ცვლილებასთან ადაპტაცია; გატაცება ფორმალური დაგეგმვის პროცედურებით; პერსონალის ფსიქოლოგიური მოუმზადებლობა ცვლილებებისთვის უფრო ახლოს არის იდეალთან, ვიდრე პრაქტიკულ მოდელთან; ადაპტაცია, ადაპტაცია, არა დიზაინი

5 ტიპის გეგმები მხატვრული გეგმების ტიპები ვადა გრძელვადიანი; საშუალოვადიანი; მოკლე ვადა; ოპერატიული. ეკონომიკური საქმიანობის R&D გეგმების შინაარსი; წარმოება; მარკეტინგი; გაყიდვების; მატერიალურ-ტექნიკური მიწოდება; საწარმოს ფინანსური გეგმა და ა.შ. მაღაზიების, განყოფილებების და სერვისების სტრუქტურული გეგმები; საწარმოების გეგმები ფილიალების და ა.შ.

5 საწარმოს გეგმების მახასიათებლები გეგმის დასახელება დაგეგმვის ჰორიზონტი აღწერა გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვა (პროგნოზირება) 5 10 წელი საწარმოს მისიისა და ძირითადი მიზნის შესაბამისად, ჩამოყალიბებულია ეკონომიკური განვითარების უმნიშვნელოვანესი მიმართულებები, სტრატეგიული მიზნები და განისაზღვრება ფუნქციური ერთეულების მიზნები. საშუალოვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვა (გრძელვადიანი დაგეგმვა) 2 5 წელი დგინდება ძირითადი საწარმოო და ტექნიკურ-ეკონომიკური მაჩვენებლები, მუშავდება ტექნიკური, ორგანიზაციული, ეკონომიკური და სოციალური განვითარების მიმართულებები. მოკლევადიანი დაგეგმვა (მიმდინარე) 1 წელი გამოითვლება და დგინდება გეგმიური ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები, მუშავდება და დგინდება ნორმებისა და სტანდარტების სისტემები, მუშავდება საწარმოს ბიზნეს გეგმა. მოკლევადიანი დაგეგმვა (ოპერატიული) Q1 , 1 თვე, 1 დღე, 1 ცვლა, საწარმოს საწარმოო განყოფილებებისთვის მუშავდება საწარმოო პროგრამები: გამოითვლება სახელოსნოები, სერვისები, კალენდრით დაგეგმილი სტანდარტები, დგინდება ამოცანები სექციებისთვის, მუშებისთვის.

6 საწარმოთა საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვა სტრატეგია ნიშნავს ურთიერთდაკავშირებულ ქმედებებს დასახული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიული დაგეგმვა არის ღონისძიებების ერთობლიობა ბიზნესში გრძელვადიანი წარმატების (5 1 წლის) წარმატების (მიზნების) მისაღწევად. 1. საწარმოს მისიის შემუშავება 2. მიზნების დასახვა 6. სტრატეგიების ფორმირება (სტრატეგიის ხე) 7. სტრატეგიის არჩევანი 3. საწარმოს შიდა გარე სიტუაციის ანალიზი 5. საფრთხეებისა და შესაძლებლობების ანალიზი 4. გავლენის ანალიზი ფაქტორები 8. მოსალოდნელი ფინანსური შედეგები

6 ინოვაციური სტრატეგიის არჩევანი დამოკიდებულია ტექნოლოგიებისა და ტექნოლოგიების განვითარების დონესა და დინამიკაზე, ტექნოლოგიურ სტრუქტურაზე, ინდუსტრიაზე, კონკურენტებზე სტრატეგიის შემუშავება ხორციელდება: - სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტების გამოყენებით; - ერთი წარმოებული პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის თეორიები; - წარმოებული პროდუქციის თაობების ურთიერთობა; - მიმდინარე სამეცნიერო და ტექნიკური პოლიტიკა; - ტექნოლოგიური აუდიტის ხელსაწყოები და ა.შ.

6 1 SWOT ანალიზის მეთოდი ძლიერი და სუსტი მხარეების შესწავლის მეთოდი სუსტი მხარეები SWOT მისია მიზნები ორგანიზაცია ძლიერი საფრთხეები შესაძლებლობები SWOT ანალიზის ცხრილის ფორმა ) მიზნის მიღწევა)

6 3 ძირითადი კომპეტენციების ანალიზის მეთოდი იმის გაგება, რომ ბიზნესში თქვენ უნდა გქონდეთ ისეთი რამ, რასაც მომხმარებლები ცალსახად დააფასებენ. შერჩეული ფაქტორებიდან

4 კონკურენციის ხუთი ძალის მოდელი (პორტერის მოდელი) 6 ინსტრუმენტი ბაზარზე არსებული კონკურენტული პირობების ექსპერტიზის ანალიზისთვის. მომწოდებლების კონკურენციის გავლენის ინტენსივობა; შემცვლელი საქონლის გამოჩენის საფრთხემ გავლენა მოახდინა მყიდველებზე. შემცვლელი პროდუქციის შეთავაზების ორგანიზაციის (კომპანიის) მყიდველების საბაზრო ძალა; მომწოდებლების ვაჭრობის ძალა არსებული კონკურენტები;

6 5 SNW-ანალიზის (ძლიერი, ნეიტრალური, სისუსტე) ექსპერტის მეთოდი, რომელიც იძლევა ორგანიზაციის შიდა გარემოს „ძლიერების“ თვისებრივ შეფასებას, წარმოდგენილია ორგანიზაციის შიდა გარემოს რამდენიმე პოზიციის ღრმა შესწავლით. SNW ანალიზი სტრატეგიული პოზიციები და მახასიათებლები ) სტრატეგია 2. ბიზნეს სტრატეგიები კონკრეტული ბიზნესისთვის 3. ორგანიზაციული სტრუქტურა 4. ფინანსები, როგორც მთლიანი ფინანსური მდგომარეობა 5. პროდუქტი, როგორც კონკურენტუნარიანობა 6. ღირებულების სტრუქტურა ხარისხობრივი შეფასება S N W

7 სტრატეგიის ფორმირებისას გამოიყენება შემდეგი პრინციპები: - წარმოებული საქონლის დივერსიფიკაცია; - სხვადასხვა სახის ინოვაციების დანერგვის შედეგად გაუმჯობესდა საქონლის წარმოების კომბინაციები; - განაცხადი სხვადასხვა პროდუქტზე, მათი კონკურენტუნარიანობიდან გამომდინარე, სხვადასხვა სტრატეგიები: იისფერი, პაციენტები, კომუტატორები ან ექსპლერენტები; - საერთაშორისო ინტეგრაციისა და თანამშრომლობის განვითარება; - მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესება და ა.შ.

6 დაბადების დადასტურება დესტრუქციული დაბადების გამოსვლა

7 1) წარმოშობა იდეის გაჩენა, რომელიც საფუძვლად დაედო ახალი ტიპის ტექნოლოგიას, მოქმედების პრინციპების განსაზღვრას. კომპანია zxplerenta-ს დაარსება. 2) დაბადების გამოყენებითი კვლევა, რომლის შედეგადაც ყალიბდება ახალი ტექნოლოგიების შექმნის გზები. მკვლევარის კომპანიის პაციენტთა კომპანიად გარდაქმნის დასაწყისი. 3) დამტკიცება ახალი ტიპის ტექნოლოგიის ნიმუშების პრაქტიკული შექმნა. პაციენტის ფირმის გარდაქმნა იისფერ ფირად. 4) სტაბილიზაცია პერიოდი, როდესაც ტექნიკური იდეა ამოწურავს შემდგომი განვითარების პოტენციალს. ახალი პროდუქტების ფართომასშტაბიანი დანერგვა. Violenta-ს საქმიანობის გაფართოება მსოფლიო ბაზარზე, ფილიალების შექმნა.

7 5) გამარტივება ტექნოლოგიის შექმნისა და გამოყენებისას რესურსების მოხმარების ოპტიმიზაცია. ტრანსნაციონალური კომპანიის დაარსება Violenta-სგან. 6) შემოდგომა აღჭურვილობის წარმოებასა და გამოყენებაში ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების უმეტესობის შედარებით გაუარესება (თანამედროვე მოთხოვნებთან შეუსაბამობა). გაუმჯობესებები რაციონალიზაციის წინადადებების დონეზე. რეორგანიზაცია არის კომუტატორი ფირმების გამოყოფა. 7) შედეგი ექსპლუატირებული აღჭურვილობის ფუნქციის ცვლილება, მისი მნიშვნელობის შემცირება წარმოებასა და მოხმარებაში. 8) ძველი ტექნოლოგიის წარმოებისა და გამოყენების უარყოფა. ფირმების სპეციალობის ცვლილება: სხვა პროდუქტების გამოშვება.

7 ორგანიზაცია იძულებულია იმუშაოს პროდუქტზე, რომელიც მიეკუთვნება ტექნოლოგიების სამ თაობას: გამავალი, დომინანტი და პერსპექტიული. გამომავალი B A C დრო, t t 1 ფირმის პროდუქციის სტრუქტურა t 2 t 3 AC A B B B C

სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პოლიტიკის სტრატეგიული დაგეგმვა მოითხოვს შესაბამისი აღჭურვილობის თითოეული თაობის განვითარების ტენდენციების საიმედო იდენტიფიკაციას და პროგნოზირებას მისი სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპზე.საწარმოს სამეცნიერო და ტექნიკური პოლიტიკა ყურადღებით უნდა აკონტროლებდეს მეცნიერებისა და განვითარების შიდა და მსოფლიო ტენდენციებს. ტექნოლოგია. საინფორმაციო მასივების ანალიზის მეთოდოლოგიური აპარატი მოიცავს მეთოდებს: საგამომცემლო საქმიანობის მახასიათებლების განსაზღვრას; ანალოგური პატენტები; ტერმინოლოგიური და ლექსიკური ანალიზი; ანგარიშის ბარათები.

8 ტექნოლოგიური აუდიტი არის ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ წარმოებისა და მართვის პროცესები, რომლებიც საჭიროებენ გაუმჯობესებას (გამოიყენება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიის ფორმირებაში ინოვაციური კომპონენტით) ჩვეულებრივ, ეს არის პროცესის შემუშავების (შეძენის) და განხორციელების საფუძველი. ინოვაციები ტექნოლოგიური აუდიტის საფუძველს წარმოადგენს ღირებულების ჯაჭვის ფორმირება და შესწავლა - ურთიერთდაკავშირებული ბიზნეს პროცესების სისტემა მომხმარებლის ღირებულების შესაქმნელად.

8 ოვერჰედის პროცესები ზოგადი მენეჯმენტი HR მენეჯმენტი ლოჯისტიკა იურიდიული მხარდაჭერა ბუღალტერია და ა.შ. წარმოება ლოჯისტიკა წარმოების პროცესები (პირველადი) დანერგვა ღირებულების ჯაჭვის რგოლები შემდგომი მოვლა

9 ორგანიზაციის საბაზრო პოზიცია განისაზღვრება შემდეგი ინდიკატორების ერთობლივი გავლენით: - კონტროლირებადი ბაზრის წილი და მისი განვითარების დინამიკა; - ხელმისაწვდომობა დაფინანსების წყაროებსა და ნედლეულზე; - ლიდერის ან მიმდევრის პოზიციები ინდუსტრიის კონკურენციაში და ა.შ. სტრატეგიის არჩევა ხორციელდება თითოეული პროდუქტისთვის, მიმართულებისთვის, რომელიც იდენტიფიცირებულია მიზნის დასახვისას.

9 საწარმოო სიმძლავრეების გამოყოფა საწარმოებლად რეკომენდირებულია განხორციელდეს ბაზრის ანალიზისა და პროდუქციის სიახლის საფუძველზე. პროდუქტის/ბაზრის მატრიცა, %

9 სტრატეგიული (დინამიური) მიდგომა მენეჯმენტის მიმართ მომავლის განმსაზღვრელი სტრატეგია აწმყო სტრატეგიული მიდგომა სტრატეგიის დაგეგმილი ნაწილი მოიცავს მიზანმიმართულ, მიზანმიმართულ ქმედებებს სტრატეგიის ადაპტირებულ ნაწილს მომავალი 1 მომავალი 2 მოიცავს რეაქციას მომავალ ცვლილებებზე 3 გარე და შიდა გარემო აწმყო

9 ადაპტური ნაწილი ფორმალიზებული ნაწილი მსხვილი კორპორაციები და საწარმოები, რომლებიც ფლობენ ბაზრის დიდ წილს და გავლენას ახდენენ ბაზარზე (მაგალითად, Violenta) ფორმალიზებული ნაწილი ადაპტური ნაწილი მცირე ინოვაციური საწარმოები "პიონერები" "ახალგაზრდა" საწარმოებში

ბაზრის 10 სეგმენტი ინოვატორების სხვადასხვა სტრატეგიისთვის, რომლებიც ერგებიან ბაზრის პაციენტებს ჰორიზონტალური – სტანდარტული ბიზნეს ლოკალური ბაზრის კომუტატორები ვერტიკალური – სპეციალიზებული ბიზნეს ძალადობის მქონე ექსპერტები ბაზრის ცვლილება გლობალური ბაზარი

10 სტანდარტული ბიზნეს საშუალო ხარისხის, ცნობილი სახელები, ჩვეულებრივი ინოვაციები. სპეციალიზებული ბიზნესი ხასიათდება მაღალი ხარისხით, რადიკალური ინოვაციებით, მცირე მოცულობით. სტრატეგიების მახასიათებლები: იისფერი (ძალის) სტრატეგია დამახასიათებელია დიდი, სტანდარტული წარმოების სფეროში მოღვაწე ორგანიზაციებისთვის. მასობრივი წარმოება. Საშუალო ხარისხი. პაციენტის (ნიშის) სტრატეგია ხასიათდება ვიწრო სპეციალიზაციით მომხმარებელთა შეზღუდული წრისთვის. Მაღალი ხარისხი. Შეკვეთა. კომუტაციური (დამაკავშირებელი) სტრატეგია შექმნილია ბაზრის ადგილობრივი მახასიათებლების გათვალისწინებით. დააკმაყოფილეთ ინდივიდუალური მოთხოვნები. გამოცდილი (პიონერული) სტრატეგია დაკავშირებულია ძველი ბაზრის სეგმენტების ახალი ან რადიკალური ტრანსფორმაციის შექმნასთან.

10 სტრატეგიის არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ: 1) რისკი, ანუ თითოეული ვარიანტისთვის განისაზღვრება რისკის მისაღები დონე. 2) წინა სტრატეგიების გამოყენების შედეგები (თუ სტრატეგიები იყო), მათი განხორციელების შიდა და გარე პრობლემები. 3) სტრატეგიის განხორციელების დრო და გარე და შიდა გარემოს განვითარების შესაბამისი სიჩქარე. 4) სტრატეგიის თანმიმდევრულობა დამფუძნებლებთან და საჭიროების შემთხვევაში ხელისუფლებასთან, საზოგადოებრივ ორგანიზაციებთან, მოსახლეობასთან და ა.შ.

11 ორგანიზაციების ინოვაციური საქმიანობის მიზანია ბაზარზე შევიდნენ ახალი, ინოვაციური პროდუქტებითა და მომსახურებით, რათა თავად მიიღონ მოგება ინოვაციების გაყიდვიდან (საფასური, მათი გამოყენების უფლების მინიჭება) სალიცენზიო პოლიტიკის შინაარსია. იპოვნეთ ბალანსი ვარიანტებს შორის: დამოუკიდებლად ინოვაციური პროდუქტების წარმოება და მასთან ერთად ბაზარზე შესვლა; კონცენტრირება მოახდინოს ინოვაციური პროცესის საწყის ეტაპებზე და ლიცენზიების გაყიდვის გზით, პროდუქციის წარმოება და მარკეტინგი ანდო სხვა ორგანიზაციებს; მიიღეთ კომბინირებული მიდგომა.

11 კონკურენტული უპირატესობა S t e n v a n d s ication სარგებელი ლიცენზიების გაყიდვიდან 1 უპირატესობა ინოვაციური პროდუქტების გაყიდვით დრო 2 3 კონკურენტული უპირატესობის სასიცოცხლო ციკლი, რომელიც დაფუძნებულია ინოვაციურ განვითარებაზე და მასთან დაკავშირებულ პროდუქტებზე

11 სტრატეგიის შემუშავების მეთოდები 1) "ზემოდან ქვევით" - სტრატეგიული პროგრამა შემუშავებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ და როგორც ბრძანება ეცემა მენეჯმენტის ყველა დონეზე 2) "ქვემოდან ზევით" - თითოეული ერთეული შეიმუშავებს რეკომენდაციებს სტრატეგიული გეგმის მომზადების ფარგლებში. მისი კომპეტენცია. შემდეგ ეს წინადადებები ეგზავნება მენეჯმენტს, რომელიც აჯამებს მათ და იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას (შესაძლოა გუნდში განხილვისას) 3) კონსულტანტების ჩართულობით

11 საინვესტიციო პროექტი კონტროლის ობიექტი დაწყება ტექნიკური და ტექნოლოგიური შინაარსი შედეგი პროექტის მართვის მეთოდები და ტექნოლოგიები ინოვაციური პროექტი კონტროლის ობიექტი დაწყება? ? ? პროექტის მართვის მეთოდები და ტექნოლოგიები შედეგი

12 BSC-ის ოთხი მიმართულება ურთიერთდაკავშირებულია და წარმოადგენს სტრატეგიების მიზეზობრივ ჯაჭვს: ფინანსური ინდიკატორები ასახავს საქმიანობის შედეგს, აჩვენებს, თუ რამდენად დაინტერესებულნი არიან ინვესტორები საწარმოში ინვესტიციით, კლიენტებთან ურთიერთობა გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლია საწარმოს დააინტერესოს მომხმარებლები მათი მოზიდვისა და მიღწევისთვის. საჭირო ფინანსური შედეგები შიდა პროცესები აჩვენებს, თუ რომელი პროცესები თამაშობს ყველაზე მნიშვნელოვან როლს საწარმოს ინოვაციების მიერ მისი კონკურენტული უპირატესობის რეალიზებაში და პერსონალის განვითარება აჩვენებს, თუ რა ცოდნა, უნარები, გამოცდილება, ტექნოლოგიები და სხვა არამატერიალური აქტივები დაეხმარება საწარმოს გააცნობიეროს თავისი კონკურენტული უპირატესობა.

12 BSC განვითარება: შემუშავებულია დაბალანსებული ქულათა ბარათები, რომლებიც ასახავს საწარმოს ძირითად მიზნებს, ასევე მათ დაშლას კრიტიკული წარმატების ფაქტორების (CSF) სახით. წარმატების ფაქტორების დეტალურობის ხარისხი დამოკიდებულია საწარმოს სპეციფიკაზე და იმ დონეზე, რომელზედაც იგი უნდა აკონტროლოს და შეაფასოს წარმატების ფაქტორების განხორციელება და, შედეგად, მიზნის მიღწევა. მაგალითი ერთ-ერთი მიზანი მომხმარებელთა ლოიალობა KFU მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხი საქონლის ხარისხი

12 შეფასების ბარათის შემუშავება: შემუშავებულია შესრულების ძირითადი ინდიკატორების (KPIs) ნაკრები წარმატების ფაქტორების მიღწევის შესაფასებლად. ეს მეტრიკა განსაზღვრავს წარმატების ფაქტორებს და შეიძლება მიეცეს ფორმულები ან გაანგარიშების სხვა მეთოდები. KFU მაგალითი მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხი KPI საჩივრებისა და საჩივრების რაოდენობა განმეორებითი მოთხოვნების რაოდენობა შეკვეთაზე მუშაობის დრო დადგენილია მიზნების დაგეგმილი მნიშვნელობები (წარმატების ფაქტორები) და შესრულების ინდიკატორები სტრატეგიული და ტაქტიკური პერიოდისთვის. ამ ღირებულებების მიღწევა პერიოდულად კონტროლდება და გამოიყენება სტრატეგიების გეგმების (მიზნების) შეცვლის შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად.

12 შეფასების ბარათის შემუშავების მაგალითი: საწარმოს პროცესების შესრულების ინდიკატორები შემუშავებულია და ასოცირდება KFU-სთან არის კავშირი საწარმოს მიზნებსა და მათ მიღწევამდე მიმავალ პროცესებს შორის. წარმატების ფაქტორები მიზნის მიღწევის ერთგვარი პირობაა, პროცესები აჩვენებს, თუ როგორ სრულდება ეს პირობები. ერთ-ერთი მიზანი KFU მომხმარებელთა ლოიალობა მომხმარებელთა მომსახურების ხარისხი პროცესები პროდუქტის მიწოდების პროცესი პროდუქტის გაყიდვის პროცესი KPI განმეორებითი მოთხოვნების რაოდენობა პროდუქტის ხარისხი საჩივრებისა და საჩივრების რაოდენობა შეკვეთაზე დახარჯული დრო

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

Თემა 5. სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც ინოვაციების მართვის ფუნქცია

1. არსი და ობიექტური ფონი სტრატეგიული დაგეგმვა in ინოვაციური მენეჯმენტი

ბიზნეს გარემოს არაპროგნოზირებადობისა და რისკის გაზრდის ტენდენციების კონტექსტში განსაკუთრებული აქტუალურია სტრატეგიული დაგეგმვა.

წარმოების პროცესების გართულება, პროდუქციის ცოდნის ინტენსივობის ზრდა, ორგანიზაციის გარე გარემოს ცვლილება იწვევს მოთხოვნების ზრდას მისი პოლიტიკის, სტრატეგიისა და ტაქტიკის შინაარსისა და მენეჯმენტის ხარისხზე. ამ ვითარებაში, მისი რეალური და პოტენციური ინოვაციურობის დონე ხდება ნებისმიერი ბიზნეს სუბიექტის ეფექტურობის მთავარი პირობა. აქედან გამომდინარე, სავსებით ლოგიკურია ინოვაციური სტრატეგიის განსაზღვრა, როგორც ორგანიზაციული სტრატეგიის ძირითადი რგოლი, მისი სხვა ელემენტების როლისა და მნიშვნელობის შემცირების გარეშე.

ინოვაციური სტრატეგიაროგორც ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიის განუყოფელი ნაწილი, ეს არის მიზანმიმართული საქმიანობა ორგანიზაციის გრძელვადიანი განვითარების პრიორიტეტების განსაზღვრისა და მათი მიღწევისთვის, რის შედეგადაც უზრუნველყოფილია წარმოებისა და მენეჯმენტის ახალი ხარისხი. იგი ხორციელდება პროგრესული არასტანდარტული გონივრული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებით, რომლებიც მიიღება ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

კომპანიაში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი მიზანია გრძელვადიანი უპირატესობის შექმნა, მთავარი მეთოდი კი ბაზრის პირობებთან მუდმივი ადაპტაცია და გარე გარემოში ცვლილებების მოლოდინი. ამრიგად, ინოვაციური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა ბაზარზე კომპანიის ინოვაციური ქცევის სქემის აგება. სქემატურად, ეს პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად.

ბრინჯი. 7. ინოვაციური საქმიანობის დაგეგმვა.

ორგანიზაციის ინოვაციური სტრატეგიის სპეციფიკა დამოკიდებულია მისი საქმიანობის პროფილზე, წარმოების დონესა და ტექნიკურ განვითარებაზე, წარმოებისა და კვლევის განყოფილებებში შესრულებული სამუშაოს ფოკუსსა და მოცულობაზე, ინოვაციების ციკლის ფარგლებში, სხვადასხვა ტიპის ინოვაციებისთვის, მათი ფარგლები.

ორგანიზაციის ინოვაციური სტრატეგიის შეფასებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მისი განვითარების პერსპექტივების მაღალი დამოკიდებულება წინა პერიოდების შედეგებზე, დაგროვილ პოტენციალზე.

ინოვაციური სტრატეგიის შინაარსსა და შედეგებზე დიდ გავლენას ახდენს სპეციალიზებულ და პროფესიულ ერთეულებს შორის ურთიერთქმედების ინტენსივობა და ხარისხი.

პასუხისმგებლობა ინოვაციური სტრატეგიაზე, რომელზედაც დამოკიდებულია ორგანიზაციის გადარჩენა, ეკისრებათ მენეჯერებს, ხოლო უმაღლესი მენეჯმენტის ამოცანაა ორგანიზაციის ფუნქციონირების სპეციფიკური პირობებისთვის მენეჯერული პოტენციალის იდენტიფიცირება, მათი "შიდა" რეზერვების სისტემატური გადახედვა. მენეჯერული ნიჭი, განსაზღვრეთ საჭირო მენეჯერული ტრენინგის ფარგლები და მიზნები და გამოყავით შესაბამისი რესურსები.

მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, სასაქონლო მწარმოებლის ინოვაციური სტრატეგიის პრიორიტეტები შემოიფარგლება მისი ინოვაციური პოტენციალით საწარმოო (მთავარი) საქმიანობის სფეროში.

2. მთავარი სახეობები ინოვაციური ს სტრატეგები ე

მიკრო და მაკრო გარემოს პირობებიდან, საწარმოს მიზნებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციას შეუძლია აირჩიოს ინოვაციური სტრატეგიის ერთ-ერთი ძირითადი ტიპი:

ü აქტიური /ტექნოლოგიური/ სტრატეგია,

ü პასიური / მარკეტინგი / სტრატეგია.

აქტიური სტრატეგიები არის პასუხი გარე გარემოში მიმდინარე და შესაძლო ცვლილებებზე უწყვეტი ტექნოლოგიური ინოვაციების მეშვეობით.

პასიური სტრატეგიები არის მუდმივი ინოვაციები მარკეტინგის სფეროში, მაგალითად, მუდმივი ინოვაციები მარკეტინგული პროდუქტების ფორმებისა და მეთოდების სფეროში, საკომუნიკაციო პოლიტიკა.

განვიხილოთ აქტიური ინოვაციის სტრატეგიები დეტალურად. ისინი, თავის მხრივ, იყოფა ლიდერობის სტრატეგიებად და იმიტაციის სტრატეგიებად.

სტრატეგია ლიდერობა (შეტევითი სტრატეგია). კომპანიის მიზანია: დაიკავოს წამყვანი პოზიცია ბაზარზე. ეს სტრატეგია ხასიათდება მაღალი რისკითა და ეფექტურობით. მისი ეფექტური განხორციელებისთვის აუცილებელია ფოკუსირება კვლევაზე (უმეტეს შემთხვევაში ფუნდამენტურ კვლევებზე) უახლესი ტექნოლოგიების გამოყენებასთან ერთად. სტრატეგია დამახასიათებელია მსხვილი კომპანიებისთვის, როდესაც ინდუსტრიაში დომინირებს რამდენიმე დიდი კომპანია სუსტი ლიდერით.

შემტევ სტრატეგიას ასევე უწოდებენ "ტექნოლოგიის ლიდერის სტრატეგიას", რაც ნიშნავს, რომ კომპანია ახორციელებს ახალ ტექნოლოგიურ იდეას, ატარებს R&D, ავრცელებს საცდელ პარტიას, ატარებს ბაზრის ტესტირებას, იწყებს მასობრივ წარმოებას და ა.შ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ყოველივე ზემოთქმული მოითხოვს სტრატეგიული ალიანსების შექმნას R&D სფეროში სხვა სამეცნიერო და ტექნიკურ ორგანიზაციებთან, ვენჩურული ფონდების და განყოფილებების შექმნას კომპანიებში.

ბევრი ფირმა, რომელმაც ერთხელ აირჩია ეს სტრატეგია, გარდაიქმნა TNC-ებად და ცნობილია მთელ მსოფლიოში: microsoft, xerox, ford, ge და ა.შ.

მართალია, ასეთი ინოვაციური სტრატეგიის არჩევანს ასევე აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები: ახალი სტრატეგიის განხორციელების ბაზრის გამოცდილების არარსებობის გამო, ტექნოლოგიების ლიდერები მაღალი რისკის და გაურკვევლობის წინაშე დგანან (ტექნოლოგიური, საბაზრო, ბიზნესი).

სიმულაცია სტრატეგიები.

დამცავი (თავდაცვითი ან სტრატეგია შემდეგ თითო ლიდერი). მიზანი: კონკურენტული პოზიციის შენარჩუნება არსებულ ბაზრებზე, ლიდერის მიღმა, მისი ინოვაციების გამოყენებით გარკვეული ცვლილებებით.

საწარმოები, რომლებმაც აირჩიეს ეს სტრატეგია, გამოირჩევიან მაღალი დონის ტექნოლოგიითა და წარმოების ტექნოლოგიით, პროდუქტის ხარისხით, შედარებით დაბალი წარმოების ხარჯებით, აქვთ უფრო ძლიერი პოზიცია მარკეტინგსა და წარმოებაში ინოვაციურ განვითარებასთან შედარებით, R&D (გამარჯვება შეცდომის გამოვლენით. „ტექნოლოგიური ლიდერი“ და სიახლის ტექნოლოგიური და მარკეტინგული კორექტირება).

იმიტაცია სტრატეგია. ამ სტრატეგიის მქონე საწარმოები იყენებენ ბაზარზე გამოშვებულ სხვა ორგანიზაციების ინოვაციებს გარკვეული გაუმჯობესებით და მოდერნიზაციით. იმიტატორი საწარმოების ძლიერი მხარეები: მაღალი წარმოების კულტურა, ორგანიზაციული და ტექნიკური პოტენციალი, ბაზრის მოთხოვნების კარგი ცოდნა, ძლიერი საბაზრო პოზიციები. ხშირად, ეს იმიტატორები ლიდერობენ თავიანთ ინდუსტრიაში და მათ შესაბამის ბაზრებზე, აჭარბებენ ორიგინალურ ნოვატორ ლიდერს. გარკვეულ პირობებში, ასეთი სტრატეგია ხდება ძალიან მომგებიანი.

შუალედური სტრატეგია. მას ახასიათებს კონკურენტების სუსტი მხარეების გამოყენება და საწარმოს ძლიერი მხარეები, ასევე პირველ ეტაპზე კონკურენტებთან პირდაპირი დაპირისპირების არარსებობა. ამ სტრატეგიის გამოყენებით საწარმოები, ძირითადად მცირე, ავსებენ სხვა საწარმოების სპეციალიზაციაში არსებულ ხარვეზებს, ანუ ირჩევენ ბაზრის ნიშებს. ასეთი ნიშების არსებობა აიხსნება სხვა საწარმოების გარკვეული სისუსტით, მათი უუნარობით ან არსებული ხარვეზების შევსების სურვილით. ასეთი სტრატეგია გამოიყენება ინოვაციის ძირითადი მოდელების მოდიფიკაციასთან დაკავშირებით.

შთამნთქმელი სტრატეგია (ლიცენზირება). იგი გულისხმობს სხვა ორგანიზაციების მიერ შესრულებული ინოვაციური განვითარება. ინოვაციები იმდენად მრავალფეროვანია სირთულისა და სიახლის თვალსაზრისით, რომ ინოვაციების განვითარების მძლავრი ერთეულების მქონე მსხვილ კომპანიებსაც კი არ შეუძლიათ მუშაობა ინოვაციის ეფექტურობის მთელ სპექტრზე.

სტრატეგია "დამოკიდებულებები". ფირმა სრულად აცნობიერებს თავის მეორეხარისხოვან როლს ლიდერთან მიმართებაში და ინოვაციებს მხოლოდ მომხმარებლების ან ლიდერი კომპანიის მოთხოვნით ნერგავს. ყველაზე ტიპიური ფირმები, რომლებიც ირჩევენ ამ სტრატეგიას, არიან ფირმები დაბალი დონის ცოდნის ინტენსივობით, რომლებიც არიან სახელმწიფო სუბსიდიებზე ან მცირე (საოჯახო) ფირმები მომსახურების სექტორში.

სტრატეგია "გაუმჯობესებები". სტრატეგიის არსი არის პროდუქტის გაუმჯობესების აუცილებლობის მიღება მისი ღირებულების შემცირების მთავარი მიზნით. თუმცა, თუ ადრე, კონკურენციის ფასების ფაქტორების დომინირების პერიოდში, ეს სტრატეგია შეიძლებოდა შეზღუდული ყოფილიყო, მაშინ ამ შეზღუდულ ინოვაციურ სტრატეგიას შეუძლია მოიტანოს მხოლოდ მოკლევადიანი შედეგები.

თაღლითი ინოვაციური სტრატეგია. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც ფუნდამენტური ინოვაციები გავლენას ახდენს ადრე წარმოებული პროდუქციის ტექნიკურ და ოპერაციულ პარამეტრებზე. ეფექტურია ინოვაციების გავრცელებისა და დანერგვის საწყის ეტაპებზე. ეს სტრატეგია შეიძლება აირჩიონ სუსტი საბაზრო პოზიციების მქონე საწარმოებმა, თუ მათ აქვთ გარღვევის ტექნოლოგიები გარკვეულ ეტაპზე.

ახალი პროდუქტების ინოვაციური სტრატეგიის სპეციფიკური ტიპი დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ტექნოლოგიური შესაძლებლობები და კონკურენტული პოზიცია.

ტექნოლოგიური შესაძლებლობები განისაზღვრება ინოვაციის შიდა და გარე მახასიათებლებით. შიდა მოიცავს ადრე ჩამოყალიბებულ სამეცნიერო და ტექნიკურ და ტექნოლოგიურ პოტენციალს, რომლის ელემენტებია პერსონალი, პატენტების პორტფელი. ორგანიზაციის ტექნოლოგიური შესაძლებლობების გარეგანი გამოვლინების მაგალითებია ლიცენზიების განაწილების ხელმისაწვდომობა და მასშტაბები, მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთობის ფორმები და ბუნება.

კონკურენტული შესაძლებლობები ასახავს შემდეგ ინდიკატორებს: ორგანიზაციის მიერ კონტროლირებადი საბაზრო წილი, ბაზრის სტრუქტურების დინამიკაზე სწრაფი რეაგირების უნარი და, შედეგად, მოქნილი მიდგომა ორგანიზაციის ინოვაციური სტრატეგიის მიზნების შინაარსისადმი და ა.შ.

პრაქტიკაში, ფირმები იყენებენ რამდენიმე სტრატეგიას.

3. არჩევანი ინოვაციური სტრატეგიები

ინოვაციური სტრატეგიის სპეციფიკური ტიპი, პირველ რიგში, დამოკიდებულია სასაქონლო მწარმოებელსა და გარე გარემოს შორის ურთიერთქმედების პროცესების მდგომარეობაზე ფართო გაგებით.

კონკრეტულ ეკონომიკურ პირობებში ყველაზე რაციონალური ინოვაციური სტრატეგიის არჩევის პროცესი ყოველთვის ეფუძნება საინოვაციო საქმიანობის ყველა ფორმის შეფასების შედეგებს, რაც გამოიხატება სხვადასხვა ტიპის ინოვაციებში.

თუმცა, პრაქტიკაში ამ დებულების განხორციელება გარკვეულ სირთულეებს იწვევს. მთავარი ის არის, რომ ინოვაციური საქმიანობა, როგორც ინოვაციური მენეჯმენტის ობიექტი, მოიცავს ორგანიზაციის მუშაობის ყველა ასპექტს და წარმოადგენს ნებისმიერი ფუნქციონალური თუ წარმოების ქვესისტემის განუყოფელ ნაწილს. მაგალითად, ორგანიზაციის ძირითადი მიზნები მოიცავს:

მოცემული ტიპისა და მოცულობის მაღალი ხარისხის პროდუქციის დროულად გამოშვება,

სამეცნიერო და საწარმოო პოტენციალის გამოყენების ეფექტიანობის გაუმჯობესება,

აქტიური საგარეო ეკონომიკური საქმიანობა,

წარმოების გარემოსდაცვითი უსაფრთხოების უზრუნველყოფა და ეკონომიკური საქმიანობის უარყოფითი შედეგების აღმოფხვრა და სხვ.

პირველი მიზანი მოიცავს თავად პროდუქციის და მათი წარმოების ტექნოლოგიების გაუმჯობესებას, ახალი პროდუქტებისა და პროცესების განვითარებას, რაც საშუალებას იძლევა მინიმუმ არ შემცირდეს ძირითადი საქმიანობის ფინანსური შედეგები და შეინარჩუნოს ორგანიზაციის ბაზრის პოზიცია ცვლილების შემთხვევაში. ბიზნესის სფეროს მდგომარეობა.

მეორემიზანი ემყარება წარმოების, მომსახურების, მართვის პროცესების რაციონალიზაციის აუცილებლობას ფუნქციონალური და საწარმოო სტრუქტურების გაუმჯობესებაზე, ადამიანური, საინფორმაციო, ფინანსური, მატერიალური რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდაზე, საწარმოო, ტექნიკურ და საინჟინრო ბაზის განახლებაზე.

მესამე მიზანი მოითხოვს სამეცნიერო და ტექნიკური რეზერვის არსებობას, რომელიც უზრუნველყოფს პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის მაღალ დონეს მსოფლიო ბაზარზე და, შესაბამისად, ფართო სამომხმარებლო მოთხოვნას.

ეკოლოგიური ხასიათის მიზნები რეალიზებულია არანარჩენი ტექნოლოგიების შემუშავებისა და გამოყენების შედეგად, ეკოლოგიურად სუფთა პროდუქციის ტიპებისა და მწარმოებლისთვის, გარემოს დაცვის აუცილებელი სტრუქტურების და ა.შ.

ინოვაციების მენეჯმენტის პრაქტიკაში გამოიყენება ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის არჩევის სხვადასხვა ტექნიკა და მეთოდი. ყველაზე რაციონალური არის სისტემატური მიდგომა. მისი პრინციპების გამოყენება ინოვაციური სტრატეგიის შემუშავებაში შესაძლებელს ხდის გამოვყოთ შემდეგი პროცესები მის ფუნდამენტურ ელემენტებად:

ადრე ათვისებული პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების გაუმჯობესება,

ახალი პროდუქტებისა და პროცესების შექმნა, განვითარება და გამოყენება,

წარმოების ტექნიკური და ტექნოლოგიური ბაზის ხარისხის დონის ამაღლება,

კვლევისა და განვითარების ბაზის ხარისხის დონის გაუმჯობესება,

ინოვაციური საქმიანობის ორგანიზებისა და მართვის გაუმჯობესება,

ინოვაციების გარემოსდაცვითი უსაფრთხოების უზრუნველყოფა,

ინოვაციური პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობების მიღწევა მსგავს პროდუქტებთან შედარებით შიდა და საგარეო ბაზრებზე.

ინოვაციური სტრატეგიის წარმატების წინაპირობაა მისი შემუშავებისა და დანერგვის სპეციფიკური პირობები, კვლევითი სექტორის მდგომარეობა, წარმოების პროცესები, მარკეტინგი, საინვესტიციო საქმიანობა, სტრატეგიული დაგეგმვა და მათი ურთიერთობა.

არცერთ ორგანიზაციას საერთოდ არ შეუძლია აირჩიოს ინოვაციის სტრატეგია პირდაპირი გაგებით. მათი „არჩევნის თავისუფლება“ შემოიფარგლება საინოვაციო საქმიანობის მანამდე დაგროვილი გამოცდილებით, ზოგადად და ინდივიდუალური ინოვაციური პროექტების სტრატეგიის არჩევის არსებული ტექნიკისა და მეთოდების გამოყენების შედეგებით, მენეჯერების, მომხმარებლების პროფესიონალიზმით და პრაქტიკული გამოყენების შესაძლებლობებით. შემოთავაზებული პროექტების შედეგები.

აუცილებელია მუდმივი ანალიზის ჩატარება ბაზრების არსებული სტრუქტურის, ფუნქციების, ამოცანების, პერსონალის კვალიფიკაციის დონის ადეკვატურობისა და მიზანშეწონილობის კონკრეტულ ეკონომიკურ სიტუაციაში, რაც ძალზე მნიშვნელოვანია ბაზრის განვითარების რეალური გრძელვადიანი პერსპექტივის შესაქმნელად. ორგანიზაცია.

მოდით განვიხილოთ bkg მატრიცა, რომელიც გამოიყენება ინოვაციური სტრატეგიის შესარჩევად.

სურ.8. ბკგ მატრიცა

ახალი პროდუქტები უფრო ხშირად ჩნდება მზარდ ინდუსტრიებში და აქვთ „პრობლემური“ პროდუქტის სტატუსი. ასეთი პროდუქტები შეიძლება ძალიან პერსპექტიული აღმოჩნდეს, მაგრამ მათ სჭირდებათ ცენტრის მნიშვნელოვანი ფინანსური მხარდაჭერა. სანამ ეს პროდუქტები დაკავშირებულია დიდ ნეგატიურ ფინანსურ ნაკადებთან, რჩება საფრთხე იმისა, რომ ისინი ვერ გახდებიან ვარსკვლავური პროდუქტები. მთავარი სტრატეგიული კითხვა, რომელიც გარკვეულ სირთულეს წარმოადგენს, არის როდის უნდა შეწყდეს ამ პროდუქტების დაფინანსება და მათი კორპორატიული პორტფელიდან გამორიცხვა? თუ ეს ძალიან ადრე გაკეთდა, მაშინ შეგიძლიათ დაკარგოთ პოტენციური ვარსკვლავი პროდუქტი. როგორც ახალი პროდუქტები, ასევე კომპანიის პროდუქციის ახალი სავაჭრო ნიშნები შეიძლება მოხვდეს "ვარსკვლავური" პროდუქტების კატეგორიაში. ამ ჯგუფში ფინანსური ინვესტიციების რისკი ყველაზე დიდია.

ვარსკვლავური პროდუქტები ბაზრის ლიდერები არიან, როგორც წესი, მათი პროდუქტის ციკლის პიკზე. მათ თავად მოაქვთ საკმარისი სახსრები დინამიურად განვითარებადი ბაზრის მაღალი წილის შესანარჩუნებლად. მაგრამ ამ პროდუქტის სტრატეგიულად მიმზიდველი პოზიციის მიუხედავად, მისი წმინდა ფულადი შემოსავალი საკმაოდ დაბალია, რადგან მნიშვნელოვანი ინვესტიციებია საჭირო ზრდის მაღალი ტემპების უზრუნველსაყოფად, რათა ისარგებლოს გამოცდილების მრუდით. მენეჯერებისთვის არის ცდუნება, შეამცირონ ინვესტიციები მიმდინარე მოგების გაზრდის მიზნით, მაგრამ ეს შეიძლება იყოს შორსმჭვრეტელი, რადგან გრძელვადიან პერსპექტივაში ეს პროდუქტი შეიძლება გადაიქცეს ფულადი ძროხის საქონელად. ამ თვალსაზრისით, ვარსკვლავის პროდუქტის მომავალი შემოსავლები მნიშვნელოვანია და არა მიმდინარე.

როდესაც ბაზრის ზრდის ტემპი შენელდება, ვარსკვლავური პროდუქტები ნაღდი ძროხებად იქცევა. ეს არის პროდუქტები, ან ბიზნეს ერთეულები, რომლებსაც აქვთ წამყვანი პოზიცია ბაზარზე დაბალი ზრდის ტემპით. ისინი მიმზიდველია, რადგან არ საჭიროებს დიდ ინვესტიციებს და უზრუნველყოფენ მნიშვნელოვან პოზიტიურ ფულადი ნაკადებს გამოცდილების მრუდის საფუძველზე. ასეთი ბიზნეს ერთეულები არა მხოლოდ იხდიან საკუთარ თავს, არამედ უზრუნველყოფენ სახსრებს ახალ პროექტებში ინვესტირებისთვის, რომლებზეც დამოკიდებულია საწარმოს მომავალი ზრდა. იმისათვის, რომ საქონლის ფენომენი - „ნაღდი ძროხები“ სრულად იყოს გამოყენებული საწარმოს საინვესტიციო პოლიტიკაში, საჭიროა პროდუქციის კომპეტენტურად მართვა, განსაკუთრებით მარკეტინგის სფეროში. კონკურენცია უმოქმედო ინდუსტრიებში ძალიან მკაცრია. ამიტომ, მუდმივი ძალისხმევაა საჭირო ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად და ახალი ბაზრის ნიშების მოსაძებნად.

ძაღლების პროდუქტები არის პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ დაბალი ბაზრის წილი და არ აქვთ ზრდის შესაძლებლობები, რადგან ისინი არამიმზიდველ ინდუსტრიებში არიან (კერძოდ, ინდუსტრია შეიძლება იყოს არამიმზიდველი კონკურენციის მაღალი დონის გამო). ამ ბიზნეს ერთეულებს აქვთ ნულოვანი ან უარყოფითი წმინდა ფულადი ნაკადები. თუ არ არის განსაკუთრებული გარემოებები (მაგალითად, ეს პროდუქტი ავსებს ნაღდი ძროხის ან ვარსკვლავის პროდუქტს), მაშინ ეს ბიზნეს ერთეულები უნდა განადგურდეს. თუმცა, ზოგჯერ კორპორაციები ინარჩუნებენ ასეთ პროდუქტებს თავიანთ ნომენკლატურაში, თუ ისინი მიეკუთვნებიან "მომწიფებულ" ინდუსტრიებს. სექსუალურ ინდუსტრიებში დიდი ბაზრები გარკვეულწილად დაცულია მოთხოვნის უეცარი რყევებისგან და ძირითადი ინოვაციებისგან, რომლებიც ძირეულად ცვლის მომხმარებელთა პრეფერენციებს, რაც საშუალებას აძლევს პროდუქტებს დარჩეს კონკურენტუნარიანი ბაზრის მცირე წილშიც კი (მაგალითად, საპარსის პირების ბაზარი).

ამრიგად, პროდუქტის განვითარების სასურველი თანმიმდევრობა შემდეგია:

ასეთი თანმიმდევრობის განხორციელება დამოკიდებულია დაბალანსებული პორტფელის მისაღწევად მიმართულ ძალისხმევაზე, რომელიც, სხვა საკითხებთან ერთად, მოიცავს არაპერსპექტიული პროდუქტების გადამწყვეტ უარყოფას, იდეალურ შემთხვევაში, საწარმოს დაბალანსებული პროდუქტის პორტფელი უნდა შეიცავდეს 2-3 „ძროხის“ პროდუქტს. 1-2 "ვარსკვლავი", რამდენიმე "პრობლემა", როგორც წინსვლის გზა და შესაძლოა "ძაღლის" პროდუქტების მცირე რაოდენობა. ტიპიურ გაუწონასწორებელ პორტფელს აქვს, როგორც წესი, ერთი "ძროხის" პროდუქტი, ბევრი "ძაღლი", რამდენიმე "პრობლემა", მაგრამ არა "ვარსკვლავური" პროდუქტი, რომელსაც შეუძლია "ძაღლების" ადგილი დაიკავოს. დაძველებული საქონლის ჭარბი რაოდენობა ("ძაღლები") მიუთითებს ვარდნის საფრთხეზე, მაშინაც კი, თუ საწარმოს ამჟამინდელი საქმიანობა შედარებით კარგია. ახალი პროდუქტების გადაჭარბებამ შეიძლება გამოიწვიოს ფინანსური გაჭირვება.

თემა 6. ფირმების ინოვაციური ქცევის სახეები

1. კონკურენტუნარიანი ინოვაციური სტრატეგიები

ინოვაციების მენეჯმენტში ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა არის ინოვაციური პროექტების განხორციელებით მიღებული სარგებლის დროებითი ხასიათი. ნოვატორს ზედმეტი მოგება აქვს მხოლოდ მანამ, სანამ კონკურენტები არ აფასებენ ახალი პროდუქტის ან ტექნოლოგიის პოტენციალს და დაიწყებენ ინოვაციების კოპირებას. ამიტომ, ინოვაციების დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა სტრატეგიების შემუშავება, რომელიც საშუალებას მოგცემთ დაზოგოთ გრძელვადიანი მოგების ნაკადები ინოვაციების დანერგვისგან.

ფირმის შესაძლებლობებიდან, მისი ინოვაციური სტრატეგიიდან, პროდუქტის ან სერვისის ტიპისა და სიახლის სასიცოცხლო ციკლის სტადიიდან გამომდინარე, კომპანიას შეუძლია დაიცვას შემდეგი ინოვაციური კონკურენტული სტრატეგია:

b ბლოკირების სტრატეგია

ბ სტრატეგია "წინასწარი",

ბ „თანამშრომლობის“ სტრატეგია.

"სტრატეგია დაბლოკვა"- ეს სტრატეგია შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც კომპანიამ უკვე გამოუშვა ახალი პროდუქტი ბაზარზე და ცდილობს გაახანგრძლივოს მაქსიმალური მოგების მიღების პერიოდი კონკურენტების ბაზარზე შესვლის დაბლოკვით. შეზღუდეთ წვდომა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ორი გზით.

პირველი გზა არის ახალი პროდუქტის შექმნის თითოეულ ეტაპზე გამოვიყენოთ უნიკალური ტექნოლოგია და ნოუ-ჰაუ, რომელიც კონკურენტებს არ გააჩნიათ. ამიტომ ინფორმაცია კონფიდენციალური უნდა იყოს.

მეორე გზა არის თქვენი პროდუქციის მომავალი ფასის შემცირების სიგნალი ანალოგური პროდუქტების გამოჩენის შემთხვევაში. ეს სტრატეგია ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როდესაც კონკურენტებს აქვთ იგივე შესაძლებლობები, რაც მწარმოებელს ახალი პროდუქტის შემუშავებისა და გამოშვების თითოეულ ეტაპზე, ასევე აქვთ წვდომა ახალ ტექნოლოგიებზე და მარკეტინგულ ცოდნაზე.

ასეთ ვითარებაში ამ სტრატეგიის გამოყენების მიზეზი არის დაშვება, რომ ეკონომიკური თვალსაზრისით, ახალი საცრის პროდუქტის პოტენციური იმიტატორები შემოვა ბაზარზე მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი დარწმუნებულნი იქნებიან არა მხოლოდ დანახარჯების ანაზღაურებაში, არამედ მაღალზე. მოგება. და თუ ადრე ტექნოლოგიური ლიდერი რეაგირებდა ახალი პროდუქტის ფასების დონის დაწევით, მაშინ პოტენციური კონკურენტები დიდი ალბათობით მიიღებენ ნეგატიურ გადაწყვეტილებას ახალ ბაზარზე შესვლის შესახებ.

პოტენციური კონკურენტების შესვლის ბლოკირება ფასების დონის შემცირებით განსაკუთრებით აქტუალურია, როდესაც ნოვატორი იცავს ტექნოლოგიას, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდგომ ახალ პროდუქტებში (ეს კლება ასევე კომპენსირდება მომავალი მოულოდნელი მოგებით ახალი პროექტების განხორციელებით).

"სტრატეგია ტყვია"- ეს სტრატეგია გულისხმობს, რომ კომპანია უნდა იყოს საკმარისად ინოვაციური, რათა შეძლოს ახალი პროდუქტების განვითარება და ბაზარზე შემოტანა უფრო სწრაფად, ვიდრე კონკურენტები. პარალელურად ჩნდება „კანიბალიზმის“ პრობლემა – კომპანიის ძველი პროდუქცია იძულებით იხსნება ბაზრიდან, როდესაც მის ასორტიმენტში ახალი პროდუქტი გამოჩნდება. ეს პრობლემა სერიოზულად აფერხებს „წინასწარი“ სტრატეგიის განხორციელებას.

"სტრატეგია თანამშრომლობა"- ეს სტრატეგია „დაბლოკვის“ სტრატეგიის ზუსტად საპირისპიროა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, იმის ნაცვლად, რომ კომპანია კონკურენტებს არ შეუშვას ბაზარზე, პირიქით, ასტიმულირებს მათ ახალ ბაზარზე შესვლას. ამ ქცევის რამდენიმე მიზეზი არსებობს.

პირველი მიზეზი, რის გამოც ნოვატორი პოზიტიურად არის განწყობილი თავისი პროდუქტის კოპირებასთან დაკავშირებით, არის ის, რომ მას სურს დააწესოს გარკვეული ტექნოლოგიური სტანდარტი. რაც უფრო მეტია ახალი პროდუქტების ანალოგები, რაც უფრო დიდია ტექნოლოგია გამოყენებული, მით უფრო მეტი მონათესავე ახალი პროდუქტი შემოვა ბაზარზე, რაც ნიშნავს, რომ უფრო სავარაუდოა, რომ გაიზარდოს მომხმარებელთა ინტერესი ახალი პროდუქტების მიმართ. ამრიგად, მათი ინოვაციების ბაზრის სტანდარტად ქცევით, ინოვატორი ლიდერი იღებს მნიშვნელოვან სარგებელს.

მეორე მიზეზი მდგომარეობს ინოვატორის განზრახვაში გაზარდოს კონტრმოთხოვნა, რაც არის სტიმული ახალ პროდუქტებზე მოთხოვნის გაზრდის მიზნით. მაგალითად, ინტელი სხვა კომპანიებისთვის ხელმისაწვდომს ხდის თავის განვითარებას კომპიუტერული პროგრამული უზრუნველყოფის წარმოების სფეროში. მზარდი კომპანიები ყიდულობენ პერსონალურ კომპიუტერებს, რომლებიც უფრო ხელმისაწვდომი ხდება ახალი ტექნოლოგიების გამოყენების გამო, რაც თავის მხრივ იწვევს Intel მიკროპროცესორებზე მოთხოვნის ზრდას.

ხშირად, ინოვაციურ ფირმებს აიძულებენ თავიანთი გამოგონებების ლიცენზირებას, რათა მიიღონ წვდომა ბაზრებზე და ბიზნეს სფეროებში, სადაც მათ არ აქვთ საკმარისი კომპეტენცია, ან შევიდნენ ახალ გეოგრაფიულ ბაზრებზე.

პოტენციურ კონკურენტებთან ყველაზე ეფექტური ურთიერთქმედება იქნება ზემოთ აღწერილი სტრატეგიების კომბინაციის გამოყენება.

2. ტიპები ინოვაციური მოქმედება ფირმები

კლასიფიკაციის შესაბამისად ლ.გ. რამენსკი განასხვავებს ფირმების ინოვაციური ქცევის შემდეგ ტიპებს:

ბ ვიოლენტა,

b პაციენტები,

l ექსპერტები,

b კომუტატორები.

ვიოლენტი- ეს არის მსხვილი კომპანიები მასობრივი წარმოებით, განვითარებული ინფრასტრუქტურით და მნიშვნელოვანი კვლევისა და განვითარების ბაზით. მათ აქვთ მაღალი ინოვაციური პოტენციალი, თავისუფალი ფინანსური რესურსები, სამეცნიერო განვითარება, მატერიალურ-ტექნიკური საშუალებები, რათა არა მარტო განავითარონ ინოვაცია, არამედ დაეუფლონ მას წარმოებაში და კომერციალიზაციაში მოახდინონ. მათ შეუძლიათ იმოქმედონ როგორც ნოვატორი, ინვესტორი და ნოვატორი (განვითარების სტადიიდან გამომდინარე).

პაციენტები- უნიკალური სიახლეების წარმოებაში სპეციალიზირებული კომპანიები. პაციენტი იკავებს ვიწრო ბაზრის ნიშას და ემსახურება არასტანდარტულ მომხმარებლებს. ეს არის დიდი, მცირე ან საშუალო ზომის ფირმები (მაგალითად, გერმანული კომპანია Porsche სპეციალიზირებულია ძვირადღირებული სპორტული მანქანების წარმოებაში). ამ ფირმებს აქვთ ადაპტური ინოვაციური პოლიტიკა. პაციენტები იყენებენ დიფერენციაციის სტრატეგიას - ქმნიან პროდუქტს სპეციფიკური მახასიათებლებით. ამ კომპანიის მიერ შემოთავაზებული ინოვაციური პროდუქტის უნიკალურობიდან გამომდინარე, კონკურენცია სეგმენტში, რომელსაც ის უკავია, არ არის მაღალი და ეს დამატებით უპირატესობებს ქმნის.

პაციენტის განვითარება ხდება შერჩეული ბაზრის სეგმენტის საზღვრებში და, შესაბამისად, დიდად არის დამოკიდებული ბაზრის პირობებზე (რაც პაციენტის სუსტი მხარეა). გარდა ამისა, კომპანიისთვის იხსნება ორი შესაძლებლობა: ან დივერსიფიკაცია (ახალი ტიპის საქმიანობის დაუფლება) და გადაქცევა იისფერში, ან თანდათანობით შეამციროს საქმიანობის მასშტაბი და შემდეგ დატოვოს ბაზარი.

გარდა ამისა, ასეთი ვიწრო სპეციალიზაცია მოაქვს სხვა უხერხულობას - მცირე ან საშუალო ზომის პაციენტთა კომპანიას შეუძლია შეიწოვოს იისფერი.

ექსპერტები- ასეთი კომპანიების არსებობის მიზანი რადიკალური ინოვაციების მუდმივი გამოშვებაა. ეს არის მცირე ინოვაციური ფირმები. მკვლევარის თავისებურება ის არის, რომ მათი ინოვაციური პოტენციალი მოიცავს ძირითადად ინტელექტუალურ რესურსებს, რომელთა დახმარებითაც ვითარდება ინოვაციური პროდუქტები.

მკვლევარს არ გააჩნია ფინანსური და ლოგისტიკური მხარდაჭერა, ამიტომ მას არ შეუძლია ხელი შეუწყოს და გაავრცელოს მისი განვითარება ფართო მასშტაბით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს არის ინოვაციური ფირმები, რომლებიც ახორციელებენ ინოვაციური პროცესის პირველ ეტაპებს.

ვინაიდან ექსპლერენტს ფინანსური რესურსი აკლია, მას ფინანსური მხარდაჭერა სჭირდება. და თუ დახმარებას გაუწევენ, მაშინ ექსპლერენტი სწრაფად ვითარდება და იქცევა იისფერში. ასეთი მხარდაჭერის არარსებობის შემთხვევაში, ექსპლერენტი სწრაფად იძულებით გამოდის ბაზრიდან და, შესაბამისად, შეიძლება არსებობდეს განვითარების ორი სცენარი: ან გაკოტრება ან ავტონომიის დაკარგვა, ანუ იისფერის ქვედანაყოფად გადაქცევა. თუ ექსპლერენტი გახდება ასეთი ქვედანაყოფი, მაშინ მას ეძლევა შესაძლებლობა განახორციელოს თავისი განვითარება ფინანსური რესურსების დეფიციტის გარეშე. და Violent იღებს წვდომას კონტროლირებადი კომპანიის ცოდნაზე.

კომუტატორები- ფირმები, რომლებიც ბაძავენ სიახლეებს ან გვთავაზობენ ახალი ტიპის სერვისებს ახალ პროდუქტებზე დაყრდნობით. მიბაძვის ეს სტრატეგია დამახასიათებელია მრავალი მცირე ფირმისთვის. მათი როლი ინოვაციის პროცესში არის ინოვაციების გავრცელების ხელშეწყობა. მათი საქმიანობა ძირითადად დაკავშირებულია ცნობილი კომპანიების პროდუქციის ლეგალური ასლების წარმოებასთან, ასევე ინოვაციური პროდუქტების გაყიდვის შემდგომი სერვისების მიწოდებასთან.

თემა 7. საინოვაციო საქმიანობის დაფინანსება

1. წყაროები დაფინანსება ინოვაციური საქმიანობის

ინოვაციური საქმიანობა მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციების რესურსების, პერსონალის და საინფორმაციო პოტენციალის განვითარებასთან. ამიტომ, ინოვაციების განხორციელების ფინანსური ბაზის ფორმირება სახელმწიფო სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პოლიტიკის მნიშვნელოვანი ელემენტია, რომლის განსახორციელებლადაც სხვადასხვა წყაროდან უნდა მოზიდული იყოს რესურსები. ამავდროულად, რესურსების მოზიდვის ფორმები და მეთოდები, თუნდაც ტრადიციულად ჩამოყალიბებული წყაროებიდან, არ რჩება მუდმივი ეკონომიკური პრაქტიკის ცვლილებების გამო.

Ზეპრაქტიკაში არასაკმარისი დაფინანსების პრობლემას აწყდებიან არა მხოლოდ მცირე და საშუალო, არამედ მსხვილი კომპანიებიც. ფინანსური რესურსების დაგროვებას სამი ძირითადი დაბრკოლება აქვს.

1. დაგეგმილი ინოვაცია შეიძლება იყოს იმდენად სარისკო, ხოლო მომავალი შემოსავალი ისეთი არაპროგნოზირებადი, რომ კომპანიის ხელმძღვანელობამ უარი თქვას პროექტის საკუთარი წყაროებიდან დაფინანსებაზე;

2. თუ ფირმა გეგმავს ინოვაციის დაფინანსებას ნასესხები სახსრებით, ხოლო პროექტიდან მოგება მოსალოდნელია მხოლოდ გრძელვადიან პერსპექტივაში, საკმაოდ რთულია კრედიტორის დარწმუნება ინოვაციური პროექტის პოტენციალში;

3. შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც ინვესტორი გამოყოფს თანხებს გარკვეული პროექტისთვის და კომპანიის მენეჯმენტი გადაწყვეტს გამოიყენოს ეს თანხები ნაწილობრივ კიდევ ერთი ინოვაციის დასაფინანსებლად. შედეგად, პროექტის განხორციელების ეტაპზე თანხები არასაკმარისია და ერთ-ერთი მიმართულება დახურულია.

მსოფლიო პრაქტიკა განსაზღვრავს ინოვაციების დაფინანსების შემდეგ წყაროებს:

სახელმწიფო ასიგნებები

სამრეწველო ორგანიზაციების, უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულებების საკუთარი სახსრები

არაკომერციული ორგანიზაციების ფონდები

საკრედიტო რესურსები, მოსახლეობის კერძო დანაზოგი და უცხოური კაპიტალი.

რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო სტატისტიკა ინახავს დაფინანსების წყაროების ჩანაწერებს შემდეგ სფეროებში:

რესპუბლიკური (ადგილობრივი) ბიუჯეტის სახსრები

საკუთარი სახსრები

სახსრები გარე ბიუჯეტიდან

ბიზნეს სექტორის ორგანიზაციების ფონდები

კერძო არაკომერციული ორგანიზაციების ფონდები

სახსრები უცხოური წყაროებიდან.

ზოგადად, ყველა წყარო შეიძლება დაიყოს 2 დიდ ჯგუფად: პირდაპირი დაფინანსება და არაპირდაპირი. პირდაპირი დაფინანსება დაკავშირებულია რეალური ფინანსური რესურსების მიღებასთან და არაპირდაპირი - ეს არის საგადასახადო შეღავათები და შეღავათები, საგადასახადო შეღავათები, საკრედიტო შეღავათები, სპეციალური სამეცნიერო აღჭურვილობის ლიზინგი, საბაჟო შეღავათები, ამორტიზაციის შეღავათები და ა.შ.

2. სახელმწიფო დაფინანსება

ბიუჯეტიდან თანხების გამოყოფით სახელმწიფოს აქვს რეალური შესაძლებლობა დააჩქაროს საინოვაციო პროცესები, ორიენტირება მოახდინოს მათ სწორი მიმართულებით და ხელი შეუწყოს რესურსების გამოყენების ეფექტურობის საერთო ზრდას და ინოვაციური კლიმატის ჩამოყალიბებას.

მთლიანობაში, რუსეთში კანონით დადგენილია დებულება, რომ სამოქალაქო მიზნებისთვის სამეცნიერო კვლევებისა და განვითარების ასიგნებები გამოიყოფა ფედერალური ბიუჯეტიდან ყოველწლიური ფედერალური ბიუჯეტის ხარჯვითი ნაწილის არანაკლებ 3%-ის ოდენობით.

პირდაპირი ბიუჯეტის ასიგნებები ხდება პირდაპირი მხარდაჭერის ორი ფორმის კომბინაციის საფუძველზე: სამეცნიერო ორგანიზაციის ძირითადი დაფინანსების სახით და ფუნდამენტური და საძიებო კვლევებისთვის სახსრების კონკურენტული განაწილების სახით (გრანტების სისტემა) და სახელმწიფო სამეცნიერო-ტექნიკური პროგრამების ამოცანების განხორციელება (ხელშეკრულებათა სისტემა). გრანტი - ნებისმიერი ფიზიკური (იურიდიული) პირის მიერ გამოუქცევად და უსასყიდლოდ გადაცემული ფულადი, მატერიალური და სხვა რესურსები ნებისმიერ ფიზიკურ (იურიდიულ) პირს მხოლოდ სამეცნიერო საქმიანობის განსახორციელებლად.

საბაზისო დაფინანსების გამოყენებას მისი ამოცანაა ორგანიზაციის თანამედროვე მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის, ასევე მაღალკვალიფიციური და შემოქმედებითი პერსონალის შენარჩუნება.

უფრო პრიორიტეტულია საბიუჯეტო სახსრების განაწილების ფორმა მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების უმნიშვნელოვანეს პრობლემებზე პარალელურად კონკურენტული კვლევისა და განვითარების საფუძველზე. - სახსრების კონკურენტული განაწილების ფორმა, რომელიც ხელს უწყობს კონკურენტული გარემოს ფორმირებას ინოვაციური სფეროში.

კვლევისა და განვითარებისათვის სახელმწიფო შეკვეთების მისაღებად შესაძლებელია კონკურსების ორმაგი ფორმა.

ჯერ ერთი , სახელმწიფო შეკვეთების კონკურენტული წესით განაწილების პრაქტიკა. ამ შემთხვევაში, წინასწარ ეტაპზე სახელმწიფო შეკვეთის მიმღებ აპლიკანტთა წრიდან ირჩევა ორგანიზაცია, რომელიც შესთავაზებს ყველაზე ეფექტურ გადაწყვეტას, რაზეც სახელმწიფო შეკვეთაა გამოყოფილი.

მეორეც , სახელმწიფო შეკვეთების კონკურენტული წესით შესრულების პრაქტიკა. ამ შემთხვევაში, რამდენიმე შემსრულებელი, რომლებმაც შესთავაზეს პრობლემის გადაჭრის ორიგინალური და პერსპექტიული გზები, იღებენ მთავრობის დაკვეთას. სამომავლოდ შეირჩევა ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტა სამრეწველო განვითარებისთვის. ამიტომ, სახელმწიფო შეკვეთის განთავსების ამ ვარიანტს შეიძლება ეწოდოს გადაწყვეტილების კონკურსი.

მზა გადაწყვეტილებების კონკურსზე დაფუძნებული სახელმწიფო შეკვეთის ფორმა საშუალებას მოგცემთ აირჩიოთ ყველაზე ეფექტური გადაწყვეტა და მისი გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის ხარჯზე დაფაროთ რამდენიმე კონტრაქტორის სამუშაოს გადახდის ხარჯები, რომლებმაც შეასრულეს სახელმწიფო შეკვეთა. .

ამავდროულად, რუსულ პრაქტიკაში გამოიყენება სახელმწიფო ბიუჯეტის სახსრების ეტაპობრივად გამოყოფით პროექტების დარიცხვის შედეგის დაფინანსების პროცედურა. სახელმწიფო ცდილობს მინიმუმამდე დაიყვანოს საინოვაციო პროცესებში თანდაყოლილი რისკისა და გაურკვევლობის ხარისხი. ამიტომ საწყის ეტაპზე გამოყოფილი თანხების ოდენობა, როგორც წესი, მინიმალურია და თუ პროექტის ან პროგრამის განხორციელებისას წამახალისებელი შედეგები მიიღება, ასიგნებების რაოდენობა იზრდება.

მსგავსი დოკუმენტები

ინოვაციები, როგორც ინოვაციების მართვის ობიექტი, ინოვაციური პროგრამების შემუშავება. ინოვაციების მენეჯმენტის ორგანიზაცია და ფორმები, ინოვაციის ეფექტიანობის შემოწმება და შეფასება. ინოვაციების მენეჯმენტი და სტრატეგიული მენეჯმენტი.

სახელმძღვანელო, დამატებულია 11/27/2009


საინოვაციო საქმიანობის მეთოდოლოგიური მართვა. მეცნიერების განვითარების ტენდენციები და სახეობები, წარმოების განვითარების მენეჯმენტი. ინოვაციები, როგორც ინოვაციების მართვის ობიექტი. ინოვაციების მენეჯმენტის ფუნქციების კლასიფიკაცია და მათი მიზანი.

ლექციების კურსი, დამატებულია 27/01/2009


ინოვაციური პროცესის სტრუქტურული და ორგანიზაციული სპეციფიკა, მასში არსებული გაურკვევლობა და ადაპტაციური მიდგომების საჭიროება. ინოვაციების მართვის სისტემის შინაარსი და მიზნები. ინოვაციებისადმი მეცნიერული მიდგომების ტიპების ჩამონათვალი.

საკონტროლო სამუშაო, დამატებულია 07/03/2009


ინოვაციების მენეჯმენტის არსი და ძირითადი მიზნები. ობიექტური ხასიათი, ინოვაციური პროცესის ძირითადი ეტაპები. ინოვაციური წინააღმდეგობები და მათი გადაჭრის მექანიზმი. სუბიექტური და ობიექტური კანონები, რომლებიც განსაზღვრავს საინოვაციო პოლიტიკის მიმართულებას.

რეზიუმე, დამატებულია 06/24/2010


ორგანიზაციაში ინოვაციური საქმიანობის თანამედროვე ინტერპრეტაცია, მისი კომპონენტები და ეტაპები, ორგანიზაციის პრინციპები. ინოვაციების მართვის პრაქტიკა ფირმებში იაპონიაში, აშშ-ში და რუსეთში. ორგანიზაციული და მენეჯერული გადაწყვეტილებები საინოვაციო საქმიანობაში.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 14/12/2013


ინოვაციების მენეჯმენტის არსი და ამოცანები, მისი დაფინანსების წყაროები. მოთხოვნები ინოვაციური პროექტის ორგანიზებისთვის. კვლევითი ორგანიზაციების საქმიანობის შეფასება შესრულების ინტეგრალური ინდიკატორის გამოყენებით.

ტესტი, დამატებულია 05/02/2015


ინოვაციების მენეჯმენტის ფუნქციები და ტექნიკა, მისი გამოყენება საწარმოს საქმიანობაში. ინოვაციების მართვის ორგანიზაცია მცირე და საშუალო საწარმოებში. შპს პიცერია პრესტოს საქმიანობაში მართვის ინოვაციური მექანიზმების გამოყენების გამოცდილება.

ნაშრომი, დამატებულია 29/12/2010


ინოვაციების მენეჯმენტი, როგორც საინოვაციო პროცესის მართვის სისტემა, მისი ძირითადი ამოცანები და მიმდინარე საქმიანობა. ინვესტიციისთვის განკუთვნილი ფინანსური რესურსების მიმართულებები. ლიზინგის გამოყენებით სამაგალითო ინოვაციური ხელშეკრულების გაფორმება.

საკონტროლო სამუშაო, დამატებულია 14.07.2009წ


ინოვაციების მენეჯმენტის კონცეფცია, მისი არსი და მახასიათებლები, ადგილი და მნიშვნელობა თანამედროვე ორგანიზაციის მენეჯმენტში. ინოვაციების მენეჯმენტის დონეები, მათი მახასიათებლები და გამორჩეული თვისებები. რუსეთში ინოვაციის სფეროს განვითარების სირთულის მიზეზები.

რეზიუმე, დამატებულია 04/17/2009


ინოვაციების მენეჯმენტი: მიზეზები, შინაარსი, მახასიათებლები და კვლევის ობიექტი. ხუთი ტიპიური ახალი კომბინაცია, რომელიც იწვევს წარმოებისა და ბაზრის განვითარებას. ინოვაციური სტრატეგიების სახეები, მათი მახასიათებლები და გამოყენების გამოცდილება.

„ინოვაცია საწარმოს საქმიანობაში მნიშვნელოვანია მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის აუმჯობესებს საქმიანობას ბიზნესის განვითარების სტრატეგიის შესაბამისად. სინამდვილეში, საწარმოს საქმიანობის პროცესში ინოვაცია შეუძლებელია, თუ ისინი შემთხვევითი ერთჯერადი ზემოქმედებაა და არ იქნება ორიენტირებული ბიზნესის კეთების სტრატეგიულ ნაწილზე და გულისხმობს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

ინოვაციურ ბიზნესს, უფრო მეტად, ვიდრე კომერციული საქმიანობის სხვა სახეობებს, სჭირდება სტრატეგიული დაგეგმვა. სტრატეგიული დაგეგმვა უზრუნველყოფს ინოვაციური ბიზნესის უნარს იყოს კონკურენტუნარიანი ინოვაციური რესურსების კონცენტრაციით, ინოვაციური საქმიანობის შედეგების მნიშვნელოვანი გაუმჯობესებით და იმ ინოვაციური შესაძლებლობების გამოვლენით, რაც შესაძლებელს გახდის საინვესტიციო რესურსების მოპოვებას. იმ ინვესტორებისთვის და კრედიტორებისთვის, რომლებიც განიხილავენ ინოვაციური ბიზნესის დაფინანსებას, საწარმოს განვითარების ინოვაციური სტრატეგია შესაძლებელს ხდის განასხვავოს საწარმო მისი კონკურენტებისგან და გაზარდოს დაფინანსების მიღების შანსები.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს ოთხ ეტაპს:

• სტრატეგიის შემუშავება


• დაგეგმვა


• აღსრულება


• უწყვეტი გაუმჯობესება.

თითოეული ეტაპი სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის განუყოფელი ნაწილია. სტრატეგია განსაზღვრავს, თუ სად უნდა იყოს მიმართული ძირითადი ძალისხმევა მიზნების მისაღწევად. დაგეგმვა უმეტესწილად გულისხმობს საწარმოს შიგნით ახალი სტრატეგიის შესახებ ინფორმაციის გაზიარებას და ამ სტრატეგიის განხორციელების გზების განხილვას საწარმოს აქციონერებთან, კლიენტებთან, ინვესტორებთან და კრედიტორებთან. შესრულება არის საწარმოს გეგმების განხორციელება. და ბოლოს, მუდმივი გაუმჯობესება ნიშნავს გეგმების მუდმივ კორექტირებას და გაუმჯობესებას, რადგან ისინი განხორციელდება დროთა განმავლობაში. ამიტომ, წარმატებული სტრატეგიის შემუშავება არის მუდმივი პროცესი და არა ერთჯერადი მოვლენა.

რატომ უნდა ჩაერთოთ სტრატეგიულ დაგეგმვაში?

• გაურკვეველ ბიზნეს გარემოში მდგრადი განვითარების უზრუნველყოფა;


• ისარგებლოს ტექნოლოგიური შესაძლებლობების სწრაფი ცვლილებებით;


• შეაფასეთ თქვენს საქმიანობაზე დაწესებული შეზღუდვები;


• შესაძლებლობების ძიება;


• კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნება.

რა არის სტრატეგიული დაგეგმვა?

სტრატეგიული დაგეგმვა არის საწარმოს მდგრადი კონკურენტუნარიანობის განვითარებისა და მუდმივად გაძლიერების პროცესი. სტრატეგიული დაგეგმვა გულისხმობს საწარმოს ისეთ მენეჯმენტს, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს. სტრატეგიული დაგეგმვა წყვეტს საწარმოს შემდეგ პრობლემებს:

• რა მომხმარებლები ეყოლება კომპანიას და რა ბაზრებზე იმუშავებს კომპანია;


• რა ბიზნეს პროცესები უნდა განვითარდეს საწარმოში;


• რა არის გარე ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მეტად მოქმედებს საწარმოს შედეგებზე;


• რა ახალ პროდუქტებსა თუ ახალ სერვისებს შესთავაზებს საწარმო;


• საწარმოს რომელი კონკრეტული პარამეტრების შემუშავება სჭირდება ყველაზე მეტად;


• რა ფინანსური, ლოგისტიკური და ადამიანური რესურსები იქნება საჭირო არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგიული დაგეგმვა აჩვენებს, თუ როგორ მართავთ საწარმოს საქმიანობას მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში, რა რესურსებია საჭირო იმისათვის, რომ თქვენი საქმიანობა წარმატებული იყოს, რა უნდა გააკეთოთ თქვენი მიზნების მისაღწევად და რა რისკები გელით. ამ გზაზე.

ყველაზე შეზღუდული რესურსებია, როგორიცაა დრო და ფული. აქედან გამომდინარე, სტრატეგიული დაგეგმვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა გადაწყვეტილების მიღება საწარმოს სხვადასხვა საჭიროებებს შორის რესურსების განაწილების შესახებ. გადაწყვეტილების მიღების ეს პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვის ბირთვია. სტრატეგიული დაგეგმვის გარეშე, რესურსების განაწილება შეიძლება იყოს მომენტალური და დაფუძნებული მომენტალური საჭიროების გათვალისწინებით და არა სტრატეგიული მნიშვნელობის გათვალისწინებით, ე.ი. მუშაობა „დამწვარი“ პრობლემების პრინციპზე.

საწარმომ უნდა განსაზღვროს სად იქნება კონცენტრირებული მისი ძალისხმევა, რათა მან განავითაროს თავისი პოტენციალი. იქნება თუ არა საწარმო დამოკიდებული მომხმარებლებზე, თუ დაეყრდნობა ინოვაციებს, პროცესების სრულყოფილებას, შესყიდვების სწორ მენეჯმენტს ან ტექნოლოგიას?

სტრატეგია არ არის განსხვავებული გეგმების მწარმოებელი. გეგმები მხოლოდ სტრატეგიის შემუშავების გვერდითი პროდუქტია. სტრატეგია არის შედეგის მწარმოებელი. სტრატეგია საწარმოს მართვის პროცესის ნაწილია. როგორც ნებისმიერ სხვა პროცესში, სტრატეგიის შემუშავებისას ყველა „ღებულობს იმას, რასაც თესავს“. როგორც დროის, ასევე ფულის ინვესტიცია სტრატეგიულ დაგეგმვაში უზარმაზარ დივიდენდებს უხდის საწარმოს პოტენციალის გამოვლენას, ეფექტური გუნდის შექმნას და მუდმივ ყურადღებას, რომელიც მიმართულია დასახული მიზნის მისაღწევად. საბოლოო ჯამში, სტრატეგიული დაგეგმვა იწვევს საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ზრდას.

ცხრილი 1.
სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების მახასიათებლები

დამახასიათებელი აღწერა ორიენტაცია შიგნით ყურადღების ხარისხი ორგანიზაციის უახლეს ისტორიასა და ამჟამინდელ ვითარებაზე, წარსულში მუშაობისა და საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზზე. გარე ორიენტაცია საიმედო და დროული კვლევითი ინფორმაციის მოპოვების უნარი გარე გარემოს შესასწავლად მისი შესაძლებლობებისა და საფრთხეების თვალსაზრისით ფუნქციური ინტეგრაცია საწარმოს სხვადასხვა ფუნქციონალურ სფეროზე გამახვილებული ყურადღების ხარისხი საწარმოს განვითარების მართვის ერთ მთლიან პერსპექტივაში სხვადასხვა ფუნქციური მოთხოვნების ინტეგრირებისთვის. ძირითადი პერსონალის მონაწილეობა მენეჯმენტის პერსონალის, დირექტორთა საბჭოს წევრების, საშუალო და დაბალი დონის მენეჯერების მონაწილეობის ხარისხი ანალიტიკური ტექნიკის გამოყენება რამდენად საწარმო ეყრდნობა სათანადო დაგეგმვის ტექნიკას რთული სტრატეგიული დაგეგმვის პრობლემების გადასაჭრელად რამდენად ხაზს უსვამს სტრატეგიული დაგეგმვის ძალისხმევა აზროვნების ახალ გზებს ფოკუსირება მენეჯმენტზე კონცენტრაციის ხარისხი დაგეგმვაზე, როგორც ორგანიზაციული მართვის საშუალებაზე

სტრატეგიული დაგეგმვის მახასიათებლები

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების სპეციფიკური მახასიათებლები შეჯამებულია ცხრილში 2 და ეფუძნება ხუთბალიან ლიკერტის სკალას, რომელიც მერყეობს 1-დან - "ამ მახასიათებელზე ფოკუსირება არ არის" 5-მდე - "ამ მახასიათებელზე ყველაზე მაღალი კონცენტრაცია" ორიენტაცია შიგნით შეფასებულია შესაძლო გზით. მომხმარებელთა მომსახურებაზე ყურადღების ხარისხი, წარმოების პროცესის ეფექტურობა, მაღალკვალიფიციური პერსონალის მოზიდვა და შენარჩუნება და საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი.

გარე ორიენტაცია ფასდება ოთხი ფაქტორით, რომლებიც დაკავშირებულია ინვესტიციების და გაუნაწილებელი სახსრების გამოყენების შესაძლებლობების ანალიზთან, კონკურენციასა და ბაზრის ანალიზთან. ფუნქციური ორიენტაცია ფასდება ოთხბალიანი სკალაზე, რომელიც განასხვავებს ფუნქციურ დაგეგმვას, კოორდინაციასა და ინტეგრაციას სტრატეგიული დაგეგმვის აქტივობებში აქცენტის მოსალოდნელ ხარისხს. ძირითადი პერსონალის მონაწილეობა იზომება იმით, თუ რამდენად არიან ჩართულები საწარმოს მენეჯერი, გამგეობის წევრები და მენეჯერები სხვადასხვა დონეზე სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში. კრეატიულობა სტრატეგიულ დაგეგმვაში ფასდება ცხრაბალიანი სკალით, რომელიც აღწერს საწარმოს უნარს განჭვრიტოს მოულოდნელობები და კრიზისები, მოერგოს გაუთვალისწინებელ გარემოებებს და ა.შ. მენეჯმენტის ასპექტები ფასდება 10-ბალიანი შკალით, რომელიც აჩვენებს მენეჯერების მოტივაციაზე კონცენტრაციის ხარისხს, ორგანიზაციის იერარქიაში ინფორმაციის ურთიერთგაცვლას, წარმოების ასპექტების ინტეგრაციას და ა.შ. და ბოლოს, დაგეგმვის მეთოდების გამოყენება ფასდება ფინანსური მოდელების გამოყენებაზე, საინვესტიციო პორტფელის ანალიზისა და პროგნოზირებადი ანალიზის მეთოდებზე გამახვილებული აქცენტის ხარისხით.

ცხრილი 2.
სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემების წონის მახასიათებლები

ფაქტორი წონა 1 2 ორიენტაცია შიგნით - Კლიენტების მომსახურება 0.57 - საწარმოო პროცესების ეფექტურობა 0.91 - მაღალკვალიფიციური პერსონალის მოზიდვა და შენარჩუნება 0.86 - ფინანსური საქმიანობის ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზი 0.80 გარე ორიენტაცია - საინვესტიციო შესაძლებლობების ანალიზი 0.75 - თავისუფალი სახსრების განთავსების შესაძლებლობების ანალიზი 0.87 - კონკურენციის ანალიზი 0.73 - ბაზრის კვლევის ჩატარება 0.71 ფუნქციური ინტეგრაცია - მარკეტინგული ფუნქცია 0.77 - ფინანსური ფუნქცია 0.86 - საკადრო ფუნქცია 0.77 - წარმოების ფუნქცია 0.72 ძირითადი პერსონალის ჩართვა - საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ სტრატეგიულ დაგეგმვაზე დახარჯული დრო 0.93 - საშუალო დონის მენეჯერების ჩართვა სტრატეგიულ დაგეგმვაში 0.54 - დირექტორთა საბჭოს წევრების მონაწილეობა სტრატეგიულ დაგეგმვაში 0.77 სტრატეგიული დაგეგმვის ტექნიკის გამოყენება - ფინანსური მოდელები 0.90 - პროგნოზირება და ტენდენციის ანალიზი 0.86 - საინვესტიციო პორტფელის ანალიზის მეთოდები 0.71 კრეატიულობა დაგეგმვაში - გაუთვალისწინებელი შემთხვევების, საფრთხეებისა და კრიზისების პროგნოზირების უნარი 0.74 - გაუთვალისწინებელ ცვლილებებთან ადაპტაციის მოქნილობა 0.70 - ახალი ბიზნეს შესაძლებლობების გამოვლენის მექანიზმის ღირებულება 0.53 - ძირითადი საკითხების იდენტიფიცირების როლი 0.78 - ღირებულება, როგორც ინოვაციის საფუძველი 0.69 - ახალი იდეების გენერირების უნარი 0.68 - კონკურენტულ გარემოში მიღწეული მიზნების ჩამოყალიბება 0.50 - სტრატეგიული ალტერნატივების მთელი რიგის გენერირებისა და შეფასების უნარი 0.72 - სტრატეგიული გეგმების განხორციელების წინაპირობა, თავიდან აცილება და ბარიერების მოხსნა 0.73 ფოკუსირება მენეჯმენტზე - ღირებულება, როგორც კონტროლის საშუალება 0.66 - მენეჯმენტის მოლოდინების მთელი გუნდისთვის მიწოდების უნარი 0.81 - ღირებულება, როგორც მენეჯერის მოტივაციის საშუალება 0.79 - მენეჯმენტის ტრენინგის ჩატარების უნარი 0.78 - უფრო დაბალი მენეჯმენტის საკითხების მაღალ მენეჯმენტამდე მიტანის უნარი 0.84 - ღირებულება, როგორც მექანიზმი სხვადასხვა ფუნქციებისა და წარმოების პროცესების ინტეგრირებისთვის 0.60 - სტრატეგიული გეგმის შესრულების კონტროლი და მართვა 0.90 - ფინანსური და არაფინანსური მართვის მრავალი მეთოდის გამოყენება 0.83 - საწარმოს საქმიანობის კონტროლის მართვის მეთოდების გამოყენება 0.89 - მართვის სისტემების არსებობა მიმდინარე გეგმების კორექტირებისთვის 0.83

რას ითვალისწინებს სტრატეგიული დაგეგმვა?

• ბიზნესის განვითარების მიმართულების შეფასება - როგორ იცვლება ბიზნესის ფუნქციური ამოცანები;


• საწარმოს, როგორც კომპანიის განვითარების მიმართულების შეფასება;


• ტექნოლოგიის განვითარების მიმართულების შეფასება - რომელი ტექნოლოგიები იქნება სამომავლოდ ხარჯთეფექტური;


• სტრატეგიული გეგმა, რომელიც ემთხვევა საწარმოს არსს და მიზნებს;


• სტრატეგიული გეგმა, რომელიც ავლენს კრიტიკულ პარამეტრებს საწარმოს საქმიანობაში.

რა სარგებელი მოაქვს სტრატეგიულ დაგეგმვას საწარმოსთვის?

• კონცენტრაცია იმ პარამეტრებზე, რომლებიც გადამწყვეტია აქტივობის მიზნების წარმატებით მიღწევისთვის;


• რისკის მინიმიზაცია;


• რესურსების გამოყენების გაუმჯობესება;


• საწარმოს მოქნილობის გაზრდა;


• საწარმოს ზედმეტი პარამეტრების მოშორება;


• საწარმოს პრიორიტეტების დადგენა;


• საწარმოს განვითარების ზოგადი მიმართულების განსაზღვრა;


• შეუსრულებელი ამოცანებისა და მიუღწეველი მიზნების მოცულობის შემცირება.

რა ფასი აქვს იმას, რომ საწარმოს არ აქვს სტრატეგიული გეგმა?

• კონკურენტუნარიანობის დაკარგვა;


• კრიზისის კონტროლი - საკონტროლო ქმედებები წყვეტს დაგროვილ პრობლემებს და არ ითვალისწინებს მათ გარეგნობას;


• ძალიან ბევრი მიმართულებით გადაადგილება და შეუსრულებელი ამოცანებისა და მიუღწეველი მიზნების დაგროვება;


• საწარმოზე ძლიერ გავლენას ახდენს გარე გარემო;

რა კრიტიკულ კითხვებზეა საჭირო პასუხის გაცემა ბიზნესის განვითარების არსის დასადგენად?

• რა ბიზნესში გვინდა მუშაობა?


• რა უნარები და შესაძლებლობები შეგვიძლია მივიღოთ წინსვლისთვის?


• რას გააკეთებენ ჩვენი კონკურენტები?


• რა უნდა გავაკეთოთ კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად?

მდგრადი კონკურენტუნარიანობა

ინოვაციური ბიზნესის შესაძლებლობები მუდმივად ფართოვდება. ბოლო დრომდე ბევრი ინოვაციური საწარმო, განსაკუთრებით განვითარების საწყის ეტაპზე, შემოიფარგლებოდა მხოლოდ ადგილობრივი ბაზრით. ამჟამად, ყველაზე დამწყებთათვისაც კი, მსოფლიო ბაზრები ღიაა. ამავდროულად, გლობალური კონკურენცია ასევე მძაფრდება. ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა საწარმოს მდგრადი კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფა. ახალი ტექნოლოგიების მუდმივი დანერგვა ხშირად მრავალი საწარმოსთვის წარმატებული კონკურენციის მთავარი სტრატეგიული ფაქტორია. უფრო მეტიც, ინოვაციურ საწარმოებს შორის კონკურენციის კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორია ახალი მოვლენების დანერგვის სიჩქარე. დროთა განმავლობაში ეკონომიკაში სულ უფრო მეტი საინვესტიციო ფონდი ჩნდება. მაგრამ ამავე დროს, ინვესტორები სულ უფრო და უფრო შერჩევითი ხდებიან. აქედან გამომდინარე, მწვავე და აქტუალური ხდება სტრატეგიული დაგეგმვის საჭიროება, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირების წინაპირობებს.

ინვესტიციები

ხშირად ბიზნესები ავითარებენ ბიზნეს გეგმებს დაფინანსების მისაღებად. თუმცა, ამჟამად, ინვესტორები და კრედიტორები უფრო მეტად მოითხოვენ პოტენციურ საინვესტიციო ობიექტს სტრატეგიული დაგეგმვის შესამუშავებლად, ვიდრე წარმოების ბიზნეს გეგმის დაწერას. ამიტომ, ბიზნეს გეგმა უნდა ასახავდეს სტრატეგიული დაგეგმვის მიდგომებს. ასეთი მიდგომები არის მაჩვენებელი იმისა, თუ რამდენად წარმატებით მართავს საწარმოს მენეჯმენტი თავის საქმიანობას. ბიზნეს გეგმა არის ასახვა იმისა, რომ მენეჯმენტს ესმის კომპანიის მდგომარეობა და გარემო, რომელშიც ის მუშაობს, კომპანიის ყველა წევრს ესმის კომპანიის მიზნები და ამ მიზნების მიღწევის სტრატეგია. გამსესხებლებსა და ინვესტორებს უფრო მეტად აინტერესებთ თქვენი სტრატეგია, ვიდრე ფინანსური პროგნოზები, რადგან თქვენი მიდგომა საწარმოს განვითარების სტრატეგიისადმი გვიჩვენებს, რამდენად მეტ-ნაკლებად სავარაუდოა თქვენთვის ნაჩვენები ფინანსური პროგნოზების მიღწევა.

რატომ უნდა ჩაერთოთ სტრატეგიულ დაგეგმვაში?

სტრატეგიული გეგმა ნებისმიერი სპორტული გუნდის თამაშის გეგმას ჰგავს. კონკრეტული თამაშის გეგმის გარეშე, მწვრთნელს შეეძლო უბრალოდ დაევალებინა გუნდს სიტყვებით „მიდი მოედანზე და ითამაშე“. მიუხედავად იმისა, რომ ასეთ გუნდს მოთამაშეების ფიზიკური შესაძლებლობების გამო გამარჯვება შეეძლო, ეს ნაკლებად სავარაუდოა. ამავდროულად, მხოლოდ კარგი მოთამაშეები არ კმარა თამაშების მოსაგებად. ბევრ მეწარმეს აქვს შესანიშნავი იდეები, მაგრამ ვერ ახერხებს მათ წარმატებით განხორციელებას. თქვენ უნდა გქონდეთ შესანიშნავი სტრატეგიაც და შესანიშნავი შესრულება. ასეც რომ იყოს, წარმატება გარანტირებული არ არის. თუმცა ორივეს ქონა, მეწარმე მნიშვნელოვნად ზრდის წარმატების შანსებს. ეს პრინციპი არის სტრატეგიული დაგეგმვის გასაღები: შესანიშნავი სტრატეგიის გაერთიანება სრულყოფილ შესრულებასთან. ამავდროულად, საბოლოო ჯამში მნიშვნელოვანია არა თავად სტრატეგიული დაგეგმვა, არამედ ის, თუ როგორ ავსებს მას სამი ძირითადი პარამეტრი: დაგეგმვა, შესრულება და მუდმივი გაუმჯობესება.

სტრატეგიული დაგეგმვა და შესანიშნავი შესრულება არის აუცილებელი ელემენტები წარმატების მისაღწევად დღევანდელ კონკურენტულ სამყაროში. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ელემენტია ინფორმაციის გაცვლა. გეგმების განხორციელების პროცესში უნდა იყოს უკუკავშირი და გეგმების მუდმივი კორექტირება და ადაპტაცია. ამ პროცესს მუდმივი გაუმჯობესება ეწოდება.

სტრატეგიის შემუშავებაში ინვესტიცია ზრდის კომპანიის წარმატების შანსებს, აერთიანებს კომპანიის მენეჯმენტსა და შემსრულებლებს იგივე პრობლემების გადასაჭრელად. ამ მხრივ, სტრატეგიული დაგეგმვა არის მოკლევადიანი თუ გრძელვადიანი ამოცანა?

ბევრი ფიქრობს, რომ სტრატეგია გრძელვადიანი მიზანია. სადავოა ის ფაქტი, რომ სტრატეგია შეიძლება იყოს მოკლევადიანი. სინამდვილეში, სტრატეგიას დროსთან არანაირი კავშირი არ აქვს. სტრატეგია ეხება კონკურენციას. შემდეგი მაგალითი შეიძლება იყოს ბოლო განცხადების დემონსტრირება. წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ ხართ მსოფლიოში ერთადერთი ჯარის გენერალი. სხვა არმიების მსგავსი კონკურენტები არ არიან. შედეგად, თქვენ არ გჭირდებათ სტრატეგია. ამის ნაცვლად, თქვენ გჭირდებათ კარგი წარმოების გეგმა, რომელიც წყვეტს რა ფერის ფორმას ატარებენ ჯარისკაცები და როგორ ავირჩიოთ მუსიკოსები პოლკის ბენდებისთვის. ამასთან, ღირს "ბრძოლაში" სხვა კონკურენტის შეყვანა, რადგან მაშინვე სტრატეგია ხდება მნიშვნელოვანი ფაქტორი. ამიტომ, სტრატეგიას დროსთან არანაირი კავშირი არ აქვს. სტრატეგიული დაგეგმვა ეხება კონკურენციას.

სტრატეგიული დაგეგმვა მსხვილი საწარმოების პრეროგატივაა? სტრატეგიას არაფერი აქვს საერთო საწარმოს ზომასთან. ნებისმიერ კონკურენტულ გარემოში, საწარმოები, რომლებსაც შეუძლიათ კონკურენტებზე უკეთ იფიქრონ თავიანთი მოქმედებებით, კონკურენტებზე უკეთ დაგეგმონ თავიანთი საქმიანობა და ბაზარზე კონკურენტებზე უკეთ მანევრირება, იღებენ კონკურენტულ უპირატესობას.

მცირე და საშუალო საწარმოებმა მომავალი სამი წლის განმავლობაში უნდა შეიმუშაონ კონკურენციის სტრატეგია. ვინაიდან იქნება სწრაფი ტექნოლოგიური და მარკეტინგული ცვლილებები, ამ ბიზნესებს მოუწევთ თავიანთი გეგმების მორგება შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებთან. ზემოთ მოყვანილი ზოგადის მსგავსად, თქვენ მოგიწევთ გადახედოთ თქვენს ტაქტიკას და დახვეწოთ თქვენი მანევრირების ტექნიკა. ეს მოქნილობა წარმატების გასაღებია.

სტრატეგიული დაგეგმვა დინამიური პროცესია. როგორც საწარმო ახორციელებს მისი განვითარების პროცესს, იცვლება საწარმოს ქცევაც ბაზარზე. ქმედება საკმაოდ სწრაფად უნდა განხორციელდეს. სტრატეგიულ მიდგომაზე დაფუძნებული სწრაფი მოქმედება და სწრაფი წარმატება ქმნის იმპულსს წინსვლისთვის.

მეწარმეების უმეტესობა, განსაკუთრებით ინოვაციურ ბიზნესში, იღებს შესანიშნავ გადაწყვეტილებებს განვითარების სტრატეგიაზე, რადგან ისინი მუდმივად ფიქრობენ იმაზე, თუ როგორ გააუმჯობესონ თავიანთი ბიზნესი. ამ მხრივ სტრატეგიული იდეების ნაკლებობა არ არის. ამიტომ, როდესაც ინოვაციური ბიზნესი მარცხდება, ეს ყველაზე ხშირად სუსტი დაგეგმვის, შესრულების და მუდმივი გაუმჯობესების პროცესების შედეგია. ბევრი მეწარმე ფიქრობს, რომ მათ გუნდში ყველას ესმის მათი ბიზნესის მიზნები და, შესაბამისად, არ უთმობენ დროს ბიზნესის მიზნების შესახებ ყველასათვის. ბევრ მეწარმეს აქვს შესანიშნავი იდეები, მაგრამ ვერ ახერხებს მათ წარმატებით განხორციელებას. ხშირად ბიზნესს არ შეუძლია უბრალოდ ფოკუსირება მოახდინოს იმ კრიტიკულ პარამეტრებზე, რაც მათ წარმატების მიღწევაში დაეხმარება.

სტრატეგია

სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნდა იყოს სახალისო, მკაფიო მოტივაციაზე დაფუძნებული და საწარმოს სულისკვეთების ამაღლებაზე. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არის ბიზნესზე რეფლექსიის დრო, ეს არის ყოველდღიური საზრუნავებისგან თავის დაღწევისა და საწარმოს მომავალზე ფიქრის პროცესი. სტრატეგიული აზროვნების გასაძლიერებლად, რეკომენდებულია ყოველდღიური საზრუნავებისაგან თავის დაღწევა მთელი მენეჯმენტის გუნდთან ერთად მინიმუმ ორი დღით და მოიწვიოთ დამოუკიდებელი სპეციალისტი - კონსულტანტი, რომელიც დაგეხმარებათ სტრატეგიის ჩამოყალიბებაში. კონსულტანტი უნდა იცნობდეს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესს, ჰქონდეს საქმიანი გამოცდილება ქმედითი რეკომენდაციების შესაქმნელად და შეძლოს ჯგუფური დისკუსიების შედეგების სისტემატური შეჯამება.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი იწყება ბიზნესის არსებული მდგომარეობის გულწრფელი შეფასებით. ალბერტ აინშტაინს მიაწერენ იმას, რომ თუ მას მხოლოდ ერთი საათი ჰქონდა პრობლემის გადასაჭრელად, თუ როგორ გადაერჩინა სამყარო, ის პირველ 50 წუთს დახარჯავდა თავად პრობლემის ანალიზზე. ეს კონცეფცია ასევე ეხება სტრატეგიულ დაგეგმვას. თუმცა, ბევრი მეწარმე ოცნებობს და არასოდეს აყალიბებს გეგმას მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიის შემუშავების პროცესი პასუხობს შემდეგ 4 კითხვას:

• Სად ვართ ეხლა?


• Სად მივდივართ?


• როგორ მივაღწევთ მიზანს?

მიუხედავად იმისა, რომ ეს შეიძლება ძალიან მარტივი ამოცანა ჩანდეს, ეს ნამდვილად არ არის. თუმცა, სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი, რომელიც შედგება ზემოაღნიშნული 4 კომპონენტისგან, მეწარმეებს აძლევს სტრუქტურას, გამოიყენონ თავიანთი ძალისხმევა და ეხმარება მიიღონ მაქსიმალური სარგებლობა სამეწარმეო საქმიანობიდან.

Სად ვართ ჩვენ?

ამ კითხვაზე პასუხი არის იმის გაგება, თუ რა არის დღეს საწარმო და მისი საქმიანობა. ეს არის საწარმოო საქმიანობის ობიექტური შეფასება ამ სიტყვის ფართო გაგებით. ბიზნესის ამ ანალიზს ხშირად მოიხსენიებენ, როგორც „შენს ბიზნესს ქუჩის მოპირდაპირე მხრიდან უყურებ“. თქვენ უნდა შეხედოთ თქვენს ბიზნესს სხვების თვალით. ამისათვის თქვენ უნდა შეხედოთ თქვენს საწარმოს საწარმოს აქციონერების, საწარმოს კლიენტების, მისი პერსონალის, მომწოდებლების, ასევე თავად მენეჯმენტის თვალსაზრისით. ამ ეტაპზე აუცილებელია საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასება, მისი წარმატებებისა და წარუმატებლობის აღწერა, რაც დაატყდა თავს საწარმოს, შეაფასოს მიღწევები და პრობლემები, შესაძლებლობები და საფრთხეები წარმატებული საქმიანობისთვის. სტრატეგიები ამ პროცესის აღსაწერად სხვა გამოთქმას იყენებენ: „ხედი ბუშტიდან“ ან „ხედი 10000 მეტრის სიმაღლიდან“. საწარმოს შესახებ ინფორმაციის შეგროვების ეს პროცესი არ შემოიფარგლება საწარმოს ფინანსური პარამეტრების მარტივი მიმოხილვით. ეს პროცესი ასევე მოიცავს ინფორმაციის გაცვლას საწარმოს აქციონერებს შორის. და ბოლოს, ზოგჯერ პირველი ნაბიჯი პრობლემის გადასაჭრელად არის იმის აღიარება, რომ პრობლემა არსებობს.

სტრატეგიული დაგეგმვისთვის მონაცემების შეგროვების პროცესი უნდა მოიცავდეს საწარმოს ყველა საქმიანობის მიმოხილვის შექმნას, აგრეთვე ბაზრებისა და ეკონომიკის შესახებ გარე ინფორმაციის შეგროვებას, რომელშიც საწარმო მუშაობს. შემდეგ ყველა შეგროვებული მონაცემი წარედგინება ჯგუფს, რომელიც შეიმუშავებს სტრატეგიულ გეგმას ბიზნესის ობიექტური შეფასებისთვის.

ობიექტური ინფორმაციის შეგროვების გასაადვილებლად რეკომენდებულია გამოკითხვის ჩატარება როგორც საწარმოს ცალკეულ ელემენტებს, ასევე ყველა აქციონერზე. ეს კვლევები ასევე უნდა მოიცავდეს საწარმოს პერსონალს, მათ შორის სხვადასხვა დონის მენეჯერებს, მომხმარებლებს და მომწოდებლებს. ეს გამოკითხვები უნდა ჩაატარონ იმ პირებმა, რომლებიც არ არიან დამოკიდებულნი საწარმოს მენეჯმენტზე, რადგან თუ ეს კვლევები ჩატარდება თავად მენეჯმენტის მიერ, მაშინ ის ვერ მიიღებს ობიექტურ შედეგებს. ვინაიდან შეუძლებელია ყველასთან გასაუბრება, აუცილებელია რესპონდენტთა სხვადასხვა ჯგუფის წარმომადგენლების შერჩევა. გამოკითხვა უნდა ჩატარდეს ერთი კითხვარის საფუძველზე და შეიცავდეს საკმარის ადგილს იმ საკითხების განსახილველად, რომლებსაც რესპონდენტები საწარმოს ბიზნესის განვითარებისთვის მნიშვნელოვნად მიიჩნევენ.

სტრატეგიის შემუშავებისას პირველი დღე ეთმობა საწარმოს სტრატეგიული შეფასების დამუშავებას და განხილვას. რაც უფრო ზუსტი იქნება შეფასება, მით უფრო ადვილი იქნება იმის დადგენა, რაზე უნდა ვიმუშაოთ მიზნების მისაღწევად.

მას შემდეგ, რაც საწარმოს ამჟამინდელი მდგომარეობის შეფასება წარედგინება სტრატეგიებს, შემდეგი ნაბიჯი არის ამ მდგომარეობის ანალიზი. ამ ანალიზის ჩატარების მარტივი და ეფექტური გზაა SWOT – ანალიზი, ანუ საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების, საწარმოს შესაძლებლობებისა და მის საქმიანობაზე საფრთხეების ანალიზი. SWOT ანალიზი საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ინფორმაცია და განსაზღვროთ, თუ როგორ ისარგებლოთ ძლიერი მხარეებით, როგორ გაუმკლავდეთ სისუსტეებს, როგორ გაითვალისწინოთ შესაძლებლობები და როგორ დავიცვათ საფრთხეებისაგან. ამ ანალიზის გავლისას თქვენ აუცილებლად უპასუხებთ ინფორმაციას გამოვლენილი პრობლემების გადაწყვეტის შემუშავებით.

თუმცა, ამ ხაფანგში არ უნდა ჩავარდეთ. გადაწყვეტილების მიღებამდე უნდა მოუსმინოთ, შეისწავლოთ და გაანალიზოთ ყველა ფაქტი. თქვენმა მრჩეველმა უნდა დაწეროს ყველა იდეა და შემოთავაზებული ქმედება, რათა მოგვიანებით გადახედოთ მათ. ამ ეტაპზე მთავარი ამოცანაა არა პრობლემებზე და სისუსტეებზე ფოკუსირება, არამედ იმ სიტუაციის ობიექტური შეფასება, რომელშიც დღეს საწარმო იმყოფება.

ამ ეტაპზე თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ მხოლოდ საწარმოს ის ასპექტები, რომლებზეც კონცენტრირება უნდა მოახდინოთ თქვენი მიზნების მისაღწევად. მხოლოდ მაშინ, როდესაც დაინახავთ სად არის თქვენი ბიზნესი დღეს, შეგიძლიათ შეხედოთ მომავალს იმ ლინზებით, რისი მიღწევაც გსურთ, სად გსურთ იყოთ თქვენი ბიზნესის გვერდით და როგორ შეძლებთ იქამდე მისვლას.

Სად მივდივართ?

მას შემდეგ რაც გააკეთეთ თქვენი ბიზნესის სტრატეგიული შეფასება, უნდა გესმოდეთ, სად უნდა წავიდეს ბიზნესი. თქვენ უნდა წარადგინოთ თქვენი ბიზნესი 3 წლის შემდეგ. რას მიაღწევთ სამ წელიწადში? რა შესაძლებლობები გაქვთ გამომუშავებული? რას ამბობენ თქვენი მომხმარებლები, მომწოდებლები, პერსონალი და აქციონერები თქვენს ბიზნესზე? რა ფინანსურ შედეგებს მიაღწიეთ? რა არის ძირითადი მიღწევები, რომელთა მიღწევაც შეძელით? მიუხედავად იმისა, რომ ეს პროცესი გარკვეულ ოცნებებს მოიცავს, თქვენ უნდა დარჩეთ რეალისტები და თქვენი მომავალი უნდა იყოს მიღწევადი. თქვენ უნდა დაამყაროთ შორსმიმავალი მიზნების ბალანსი იმის გაგებით, რომ თქვენი მომავლის მიღწევა შესაძლებელია. მიღწევადი მომავალი გუნდის ყველა წევრს უნდა ესმოდეს. მაშინ მომავალი ყველასთვის „სასურველი“ გახდება.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში გუნდის წევრებმა დეტალურად უნდა აღწერონ საწარმოს მომავალი მდგომარეობის ხედვა მისი ყველა ძირითადი ელემენტით. რაც უფრო ნათლად არის აღწერილი ეს ხედვა, მით უფრო ადვილია ამ მომავლის გაგება და მისი მთელი გუნდისთვის მიწოდება. ხედვა არის შესაბამისი ტერმინი, რადგან ტერმინი თავისთავად გულისხმობს, რომ თქვენ უნდა ნახოთ, როგორი უნდა იყოს მომავალი. საწარმოს მომავლის ხედვის შემუშავებისას უნდა გაითვალისწინოთ თქვენი ბიზნესის განვითარების სტრატეგიული მიზანი. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, გაამახვილებთ თუ არა ფოკუსირებას წარმოების ბრწყინვალებაზე, მომხმარებელთან ურთიერთობაზე, პროდუქტებსა და სერვისებზე, ინოვაციებზე, გაყიდვებზე და მარკეტინგზე, თუ არხის განვითარებაზე. კონცენტრაციის ქულების განსაზღვრა შექმნის მომავლის ხედვას და დაგეხმარებათ თქვენი არჩეული სტრატეგიის განხორციელების პროცესში ხაზგასმულ პუნქტებზე ფოკუსირებაში. ბიზნესის მთავარი მიზნის თუ ბიზნესის მამოძრავებელი ძალის არჩევა გვეხმარება იმის დადგენაში, თუ რა ცოდნა უნდა ჰქონდეს გუნდს მიზნების მისაღწევად. მინიმუმ ნახევარი დღე სჭირდება ასეთი ხედვის ჩამოყალიბებას იმ ბიზნესის მომავლის შესახებ, რომელიც ყველას სურს.

როგორ მივაღწევთ მიზანს?

მას შემდეგ რაც შეაფასებთ ბიზნესის ამჟამინდელ მდგომარეობას და შეიმუშავებთ საერთო ხედვას ბიზნესის მომავლის შესახებ, თქვენი მიზნების მიღწევის განსაზღვრის პროცესი ბევრად უფრო ადვილი ხდება. ამ პროცესს ხშირად უწოდებენ "განსხვავებების ანალიზს". ეს ანალიზი განსაზღვრავს შეუსაბამობებს, სადაც ხართ ახლა და სად გსურთ იყოთ.

ამ ეტაპზე, თქვენ იდენტიფიცირებთ თქვენი ბიზნესის ასპექტებს, რომლებიც უნდა შეცვალოთ და ფოკუსირება მოახდინოთ იმისათვის, რომ გადახვიდეთ იქიდან, სადაც ახლა არის ბიზნესი იქამდე, სადაც თქვენ განსაზღვრეთ მომავალი. მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ არ შეგიძლიათ განჭვრიტოთ ყველა შესაძლო დაბრკოლება, თქვენი მიზანია საკონტროლო მოქმედებების ფოკუსირება კრიტიკული პარამეტრების იდენტიფიცირებაზე, რომლებიც განსაზღვრავენ თქვენი ბიზნესის წარმატებას. წინა ეტაპზე თქვენ მიერ შემუშავებული სტრატეგიული ხედვა დაგეხმარებათ ამ კრიტიკული პარამეტრების განსაზღვრაში. თქვენ უნდა უპასუხოთ შემდეგ კითხვებს: საწარმოს რა პარამეტრების განვითარება გჭირდებათ თქვენი მიზნების მისაღწევად? რა ინფრასტრუქტურულმა ობიექტებმა უნდა მიიპყროს თქვენი ყურადღება პირველ რიგში? რა დაბრკოლებების წინაშე დგახართ? რა რესურსები გჭირდებათ?

პასუხი კითხვაზე "როგორ მივაღწევთ ჩვენს მიზნებს?" ასევე მოიცავს იმ ძირითადი შესრულების ინდიკატორების იდენტიფიცირებას, რომლებიც შეესაბამება მათ, რაც გადამწყვეტია წარმატებისთვის. ეს ძირითადი პარამეტრები ქმნის საწარმოში ცვლილებების მართვის საფუძველს და ეს პარამეტრები შეიძლება განსხვავდებოდეს მართვის მეთოდებისგან, რომლებსაც ადრე იყენებდით თქვენს ბიზნესში. თქვენი სტრატეგიის წარმატებით განხორციელების ერთ-ერთი გასაღები არის თქვენი ბიზნესის გაზომვები. ძველი ანდაზა „შენ ხარ ის, რასაც ზომავ“ ამ შემთხვევაში მართალია. ძირითადი პარამეტრების იდენტიფიცირება და გაზომვა, რომლებიც აღწერს თქვენს ბიზნესს, გეხმარებათ ფოკუსირება მოახდინოთ წარმატების კრიტიკულ ფაქტორებზე, რათა თქვენი წარმოსახული მომავალი რეალობად აქციოთ. ეს დაგეხმარებათ განახორციელოთ ცვლილებები თქვენს ბიზნესში, რაც აუცილებელია თქვენი მიზნების მისაღწევად.

და ბოლოს, თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, რამდენად შეესაბამება თქვენი ბიზნესის ორგანიზაცია თქვენს მიერ არჩეულ სტრატეგიას. მაგალითად, აუმჯობესებს თუ არა კომპენსაციის პროგრამები თქვენი მიზნების მიღწევას? ხშირად ბიზნეს გეგმაში მითითებულია ერთი მიზანი, კომპანიის მენეჯმენტი კი კომპენსაციის პროგრამებით სრულიად განსხვავებულს ასტიმულირებს. მნიშვნელოვანია, რომ საწარმოს ყველა სტრუქტურამ გაიგოს მათი სარგებელი იმ ფაქტიდან, რომ საწარმო მიაღწევს თავის მიზნებს.

როგორ დავუჭერთ მხარს მუდმივი ცვლილებების პროცესს?

წარმატების გასაღები არის მუდმივი ცვლილება, რომელიც ასახავს ცვალებად გარემოს. ბევრი ბიზნესი ჩაერთვება სტრატეგიულ დაგეგმვაში, მაგრამ შემდეგ არ აქვს სურვილი განახორციელოს არჩეული სტრატეგია და განახორციელოს მუდმივი ცვლილებები მათ ორგანიზაციაში. მაგალითად, როდესაც სტრატეგიული გეგმების შემუშავების შემდეგ დაბრუნდებით საწარმოს ყოველდღიურ საზრუნავში, შეიძლება კვლავ ჩაეფლო რუტინულ და მომენტალურ პრობლემებში. ამის დაშვება არ შეიძლება. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში აუცილებელია ისეთი აქტივობების შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს სტრატეგიული გეგმების უწყვეტი განხორციელების გარემოს. ეს მოითხოვს გარკვეულ სტრუქტურასა და დისციპლინას და ჩვეულებრივ გულისხმობს მიღწეულის მუდმივ განხილვას.

სტრატეგიული დაგეგმვის დასრულების შემდეგ აუცილებელია იმ პრობლემებისა და კითხვების გადაჭრა, რომლებიც დაგროვდა თქვენი არყოფნის დროს. მხოლოდ მას შემდეგ რაც გაუმკლავდებით სამრეწველო კრიზისებს, შეგიძლიათ ფოკუსირება მოახდინოთ სტრატეგიულად იდენტიფიცირებულ ფაქტორებზე, რომლებიც გადამწყვეტია თქვენი წარმატებისთვის. აუცილებელია სტრატეგიული გეგმის ელემენტების უწყვეტი განხორციელების პროცესის შემუშავება, რათა „გეგმა იცოცხლოს“. წინააღმდეგ შემთხვევაში, სტრატეგიული წარმატება ვერ მიიღწევა. იმისთვის, რომ სტრატეგიულმა გეგმამ „იცოცხლოს“, საჭიროა განიხილოს დასახული მიზნები, მათი მიღწევის გეგმები და რა მდგომარეობაშია კომპანია ამ გეგმების მიღწევის გზაზე. სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაზე მუშაობის პროცესის ფორმალიზებისა და სტრუქტურირების მიზნით, აუცილებელია შემდეგი სამუშაოების შესრულება:

• კომპანიის ყველა თანამშრომელს მიაწოდოს საწარმოსთვის დასახული მიზნები;


• პასუხისმგებლობის მინიჭება სტრატეგიული გეგმის გარკვეულ ძირითად კომპონენტებზე;


• ჯგუფური და ინდივიდუალური მიზნების განსაზღვრა;


• სტრატეგიული გეგმის განსახორციელებლად ძირითადი აქტივობების განსაზღვრა;


• სტრატეგიული გეგმის მიმდინარეობის შესახებ მიმდინარე დისკუსიების გამართვა.

რეკომენდირებულია სტრატეგიული გეგმის პროგრესის შესახებ დისკუსიების ჩატარება მინიმუმ ორ კვირაში ერთხელ. ეს კარგი გზაა იმ ენთუზიაზმის გასაახლებლად, რომელიც წარმოიშვა სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისას. სტრატეგიული გეგმის განხილვა საშუალებას იძლევა უფრო მკაფიოდ გაიგოს გეგმის განხორციელების გამოწვევები და უზრუნველყოფს გუნდის წევრების ერთგულებას სტრატეგიული გეგმისადმი. თქვენი მიზნების მისაღწევად მუდმივი მამოძრავებელი ძალის შექმნა დიდ დისციპლინას მოითხოვს. ბიზნეს აქტივობის ნაწილი უნდა იყოს საწარმოს ბიზნეს პროცესებში ცვლილებების მუდმივი დანერგვა. საწარმოს მუშაობის შეფასების ახალი მეთოდების დანერგვა, სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ ანგარიშგების ახალი ფორმები, ახალი კომპენსაციის გეგმები, რომლებიც ემთხვევა სტრატეგიულ მიზნებს, ახალი საინვესტიციო პრიორიტეტები - ეს ყველაფერი დაგეხმარებათ სტრატეგიული გეგმების განხორციელებაში.

დაგეგმვა

მას შემდეგ რაც შეიმუშავებთ კომპანიის განვითარების სტრატეგიას, თქვენ იცით, რა მიმართულებით მიდიხართ და როგორ უნდა მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს. ამის შემდეგ თქვენ უნდა მიაწოდოთ სტრატეგიული გეგმის შინაარსი კომპანიის ყველა სტრუქტურასა და თანამშრომელს. ბევრი კომპანია არ უთმობს საკმარის დროს ინფორმაციის გაცვლის ამ პროცესს. თუმცა, თუ კომუნიკაციის პროცესი არ დამყარდა და კომპანიის თანამშრომლები და აქციონერები არ იცოდნენ სტრატეგიული გეგმების შესახებ, სტრატეგიული გეგმის განხორციელება ძალიან გართულდება. აუცილებელია სტრატეგიული გეგმის შინაარსი აუხსნას საწარმოს ყველა მფლობელს, აქციონერს და თანამშრომელს, ასევე მომხმარებელს და ინვესტორს, ხაზგასმით აღვნიშნო, თუ როგორ შეუძლიათ დაეხმარონ ამ გეგმის განხორციელებას და რას მიიღებენ ისინი ამ გეგმის განხორციელებით. . გაიმეორეთ ინფორმაცია თქვენი გეგმების შესახებ და შეატყობინეთ მათი განხორციელების პროგრესის შესახებ ყოველ შესაძლებლობაზე.

კომუნიკაცია უნდა დაიწყოს სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისთანავე, სანამ ყველა იდეა ჯერ კიდევ სუფთაა ყველა მონაწილეს გონებაში. ეს ასევე შესაძლებელს გახდის პროცესის ყველა მონაწილეს გაიგოს რა შეთანხმებები იქნა მიღწეული, გაიგონ, რა წვლილი შეიტანოს გუნდის თითოეულ წევრს, რა პერსპექტივებს ელის საწარმო. ინფორმაციის გაცვლის პროცესი ასევე შეიძლება მოიცავდეს რეგულარულ შეხვედრებს სტრატეგიული განვითარების გეგმის პროგრესის განსახილველად, მაკორექტირებელი კონტროლის ქმედებების შემუშავების, პასუხისმგებლობისა და მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების გადანაწილების მიზნით.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავებიდან ერთი თვის შემდეგ უნდა გაიმართოს თანამშრომლებთან შეხვედრა მიღწეული შედეგების განსახილველად. საწარმოს მენეჯერმა უნდა ახსნას რა გაკეთდა წარსულში და აღწეროს შემუშავებული მიზნები. ასეთი შეხვედრა სამოტივაციო უნდა იყოს. თუ შეხვედრა ტარდება ამაღლებით, მაშინ გუნდს უნდა ჰქონდეს განცდა მომავალში საწარმოს წარმატების შესახებ. აუცილებელია განვმარტოთ წარმატებისთვის გადამწყვეტი ფაქტორების არსი და კომპანიის ეფექტურობის დამადასტურებელი პარამეტრები. დაურიგეთ მოხსენების შეჯამება ყველა დამსწრეს. ასეთი შეხვედრის მთავარი ამოცანაა შემუშავებული სტრატეგიის წარდგენა, გუნდში მოტივაციის შექმნა და გუნდის ყველა წევრის წვლილი საწარმოს საერთო წარმატებაში. მხოლოდ გუნდის ყველა წევრის მონაწილეობით შეგიძლიათ მიაღწიოთ თქვენი იდეის ერთგულებას. თქვენმა თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ თავიანთი როლები და გაიგონ, რას მოელიან მათგან წარმატებას მთელი საწარმოში.

ბიზნეს გეგმის დაწერა

ზოგჯერ მენეჯმენტის გუნდის მიერ სტრატეგიული გეგმის შეხვედრაზე გაკეთებული შენიშვნები შეიძლება საკმარისი იყოს სტრატეგიული დაგეგმვის შედეგების შესახებ ინფორმაციის გასაზიარებლად. თუმცა, შესაძლოა საჭირო გახდეს საწარმოს საქმიანობის ყველა ასპექტის უფრო დეტალური წარმოდგენა სტრატეგიული გეგმის განხორციელების კონტექსტში. ამიტომ, სტრატეგიული გეგმის შესახებ ინფორმაციის კომუნიკაციის კიდევ ერთი ეფექტური საშუალებაა ბიზნეს გეგმა. მზარდ ბიზნესს ჩვეულებრივ აკლია ფულადი სახსრები. ამიტომ ბიზნეს გეგმების შემუშავება ეხმარება საწარმოს დაფინანსების საჭიროებების და ამ დაფინანსების მოზიდვის გზების იდენტიფიცირებაში. თუ სტრატეგიული გეგმის განსახორციელებლად საჭიროა დამატებითი დაფინანსება, კრედიტორებისა და ინვესტორების უმეტესობა ბიზნეს გეგმას წერილობით ითხოვს. ასეთი გეგმა დაფინანსების მოპოვების წინაპირობაა და არის დოკუმენტი, რომელიც სასარგებლოა როგორც ინვესტორებისთვის, ასევე თავად საწარმოს დამფუძნებლებისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ კარგად დაწერილი ბიზნეს გეგმა არ იძლევა დაფინანსების გარანტიას, ცუდად დაწერილი ბიზნეს გეგმა გამოიწვევს თქვენი წინადადების უარყოფას.

სანამ ბიზნეს გეგმას შეიმუშავებთ, საჭიროა სტრატეგიის შემუშავება. მიუხედავად იმისა, რომ ეს აქსიომა აშკარად ჩანს, ბევრი მეწარმე იწყებს ბიზნეს გეგმის დაწერით. თუ არ გაქვთ კარგად განსაზღვრული სტრატეგია, ვერ შეძლებთ თქვენი გეგმის განხორციელებას და ვერ მიიღებთ დაფინანსებას. ინვესტორებსა და კრედიტორებს აქვთ კარგად გაწვრთნილი თვალი იმის გასაგებად, რომ პროექტის მენეჯერებს არ აქვთ გააზრებული პროექტის დეტალები და/ან არ აქვთ შემუშავებული პროექტის სტრატეგიები. მიუხედავად იმისა, რომ კრედიტორები და ინვესტორები განიხილავენ თქვენი გეგმის ფინანსურ შესრულებას, მათ ყველაზე მეტად აინტერესებთ გეგმის უკან არსებული სტრატეგია. მათ სურთ დარწმუნდნენ, რომ შესაძლებლობები ხელმისაწვდომია, რომ მიზნების მიღწევის გეგმები კარგია და რომ საწარმოს მენეჯმენტს შეუძლია გეგმის რეალობად ქცევა.

კარგმა გეგმამ ეს ინფორმაცია უნდა მიაწოდოს მკითხველს. მიუხედავად იმისა, რომ გარე კონსულტანტებს შეუძლიათ დაეხმარონ ბიზნეს გეგმისა და სტრატეგიის შემუშავებაში, გეგმა უნდა გაიზარდოს საწარმოს ბირთვიდან. ეფექტური ბიზნეს გეგმა უნდა იყოს სასარგებლო ინსტრუმენტი ბიზნესის წარმართვისთვის. თუ ბიზნეს გეგმა მოხიბლავს მკითხველს, მას სურს მეტი იცოდეს გეგმაში წარმოდგენილი შესაძლებლობის შესახებ.

ბიზნეს გეგმის მნიშვნელოვანი კომპონენტია ფინანსური პროგნოზები. ეს მონაცემები არის თქვენი ბიზნესის განვითარების გეგმების რაოდენობრივი გამოხატულება, ისინი თქვენი გეგმების განხორციელების მოსალოდნელი ფინანსური შედეგია. ბევრი მეწარმე უშვებს ჩვეულებრივ შეცდომას კონკრეტული გათვლებით ბიზნეს გეგმის შემუშავებისას. ფინანსური პროგნოზების გამოთვლა, რომელიც ასახავს იმას, რაც მკითხველს სურს დაინახოს ბიზნეს გეგმაში, ვიდრე სტრატეგიის დემონსტრირება, წარუმატებლობის კარგი რეცეპტია. ამ მიდგომას ხშირად მოიხსენიებენ, როგორც „თავდაყირა დაგეგმვას“. მოგება არ არის თქვენი ბიზნესის რაოდენობრივ შესრულებაზე ფოკუსირების შედეგი. მოგება არის თქვენი ბიზნესის სწორად განვითარების შედეგი. მოგების მიღება არ არის სტრატეგია, ეს არის შედეგი. სტრატეგიული დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კრიტიკული ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ თქვენი მიზნის მიღწევას. რაოდენობრივი ინდიკატორების დემონსტრირება უნდა იყოს ბიზნეს დაგეგმვის პროცესის დასასრული, რომელიც აჩვენებს, სად მიდიხართ და როგორ მიაღწევთ თქვენს მიზნებს. რიცხვები ხდება გეგმის მარტივი ფინანსური გამოხატულება.

შემუშავებული გეგმის შინაარსი

მას შემდეგ რაც შეიმუშავებთ სტრატეგიულ გეგმას და შეაგროვებთ ფონურ ინფორმაციას, შეგიძლიათ დაიწყოთ ბიზნეს გეგმის შემუშავება. მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ უნდა შეიტანოთ გარკვეული სტანდარტული ინფორმაცია თქვენს ბიზნეს გეგმაში, თქვენ უნდა ასახოთ თქვენი კომპანიის უნიკალური მახასიათებლები და თქვენი მდგომარეობა. გაითვალისწინეთ, რომ ზოგიერთი მკითხველისთვის, თქვენს ბიზნეს გეგმაში მოცემული ინფორმაცია შეიძლება იყოს ერთადერთი ინფორმაცია თქვენი კომპანიის შესახებ. ამიტომ, თქვენ უნდა შექმნათ დადებითი შთაბეჭდილება თქვენს კომპანიაზე. შეიძლება ვიფიქროთ ბიზნეს გეგმის დაწერა, როგორც რამდენიმე მემორანდუმის დაწერა სხვადასხვა თემაზე. ეს მიდგომა ხელს უწყობს ბიზნეს გეგმის შემუშავების პროცესს და საშუალებას გაძლევთ, ბიზნეს გეგმის ცალკეული ნაწილების შემუშავების ფუნქციები გუნდის სხვადასხვა წევრს გადასცეთ. კარგად შემუშავებული ბიზნეს გეგმა გვიჩვენებს, თუ როგორ ასახავს საწარმოს ბიუჯეტი ან საბალანსო ზომები საწარმოს მუშაობას, უზრუნველყოფს კრიტერიუმებს, რომლებსაც მენეჯმენტი იყენებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად და იწვევს გარე მკითხველებს გაეცნონ საწარმოს მიმართულებას. ბიზნეს გეგმა უნდა ასახავდეს საწარმოს კულტურას, მის ღირებულებებს და კომპანიაში წამყვანი როლების განაწილებას. გეგმა უნდა იყოს მკაფიო, ლაკონური და შეცდომებისგან თავისუფალი. ბიზნეს გეგმის შინაარსი უნდა იყოს ლოგიკური, მაგალითად, ფინანსური პროგნოზები უნდა შეესაბამებოდეს გაყიდვების მოცულობას და მარკეტინგულ გეგმას. ეს შეიძლება აშკარად ჩანდეს, თუმცა არის ბევრი სიტუაცია, როდესაც ბიზნეს გეგმას აზრი არ აქვს. წარმოიდგინეთ პოტენციური ინვესტორის რეაქცია, თუ ბიზნეს გეგმის კითხვისას შეხვდება ურთიერთსაწინააღმდეგო განცხადებებს და ორთოგრაფიულ შეცდომებს. რას იფიქრებდით იმ ადამიანებზე, ვინც ასეთი გეგმა წარმოგიდგინათ?

აღსრულება

სტრატეგიული გეგმის შესრულება არის ის, რაც განასხვავებს ერთ კომპანიას მეორისგან. სტრატეგია უნდა გახდეს თქვენი ბიზნეს კულტურის ნაწილი და თქვენი ყოველდღიური მუშაობის ნაწილი. ამ მიდგომის განხორციელების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა შეცვალოთ როგორ აფასებთ თქვენი ბიზნესის წარმატებას. სტრატეგიულ გეგმაში გამოვლენილი წარმატების 5-6 კრიტიკული ფაქტორიდან თითოეული, თქვენ უნდა განსაზღვროთ საწარმოს ძირითადი პარამეტრები, რომლებიც მუდმივად უნდა ჩაწეროთ. ამ შემთხვევაში, ყველა ცვლილება მჭიდროდ იქნება ჩაქსოვილი თქვენი საწარმოს ბიზნეს პროცესებში. ამან შეიძლება გამოიწვიოს ისეთი პარამეტრების დარეგისტრირება, რომლებსაც ადრე საერთოდ ვერ ამჩნევდით. მაგალითად, თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რომ კლიენტებთან ურთიერთობა აუცილებელია თქვენი ბიზნესის წარმატებისთვის. შემდეგ შეგიძლიათ პერიოდულად შეაფასოთ ამ ურთიერთობების ხარისხი მომხმარებლებთან კომუნიკაციით. ასეთი მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, თქვენ უნდა გაუზიაროთ თქვენს გუნდს ამ აქტივობების შედეგები, იქნება ეს დადებითი თუ უარყოფითი, და კონცენტრირდეთ თქვენი გუნდის ძალისხმევაზე ისეთი ცვლილებების განხორციელებაზე, რომლებიც უზრუნველყოფენ სასურველი შედეგის მიღწევას.

სტრატეგიული გეგმის წარმატებით განხორციელების კიდევ ერთი ფაქტორია „შოკური პოზიციების“ გამოყოფა. ეს არის ერთ-ერთი იმ ცვლილებათაგანი, რომელიც შეიძლება სწრაფად განხორციელდეს, რათა შეიქმნას წარმატების გასაღები და მისცეს ბიძგი წინსვლისთვის. აუცილებელია ასეთი „შოკური პოზიციების“ გამოყოფა და მათ შორის პრიორიტეტების განაწილება. უნდა აღინიშნოს შუალედური წარმატებები, რათა დააჩქაროს ცვლილებების განხორციელება. სტრატეგიული გეგმის შესრულების კიდევ ერთი ეფექტური ინსტრუმენტია კომპენსაციის სტრატეგიის შეცვლა. აუცილებელია საკომპენსაციო ღონისძიებების დაკავშირება სტრატეგიულ გეგმაში გამოვლენილი წარმატების კრიტიკული ფაქტორების მიხედვით შეფასებული საქმიანობის შედეგებთან. ეს საშუალებას გაძლევთ აიძულოთ გუნდის წევრები კონცენტრირდნენ საწარმოს გარკვეულ ასპექტებზე. ეს ფაქტორები და აქტივობები უნდა ასახავდეს თქვენი გეგმის შინაარსს და შეესაბამებოდეს კომპენსაციისა და ჯილდოს სტრუქტურას. ამ პროცესს ასევე უწოდებენ "ნოველირებას".

წარმატებული შესრულების კიდევ ერთი კომპონენტია ის, თუ რამდენად იცავთ თქვენს მიერ შემუშავებულ გეგმას. მიუხედავად იმისა, რომ გეგმის მცირე ცვლილებები გარდაუვალია, ძირითადი ცვლილებები და საქმიანობის ორგანიზაციის წესების ხშირი ცვლილებები შეიძლება გამოიწვიოს იმ ფაქტმა, რომ საწარმოს თანამშრომლები აღარ აღიქვამენ თქვენს მიერ განხორციელებულ საქმიანობას. საწარმოს უმაღლეს მენეჯმენტს არა მხოლოდ სჭირდება ინიციატივების მხარდაჭერა და გზის გახსნა, არამედ მუდმივად უნდა შეახსენოს თანამშრომლებს, რაზე უნდა იყოს კონცენტრირებული გეგმის განხორციელებისას. აუცილებელია მუდმივად აღვნიშნოთ წარმატებული თანამშრომლები, რადგან. ფულად კომპენსაციასთან ერთად მნიშვნელოვანი კომპონენტია საერთო საქმეში წვლილის აღიარება და მორალური წახალისება.

უწყვეტი გაუმჯობესება

მაშინაც კი, როდესაც სტრატეგიული გეგმის წარმატებით განხორციელება დაიწყო, ყოველთვის არის გაუმჯობესების ადგილი. მუდმივი გაუმჯობესების ეს პროცესი მოიცავს ანალიზს, თუ რა შეიძლება გაკეთდეს უკეთესად, რა მუშაობდა უკეთესად და რა არა. უნდა დავრწმუნდეთ, რომ გუნდი ისე არ იყოს დაფიქსირებული სტრატეგიულ გეგმაზე, რომ მანევრირებისა და ცვლილებების ადგილი არ დატოვოს. მაგალითად, სტრატეგია შეიძლება შეიცვალოს, თუ გარე გარემო შეიცვალა ახალი კონკურენტების გაჩენის ან ეკონომიკური კანონმდებლობის ცვლილების სახით. ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს საწარმოს უწყვეტი შეფასების მექანიზმით. რეკომენდირებულია შეხვედრების გამართვა თვეში ერთხელ მაინც შედეგების განხილვისა და კურსის გამოსასწორებლად ზომების შემუშავებისთვის. წარმატებული სტრატეგია მოიცავს კონცენტრაციას, სტრუქტურირებას, დისციპლინას, სიმტკიცეს, მამოძრავებელ ძალას, ვალდებულებას, გაზომვას, კომპენსაციას, კომუნიკაციას, დაფინანსებას, მიზნებს და გარემოს, რომელიც მხარს უჭერს სტრატეგიული გეგმის განხორციელებას. მაგრამ ეს პროცესი მარტივი და მარტივი რომ ყოფილიყო, ყველა გააცნობიერებდა თავის გეგმებს, იქნებოდა მდიდარი და ბედნიერი.

საწარმოს მენეჯმენტი თემა: « დაგეგმვა ინოვაციური პროცესები» Students Grechmn V.S. ჯგუფები EUP D-5-1 მოსკოვი 2011 შინაარსი 1. არსი დაგეგმვა ინოვაციები 3 1.1. Დავალებები დაგეგმვა ინოვაციები 3 1.2. პრინციპები დაგეგმვა ინოვაცია...

3670 სიტყვა | 15 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

უმაღლესი საგანმანათლებლო დაწესებულება "მოსკოვის უნივერსიტეტის სახელობის S.Yu. სიტყვა "ესეი დისციპლინის შესახებ" ინოვაციური მენეჯმენტი" სტრატეგიული დაგეგმვა ინოვაციური ᲡᲐᲥᲛᲘᲐᲜᲝᲑᲘᲡ . დაასრულა: მანაკოვა ალექსანდრა იგორევნა სპეციალობა 03/43/02. ტურიზმი შემოწმებულია: ალექსეევი ალექსანდრე ნიკოლაევიჩ ნიჟნი თაგილი 2016 შინაარსი შესავალი…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… სტრატეგიული დაგეგმვა ინოვაციური ᲡᲐᲥᲛᲘᲐᲜᲝᲑᲘᲡ ………………………………………………………………………….. .................5 დასკვნა………………………………………………………………………………… …………18…

2743 სიტყვა | 11 გვერდი

სტრატეგიული დაგეგმვა

შესავალი 3 1 ეკონომიკის დაგეგმილი რეგულირება საბაზრო პირობებში 4 1.1 ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების ობიექტური საჭიროება 4 1.2 ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების პრინციპები და მეთოდები 6 1.3 სარჩევი სტრატეგიული დაგეგმვა ეკონომიკის განვითარება 9 2 ამოცანა 13 გამოყენებული წყაროების სია 14 შესავალი „გეგმის“ და „ბაზრის“ ცნებები ხშირად უპირისპირდება ერთმანეთს, როგორც საპირისპირო კატეგორიები ...

2234 სიტყვა | 9 გვერდი

ინოვაციური

ინოვაციური მენეჯმენტი 1. კურსის შინაარსი თემა 1. მიზნები და ძირითადი მიმართულებები ინოვაციური მენეჯმენტი. ტერიტორიები ინოვაციური მენეჯმენტი. ელემენტები ინოვაციური პროცესი. ტენდენციები ინოვაციური პოლიტიკა. მენეჯერები შედიან ინოვაციური სფერო. სახელმწიფო რეგულირება ინოვაციური პროცესები. თემა 2. ინოვაციის თეორიის განვითარება და მისი თანამედროვე კონცეფციები დიდი კონიუნქტურული ციკლები. ტექნოლოგიური სტრუქტურები. სასიცოცხლო...

2044 სიტყვა | 9 გვერდი

სტრატეგიული დაგეგმვა

სტრატეგიული მენეჯმენტი (ლექციების კურსი) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) შ – შაბუროვა ა.ვ. სტრატეგიული მენეჯმენტი - ლექციის ჩანაწერები, SSGA, ნოვოსიბირსკი, 2006 ლექციის ჩანაწერები შემუშავებულია სახელმძღვანელოს საფუძველზე " სტრატეგიული მართვა“ ქვეშ. რედ. Petrova A.N., რეკომენდირებულია რუსეთის უნივერსიტეტების საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური ასოციაციის მიერ მენეჯმენტის სფეროში განათლებისთვის. 2 შინაარსი თემა 1. სტრატეგიული დაგეგმვა და მენეჯმენტი: ზოგადი ცნებები.............................. ....3 1.1. ჩამოყალიბების ისტორია...

53856 სიტყვა | 216 გვერდი

სტრატეგიული დაგეგმვა მცირე ბიზნესის საქმიანობაში

გაუმჯობესება სტრატეგიული დაგეგმვა AT ᲡᲐᲥᲛᲘᲐᲜᲝᲑᲘᲡ მცირე ბიზნესი 08.00.05 – ეკონომიკა და ეროვნული ეკონომიკის მენეჯმენტი (მეწარმეობა) დისერტაციის აბსტრაქტი ეკონომიკურ მეცნიერებათა კანდიდატის ხარისხისთვის კალინინგრადი - 2007 წ. სამუშაო შესრულდა რუსეთის იმანუელ კანტის სახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტში ხელმძღვანელი: ...

5179 სიტყვა | 21 გვერდი

ინოვაციების სტრატეგიული მართვის მიზნები, ამოცანები და შინაარსი

ანგარიშის ავტორი ინოვაციური მენეჯმენტი თემა: მიზნები, ამოცანები და შინაარსი სტრატეგიული მენეჯმენტის ინოვაციური მიზნები და დავალებები სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი განუყოფელი ნაწილია ინოვაციური მართვა და პრობლემების მოგვარება დაგეგმვა და განხორციელება ინოვაციური პროექტები, რომლებიც განკუთვნილია მნიშვნელოვანი ხარისხობრივი ნახტომისთვის მეწარმეობაში, წარმოებაში ან საწარმოს სოციალურ გარემოში. ფართო გაგებით სტრატეგიული კომპანიის მენეჯმენტი...

5537 სიტყვა | 23 გვერდი

სტრატეგიული მართვა და დაგეგმვა. ორგანიზაციული მდგრადობის სტრატეგია

"მენეჯმენტი" თემაზე: " სტრატეგიული მენეჯმენტი და დაგეგმვა . ორგანიზაციის მდგრადი განვითარების სტრატეგია“ დაასრულა: დაწყების კოდი წიგნი. : 121M17 შემოწმებული: უფროსი ლექტორი ერქეშევა ზ.დ. Almaty, 2012 სარჩევი ნაწილი I. შესავალი 3 ძირითადი ნაწილი 4 1. სტრატეგიული კონტროლი. ძირითადი ცნებები და განმარტებები 4 2. ზოგადი მოდელი სტრატეგიული მენეჯმენტი. კომპანიის მენეჯმენტის სახეები 7 3. სტრატეგიული დაგეგმვა . კონცეფცია და ეტაპები სტრატეგიული დაგეგმვა 15 4. მდგრადობა...

6392 სიტყვა | 26 გვერდი

საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის ანალიზი

Content Introduction ………………………………………………………………………….3 1. Theoretical part. პრინციპები და მეთოდები დაგეგმვა ინოვაცია..4 2. პრაქტიკული ნაწილი……………………………………………………………..13 დასკვნა…………………………………………………………………………….. ………17 გამოყენებული ლიტერატურის სია……………………………………………………………………………………………………………………………. შესავალი ინოვაციების უნიკალურობა მნიშვნელოვნად ზღუდავს მათი ეფექტური განვითარების შესაძლებლობას მუდმივი ორგანიზაციული სტრუქტურული ერთეულების საფუძველზე. თავისი არსით, ინოვაცია განსხვავდება...

2793 სიტყვა | 12 გვერდი

ინოვაციური საქმიანობა სოციალურ სფეროში

კონტური შესავალი ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………. ინოვაციური საქმიანობის ………………………. 3 2. ცნება და არსი ინოვაციური მენეჯმენტი …………………….. 10 3. გამოცდილება ინოვაციური საქმიანობის სოციალური სფეროს დაწესებულებები ალტაის რეგიონული კრიზისული ცენტრის მაგალითზე ....... 18 დასკვნა …………………………………………………………… 25 გამოყენებული წყაროების სია ………………… ………………………………………………………………………………………………………………………..26 შესავალი საუკეთესო თანამედროვე ორგანიზაციის განვითარების გზა არის მუდმივად...

4682 სიტყვა | 19 გვერდი

ტერიტორიის სტრატეგიული დაგეგმარება

ტერიტორიული სტრატეგიული დაგეგმვა რუსეთში. 5 1.1. არსი და მიზანი სტრატეგიული ტერიტორიული დაგეგმვა. 5 1.2. პროგრამის მიზნობრივი მართვის მეთოდი. 7 1.3. ინოვაციების დაფინანსების სისტემა რუსეთში. 9 2. ტერიტორიული სტრატეგიული მეგაპოლისების განვითარება. 12 2.1. ზოგადი ცნებები. 12 2.2. თავისუფალი ეკონომიკური ზონები. 13 3. პეტერბურგის თავისუფალი ეკონომიკური ზონა. 16 3.1. SEZ-ის შექმნის გეგმები და მიზნები. 16 3.2. მაგალითები ინოვაციური პროექტები რეგიონში...

4030 სიტყვა | 17 გვერდი

ბიოტექნოლოგიის ბაზარზე საწარმოს ინოვაციური საქმიანობის რესურსების მხარდაჭერა

უსაფრთხოება ინოვაციური საქმიანობის საწარმოები ბიოტექნოლოგიის ბაზარზე 4 დასკვნა 10 გამოყენებული ლიტერატურა: 11 შესავალი თანამედროვე ეკონომიკის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა, როგორც სახელმწიფო დონეზე, ისე ცალკეული კომპანიის დონეზე, არის მდგრადი ეკონომიკური ზრდის უზრუნველყოფა, რომელიც ეფუძნება წარმოებაში სისტემატურ მიზანმიმართულ სიახლეებს. რესურსების გამოყენებისა და განვითარების ეფექტურობის გაზრდა გადამწყვეტი ზრდის ფაქტორი ხდება ინოვაციური აქტივობა...

1851 სიტყვები | 8 გვერდი

ინოვაციური პროექტის ბიზნეს დაგეგმვა

ბიზნესის თეორიული საფუძვლები დაგეგმვა ინოვაციური პროექტი 7 1.1 მენეჯმენტის თეორიული ასპექტები ინოვაციური პროექტები 7 1.2 მსოფლიო სამეცნიერო და ტექნოლოგიური განვითარების ძირითადი ტენდენციები, როგორც ობიექტური წინაპირობა ინოვაციური ეკონომიკური განვითარება 15 1.3 ბიზნესის ბუნება და მიზანი დაგეგმვა თანამედროვე პირობებში 23 2 ეკონომიკური შეფასების პროცედურების და ბიზნესის განხორციელების პირობების ყოვლისმომცველი ანალიზი დაგეგმვა ინოვაციური პროექტი 34 2.1 გამოწვევები ინოვაციური მცირე ბიზნესის განვითარება...

21636 სიტყვა | 87 გვერდი

ინოვაციური საქმიანობა საწარმოში

საფუძვლები ინოვაციური საქმიანობის საწარმოებში 1.1 ინოვაციური განვითარება და ინოვაცია 1.2 განვითარების წინაპირობები ინოვაციური საქმიანობის 1.3 განვითარების საკითხები ინოვაციური საქმიანობის რუსეთში თავი 2. ანალიზი ინოვაციური საქმიანობის შპს ,,გამოხედვის შუშის“ მაგალითზე 2.1 მახასიათებლები საქმიანობის შპს Zazerkale 2.2 ონლაინ მაღაზიის შექმნის პროექტის შედეგი შპს Zazerkalie 2.3 პროექტის განრიგი 2.4 პროექტის შექმნის ხარჯების გაანგარიშება 2.5 შექმნის რისკის შეფასება ინოვაციური აქტივობა...

3035 სიტყვა | 13 გვერდი

ინოვაციური საქმიანობა და ბიზნეს დაგეგმვა

ინოვაციური აქტივობა და ბიზნესი დაგეგმვა საწარმოში (ლექციების ჩანაწერები) პავლოდარი 2012 წ შესავალი დინამიურად განვითარებული სოციალური წარმოებისა და მეწარმეობის მთავარი მამოძრავებელი ძალა საქმიანობის არის ინოვაციები. საბაზრო ეკონომიკისა და კონკურენციის პირობებში არავინ აიძულებს არავის გააუმჯობესოს წარმოება, გააუმჯობესოს პროდუქციის ხარისხი, გარდა გაკოტრების საფრთხისა. კონკურენციის მამოძრავებელი ძალა არის ინოვაციების სტიმული. ინოვაციებზე დაფუძნებული...

26899 სიტყვა | 108 გვერდი

კოზინის სტრატეგიული მენეჯმენტის მახასიათებლები

1. სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რაც იწვევს სპეციფიკის განვითარებას სტრატეგიები, რომლებიც შექმნილია იმისათვის, რომ დაეხმაროს ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს გრძელვადიან პერსპექტივაში. მისი ძირითადი მნიშვნელობით, სტრატეგია არის გადაწყვეტილების წესების ერთობლიობა, რომელიც ხელმძღვანელობს ორგანიზაციას მის მიზნებში. საქმიანობის . სტრატეგიებს აქვს რამდენიმე განმასხვავებელი თვისება: 1. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არ სრულდება რაიმე დაუყოვნებელი მოქმედებით. ჩვეულებრივ...

3913 სიტყვა | 16 გვერდი

სტრატეგიული აუდიტი ორგანიზაციაში

ალექსეევა ი.ვ. ეკონომიკის დოქტორი, როსტოვის სახელმწიფო ეკონომიკის უნივერსიტეტის ასოცირებული პროფესორი [ელფოსტა დაცულია] სტრატეგიული აუდიტი - ინოვაციური კომერციული ორგანიზაციის განვითარების მიმართულება წარმატებული მომავლის უზრუნველსაყოფად საქმიანობის კომერციული ორგანიზაციები, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეკონომიკურად მდგრადი არსებობის ჩამოყალიბება, საჭიროა ისეთი აუდიტის სისტემა, რომელიც საშუალებას მისცემს გაზარდოს ეკონომიკური სუბიექტების განვითარების ტემპი ...

1110 სიტყვა | 5 გვერდი

080502 ლექციების კურსი სტრატეგიული მენეჯმენტი 2011 წ

შინაარსის თემა 1. სტრატეგიული დაგეგმვა და მენეჯმენტი: ზოგადი ცნებები 1.1. ფორმირებისა და განვითარების ისტორია სტრატეგიული დაგეგმვა და მენეჯმენტი, როგორც ეკონომიკური მეცნიერების დამოუკიდებელი მიმართულება 1.2. საწარმოს განვითარების სტრატეგიის კონცეფცია 1.3. ძირითადი მოდელები სტრატეგიული დაგეგმვა 1.4. საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავების პროცესის მიდგომები 1.5 მეთოდოლოგია სტრატეგიული დაგეგმვა 1.6. არსი სტრატეგიული დაგეგმვა და მენეჯმენტი კითხვები თვითგამოკვლევისთვის თემა 2. მეთოდოლოგიური ...

4668 სიტყვა | 19 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

1 მახასიათებლები ინოვაციური მენეჯმენტი 1.1 კონცეფცია, მახასიათებლები მიზნები, ბუნება და შინაარსი ინოვაციური საქმიანობის განსაზღვრეთ მახასიათებლები და მნიშვნელოვანი განსხვავება ინოვაციური მენეჯმენტი მისი ტრადიციული ფორმებიდან. მიზანი ინოვაციური ნებისმიერის განვითარება ინოვაციური იერარქიის სხვადასხვა დონის სისტემები (დაწყებული სახელმწიფო დონიდან და დამთავრებული მცირე ინოვაციური საწარმო) არის ქმნილება ინოვაციური გრძელვადიანი ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და უმაღლესი კონკურენტული უპირატესობების უზრუნველყოფა...

3007 სიტყვა | 13 გვერდი

. ინოვაციური საქმიანობის თავისებურებები სავაჭრო-ეკონომიკურ სფეროში

დისციპლინის მიხედვით" ინოვაციური მენეჯმენტი „თემა No11,36 დაასრულა: ჯგუფის მზ-ს სტუდენტი - 210 ლოლენკო ალენა ვლადიმიროვი МЗ–210-9980 ხელმძღვანელი: ოქსანა ვალენტინოვნა სილუტინა | ვორონეჟი 2013 წ სარჩევი შესავალი……………………………………………………………………………….3 I. მახასიათებლები ინოვაციური საქმიანობის ვაჭრობისა და ეკონომიკის სფეროში…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….4 1. მიზნები და ამოცანები სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი..........4 2. შინაარსი და ფორმები სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი......

4053 სიტყვა | 17 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

თანამედროვე ეკონომიკაში ტყუილია ინოვაციური წარმოების განვითარების სტრატეგიისა და ტაქტიკის მიმართულება. ინოვაციური აქტივობა ინდუსტრიულ ქვეყნებში ეკონომიკამ ცენტრალური სოციალურ-ეკონომიკური პროცესის ხასიათი შეიძინა. წარმოების ფაქტორების ცვლილება გამოიხატება მათი ინფორმაციის, ინტელექტუალური და ინოვაციური კომპონენტები. ეს ტენდენციები მჭიდრო კავშირშია ბიზნეს სუბიექტების ორგანიზების ფორმებისა და მეთოდების ტრანსფორმაციასთან. საქმიანობის და მათი მართვა. თანამედროვე ორგანიზაცია...

4902 სიტყვა | 20 გვერდი

საწარმოს დაგეგმვა

კურსი დისციპლინაში " დაგეგმვა საწარმოში“ თემა: მარეგულირებელი ბაზის გაუმჯობესება დაგეგმვა ზე საწარმო Ivanovo 2010 რეზიუმე ჩემს კურსზე მუშაობისას განვიხილე მარეგულირებელი ჩარჩოს გაუმჯობესება დაგეგმვა საწარმოში. ჩემი მუშაობის დასაწყისში გავარკვიე, რა არის ნორმები და სტანდარტები, მათი შემადგენლობა და ფორმირების პრინციპები, მათი ძირითადი ფუნქციები. შემდეგ, მე დეტალურად განვიხილე ნორმებისა და სტანდარტების კლასიფიკაცია ...

8186 სიტყვა | 33 გვერდი

საინოვაციო პროცესის მენეჯმენტი

მენეჯმენტის გამოცდის დეპარტამენტი დისციპლინაში „მენეჯმენტი ინოვაციური პროცესები" დაასრულა ალმეტიევსკი 2012 შინაარსი: შესავალი……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . სტრატეგიული კონტროლი ინოვაციური პროცესი………………………8 დასკვნა………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………12

1950 სიტყვები | 8 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

ევგრაფიოვა ინოვაციური მენეჯმენტი. Cheat Sheet ეს პუბლიკაცია დაგეხმარებათ ადრე მიღებული ცოდნის სისტემატიზაციაში, ასევე მომზადებაში გამოცდა ან ტესტი და წარმატებით ჩააბარეთ ისინი. სახელმძღვანელო განკუთვნილია უმაღლესი და საშუალო საგანმანათლებლო დაწესებულებების სტუდენტებისთვის. სარჩევი 1 CONCEPT " ინოვაციური პროცესი» 5 2 ციკლი და განვითარების რეგულარობა ინოვაციური პროცესები 6 3 პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი და ინოვაცია 7 4 ინოვაციების კლასიფიკაცია 8 5 ინოვაცია, როგორც მართული ობიექტი 9 6 ინოვაციური განვითარება...

22430 სიტყვა | 90 გვერდი

სამრეწველო განვითარების ზონაში სარკინიგზო ტრანსპორტის განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ეფექტურობის შეფასება

როგორც ხელნაწერი ანიკეევა მარია ევგენიევნა ეფექტურობის შეფასება სტრატეგიული დაგეგმვა განვითარება რკინიგზის ტრანსპორტი სამრეწველო განვითარების ზონაში სპეციალობა 08.00.05 - ეროვნული ეკონომიკის ეკონომიკა და მენეჯმენტი (ეკონომიკა, საწარმოების, მრეწველობის, კომპლექსების ორგანიზაცია და მართვა: ტრანსპორტი) დისერტაციის რეზიუმე ეკონომიკურ მეცნიერებათა კანდიდატის ხარისხისთვის ნოვოსიბირსკი - 2010 წ..

4722 სიტყვა | 19 გვერდი

რეგიონული დაგეგმარება რუსეთში

სარჩევი რეგიონალური ტექნოლოგიები დაგეგმვა : სამრეწველოდან ინოვაციური მოდელები. რეგიონალური გამოცდილება დაგეგმვა რუსეთში. ცნება რეგიონული დაგეგმვა და მისი ძირითადი მახასიათებლები თანამედროვე რუსეთში თანამედროვე მიდგომები რეგიონულ სფეროში სტრატეგიული დაგეგმვა და დაგეგმვა რეგიონული განვითარება: მეთოდოლოგიური საფუძვლები და ფილოსოფია მეთოდოლოგია და მიდგომები დაგეგმვა რეგიონული განვითარება ევროკავშირში პოლიტიკის ღონისძიებების გავლენა და...

6627 სიტყვა | 27 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

სარჩევი შესავალი 3 თავი 1. დაგეგმვა ინოვაციური ᲡᲐᲥᲛᲘᲐᲜᲝᲑᲘᲡ კომპანიაში 5 1.1. პროგნოზირება ინოვაცია და მისი როლი საქმიანობის ორგანიზაციები 5 1.2 ბუნება დაგეგმვა ინოვაცია 6 1.3 შიდაკომპანიის სისტემა დაგეგმვა ინოვაცია 8 თავი 2. საწარმოს ტექნიკური და ეკონომიკური ინდიკატორების გაანგარიშება 10 2.1 წარმოების გეგმის დასაბუთება 10 2.2 მეთოდოლოგიის გაუმჯობესება ინოვაციური საწარმოს განვითარება 17 დასკვნა 21 ნახმარი ლიტერატურის სია 22 დანართი 1 23 ...

3571 სიტყვა | 15 გვერდი

ინოვაციების მართვის ქვეპროცესების ტექნოლოგიების განვითარება

შესავალი…………………………………………………………………………………….3 1. ფუნქციები და მეთოდები ინოვაციური მენეჯმენტი…………………5 2. მახასიათებლები ინოვაციური მენეჯმენტი…………………………………..8 3. ქვეპროცესის ტექნოლოგიების განვითარება ინოვაციური მენეჯმენტი……12 დასკვნა………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……….…………………..17 შესავალი ინოვაციური მენეჯმენტი ერთ-ერთი სფეროა სტრატეგიული უმაღლესი დონის მენეჯმენტი...

2512 სიტყვა | 11 გვერდი

ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვა საბაზრო პირობებში.

საბეჭდი ტექსტის 30 -40 ფურცელი. კურსის დისციპლინის თემები " სტრატეგიული მენეჯმენტი" 1. სტრატეგიული ორგანიზაციის მართვა საბაზრო პირობებში. 2. ჩამოყალიბება სტრატეგიული ორგანიზაციის ბიზნეს ზონები. 3. სტრატეგიული ორგანიზაციის პოტენციალის ანალიზი. 4. ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ანალიზი. 5. პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვა ორგანიზაციაში. 6. ხელსაწყოები სტრატეგიული ორგანიზაციის ანალიზი და შეფასება. 7. ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება. რვა....

2825 სიტყვა | 12 გვერდი

ინოვაციური პროცესების პროგნოზირება

პროგნოზირება ინოვაციური პროცესები სარჩევი: შესავალი 3 1. არსი ინოვაციური მენეჯმენტი 5 1.1. მთავარი ცნებები 5 1.2. ინოვაციური პროცესი 6 1.3. ინოვაციების კლასიფიკაცია 9 2. ინოვაციური პროგნოზირება, როგორც ნაწილი ინოვაციური საწარმოს სტრატეგიები 12 2.1. ინოვაციური საწარმოს სტრატეგია 12 2.2. ინოვაციების პროგნოზირების არსი და აუცილებლობა 15 2.3. საწარმოში ინოვაციების პროგნოზირება 18 დასკვნა 27 გამოყენებული წყაროების სია 29 შესავალი...

4619 სიტყვა | 19 გვერდი

ინოვაციური პროექტის დაგეგმვის ეტაპები

სარჩევი შესავალი 1 ინოვაციური პროექტი 1.1 პროექტების ზოგადი მახასიათებლები და კლასიფიკაცია 1.2 მართვის პრინციპები ინოვაციური პროექტები 2 დაგეგმვა ინოვაციური პროექტი 2.1 შექმნის ეტაპები ინოვაციური პროექტი 2.2 მენეჯმენტის ეფექტურობა ინოვაციური პროექტები დასკვნა გამოყენებული ლიტერატურის სია შესავალი ინოვაციების უნიკალურობა მნიშვნელოვნად ზღუდავს მათი ეფექტური განვითარების შესაძლებლობას მუდმივი ორგანიზაციული სტრუქტურული ერთეულების საფუძველზე ...

4217 სიტყვა | 17 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

უმაღლესი პროფესიული განათლების არასახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება ეკონომიკისა და სამართლის ინტერრეგიონალური ინსტიტუტი ეკონომიკური ფაკულტეტის სატესტო სამუშაო დისციპლინაზე: " ინოვაციური მენეჯმენტი“ თემა: „ინოვაციების კლასიფიკაცია“ დაასრულა ეკონომიკის ფაკულტეტის სტუდენტმა მესამე კურსის ჯგუფი MO-303...

3146 სიტყვა | 13 გვერდი

დაგეგმვა

დაგეგმვა 9.1. სტრატეგიული დაგეგმვა როლი და მეთოდები სტრატეგიული დაგეგმვა საზოგადოებაში მიმდინარე სოციალურ-ეკონომიკური პროცესების მართვის სისტემაში, ასევე კომერციული ორგანიზაციების ნორმალური ფუნქციონირების უზრუნველყოფისას განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს დაგეგმვა - საერთო მიზნების მისაღწევად ძალისხმევის მიმართულების ერთიანობის უზრუნველსაყოფად. გარეშე დაგეგმვა სისტემა არ იცვლება დროთა განმავლობაში და არ ეგუება გარე გარემოში ცვლილებებს. ამიტომ კონტროლი შეუძლებელია...

26281 სიტყვა | 106 გვერდი

სასწავლო კურსი სტრატეგიული დაგეგმვა მაგალითით

სარჩევი შინაარსი 2 შესავალი 3 თავი 1. თეორიული საფუძვლები სტრატეგიული დაგეგმვა სისტემაში სტრატეგიული მენეჯმენტი 5 1.1. პროცესი სტრატეგიული დაგეგმვა : არსი, ფუნქციები, ამოცანები 5 1.2. ბიზნეს გარემოს შეფასება და ანალიზი. ორგანიზაციის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების მენეჯმენტის კვლევა 8 1.3. გაურკვევლობისა და რისკის ფაქტორების მნიშვნელობა სტრატეგიული დაგეგმვა 12 თავი 2 დონის შეფასება სტრატეგიული ER-Telecom CJSC-ის განვითარება 14 2.1. ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები ...

6800 სიტყვა | 28 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტის მუშაობა

შესავალი ინოვაციური მენეჯმენტი წამყვანი მიმართულებაა სტრატეგიული მართვა, რომელიც ხორციელდება კომპანიის მენეჯმენტი; ეს სფეროა საქმიანობის შექმნილია ჩამოსაყალიბებლად და მისაღწევად ინოვაციური მიზნები ფინანსური, მატერიალური და შრომითი რესურსების რაციონალური გამოყენების გამო. მიზანი ინოვაციური მენეჯმენტი მხარს უჭერს მკაცრ განსაზღვრას წარმოების წამყვანი სფეროების და სამეცნიერო და ტექნიკური საქმიანობის ბიზნესი ისეთ სფეროებში, როგორიცაა განვითარება...

4261 სიტყვა | 18 გვერდი

სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი

რეზიუმე თემაზე: სტრატეგიული ინოვაციების მენეჯმენტი დისციპლინის მიხედვით: მენეჯმენტი მოამზადა: სკოროხოდის ს.ს. შემოწმებულია: 1. ინოვაციის განმარტება Frascati სახელმძღვანელოს მიხედვით, ინოვაცია განისაზღვრება, როგორც საბოლოო შედეგი. ინოვაციური საქმიანობის , განსახიერებული ახალი ან გაუმჯობესებული პროდუქტის სახით ...

2221 სიტყვა | 9 გვერდი

ინოვაციების მართვის ტექნოლოგიის მახასიათებლები

შესავალი…………………………………………………………………………….…..3 1 დიზაინი და დაგეგმვა ინოვაციები……………………………...4 1.1 ინოვაციური პროექტი……………………………………………………………….4 1.2 მართვა ინოვაციური პროექტი……………………………………..4 1.3 ინოვაციური გეგმა………………………………………………………….6 2 ორგანიზაცია ინოვაციური საქმიანობის ………………………………………….14 2.1 ინოვაციების მართვის სისტემის ზოგიერთი თავისებურება……………….15 2.2 სპეციალური ორგანიზაციული სტრუქტურები ინოვაციური საქმიანობის …….……...………...…………………………….……….……...

7254 სიტყვა | 30 გვერდი

გაურკვევლობისა და რისკის აღრიცხვა სტრატეგიულ დაგეგმვაში

მუშაობა დისციპლინაზე: " სტრატეგიული მენეჯმენტი“ თემაზე: „გაურკვევლობისა და რისკის აღრიცხვა სტრატეგიული დაგეგმვა » დაასრულა: ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტის მე-5 ჯგუფის მე-5 კურსის სტუდენტი ლეონოვი ვ.ა. სპეციალობა: "ორგანიზაციის მენეჯმენტი" სპეციალობა: " ინოვაციური მენეჯმენტი“ შეამოწმა: დოქ. ნ. ვედიაევა ე.ს. სარატოვი 2013 შინაარსი. შესავალი თავი 1. რისკის თეორიული ასპექტები ში სტრატეგიული დაგეგმვა …. 1.1 რისკების კონცეფცია...

5341 სიტყვა | 22 გვერდი

საჯარო ბიბლიოთეკის ინოვაციების პროექტების მართვა

უმაღლესი პროფესიული განათლება "სანქტ-პეტერბურგის კულტურისა და ხელოვნების სახელმწიფო უნივერსიტეტი" ფაკულტეტის საინფორმაციო ანალიტიკის პროექტების მართვის დეპარტამენტი ინოვაციური საქმიანობის საჯარო ბიბლიოთეკა. სადისერტაციო სამუშაო |დაცვაზე დაშვებული ნამუშევარი: შემსრულებელი: სოკოლოვა ტატიანა ალექსანდროვნა, სტუდენტი | | ...

26020 სიტყვა | 105 გვერდი

საწარმოს ინოვაციური სტრატეგიების ფორმირება და შერჩევა

და არჩევანი ინოვაციური საწარმოს სტრატეგიები" სტრატეგიული ინოვაციური დაგეგმვა არის ქვესისტემა მთლიან სისტემაში დაგეგმვა საბაზრო ეკონომიკის საწარმოში. ობიექტი სტრატეგიული ინოვაციური დაგეგმვა საწარმოში არის ინოვაციური აქტივობა რის გათვალისწინებითაც შეგვიძლია ვთქვათ, რომ: * თანამედროვე პირობებში საწარმოში დგას სტრატეგიის დამოუკიდებელი შემუშავების ობიექტური საჭიროება. ინოვაციური საქმიანობის (ინოვაციური სტრატეგია)...

1109 სიტყვა | 5 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტის არსი

ვოლგოგრადის უმაღლესი პროფესიული განათლების არასახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება ეკონომიკის, სოციოლოგიისა და იურიდიული ფაკულტეტი ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ეკონომიკური დეპარტამენტი ESSENCE ინოვაციური მენეჯმენტის კურსი დისციპლინაში " ინოვაციური მენეჯმენტი" დაასრულა: პეტროვა ევგენია ნიკოლაევნა ჯგუფის სტუდენტი MD-271 ...

5981 სიტყვა | 24 გვერდი

დაგეგმვის მეთოდოლოგიის საფუძვლები

1) მეთოდოლოგიის საფუძვლები დაგეგმვა მეთოდოლოგია დაგეგმვა ასევე მოიცავს სხვადასხვა შეზღუდვებს დაგეგმვა ,დაკავშირებულია შიდა და გარე ფაქტორებთან. შიდა პირობა მოიცავს გეგმასთან დაკავშირებული გარკვეული ასპექტების შესახებ არსებული მონაცემების დაფარვის შეუძლებლობას, ასევე მონაცემთა ხელმისაწვდომობას მხოლოდ წინა პერიოდებისთვის. გარე ფაქტორები დაკავშირებულია პოლიტიკურ სფეროში ცვლილებებთან, მენეჯმენტის ეკონომიკურ პირობებთან, ტექნოლოგიურ ცვლილებებთან და ა.შ. ყველა ეს ცვლილება საწარმოს არ შეუძლია...

7945 სიტყვა | 32 გვერდი

დაგეგმვისა და დიზაინის ორგანიზაციები

რეზიუმე საკურსო ნამუშევარი შეიცავს 49 გვერდს, 1 ცხრილს, 1 ფიგურას, 16 წყაროს. დაგეგმვა , განათლება, სკოლამდელი აღზრდა განათლება, გრძელვადიანი პროგნოზირება რუსეთი არის ფედერალური სახელმწიფო, რომელიც აერთიანებს სუბიექტებს, რომლებსაც აქვთ სოციალურ-ეკონომიკური, კულტურული და საგანმანათლებლო პოტენციალის სპეციფიკური დონე. ერთიანი ფედერალური პოლიტიკის კომბინაცია, რომელიც მიზნად ისახავს ცოდნის ეკონომიკაზე ორიენტირებული განათლების ხარისხის გაუმჯობესებას რეგიონალურ მოდელებთან...

9410 სიტყვა | 38 გვერდი

ინოვაციების მენეჯმენტი

1. ცნება და ფუნქციები ინოვაციური მენეჯმენტი. . . . .4 2. თანამედროვე ტექნიკა ინოვაციური მენეჯმენტი. . . . .7 3. გამოყენება ინოვაციური მენეჯმენტი შიგნით საქმიანობის საწარმოები.10 დასკვნა. . . . . . . . . . . .16 ლიტერატურა. . . . . . . . . . .18 შესავალი თანამედროვე პირობებში ინოვაციური მენეჯმენტი განუყოფელი ნაწილია საქმიანობის ნებისმიერი წარმატებული კომპანია...

2496 სიტყვა | 10 გვერდი

Სტრატეგიული მენეჯმენტი

განვითარებული ქვეყნების მიერ გამოყენებული მეთოდები სტრატეგიული მენეჯმენტი სხვადასხვა სფეროში საქმიანობის სახელმწიფოს ჩათვლით ეკონომიკის რეგულირება. ეს პრობლემა განსაკუთრებით აქტუალურია ჩვენი ქვეყნისთვის, რომელიც რეფორმირებს საზოგადოებრივი ცხოვრების ყველა სფეროს. შედეგად, პირობების არასტაბილურობა საქმიანობის რუსეთში გაცილებით მაღალია, ვიდრე დასავლეთის განვითარებულ ქვეყნებში. რაც უფრო იზრდება არასტაბილურობა, საჭიროა სტრატეგიული მენეჯმენტი. მეთოდები სტრატეგიული მენეჯმენტი (გარდა პროგრამული მიზნისა) ...