Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Úvod

1. Teoretické a metodologické základy strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu

1.1 História vývoja strategického plánovania

1.2 Základné prístupy plánovania

2.1 Ciele a zámery inovačného rozvoja regiónu

2.2 Implementačné opatrenia a výzvy súvisiace s inovačným rozvojom regiónu

3. Vypracovanie strategického plánu inovačného rozvoja regiónu

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Prechod na ekonomiku orientovanú na inovácie je dnes hlavným celosvetovým trendom, ktorý je zameraný na vytváranie stabilného ekonomického rozvoja a je založený na intelektuálnych zdrojoch, nových technológiách, čo zvyšuje význam riadenia inovačných procesov v regiónoch. Strategické plánovanie sa stáva jedným z hlavných nástrojov inovačného rozvoja a malo by byť založené na princípoch selektívnosti cieľov, multiplicite, obmedzených zdrojov, zohľadňujúcich špecifiká regiónu a pod.

Vypracovanie a realizácia stratégie inovačného rozvoja regiónu je nevyhnutná na riešenie problémov intenzifikácie a modernizácie výroby, zvyšovania úrovne konkurencieschopnosti, orientácie ekonomiky na export, upevňovania pozície regiónu v celosvetovom a národnom meradle. a riešenie sociálnych a ekonomických problémov.

Aktuálnosť témy práce je daná nedostatočným rozpracovaním rôznych aspektov aplikácie strategického plánovania pre inovačný rozvoj regiónov. Vzhľadom na vysoký teoretický a praktický význam tejto témy je potrebné dôkladnejšie preštudovať otázky súvisiace so zlepšovaním inovačného potenciálu regiónov a hľadaním efektívnych metód na jeho hodnotenie, interakciu účastníkov inovačného procesu a tvorbu opatrení. implementovať strategické priority inovačného rozvoja.

Vzhľadom na región ako ekonomický subjekt, ktorý sa rozvíja na základe inovatívnej ideológie, historických tradícií, konkurenčných výhod, je potrebné vyvinúť praktické nástroje pre strategické plánovanie inovačného rozvoja.

Zabezpečenie vysokej a stabilnej úrovne blahobytu, zlepšenie kvality života obyvateľstva a zvýšenie konkurencieschopnosti regiónov nie je možné bez vytvorenia inovatívneho modelu ekonomického rozvoja regiónov. Preorientovanie ekonomiky krajiny na inovatívny model rozvoja je pomerne dlhý a namáhavý proces, ktorý zahŕňa súbor cielených opatrení zameraných na aktiváciu inovačných procesov, koordináciu transformácie zdrojov, termínov a etáp spojených do jednej stratégie.

V dôsledku chýbajúcej spoločnej koncepcie a modelov inovačného rozvoja sa formovanie inovatívnej ekonomiky krajiny odohráva na pozadí rastúcich sociálno-ekonomických disproporcií. V súčasnosti je badateľný nárast počtu regiónov, ktoré výrazne zaostávajú za národným priemerom z hľadiska miery rastu ich ekonomického rozvoja.

Za takýchto podmienok sa vypracovanie stratégie inovačného rozvoja regiónov stáva predpokladom pre ďalšie efektívne transformácie a rozvoj integračných procesov. Problém formovania tejto stratégie určuje dôležitosť analýzy súčasného stavu metód strategického plánovania pre ich súlad s potrebami inovačne orientovaného rozvoja regiónu. Koncepcia dlhodobého sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie na obdobie do roku 2020//schválená uznesením vlády Ruskej federácie zo dňa 17.11.2008 č.1662-r.

Súčasný systém strategického riadenia sociálno-ekonomického rozvoja regiónov je nedokonalý: chýba mu vzťah medzi strategickým plánovaním ekonomického a inovačného rozvoja regiónov a nevyužíva prognózy regionálneho inovačného rozvoja. Aplikované plánované ukazovatele neposkytujú komplexné hodnotenie inovačných procesov a stavu inovačných systémov v regiónoch.

V súčasnosti používané metódy riadenia a plánovania sociálno-ekonomického rozvoja regiónov ukazujú svoju neefektívnosť v kontexte prechodu na inovatívny model a vyžadujú zlepšenie metodiky strategického plánovania.

Účelom tejto práce je systematické štúdium a vypracovanie súboru opatrení na modernizáciu strategického plánovania inovačných aktivít v regiónoch.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

- odhaliť podstatu pojmu „stratégia inovačného rozvoja regiónu“ a zvážiť základné princípy strategického plánovania inovačného rozvoja;

- študovať metodiku hodnotenia inovačného potenciálu;

- analyzovať hlavné sociálno-ekonomické vzorce rozvoja regiónu, ktoré majú vplyv na inovácie;

- určiť vzťah medzi ukazovateľmi hrubého regionálneho produktu a inovačného potenciálu;

- vypracovať zoznam aktivít na realizáciu strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu.

Predmetom výskumu je manažment inovačného rozvoja regiónu.

Predmetom výskumu sú ekonomické a manažérske mechanizmy na zlepšenie strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu.

Teoretickým základom tohto štúdia boli vedecké práce domácich a zahraničných vedcov venované strategickému plánovaniu inovačného rozvoja, ako aj regulačné právne akty Ruskej federácie k problémom sociálno-ekonomickej a inovačnej politiky.

1. Teoretické a metodologické základy strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu

1.1 História vývoja strategického plánovania

Medzinárodná prax ukazuje, že v trhovej ekonomike je badateľná tendencia posilňovania interakcie medzi verejnou správou a mechanizmami trhovej samoregulácie. Dôležitou úlohou riadenia ekonomiky v takýchto podmienkach je zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj regiónov.

Vzhľadom na to, že hlavnou funkciou manažmentu je plánovanie, rozvoj plánovacieho systému pre strategický rozvoj regiónov sa stáva naliehavou úlohou.

Plánovanie sa stáva nevyhnutným s rozvojom štátneho a obecného majetku. Na základe historických údajov možno konštatovať, že ZSSR sa stal prvým štátom, kde sa do praxe dostala myšlienka možnosti systematického riadenia národného hospodárstva, ktorú navrhol K. Marx.

S cieľom organizovať plánované hospodárenie v roku 1917 bola v ZSSR vytvorená Najvyššia rada národného hospodárstva (VSNKh) a v roku 1920 Štátna komisia pre elektrifikáciu, na základe ktorej bol organizovaný Štátny plánovací výbor (Národná plánovacia komisia). nasledujúci rok.

Formovanie a rozvoj plánovacích a prognostických metód na zahraničnej ekonomickej úrovni v Rusku sa začalo v 20. rokoch 20. storočia. Karagadyan A.P. Strategické plánovanie pre hospodársky rozvoj regiónov Ruskej federácie: tradičné vedecké koncepcie a moderné prístupy // Bulletin Ekonomického ústavu Ruskej akadémie vied. - 2009. -№2.

Hlavné otázky plánovania boli:

Plánovacie prístupy. Niektorí vedci považovali genetické a teleologické princípy tvorby plánov za východiskový bod metodológie plánovania. Genetický prístup je založený na objektívnych podmienkach, analýze skúseností iných krajín a extrapolácii do budúcnosti. Z hľadiska plánovania to znamenalo zamerať sa na vedeckú prognózu založenú na minulých skúsenostiach, nezohľadňovať potreby spoločnosti a aktuálne podmienky. Teologický prístup predpokladá cieľavedomú výstavbu premien;

V metodológii plánovania bola otázka proporcií objektívnych a subjektívnych začiatkov pri tvorbe plánu dlho kontroverzná. Niektorí vedci sa domnievali, že proces výberu cieľa závisí od subjektívnej pozície konkrétneho odborníka alebo vládneho úradníka. Táto skutočnosť odsúvala objektívne podmienky do úzadia a sťažovala stanovenie cieľov plánu. Tento problém viedol k vzniku byrokratického štýlu hospodárenia;

- pozornosť vedcov tej doby bola zameraná na realitu plánov, ich súlad s dostupnými príležitosťami.

Charakteristickým znakom prvých plánov bola voliteľná povaha ich realizácie. Až od 30. rokov sa stali prísne povinnými a nadobudli direktívny charakter. Zoznam plánovacích objektov a zodpovedajúcich ukazovateľov sa začal rozširovať. Spolu s plánovaním rozvoja ekonomiky sa pozornosť venovala plánovaniu sociálno-ekonomického rozvoja, neskôr plánovaniu ochrany životného prostredia.

Dôležitý príspevok k rozvoju plánovacích nástrojov urobili domáci vedci V.V. Leontiev, V.S. Nemčinov, L.V. Kantorovič a N.P. Fedorenko. Ako hlavná plánovacia metóda sa začala používať bilančná metóda a neskôr - problémová a územno-komplexná. Koncom 70. rokov sa v ZSSR dostali do popredia optimalizačné metódy, na základe ktorých boli vyvinuté ekonomické a matematické modely efektívneho fungovania ekonomiky a sektorového plánovania.

Jednou z dôležitých etáp bolo v roku 1979 prijatie uznesenia „O zlepšení plánovania a posilnení vplyvu hospodárskeho mechanizmu na zlepšenie efektívnosti výroby a kvality práce“. Podľa tohto dokumentu sa predpokladalo posilnenie úlohy strednodobých plánov.

V ďalšej rezolúcii z roku 1987 bolo identifikovaných množstvo opatrení zameraných na zvýšenie vedeckej platnosti plánov a prechod na ekonomické metódy plánovania. Významnú úlohu zároveň zohralo vypracovanie koncepcie sociálno-ekonomického rozvoja krajiny na dlhodobé obdobie, ktoré určilo priority hospodárskeho rozvoja, ako aj smerovanie investičnej politiky, vedecko-technickej pokroku a sociálnej politiky. Plánovalo sa tiež vypracovať ročné a päťročné plány a zredukovať zoznam ukazovateľov.

Napriek ich vedeckej platnosti však tieto prístupy neboli implementované v praxi. Ekonomické reformy v 90. rokoch dali podnet k mnohým nesprávnym ekonomickým úsudkom o vývoji ekonomiky krajiny. Došlo najmä k odmietnutiu metód plánovanej regulácie v prospech metód trhového hospodárstva.

Bol zničený systém centralizovaného hospodárskeho plánovania a zrušené plánovacie orgány v štruktúrach územnej správy. Zastavenie prác na komplexnej analýze sociálno-ekonomickej situácie a prognózovanie sociálno-ekonomického vývoja spôsobilo zničenie informačnej základne analytických výpočtov. To spôsobilo dezorganizáciu ekonomiky a stratu kontroly nad ňou. Ukázalo sa, že ekonomické reformy zamerané na vytvorenie efektívnej ekonomiky sú namierené proti obyvateľstvu krajiny. V spoločnosti začali prevládať negatívne trendy v zhoršovaní demografickej situácie:

- pokles populácie;

- prekročenie úmrtnosti nad pôrodnosť;

- zníženie strednej dĺžky života;

- zvýšenie všeobecnej chorobnosti;

- všeobecný pokles životnej úrovne;

- deštrukcia sociálnej sféry.

Na regionálnej úrovni trendy vo vývoji sociálno-ekonomických procesov takmer úplne zodpovedajú celoruským. Poskytnutie práva organizáciám nezávisle určovať ceny produktov viedlo k zvýšeniu inflácie nákladov a ich prenosu na spotrebiteľov. V dôsledku toho klesol efektívny dopyt po produktoch, čo spôsobilo prudký pokles prirodzených objemov produkcie.

Prechod od plánovaného riadenia k riadeniu trhu mal negatívny dopad na poľnohospodárstvo, ktoré utrpelo vážny úpadok. Kríza v agrosektore dodnes nie je napriek podpore zo strany štátu úplne prekonaná.

Ruské skúsenosti s plánovaním sociálno-ekonomických procesov teda naznačujú, že vývoj systému plánovania v ZSSR postupoval od strategického indikatívneho plánovania k totálnej direktíve. Začiatkom 90. rokov 20. storočia sa úplne zavrhlo plánovanie sociálno-ekonomického rozvoja krajiny ako celku, vrátane regionálnych sociálno-ekonomických systémov, čo výrazne znižovalo efektivitu vládnych štruktúr a bolo jedným z hlavných faktorov v zhoršovaní stavu ekonomiky a sociálnej sféry.

Hlavnými dôvodmi odmietnutia plánovania boli po prvé nedokonalosť direktívneho plánovania a zvýšená podrobnosť plánov; po druhé, prijatie tézy o „nekompatibilite plánu a trhu“; po tretie, nedostatok zdrojov na sociálno-ekonomický rozvoj.

1.2. Základné prístupy k plánovaniu

Teoreticko-metodologické základy plánovania, vytvorené domácimi ekonómami, a praktické skúsenosti ZSSR sa stali základom pre vývoj v oblasti ekonomického plánovania a prognózovania v zahraničí.

V 60. rokoch 20. storočia začalo v zahraničí dochádzať k rozširovaniu sféry indikatívneho plánovania a skomplikovaniu štátneho aparátu. Potreba plánovania makroekonomických procesov bola spôsobená ekonomickou nestabilitou, zvýšenou mierou integrácie rôznych podnikateľských jednotiek a odvetví hospodárstva, rastúcim podielom štátu na použití HDP a rastúcim zhoršovaním životného prostredia v dôsledku tzv. činnosti súkromných podnikov.

V mnohých kapitalistických krajinách sa v 50. rokoch 20. storočia široko rozvinulo indikatívne plánovanie, ktoré sa ukázalo ako vysoko efektívny prostriedok štátnej regulácie trhového hospodárstva.

V nasledujúcom desaťročí sa v týchto štátoch začalo rozširovanie plánovacej oblasti a komplikácie administratívneho aparátu. Plánovanie začalo zaujímať dôležité miesto medzi metódami štátnej regulácie ekonomiky.

Po analýze plánovacích skúseností zahraničných štátov možno rozlíšiť štyri prístupy k definícii konceptu indikatívneho plánovania, ktoré odrážajú jeho rôzne aspekty.

Podľa prvého prístupu je indikatívne plánovanie makroekonomické plánovanie s relatívnou nezávislosťou od ekonomických subjektov. Tento prístup bol použitý v Rusku a Číne. Za indikatívne plánovanie sa považoval „proces formovania sústavy parametrov (ukazovateľov) charakterizujúcich stav a vývoj ekonomiky krajiny, zodpovedajúcich štátnej sociálno-ekonomickej politike, a stanovujúcich opatrenia vplyvu štátu na sociálne a ekonomické procesy s cieľom dosiahnuť tieto ukazovatele“. Svetová ekonomika: učebnica / A. A. Abalkina et al. - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - str.241

Nasledujúci prístup k indikatívnemu plánovaniu odráža jeho informačno-orientačné a motivačné funkcie. Indikatívne plánovanie podľa neho znamená, že „štát v záujme celého národa, zohľadňujúc potreby regiónov, ale aj trhových subjektov, vypracúva projekty na ekonomický rozvoj celého národného hospodárstva (vrátane súkromných sektor); sú stanovené špecifické ekonomické štandardy vrátane makroekonomických parametrov a štrukturálnych ukazovateľov so zdrojmi. Tamže, s.242 Súkromné ​​podniky sú tak motivované aktívne sa podieľať na plnení úloh štátu a realizácii národných projektov.

Tretí prístup vychádza zo skutočnosti, že indikatívny plán obsahuje povinné úlohy pre štátne podniky. Súkromné ​​podniky sa tiež riadia ukazovateľmi tohto plánu, napriek tomu, že je to nepovinné. V súlade s tým sa indikatívny plán chápe ako systém ukazovateľov, ktoré implementujú centralizované riadenie a nepriamu reguláciu rôznych odvetví hospodárstva. To zahŕňa obchodné benchmarky, ukazovatele politiky a ekonomické kontroly vrátane daní, cien, úrokových sadzieb a iných ekonomických predpisov.

Stúpenci štvrtého prístupu verili, že indikatívne plánovanie je mechanizmus na koordináciu akcií a záujmov štátu a iných ekonomických subjektov. Kudrov, V. M. Svetová ekonomika: učebnica / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - s.215 Toto plánovanie plní informačnú aj koordinačnú úlohu a zahŕňa koordináciu aktivít štátnych orgánov, regiónov a podnikov v procese samostatného rozvoja každého z nich vlastných plánov a výrobných a ekonomických programy. Zástancovia tohto prístupu považovali plán za výsledok rôznych objasnení a dohôd, čo všetkých účastníkov zaujíma o jeho realizáciu. Zároveň sú plánované ukazovatele nepovinné a fungujú len ako ekonomické ukazovatele, ktoré odrážajú informácie o očakávanej ekonomickej situácii.

Práve koordinačná funkcia indikatívneho plánovania je hlavnou, pretože všetky ostatné funkcie, tak či onak, sú tiež prítomné v systéme centrálneho direktívneho plánovania. Ale práve indikatívne plánovanie umožňuje rovnakú interakciu medzi štátnymi orgánmi a súkromnými podnikmi.

Indikatívne plánovanie je teda proces formovania sústavy parametrov, ktoré charakterizujú stav a vývoj ekonomiky krajiny; stanovenie priorít a vypracovanie opatrení na štátnu reguláciu sociálno-ekonomických procesov smerujúcich k dosiahnutiu stanovených ukazovateľov.

Indikatívne plány neobsahujú povinné úlohy pre podnikateľské subjekty, sú vypracované s prihliadnutím na návrhy súkromného podnikania. Indikatívne plány teda nezasahujú do slobodného stanovovania cieľov nezávislých ekonomických subjektov, ale plnia pre nich funkciu „majákov, ktoré zvýrazňujú perspektívne oblasti hospodárskej situácie a politiky štátu“. Kudrov, V. M. Svetová ekonomika: učebnica / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - s. 294

Účasť na plánovacom procese súkromných podnikov viedla k štrukturálnej forme indikatívneho plánovania, kedy štát realizuje aj štrukturálnu politiku v súlade s príslušnými cieľovými programami. Súkromné ​​podniky sú podporované úmerne stupňu ich účasti v týchto programoch. Záujmy verejných a súkromných správcovských subjektov sú regulované využitím daňových stimulov, pôžičiek za zvýhodnených podmienok a iných opatrení štátnej podpory.

Strategická forma indikatívneho plánovania sa vyznačuje flexibilitou nevyhnutnou pre rýchle zmeny v ekonomike a prispievaním k rozvoju a implementácii dlhodobých sociálno-ekonomických politík. V strategickom plánovaní sa v porovnaní s jeho štrukturálnou formou výrazne znižuje regulácia konania subjektov, načasovanie a počet plánovacích ukazovateľov.

strategické plánovanie inovačný potenciál

2. Smery inovačného rozvoja regiónu a spôsoby ich realizácie

2.1 Ciele a zámery inovačného rozvoja regiónu

Inovatívny vývoj je založený na neustále rastúcej sile vedy a špičkových technológií a stáva sa hlavnou cestou rozvoja spoločnosti v podmienkach modernej civilizácie. Hlavnou črtou inovatívneho prístupu je, že sféra vedecko-technickej činnosti sa stáva dominantnou v rozvoji území a poskytuje optimálnu kombináciu ekonomického rastu, sociálneho pokroku a ochrany životného prostredia.

Analýza procesov prebiehajúcich v modernej ekonomike ukazuje, že na zvýšenie jej efektívnosti je potrebné stimulovať proces akumulácie a implementácie poznatkov, schopnosť regiónov zavádzať nový vývoj a technológie do výroby. Tieto aspekty sú hlavným zdrojom stabilného ekonomického rastu a sociálneho rozvoja.

V tejto súvislosti sa dnes naliehavou vedeckou úlohou stáva štúdium metodologických prístupov k rozvoju inovačného systému a zdôvodnenia takéhoto rozvoja, ktorý má zabezpečiť stabilný ekonomický rast regiónov.

Ako nevyhnutné sa javí určiť metodologické základy pre formovanie inovačného systému na regionálnej úrovni, ktorého predpoklady sa začali formovať v druhej polovici 20. storočia.

Domáci vedci tej doby považovali inovačnú ekonomiku za zásadne nový model rozšírenej reprodukcie, v ktorom hlavnú úlohu zohráva inovatívny vývoj, vedecký a technologický pokrok a informácie sa stávajú dôležitou súčasťou reprodukčného procesu.

Implementácia inovačnej ekonomiky sa uskutočňuje prostredníctvom nasledujúcich inovácií:

- technologické inovácie, vyznačujúce sa výrazným prínosom ľudských zdrojov v porovnaní s materiálnymi;

- organizačné a manažérske technológie alebo inovatívny manažment;

- inovatívna kultúra vrátane vzdelávacích technológií.

Hlavnými problémami prechodu na inovatívnu ekonomiku sú tvorba inovácií, pripravenosť spoločnosti na inovácie, ich reprodukcia, ako aj reprodukcia inovačnej aktivity a mechanizmy jej regulácie.

Ciele a zámery inovačného rozvoja regiónu vyplývajú z regionálnej vedeckej a inovačnej politiky, ktorá je daná ekonomickými podmienkami konkrétneho regiónu. Úlohy inovačného rozvoja regiónu sú založené na vytváraní a rozvoji modernej infraštruktúry a systému finančnej podpory, stanovovaní priorít, tvorbe a realizácii relevantných programov a projektov.

Proces výberu priorít v inovačnom rozvoji by mal byť založený na štúdiu existujúcich zdrojov, analýze rôznych obmedzení priemyselnej výroby, aby sa zabezpečila stabilná konkurencieschopnosť domácich výrobcov na ruskom a svetovom trhu, a zhodnotení schopností inovácie. faktor pri ich prekonávaní.

Regionálna regulácia inovačného rozvoja je z hľadiska systematického prístupu otvoreným systémom, ktorý podlieha vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov.

Medzi faktory vonkajšieho vplyvu, ktoré ovplyvňujú smerovanie inovačnej politiky v regiónoch, patria:

- národné priority;

- regionálne priority;

- federálna vedecká, technická a inovačná politika;

- federálna legislatíva;

- regionálna legislatíva a pod.

Akékoľvek závažné zmeny týchto faktorov vedú k transformácii strategických smerov rozvoja regiónov a spôsobu riadenia regiónu.

Medzi faktory vnútorného vplyvu, ktoré ovplyvňujú smerovanie regionálnej inovačnej politiky, patria:

- vlastnosti regionálneho ekonomického prostredia spojené s odvetvovou orientáciou, stupeň rozvoja výrobných síl v regióne, existujúci vedecko-výrobný a technický potenciál;

- inovatívne iniciatívy podnikateľských subjektov;

- motivačný mechanizmus, ktorý sa mení v súlade s vývojom pracovnoprávnych vzťahov.

Podľa vedcov „neexistuje jednotný recept na uplatňovanie rôznych opatrení na realizáciu regionálnej politiky vedy a inovácií. Každý štát a každý región pristupuje k riešeniu problémov regionálneho inovačného rozvoja s prihliadnutím na svoje vlastné charakteristiky, tradície, zdroje a potreby.“ Regionálna ekonomika / Ed. G. Polyak. - M.: Unity-Dana, 2013. -str.242

2.2 Implementačné opatrenia a výzvy súvisiace s inovačným rozvojom regiónu

Analýza inovačnej aktivity regiónov umožňuje identifikovať množstvo organizačných a ekonomických opatrení, ktoré prispievajú k regionálnemu inovačnému rozvoju.

Tie obsahujú:

- implementácia špecifických cielených programov na národnej, regionálnej a miestnej úrovni;

- priame štátne dotácie a dotácie od regionálnych orgánov;

- daňové stimuly poskytované na motiváciu regionálneho inovačného rozvoja;

- vytváranie vedeckých parkov;

- vytváranie malých inovačných podnikateľských inkubátorov;

- vytváranie centier pre transfer technológií z verejného sektora do priemyslu s podporou štátu;

- organizovanie konzultácií pre podnikateľov o zavádzaní inovácií a iné.

Riadenie inovačných procesov v Rusku prebieha na dvoch úrovniach: regionálnej a federálnej. Federálna úroveň zabezpečuje riadenie zamerané na vytváranie štátnych štruktúr na reguláciu inovačnej činnosti, rozvoj metodológie a mechanizmov, rozvoj daňovej a investičnej politiky a určovanie vhodného regulačného rámca.

Subjektmi realizácie inovačnej politiky sú orgány regionálnej samosprávy, podnikateľské subjekty a obyvateľstvo. Tieto subjekty nie sú rovnocenné vo svojich úlohách pri implementácii regionálnej inovačnej politiky. Širší zoznam úloh je zverený krajským štátnym orgánom, ktoré sú nielen ich vykonávateľom, ale aj autorom plnenia politiky, legitímnym orgánom, ktorý je zodpovedný za realizáciu inovačnej politiky vo všeobecnosti. Štátne orgány krajov ako vykonávateľ vytvárajú potrebné podmienky na stimuláciu realizácie politiky a samy vykonávajú svoju činnosť v súlade s týmito podmienkami.

Podnikateľské subjekty a obyvateľstvo sa podieľajú na realizácii inovačnej politiky v rozsahu, v akom sa im darí ich do tejto činnosti zapojiť štát vytváraním podnetných podmienok.

Realizácia inovačnej politiky v regióne zahŕňa vytvorenie špeciálneho mechanizmu zameraného na dosahovanie cieľov a prijímanie strategických rozhodnutí v rámci stanovených priorít a oblastí činnosti.

V Ruskej federácii sa dnes aktívne pracuje na vytvorení inovačného systému na národnej a regionálnej úrovni. Od roku 1997 sa v tomto smere pracuje, no zatiaľ možno konštatovať, že jednotlivé prvky tohto systému ešte nie sú navzájom prepojené a ani s ostatnými odvetviami hospodárstva. Štúdium a prenos skúseností iných krajín do ruskej reality prebiehal preberaním jednotlivých prvkov izolovane od bežných mechanizmov, čo neviedlo k pozitívnym výsledkom. V dôsledku toho Rusko nedokázalo poskytnúť prielom v oblasti inovatívneho rozvoja ekonomiky.

Existujú tieto prístupy k vytvoreniu systému inovatívneho rozvoja v regióne:

- proces;

- inštitucionálno-evolučný;

- trh;

- upevnenie vedenia.

Systém formovania inovačného procesu dodnes nie je dostatočne prispôsobený trhovej ekonomike, čoho hlavným dôvodom je kríza vedy, inovácií a technologického rozvoja. Na národnej a regionálnej úrovni neexistujú strategické priority. Nedostatočne sa uplatňujú nové mechanizmy spolupráce a výmeny informácií.

Hlavné aspekty inovačnej aktivity regiónov by mali vychádzať z hodnotenia ich inovačného stavu z hľadiska hlavných parametrov. Analýza existujúcich prístupov a praktických skúseností umožňuje identifikovať hlavné prioritné oblasti, ktoré by sa mali stať základom pre rozvoj inovačnej rozvojovej stratégie. Mali by zahŕňať:

- šírenie najnovších technológií a rozvoj nových oblastí technologických vzorov budúcnosti, rast konkurencieschopnosti ruskej výroby, rozvoj nových trhov a zvyšovanie životnej úrovne obyvateľstva;

- podpora prioritného výskumu v oblasti technológií a technológií novej generácie, ktorý zabezpečí konkurencieschopnosť tovaru domácej výroby na domácom a zahraničnom trhu;

- zrýchlený rozvoj informačných technológií ako zdroja ekonomického rastu a zvyšovania produktivity práce;

- dať investíciám inovatívny charakter, zlepšiť ekonomiku založenú na najnovšom vedecko-technickom vývoji, prechod od fyzicky a morálne zastaraných fixných aktív k najnovším technologickým systémom, ktoré umožňujú šetrenie zdrojov a zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, rozvoj inovatívnej infraštruktúry.

Za účelom inovatívneho prelomu je potrebné rozvíjať vzťahy medzi štátom, súkromnými podnikateľmi a obyvateľstvom. Dosiahnutie týchto cieľov a implementácia prioritných oblastí inovačného rozvoja regiónov zahŕňa organizáciu riadenia na základe systematického prístupu, ktorý si vyžaduje vytvorenie jednotného systému riadenia v rámci inovačného systému regiónov. Regionálny inovačný systém je komplex inštitúcií a organizácií rôznych foriem vlastníctva nachádzajúcich sa na území kraja a uskutočňujúcich procesy tvorby a šírenia nových technológií, ako aj organizačné a právne podmienky na jeho riadenie, ktoré určuje regionálny inovačný systém. kombinovaný vplyv štátnej vedeckej a inovačnej politiky na federálnej úrovni a sociálno-ekonomickej politiky regiónu. Manažment inovačnej aktivity v podmienkach modernizácie národného hospodárstva: študijná príručka / VV Grishin. - Moskva: Daškov a Kє, 2010. - s. 125 V zozname funkcií regionálneho inovačného systému sa do popredia dostáva formovanie vedecko-technickej politiky.

Na regionálnej úrovni sú úlohy manažmentu:

- trvalo udržateľný sociálno-ekonomický rozvoj regiónov;

- efektívne využitie materiálneho, technického a pracovného potenciálu;

- uspokojovanie potrieb domáceho trhu;

- hodnotenie konkurencieschopnosti existujúcich podnikov s cieľom určiť úroveň inovačnej náchylnosti a aktivity;

- výber prioritných oblastí, ktorých konkurenčný potenciál je najvyšší;

- vypracovanie programov na realizáciu inovačnej politiky so zapojením súkromných investorov (komerčné banky, finančné spoločnosti, investičné fondy);

- poskytovanie vhodných diferencovaných režimov ekonomických stimulov.

Regionálne samosprávy by tak mali rozvíjať a implementovať efektívnu vedecko-technickú politiku založenú na celoštátnej vedecko-inovačnej politike. Zároveň je potrebné brať do úvahy mieru inovačného potenciálu každého regiónu.

3. Vypracovanie strategického plánu inovačného rozvoja regiónu

S procesom formovania miestnej samosprávy a implementáciou trhových reforiem v Ruskej federácii sa objavil zásadne nový systém názorov na proces strategického plánovania inovačného rozvoja regiónov založený na princípoch vyrovnávania záujmov a vytvárania tzv. systém vzájomne výhodnej spolupráce medzi vládou, podnikmi a spoločnosťou. Reštrukturalizácia medzirozpočtových vzťahov a hospodárska kríza zároveň zvýšili potrebu miestnych samospráv riadiť inovatívny rozvoj regiónov, založený na efektívnom využívaní potenciálu a prispôsobovaní sa zmenám vonkajšieho prostredia.

Na dosiahnutie cieľov stabilného rozvoja regiónu je potrebné vyvinúť moderný mechanizmus strategického plánovania založený na strategických alternatívach. Vachromov E.N. Regionálna ekonomika vo viacúrovňovej štruktúre trhovej ekonomiky / E.N. Vakhromov // Bulletin Irkutskej štátnej univerzity. 2009. - č. 2. - S. 26-30

Strategické plánovanie je súčasťou strategického manažmentu zameraného na dosiahnutie želaného stavu regiónov v dlhodobom horizonte. Základom takéhoto plánovania je orientácia na budúci stav územia, efektívna realizácia potenciálov a posilňovanie pozitívnych trendov.

Strategické plánovanie inovačného rozvoja regiónu zahŕňa vypracovanie vedecky podložených úsudkov o perspektívach inovačného rozvoja ekonomiky na základe ekonomických a sociálno-politických vzorcov rozvoja a vplyvu environmentálnych faktorov v neurčitom čase (obr. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizácia systému podpory malého a stredného podnikania za účelom inovačného rozvoja regiónu// Teoretické a aplikované otázky ekonomiky a služieb. - 2012. - č. 8. - s. 96-108

Obrázok 1 - Hlavné etapy tvorby stratégie riadenia inovačného rozvoja regiónu

V prvej fáze vypracovania strategického plánu pre inovačný rozvoj regiónu je potrebné analyzovať vplyv viacerých faktorov na ekonomický rozvoj: interné a externé investície, pohyb finančných zdrojov, vedecká a inovačná úroveň. , a stupeň kvalifikácie pracovnej sily.

V procese strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu by sa mala uplatňovať najmä normatívna metóda zisťovania kvantitatívnych charakteristík inovatívnosti s prihliadnutím na orientáciu na dosiahnutie strategického cieľa regionálneho rozvoja.

V domácej praxi možno strategické plánovanie chápať ako plánovacie činnosti, ktoré sú obsahovo a organizačne úplne odlišné, výrazne odlišné od ideálnej predstavy strategického plánovania.

Strategické plánovanie by malo byť založené na nasledujúcich zásadách:

- princíp subsidiarity - presun právomocí, zdrojov a zodpovednosti na nižšie úrovne riadenia s cieľom. Ich efektívnejšie využitie;

- vonkajšia a vnútorná integrácia - začlenenie regiónu do svetových, federálnych, medziregionálnych sociálno-ekonomických a kultúrnych procesov na dosiahnutie maximálnych výhod a výhod;

- sociálne partnerstvo - budovanie nového typu interakcie medzi štátnou mocou, súkromným podnikaním a obyvateľstvom;

- združovanie zdrojov;

- participácia obyvateľstva - zapojenie občanov do diskusie o problémoch regiónu;

- transparentnosť - otvorenosť činnosti orgánov.

Pri tvorbe strategického plánu existuje niekoľko hlavných prvkov:

1) moderný vzhľad regiónu;

2) perspektívny obraz regiónu;

3) vnútorné prostredie regiónu;

4) vonkajšie prostredie regiónu;

5) stratégia – systém akcií na dosiahnutie želaného stavu regiónu v dlhodobom horizonte.

Tieto prvky sa rôznymi spôsobmi kombinujú a tvoria plán strategického inovačného rozvoja regiónu. Strategický plán regiónu obsahuje tieto časti:

- preambula;

- strategická analýza;

- scenáre inovatívneho rozvoja;

- strategické smery;

- mechanizmy riadenia implementácie strategického plánu a jeho projektov;

- akčný plán implementácie stratégie na 1-2 roky.

Strategický plán sa tak stáva rozhodujúcim pre rozvoj systému opatrení na dosiahnutie želaného stavu inovačného rozvoja regiónu. Zároveň by sa mal vytvoriť určitý mechanizmus strategického plánovania, založený na partnerstve vlády, podnikov a obyvateľstva. Tento mechanizmus zahŕňa nielen samotný text dokumentu, ale aj organizačné štruktúry a neustále reprodukovateľné postupy na vypracovanie, diskusiu, implementáciu, monitorovanie a aktualizáciu stratégie. Mechanizmus strategického plánovania inovačného rozvoja regiónov je názorne znázornený na obr. 2.

Obrázok 2 - Mechanizmus strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu

Strategický plán pre inovačný rozvoj regiónu je teda potrebný pre miestne orgány ako akčný plán pre výber prioritných oblastí pre alokáciu zdrojov, ako aj pre investorov, ktorí rozhodujú o dlhodobých investíciách. Karagadyan A.P. Strategické plánovanie pre hospodársky rozvoj regiónov Ruskej federácie: tradičné vedecké koncepcie a moderné prístupy // Bulletin Ekonomického ústavu Ruskej akadémie vied. - 2009. -№2.

Záver

Rozvoj a implementácia metód strategického plánovania inovačného rozvoja regiónov zabezpečí plynulý a efektívny prechod na inovatívny model regionálnej ekonomiky v kontexte sociálno-ekonomickej nerovnováhy a medziregionálnej diferenciácie inovačného rozvoja.

V priebehu štúdie bol zdôvodnený a vypracovaný metodický prístup a nástroje strategického plánovania inovačného rozvoja regiónu, ktoré umožňujú vypracovať efektívnu prechodnú stratégiu pre inovačne orientovaný model ekonomického rozvoja.

Hlavné závery získané pri písaní práce:

1. Inovačný rozvoj sociálno-ekonomického systému regiónu znamená progresívny proces zameraný na vytváranie podmienok pre posilnenie inovácií budovaním regionálneho inovačného systému, realizovaný v hlavných smeroch prechodu ekonomiky regiónu na inovatívny model rozvoja.

2. Hlavné rozdiely medzi strategickým plánovaním inovačného rozvoja regiónu a tradičným typom sú nasledovné:

- vytvorenie jednotného systému cieľov na princípe rozkladu;

- využitie zásadne nového metodického prístupu založeného na podpore a rozvoji inovácií;

- orientácia na budúci stav ekonomického systému regiónu s využitím informačnej základne vedeckého vývoja;

- aplikácia systému ukazovateľov stavu inovačného systému regiónov na sledovanie a prognózovanie inovačného rozvoja regiónov;

- využívanie nových prístupov k prijímaniu manažérskych rozhodnutí.

3. Kritérium systematizácie prístupov k formovaniu základných princípov regionálneho strategického plánovania by malo vychádzať zo všeobecných princípov plánovania a zohľadňovať charakteristiky technologických etáp strategického plánovania inovačného rozvoja regiónov.

4. Na zabezpečenie toho, aby princípy smerovali k vyrovnávaniu problémov tvorby regionálnych stratégií, je potrebné určiť skladbu hlavných princípov strategického plánovania pre inovačný rozvoj ekonomického systému regiónu.

5. Metodický prístup k vypracovaniu stratégie inovačného rozvoja ekonomického systému kraja je založený na tvorbe unikátnych inovatívnych produktov, ktorých produkcia zvýši efektivitu inovačnej činnosti kraja.

V priebehu práce boli vyriešené tieto úlohy:

- s využitím základných princípov strategického plánovania inovačného rozvoja je vypracovaný systémový súbor cieľov a zámerov;

- je popísaný algoritmus pre tvorbu strategického portfólia inovačných projektov, ktoré môžu tvoriť základ pre vypracovanie inovačnej stratégie rozvoja regiónu;

- navrhuje sa metodický prístup k analýze úrovne inovačného rozvoja regiónu na základe zovšeobecnenia existujúcich metód a pri zohľadnení univerzálnosti ukazovateľov;

- spresnil sa metodický prístup k hodnoteniu efektívnosti programov regionálneho strategického plánovania na základe dosahovania cieľových ukazovateľov a zmien pozície regiónu v zodpovedajúcom hodnotení.

Praktický význam práce spočíva v tom, že teoretické ustanovenia načrtnuté v práci dopĺňajú poznatky predtým opísané v literatúre a vedeckých článkoch z oblasti rozvoja regionálneho strategického plánovania sociálno-ekonomického a inovačného rozvoja regiónov, objasňujú a rozširovať ich pojmový aparát. Závery a návrhy, ktoré boli získané v priebehu štúdie, dopĺňajú nástroje strategického plánovania rozvoja regionálnej ekonomiky a môžu sa stať podkladom pre ďalšie štúdium tejto témy.

Návrhy formulované v práci na zlepšení strategického plánovania inovačného rozvoja regionálnej ekonomiky možno využiť na zefektívnenie manažérskych rozhodnutí, vypracovanie programov sociálno-ekonomického rozvoja regiónov a opatrení na zvýšenie ich inovačnej aktivity.

Zoznam použitej literatúry

1. Koncepcia dlhodobého sociálno-ekonomického rozvoja Ruskej federácie na obdobie do roku 2020//schválená uznesením vlády Ruskej federácie zo dňa 17.11.2008 č.1662-r.

2. Stratégia inovačného rozvoja Ruskej federácie na obdobie do roku 2020 (schválená uznesením vlády Ruskej federácie z 8. decembra 2011 č. 2227-r).

3. Andreev A.V. Základy regionálnej ekonómie: učebnica pre vysoké školy / A. V. Andrejev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 s.

4. Alexandrova, A.V. Strategický manažment: Učebnica / N.A. Kazaková, A.V. Aleksandrová, S.A. Kurashová, N.N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 s.

5. Vachromov E.N. Regionálna ekonomika vo viacúrovňovej štruktúre trhovej ekonomiky / E.N. Vakhromov // Bulletin Irkutskej štátnej univerzity. 2009. - č. 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Regionálna ekonomika v kontexte ruského federalizmu / M.V. Ivanova//Sever a trh: formovanie ekonomického poriadku. - 2011. - V. 2. - č. 28. - S. 146-149.

7. Manažment inovácií: študijná príručka / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 s.

8. Manažment inovácií: učebnica / A.V. Gugelev. - Moskva: Daškov i Kє, 2010. - 335 s.

9. Manažment inovácií: učebnica / K.V. Baldin a ďalší - Moskva: Akadémia, 2010. - 362 s.

10. Kistanov V.V. Regionálna ekonomika Ruska: Učebnica / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Financie a štatistika, 2011. - 584 s.

11. Kozieva I.L. Ekonomická geografia a regionalistika: učebnica / I.L. Koževa, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 s.

12. Kudrov, V.M. Svetová ekonomika: učebnica / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 s.

13. Kurnyshev V.V. Regionálna ekonomika. Základy teórie a výskumných metód: učebnica pre vysoké školy / V.V. Kurnyshev, V.G. Gluškov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 s.

14. Svetová ekonomika: učebnica / A.A. Abalkina a ďalší - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 s.

15. Regionálna ekonomika. Prírodné zdroje a ekologické základy / Ed. V. Glushková, Yu.Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 s.

16. Regionálna ekonomika / Ed. G. Polyak. - M.: Unity-Dana, 2013. - 464 s.

17. Regionálna ekonómia: učebnica pre vysoké školy / T.G. Morozová, M.P. Pobedina, G.B. Pole a iní; Ed. Prednášal prof. T.G. Morozova. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI, 2012. - 472 s.

18. Manažment inovačnej aktivity v podmienkach modernizácie národného hospodárstva: učebnica / VV Grishin. - Moskva: Daškov i Kє, 2010. - 366 s.

19. Fetisov G.G. Regionálna ekonomika a manažment: učebnica / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 s. - (Vyššie vzdelanie).

20. Chapek V.N. Regionálna ekonómia: učebnica pre vysoké školy / V.N. Chapek - Rostov na Done: Phoenix, 2012. - 256 s.

21. Ekonomika a manažment inovácií: vzdelávací a metodický komplex / V.I. Kudashov, E.V. Ivanová, T.G. Maškovská. - Minsk: Vydavateľstvo MIU, 2012. - 239 s.

22. Karagadyan A.P. Strategické plánovanie pre hospodársky rozvoj regiónov Ruskej federácie: tradičné vedecké koncepcie a moderné prístupy // Bulletin Ekonomického ústavu Ruskej akadémie vied. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Vlastnosti a zákonitosti strategického plánovania inovačného rozvoja regiónov// Základný výskum. - 2013. - Číslo 4 (3. časť). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizácia systému podpory malého a stredného podnikania za účelom inovačného rozvoja regiónu// Teoretické a aplikované otázky ekonomiky a služieb. - 2012. - č. 8. - S. 96-108.

25. Jakovleva N.V. Teoretické a metodologické prístupy k analýze mezoekonomických systémov inovatívnej ekonomiky// Bulletin Juhouralskej štátnej univerzity. Séria: Ekonomika a manažment. - 2009. - č. 29 (162). - S. 57-62.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Inovácia: teoretická analýza konceptu. Teoretické a metodologické základy, koncepcia, štruktúra a funkcie inovačného potenciálu. Výskum a hodnotenie inovačného potenciálu a personálu na príklade riaditeľstva osobnej služby Chabarovsk.

ročníková práca, pridaná 20.07.2010


Základné pojmy a kategórie inovačného potenciálu organizácie. Kvantitatívne a odborné posúdenie inovačného potenciálu. Personálne, informačné, finančné, logistické, organizačné a manažérske zložky inovácií.

ročníková práca, pridaná 1.12.2015


Podstata a základné pojmy inovačného potenciálu zamestnancov organizácie. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie inovačného potenciálu personálu organizácie v CJSC "RosEnergoStroy". Úroveň kvalifikácie použitej pracovnej sily, jej hodnotenie.

semestrálna práca, pridaná 4.12.2015


Koncept inovačnej klímy a jej formovanie. Podstata inovačného potenciálu podniku a výpočet jeho úrovne. Priorita intelektuálneho potenciálu pri jeho formovaní. Metodické ustanovenia na hodnotenie inovačného potenciálu podniku.

kontrolné práce, doplnené 11.6.2013


Podstata inovačnej klímy a potenciál organizácie. Hlavné funkcie tvorby štruktúr riadiacich systémov. Štruktúra inovačného procesu. Ukazovatele inovatívneho stavu organizácie. Vyvážená výsledková karta v organizácii.

ročníková práca, pridaná 16.12.2010


Charakteristika všeobecného technického potenciálu národného hospodárstva Ruska a územia Chabarovsk v kontexte hospodárskej reštrukturalizácie. Funkcie hodnotenia inovačného potenciálu Informačného a výpočtového centra Sachalinskej železnice.

ročníková práca, pridaná 20.01.2014


Zdôvodnenie relevantnosti inovačného návrhu, jeho opis. Vypracovanie opatrení na umiestnenie a propagáciu nového produktu na trhu s prihliadnutím na špecifiká inovatívneho návrhu a získané ukazovatele na hodnotenie ekonomickej efektívnosti.

semestrálna práca, pridaná 6.8.2011


Inovačný ekonomický potenciál podniku: analýza klasifikácie a vlastností štruktúry. Analýza JSC "Myasokombinat": úlohy, štruktúra inovačnej klímy, hodnotenie. Rozvoj inovačného potenciálu prostredníctvom komercializácie produktových inovácií.

práca, pridané 24.03.2012


Pojem inovačného manažmentu, jeho podstata a znaky, miesto a význam v riadení modernej organizácie. Úrovne inovačného manažmentu, ich charakteristiky a charakteristické znaky. Dôvody zložitosti rozvoja inovačnej sféry v Rusku.

abstrakt, pridaný 17.04.2009


Štúdium trendov vo vývoji teoretického aparátu inovačného manažmentu a predpokladov pre jeho vznik. Identifikácia hlavných etáp vo vývoji inovačného manažmentu ako vednej disciplíny. Určenie súčasného stavu tejto disciplíny.

Otázky na štúdium: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Charakteristiky inovačnej ekonomiky a faktory konkurencieschopnosti Technologické prognózovanie aktivít Expertné prognózovanie a prognózovanie scenárov Technologické štruktúry a prístupy k riadeniu inovačných aktivít Všeobecné otázky plánovania, úloha strategického plánu v systéme plánovania Etapy a nástroje strategického plánovania (metóda SWOT analýzy, analýza kľúčových kompetencií, päť konkurenčných síl (Porterov model), SNW analýza, PEST analýza, BCG matica a pod.) Vplyv technologických a investičných cyklov na inovačnú stratégiu Technologický audit Nástroje na zohľadnenie trhovej a technologickej pozície pri tvorbe inovačnej stratégie Typické inovačné stratégie a stratégie na vytváranie konkurenčných výhod Vlastnosti budovania licencovanej stratégie Inovácia v BSC Systém strategického inovačného plánovania v Bieloruskej republike Strategické plánovanie inovácií rozvoj Ruskej federácie

2 Prognostická metóda je metóda skúmania objektu prognózovania, zameraná na vypracovanie prognózy. Prognóza je druh schopnosti predvídať, analyzovať situáciu a očakávaný priebeh jej zmeny v budúcnosti. METÓDY technologické predpovedanie scenár metóda expertné predpovedanie

Technologické prognózovanie 1 prieskum (prieskumný) Kvalitatívne a kvantitatívne ukazovatele!!! príklad Metóda: extrapolácia časových radov - štatistické údaje o objekte záujmu výskumníka 2

Technologické prognózovanie 2 2 normatívny príklad vypracovanie prognózy sa uskutočňuje na základe cieľov a zámerov, ktoré si organizácia stanoví v prognózovanom období vybavenie, energetické zdroje a pod.) koordinované matice nižších hierarchických úrovní sa spájajú do matíc vyšších úrovní nahor do hlavných matríc

Spôsob expertného prognózovania Etapy: 1. Príprava na vypracovanie prognózy. 4. Vykonanie vyšetrenia. 3 2. Analýza retrospektívnych informácií, vnútorné a vonkajšie podmienky. 5. Vývoj alternatívnych možností. 3. Stanovenie najpravdepodobnejších možností vývoja vnútorných a vonkajších podmienok. 6. Hodnotenie kvality predpovede. 7. Monitorovanie plnenia prognózy a úprava prognózy. Pripravované úlohy: bol vypracovaný postup na vykonávanie prognóz; je formulovaná úloha pre predpoveď; bola vytvorená pracovná (analytická) podporná skupina; bola sformulovaná odborná komisia; pripravila metodickú podporu pre vypracovanie prognózy; pripravuje sa informačná základňa na vykonanie prognózy.

Metóda scenára 3 Hlavný účel použitia: zistiť možné vývojové trendy, vzťah medzi pôsobiacimi faktormi, vytvoriť si obraz o možných stavoch, do ktorých môže situácia pod vplyvom určitých vplyvov prísť. Technológie: získanie súhlasného stanoviska; iteračný postup nezávislých scenárov; použitie interakčných matíc a pod.

4 Úroveň sociálno-ekonomického rozvoja je determinovaná vplyvom viacerých doplnkových faktorov, medzi ktoré patria: technologické; sociálno-ekonomické; politický; kultúrne a pod. Zvyšovanie sociálno-ekonomickej úrovne rozvoja a technologického potenciálu VI Úroveň, potenciál V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 0050 02

4 Technologické vlny (režimy): 1) Prvá vlna (1785 -1835) vytvorila technologický režim založený na nových technológiách v textilnom priemysle, využívaní vodnej energie. 2) Druhá vlna (1830 -1890) je spojená s rozšírením parného stroja. 3) Tretia vlna (1880 -1940) je založená na využívaní elektrickej energie v priemyselnej výrobe. 4) Štvrtá vlna (1930 -1990) vytvorila cestu založenú na rozvoji energetiky s využitím ropy a ropných produktov, plynu, jadrovej energie. 5) Piata vlna (1985-2035) je založená na pokrokoch v mikroelektronike, informatike, biotechnológii, genetickom inžinierstve, nových druhoch, prieskume vesmíru, satelitnej komunikácii atď.

4 Etapy vývoja teórie inovačného manažmentu IV. Riadenie „komplexnej“ výkonovej spotreby III. Manažment nástrojov strategického plánovania II. Riadenie VaV manažérmi Predvedecký I. Riadenie VaV vedcami Roky 1900 1950 1970 1990

4 Predvedecká fáza. Vznik výskumných laboratórií vo veľkých spoločnostiach. T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900 -1950 - I. Riadenie výskumu a vývoja vedcami. Výber smeru výskumu, výber projektov na vývoj a riadenie procesu výskumu a vývoja vykonávajú vedeckí pracovníci. Funkcie supervízora a vedúceho komerčnej propagácie projektu (manažéra) nie sú oddelené. Du Pont - vývoj a uvedenie na trh nylonu

4 1950 -1970 - II. Riadenie výskumu a vývoja manažérmi. Výber smerov výskumu a vývoja vykonáva vrcholový manažment spoločností. Rozvoj projektov, ktoré majú najväčší význam pre rozvoj podnikania spoločnosti. Riadenie projektu vykonáva manažér. US Airlines, japonské automobilové spoločnosti 1970 - 1990 III. Riadenie nástrojov strategického plánovania Tvorba a riadenie vyvážených „portfólií výskumu a vývoja“, marketingový výskum pre účely plánovania výskumu a vývoja. Uspokojovanie „výslovných“ potrieb spotrebiteľov. IBM, IT&T, telekomunikačné spoločnosti

4 Od roku 1990 - IV. Riadenie "komplexnej" výstup-spotreba Prechod od "uzavretých modelov" organizácie výskumu a vývoja k "otvoreným". Organizačné oddelenie generátorov inovácií a komercializátorov inovácií. Vytváranie funkčných spoločností. Vývoj marketingových stratégií na uspokojenie „skrytých“ potrieb. Uplatňovanie systematického prístupu k riadeniu inovácií. Štátna regulácia inovačných procesov na makroúrovni, tvorba Národných inovačných systémov Cisco, Xerox a pod.

5 Plánovanie činnosti podniku určenie hlavných smerov a proporcií rozvoja výroby, berúc do úvahy dostupné materiálové a pracovné zdroje, na základe čo najkompletnejšej identifikácie druhov a objemov tovarov požadovaných trhom a načasovania o ich prepustení. V širšom zmysle plánovanie spočíva v prijímaní súboru rozhodnutí súvisiacich s budúcimi udalosťami. V užšom zmysle sa plánovanie redukuje na prípravu špeciálnych dokumentov - plánov, ktoré určujú konkrétne kroky podniku na realizáciu prijatých rozhodnutí.

Účel a ciele plánovania 5 Hlavným cieľom je zabezpečiť efektívne fungovanie a rozvoj podniku. predvídanie pravdepodobných trhových trendov a zodpovedajúca úprava výrobného programu podniku; štúdium požiadaviek spotrebiteľov a vytvorenie programu zameraného na ich potreby; neustále zlepšovanie efektívnosti výroby; identifikácia a mobilizácia vnútorných výrobných zdrojov; použitie najúspornejších technológií a zariadení; koordinácia akcií s dodávateľmi, spotrebiteľmi, sprostredkovateľmi podniku a orientácia týchto akcií na dosiahnutie vzájomne výhodných výsledkov. zabezpečenie uvoľňovania produktov vyššej kvality;

5 Zásady konkrétnosti plánovania; marginalita; časová orientácia; flexibilita; kontinuita; zložitosť; konzistencia; povinné plnenie. Metódy plánovania bilancie; normatívne; programový cieľ; faktoriál; ekonómia a matematika.

5 Koncepty plánovania (Prístup) Koncept Analógia Silné stránky (výhody) Slabé stránky (nevýhody) Reaktívne (z minulosti) Plávať proti súčasnej skúsenosti, tradícii; kontinuita; berúc do úvahy záujmy všetkých jednotiek Neaktívna (zotrvačnosť) Zotrvať v turbulentnom prúde opatrnosť; sekvencia Preaktívna (predvídanie) Interaktívna (navrhovanie želanej budúcnosti) Jazda na prvej vlne Zmena toku rieky adekvátne hodnotenie vonkajšieho prostredia; účtovanie zmien; optimalizácia rozhodovania interakcia s vonkajším prostredím; účasť personálu na plánovaní nedostatok konzistentnosti a interakcie; byrokratizácia manažmentu; nie sú vnímané nadhodnotené potreby jednotiek zmeny; kreativita a inovácia nie sú stimulované; neschopnosť prispôsobiť sa zmene nedostatočne využívanej skúsenosti; fascinácia formálnymi plánovacími postupmi; psychická nepripravenosť personálu na zmeny je bližšie k ideálu ako k praktickému modelu; prispôsobenie, prispôsobenie, nie dizajn

5 Typy plánov Vlastnosť Typy plánov Termín dlhodobý; strednodobé; krátkodobý; operatívne. Obsah plánov výskumu a vývoja ekonomických činností; výroba; marketing; predaj; materiálno-technické zásobovanie; finančný plán atď. organizačné plány podniku; plány štruktúry obchodov, oddelení a služieb; plány podnikov pre pobočky atď.

5 Charakteristika zámerov podniku Názov plánu Horizont plánovania Popis Dlhodobé strategické plánovanie (prognózovanie) 5 10 rokov v súlade s poslaním a hlavným cieľom podniku sa stanovujú najdôležitejšie smery hospodárskeho rozvoja, strategické ciele a sú určené ciele pre funkčné celky. Strednodobé strategické plánovanie (dlhodobé plánovanie) 2 5 rokov sa stanovujú hlavné výrobné a technicko-ekonomické ukazovatele, rozvíjajú sa smery technického, organizačného, ​​ekonomického a sociálneho rozvoja. Krátkodobé plánovanie (bežné) 1 rok Vypočítavajú sa a stanovujú sa plánované technicko-ekonomické ukazovatele, vypracúvajú sa a stanovujú systémy noriem a štandardov, vypracúva sa podnikateľský plán podniku. Krátkodobé plánovanie (operatívne) Q1 , 1 mesiac, 1 deň, 1 zmena, pre výrobné divízie podniku sú vypracované výrobné programy: počítajú sa dielne, služby, kalendárne plánované normy, stanovujú sa úlohy pre úseky, robotníkov.

6 Strategické plánovanie činnosti podnikov Stratégia znamená vzájomne prepojený súbor činností na dosiahnutie stanovených cieľov. Strategické plánovanie je súbor opatrení na dosiahnutie dlhodobého úspechu (5 1 rokov) úspechu (cieľov) v podnikaní. 1. Rozvoj poslania podniku 2. Stanovenie cieľov 6. Tvorba stratégií (strom stratégií) 7. Výber stratégie 3. Analýza vnútornej externej situácie podniku 5. Analýza hrozieb a príležitostí 4. Analýza ovplyvňovania faktory 8. Očakávané finančné výsledky

6 Voľba inovačnej stratégie závisí od úrovne a dynamiky rozvoja technológií a technológií, technologickej štruktúry, priemyslu, konkurentov Pri tvorbe stratégie sa využívajú: - nástroje strategickej analýzy; - teórie životného cyklu jedného vyrobeného produktu; - vzťah generácií vyrobených produktov; - prebiehajúca vedecká a technická politika; - nástroje technologického auditu atď.

6 1 Metóda SWOT analýzy metóda štúdia silných a slabých stránok Slabé stránky SWOT misia Organizácia cieľov Silné stránky Hrozby Príležitosti Tabuľkový formulár SWOT analýzy ) Príležitosti (externé hrozby (externé pravdepodobné faktory, Externé faktory, ktoré môžu poskytnúť dodatočné príležitosti skomplikovať dosiahnutie prostredia pre cieľ) ) dosiahnutie cieľa)

6 3 Metóda analýzy kľúčových kompetencií pochopenie, že v podnikaní potrebujete mať niečo, čo zákazníci jedinečne dobre ocenia Kompetenčné vlastnosti 1 posúdenie schopností 4 2 3 Posúdenie kompetencií, ktoré sú v súčasnosti v organizácii k dispozícii Definícia kompetencií, ktoré umožňujú dosahovať požadované hodnoty vybraných faktorov

4 Model piatich konkurenčných síl (Porterov model) 6 nástroj na expertnú analýzu konkurenčných podmienok prevládajúcich na trhu Hodnotenie dopadov Atraktivita odvetvia pre organizáciu Sily Hrozba nových konkurentov noví konkurenti - noví hráči na trhu; Intenzita vplyvu dodávateľov na hospodársku súťaž; Hrozba objavenia sa náhradného tovaru ovplyvnila kupujúcich. Trhová sila nákupcov organizácie (spoločnosti), ktorá ponúka substitučné produkty; Vyjednávacia sila dodávateľov Existujúci konkurenti;

6 5 SNW-analýza (Strength, Neutral, Weakness) expertná metóda, ktorá poskytuje kvalitatívne hodnotenie „sily“ vnútorného prostredia organizácie, reprezentovanej niekoľkými pozíciami hĺbkové štúdium vnútorného prostredia organizácie Tabuľkový formulár pre vedenie Analýza SNW Strategické pozície a charakteristiky ) stratégia 2. Obchodné stratégie pre konkrétne podniky 3. Organizačná štruktúra 4. Financie ako celková finančná pozícia 5. Produkt ako konkurencieschopnosť 6. Štruktúra nákladov Kvalitatívne hodnotenie S N W

7 Pri tvorbe stratégie sa využívajú tieto princípy: - diverzifikácia vyrábaných tovarov; - zlepšené kombinácie výroby tovaru v dôsledku zavádzania rôznych druhov inovácií; - aplikácia pre rôzne produkty, v závislosti od ich konkurencieschopnosti, rôzne stratégie: fialky, pacienti, komutátory alebo exlerenty; - rozvoj medzinárodnej integrácie a spolupráce; - zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí a pod.

6 Birth Afirmation Deštrukturalizácia Birth Exodus Fall Zjednodušenie životného cyklu produktu Fázy životného cyklu produktu Stabilizácia

7 1) Pôvod Vznik myšlienky, ktorá bude tvoriť základ nového typu technológie, definícia princípov fungovania. Založenie spoločnosti zxplerenta. 2) Narodenie Aplikovaný výskum, v dôsledku ktorého sa formujú spôsoby vytvárania novej technológie. Začiatok transformácie prieskumnej spoločnosti na pacientsku spoločnosť. 3) Schválenie Praktická tvorba vzoriek nového typu technológie. Premena pacientovej firmy na fialovú. 4) Stabilizácia Obdobie, kedy technický nápad vyčerpáva potenciál ďalšieho rozvoja. Rozsiahla implementácia nových produktov. Rozširovanie aktivít Violenty na svetovom trhu, vytváranie pobočiek.

7 5) Zjednodušenie Optimalizácia spotreby zdrojov pri tvorbe a využívaní technológií. Založenie nadnárodnej spoločnosti z Violenty. 6) Pád Porovnateľné zhoršenie (nesúlad s modernými požiadavkami) väčšiny technických a ekonomických ukazovateľov pri výrobe a používaní zariadení. Zlepšenia na úrovni racionalizačných návrhov. Reorganizácia je oddelenie komutátorských firiem. 7) Výsledok Zmena funkcie prevádzkovaného zariadenia, zníženie jeho významu vo výrobe a spotrebe. 8) Deštrukturalizácia Zamietnutie výroby a používania starej technológie. Zmena v špecializácii firiem: uvoľnenie ďalších produktov.

7 Organizácia je nútená pracovať na produkte, ktorý patrí do troch generácií technológie: odchádzajúcej, dominantnej a perspektívnej. Výkon B A C Čas, t t 1 Štruktúra produkcie firmy t 2 t 3 AC A B B B C

Strategické plánovanie vedecko-technickej politiky si vyžaduje spoľahlivú identifikáciu a prognózovanie vývojových trendov pre každú generáciu relevantného zariadenia vo všetkých fázach jeho životného cyklu Vedecko-technická politika podniku by mala pozorne sledovať domáce a svetové trendy vo vývoji vedy a techniky. technológie. Metodologický aparát na analýzu informačných polí zahŕňa metódy: zisťovanie charakteristík publikačnej činnosti; analógové patenty; terminologická a lexikálna analýza; bodovacie karty.

8 Technologický audit je nástroj, ktorý umožňuje identifikovať výrobné a riadiace procesy, ktoré potrebujú zlepšenie (využíva sa pri formovaní celkovej stratégie organizácie s inovatívnou zložkou) Zvyčajne je základom pre rozvoj (akvizíciu) a implementáciu procesu inovácie Základom technologického auditu je formovanie a štúdium hodnotového reťazca – systému vzájomne prepojených obchodných procesov na vytváranie hodnoty pre zákazníka.

8 Režijné procesy Všeobecné riadenie Riadenie ľudských zdrojov Logistika Právna podpora Účtovníctvo atď. Výrobná logistika Výrobné procesy (primárne) Implementácia Články hodnotového reťazca Následná údržba

9 Trhové postavenie organizácie je determinované kombinovaným vplyvom nasledujúcich ukazovateľov: - kontrolovaný podiel na trhu a dynamika jeho vývoja; - prístup k zdrojom financovania a surovinám; - pozície lídra alebo nasledovníka v odvetvovej konkurencii a pod. Výber stratégie sa vykonáva pre každý produkt, smer, identifikovaný pri stanovení cieľa.

9 Prideľovanie výrobných kapacít na výrobu sa odporúča realizovať na základe analýzy trhu a novosti produktov. Matica produktu/trhu, %

9 Strategický (dynamický) prístup k riadeniu budúcnosť Deterministická stratégia súčasnosť Strategický prístup Plánovaná časť stratégie Zahŕňa premyslené, cieľavedomé akcie Adaptačná časť stratégie budúcnosť 1 budúcnosť 2 Zahŕňa reakcie na zmeny budúcnosť 3 vonkajšie a vnútorné prostredie súčasnosť

9 Adaptívna časť Formalizovaná časť Veľké korporácie a podniky, ktoré vlastnia veľký podiel na trhu a ovplyvňujú trh (napríklad Violenta) Formalizovaná časť Adaptívna časť Malé inovatívne podniky „pionieri“ „mladé“ podniky

10 trhových segmentov pre rôzne stratégie inovátorov Prispôsobenie sa trhu Pacienti Horizontálny – Štandardné podnikanie Lokálny trh Komutátory Vertikálne – Špecializované podnikanie Násilníci Odborníci Zmena trhu Globálny trh

10 Štandardná obchodná stredná kvalita, známe mená, bežné inovácie. Špecializovaný obchod sa vyznačuje vysokou kvalitou, radikálnou inováciou, malými objemami. Charakteristika stratégií: Fialová (silová) stratégia je typická pre organizácie pôsobiace v oblasti veľkej, štandardnej výroby. Masová výroba. Stredná kvalita. Pacientska (niche) stratégia sa vyznačuje úzkou špecializáciou pre obmedzený okruh spotrebiteľov. Vysoká kvalita. Objednať. Komutatívna (spájacia) stratégia je navrhnutá tak, aby zohľadňovala miestne charakteristiky trhu. Uspokojiť individuálne požiadavky. Explerentná (pionierska) stratégia je spojená s vytváraním nových alebo radikálnych premien starých segmentov trhu.

10 Pri výbere stratégie je potrebné brať do úvahy: 1) Riziko, t.j. pre každú možnosť je stanovená akceptovateľná miera rizika. 2) Výsledky uplatňovania predchádzajúcich stratégií (ak to boli stratégie), vnútorné a vonkajšie problémy ich implementácie. 3) Časový rámec implementácie stratégie a tomu zodpovedajúca rýchlosť rozvoja vonkajšieho a vnútorného prostredia. 4) Súlad stratégie so zriaďovateľmi a v prípade potreby s úradmi, verejnými organizáciami, obyvateľstvom a pod.

11 Účelom inovačnej činnosti organizácií je vstup na trh s novými, inovatívnymi produktmi a službami za účelom zisku z predaja samotných inovácií (za odplatu, udelenie práva na ich používanie) Obsahom licenčnej politiky je nájsť rovnováhu medzi možnosťami: vyrábať nezávisle inovatívne produkty a vstúpiť s nimi na trh; sústrediť sa na počiatočné fázy inovačného procesu a prostredníctvom predaja licencií poveriť výrobou a marketingom produktov iné organizácie; použiť kombinovaný prístup.

11 Konkurenčná výhoda S t e n v a d s ikácia Prínos z predaja licencií 1 Výhoda z predaja inovatívnych produktov Čas 2 3 Životný cyklus konkurenčnej výhody založenej na inovatívnom vývoji a súvisiacich produktoch

11 Metódy rozvoja stratégie 1) „Zhora nadol“ – strategický program vypracúva vedenie organizácie a ako príkaz zostupuje cez všetky stupne riadenia 2) „Zdola nahor“ – každý útvar vypracuje odporúčania na prípravu strategického plánu v rámci jeho kompetencie. Potom sú tieto návrhy zaslané manažmentu, ktorý ich zosumarizuje a urobí konečné rozhodnutie (prípadne počas diskusie v tíme) 3) So zapojením konzultantov

11 Investičný projekt Riadiaci objekt Štart Technický a technologický obsah Výsledok Metódy a technológie riadenia projektu Inovačný projekt Riadiaci objekt Štart? ? ? Metódy a technológie projektového riadenia Výsledok

12 Štyri smery v BSC sú vzájomne prepojené a predstavujú kauzálny reťazec stratégií: finančné ukazovatele odrážajú výsledok činností, ukazujú, aký majú investori záujem o investovanie do podniku, vzťahy so zákazníkmi ukazujú, ako môže podnik zaujímať zákazníkov, aby ich prilákal a dosiahol požadované finančné výsledky interné procesy ukazujú, ktoré procesy zohrávajú najdôležitejšiu úlohu pri realizácii konkurenčnej výhody podniku inovácie a rozvoj zamestnancov ukazujú, aké znalosti, zručnosti, skúsenosti, technológie a iné nehmotné aktíva pomôžu podniku realizovať jeho konkurenčnú výhodu

12 Rozvoj BSC: Vyvíjajú sa vyvážené skóre, ktoré odzrkadľujú hlavné ciele podniku, ako aj ich rozklad vo forme súboru kritických faktorov úspechu (CSF). Stupeň podrobnosti faktorov úspechu závisí od špecifík podniku a od úrovne, na ktorej má monitorovať a hodnotiť implementáciu faktorov úspechu a v dôsledku toho aj dosiahnutie cieľa. Príklad Jeden z cieľov Vernosť zákazníkov KFU Kvalita služieb zákazníkom Kvalita tovaru

12 Vývoj hodnotiacej karty: Na meranie dosiahnutia faktorov úspechu je vyvinutý súbor kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI). Tieto metriky kvantifikujú faktory úspechu a môžu im poskytnúť vzorce alebo iné metódy výpočtu. Príklad KFU Kvalita zákazníckych služieb KPI Počet sťažností a sťažností Počet opakovaných požiadaviek Čas na prácu na zákazke Stanovené sú plánované hodnoty cieľov (faktory úspešnosti) a ukazovatele výkonnosti na strategické a taktické obdobie. Dosahovanie týchto hodnôt je pravidelne monitorované a využívané pri rozhodovaní o zmene plánov (cieľov) stratégií.

12 Príklad vývoja Scorecard: Ukazovatele výkonnosti podnikových procesov sú vyvinuté a spojené s KFU sú prepojením medzi cieľmi podniku a procesmi vedúcimi k ich dosiahnutiu. Faktory úspechu sú akousi podmienkou dosiahnutia cieľa, procesy ukazujú, ako sú tieto podmienky splnené. Jedným z cieľov KFU zákaznícka lojalita Kvalita zákazníckych služieb Procesy Proces dodania produktu Proces predaja produktu KPI Počet opakovaných požiadaviek Kvalita produktu Počet sťažností a reklamácií Čas strávený na objednávke

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Téma 5. Strategické plánovanie ako funkcia inovačného manažmentu

1. Esencia a cieľ pozadie strategické plánovanie v inovačný zvládanie

V kontexte tendencií k zvyšovaniu nepredvídateľnosti podnikateľského prostredia a rizika má strategické plánovanie mimoriadny význam.

Komplikácia výrobných procesov, zvyšovanie znalostnej náročnosti produktov, zmena vonkajšieho prostredia organizácie spôsobujú zvýšenie požiadaviek na obsah jej politiky, stratégie a taktiky a na kvalitu riadenia. V tejto situácii sa miera jeho skutočnej a potenciálnej inovatívnosti stáva hlavnou podmienkou efektívnosti každého podnikateľského subjektu. Preto je celkom logické definovať inovačnú stratégiu ako kľúčový článok v stratégii organizácie bez toho, aby sa znižovala úloha a dôležitosť jej ostatných prvkov.

inovačný stratégie ako neoddeliteľná súčasť celkovej stratégie organizácie je cieľavedomou činnosťou určovať priority pre dlhodobý rozvoj organizácie a dosahovať ich, v dôsledku čoho je zabezpečená nová kvalita produkcie a riadenia. Realizuje sa prostredníctvom progresívnych neštandardných rozumných manažérskych rozhodnutí prijímaných s prihliadnutím na špecifiká organizácie.

Hlavným cieľom strategického plánovania v podniku je vytváranie dlhodobej výhody a hlavnou metódou je neustále prispôsobovanie sa podmienkam trhu a predvídanie zmien vonkajšieho prostredia. Hlavnou úlohou strategického plánovania inovačnej činnosti je teda zostavenie schémy inovačného správania firmy na trhu. Schematicky môže byť tento proces znázornený nasledovne.

Ryža. 7. Plánovanie inovačnej činnosti.

Špecifiká inovačnej stratégie organizácie závisia od profilu jej činností, úrovne výroby a technického rozvoja, zamerania a objemu prác realizovaných vo výrobných a výskumných oddeleniach v rámci inovačného cyklu pre rôzne druhy inovácií, ich rozsahu.

Pri hodnotení inovačnej stratégie organizácie treba brať do úvahy vysokú závislosť jej vyhliadok rozvoja od výsledkov predchádzajúcich období, akumulovaného potenciálu.

Obsah a výsledky inovačnej stratégie sú vo veľkej miere ovplyvnené intenzitou a kvalitou interakcie medzi odbornými a odbornými útvarmi.

Zodpovednosť za inovačnú stratégiu, od ktorej závisí prežitie organizácie, nesú manažéri a úlohou vrcholového manažmentu je identifikovať manažérsky potenciál pre konkrétne podmienky fungovania organizácie, systematicky prehodnocovať svoje „vnútorné“ rezervy manažérsky talent, stanoviť rozsah a ciele potrebného manažérskeho vzdelávania a vyčleniť vhodné zdroje.

V každom prípade sú však priority inovačnej stratégie výrobcu komodít limitované jeho inovačným potenciálom v oblasti výrobných (hlavných) činností.

2. Hlavné druhy inovačný s stratégov th

V závislosti od podmienok mikro- a makroprostredia, cieľov podniku, si organizácia môže vybrať jeden z hlavných typov inovačnej stratégie:

ü Aktívna /technologická/ stratégia,

ü Pasívne / marketingové / stratégie.

Aktívne stratégie sú reakciou na prebiehajúce a možné zmeny vo vonkajšom prostredí prostredníctvom neustálych technologických inovácií.

Pasívne stratégie sú neustále inovácie v oblasti marketingu, napríklad neustále inovácie v oblasti foriem a metód marketingu produktov, komunikačnej politiky.

Pozrime sa podrobnejšie na aktívne inovačné stratégie. Tie sa zase delia na stratégie vedenia a stratégie napodobňovania.

Stratégia vedenie (útočná stratégia). Účel spoločnosti: zaujať vedúce postavenie na trhu. Táto stratégia sa vyznačuje vysokou mierou rizika a efektívnosti. Pre jeho efektívnu realizáciu je potrebné zamerať sa na výskum (vo väčšine prípadov na základný výskum) v kombinácii s využívaním najnovších technológií. Stratégia je typická pre veľké spoločnosti, keď v odvetví dominuje niekoľko veľkých spoločností so slabým lídrom.

Ofenzívna stratégia sa tiež nazýva „stratégia technologického lídra“, čo znamená, že spoločnosť implementuje nový technologický nápad, vykonáva výskum a vývoj, uvoľňuje skúšobnú sériu, testuje trh, spúšťa hromadnú výrobu atď. Inými slovami, všetko uvedené si vyžaduje vytváranie strategických aliancií v oblasti výskumu a vývoja s inými vedeckými a technickými organizáciami, vytváranie rizikových fondov a divízií v rámci spoločností.

Mnohé firmy, ktoré si kedysi zvolili túto stratégiu, sa transformovali na TNC a sú známe po celom svete: microsoft, xerox, ford, ge atď.

Pravda, výber takejto inovatívnej stratégie má aj množstvo nevýhod: kvôli nedostatku trhových skúseností s implementáciou novej stratégie čelia technologickí lídri vysokej miere rizika a neistoty (technologickej, trhovej, obchodnej).

simulácia stratégií.

Ochranný (defenzívny alebo stratégie nasledujúce za vodca). Účel: udržať si konkurencieschopnú pozíciu na existujúcich trhoch, držať sa tesne za lídrom, využívať jeho inovácie s určitými zmenami.

Podniky, ktoré si zvolili túto stratégiu, sa vyznačujú vysokou úrovňou technológie a výrobnej technológie, kvalitou výrobkov, relatívne nízkymi výrobnými nákladmi, majú silnejšie postavenie v marketingu a výrobe v porovnaní s inovatívnym vývojom, výskumom a vývojom (vyhrať identifikáciou chýb „technologický líder“ a technologická a marketingová úprava novinky).

Imitácia stratégie. Podniky s touto stratégiou využívajú inovácie iných organizácií uvádzané na trh s určitými vylepšeniami a modernizáciou. Silné stránky imitátorských podnikov: vysoká kultúra výroby, organizačný a technický potenciál, dobrá znalosť požiadaviek trhu, silné postavenie na trhu. Pomerne často sa títo imitátori ujímajú vedenia vo svojom odvetví a na príslušných trhoch a prekonávajú pôvodného lídra inovátora. Za určitých podmienok sa takáto stratégia stáva veľmi ziskovou.

Stredne pokročilý stratégie. Vyznačuje sa využívaním slabých stránok konkurentov a silných stránok podniku, ako aj absenciou priamej konfrontácie s konkurentmi v prvých fázach. Pomocou tejto stratégie podniky, väčšinou malé, vypĺňajú medzery v špecializácii iných podnikov, to znamená, že si vyberajú medzery na trhu. Prítomnosť takýchto výklenkov sa vysvetľuje určitou slabosťou iných podnikov, ich nedostatočnými schopnosťami alebo neochotou vyplniť existujúce medzery. Takáto stratégia sa používa vo vzťahu k modifikáciám základných modelov inovácií.

absorpčný stratégie (licencovanie). Zahŕňa využitie inovatívneho vývoja realizovaného inými organizáciami. Inovácie sú z hľadiska zložitosti a novosti také rozmanité, že ani veľké spoločnosti s výkonnými jednotkami na vývoj inovácií nedokážu vykonávať prácu na celom spektre efektívnosti inovácií.

Stratégia „závislosti“. Firma si plne uvedomuje svoju sekundárnu úlohu vo vzťahu k lídrovi a zavádza inovácie len na žiadosť spotrebiteľov alebo vedúcej spoločnosti. Najtypickejšie firmy, ktoré volia túto stratégiu, sú firmy s nízkou úrovňou znalostí, ktoré sú na štátnych dotáciách alebo malé (rodinné) firmy v sektore služieb.

Stratégia „vylepšenia“. Podstatou stratégie je akceptovať potrebu zlepšovania produktu s hlavným cieľom znížiť jeho náklady. Ak však skôr, v období dominancie cenových faktorov konkurencie, mohla byť táto stratégia obmedzená, tak v súčasnosti môže táto obmedzená inovačná stratégia priniesť len krátkodobé výsledky.

Rogue inovačný stratégie. Môže sa použiť vtedy, keď zásadné inovácie ovplyvňujú technické a prevádzkové parametre produktov, ktoré boli vyrobené skôr. Efektívne v počiatočných fázach distribúcie a implementácie inovácií. Túto stratégiu si môžu zvoliť podniky so slabým postavením na trhu, ak majú v určitej fáze prelomové technológie.

Konkrétny typ inovačnej stratégie pre nové produkty závisí od množstva faktorov, z ktorých za najdôležitejšie sa považujú technologické možnosti a konkurenčné postavenie organizácie.

Technologické možnosti sú určené vnútornými a vonkajšími charakteristikami inovácie. K interným patrí už skôr sformovaný vedecko-technický a technologický potenciál, ktorého prvkami sú personál, portfólio patentov. Príkladmi vonkajšieho prejavu technologických možností organizácie sú dostupnosť a rozsah distribúcie licencií, formy a charakter vzťahov s dodávateľmi a spotrebiteľmi.

Konkurenčné príležitosti odrážajú tieto ukazovatele: relatívny trhový podiel kontrolovaný organizáciou, schopnosť rýchlo reagovať na dynamiku trhových štruktúr a v dôsledku toho flexibilný prístup k obsahu cieľov inovatívnej stratégie organizácie atď.

V praxi firmy využívajú viacero stratégií.

3. Voľba inovačný stratégií

Konkrétny typ inovačnej stratégie závisí predovšetkým od stavu procesov interakcie medzi výrobcom komodít a vonkajším prostredím v najširšom zmysle.

Proces výberu najracionálnejšej inovačnej stratégie v konkrétnych ekonomických podmienkach je vždy založený na výsledkoch hodnotenia všetkých foriem inovačnej činnosti, prejavujúcej sa v inováciách rôzneho druhu.

V praxi však vykonávanie tohto ustanovenia spôsobuje určité ťažkosti. Hlavným je, že inovačná činnosť ako objekt inovačného manažmentu pokrýva všetky aspekty práce organizácie a je integrálnou súčasťou každého funkčného alebo výrobného subsystému. Medzi hlavné ciele organizácie patria napríklad:

Uvoľnenie vysokokvalitných produktov daného typu a objemu včas,

zlepšenie efektívnosti využívania vedeckého a výrobného potenciálu,

Aktívna zahraničná ekonomická aktivita,

Zabezpečenie environmentálnej bezpečnosti výroby a odstraňovanie negatívnych dôsledkov hospodárskej činnosti a pod.

Prvým cieľom je zdokonaľovanie samotných produktov a ich výrobných technológií, vývoj nových produktov a procesov, čo umožňuje aspoň neznižovať finančné výsledky hlavnej činnosti a udržať si pozíciu organizácie na trhu v prípade zmeny stav podnikateľskej sféry.

Po druhé cieľ vychádza z potreby racionalizácie výrobných, obslužných, riadiacich procesov založených na zlepšovaní funkčných a výrobných štruktúr, zvyšovaní efektívnosti využívania ľudských, informačných, finančných, materiálových zdrojov, aktualizácii výrobnej, technickej a inžinierskej základne.

Tretí cieľ si vyžaduje prítomnosť vedeckej a technickej rezervy, ktorá zabezpečuje vysokú úroveň konkurencieschopnosti výrobkov na svetovom trhu, a teda aj široký dopyt spotrebiteľov.

Ciele ekologického charakteru sa realizujú ako výsledok vývoja a aplikácie bezodpadových technológií, typov výrobkov šetrných k životnému prostrediu a pre výrobcu, potrebných konštrukcií ochrany životného prostredia a pod.

V praxi inovačného manažmentu sa využívajú rôzne techniky a metódy výberu stratégie rozvoja organizácie. Najracionálnejší je systematický prístup. Aplikácia jej princípov pri tvorbe inovačnej stratégie umožňuje ako jej základné prvky vyčleniť tieto procesy:

Zlepšenie predtým zvládnutých produktov a technológií,

vytváranie, vývoj a používanie nových produktov a procesov,

zvyšovanie kvalitatívnej úrovne technickej a technologickej základne výroby,

zlepšenie úrovne kvality výskumnej a vývojovej základne,

zlepšenie organizácie a riadenia inovačných aktivít,

zabezpečenie environmentálnej bezpečnosti inovácií,

Dosiahnutie konkurenčných výhod inovatívneho produktu oproti podobným produktom na domácom a zahraničnom trhu.

Predpokladom úspešnosti inovačnej stratégie sú špecifické podmienky, v ktorých sa vyvíja a realizuje, stav výskumného sektora, výrobné procesy, marketing, investičné aktivity, strategické plánovanie a ich vzťah.

Žiadna organizácia si vôbec nemôže slobodne zvoliť inovačnú stratégiu v doslovnom zmysle slova. Ich „sloboda výberu“ je limitovaná skôr nazbieranými skúsenosťami z inovačnej činnosti, výsledkami využívania existujúcich techník a metód výberu stratégie vo všeobecnosti a jednotlivých inovačných projektov, profesionalitou manažérov, spotrebiteľov, možnosťami praktického uplatnenia výsledky navrhovaných projektov.

Je potrebné neustále analyzovať primeranosť a vhodnosť existujúcej štruktúry trhov, funkcií, úloh, kvalifikačnej úrovne personálu v konkrétnej ekonomickej situácii, čo je veľmi dôležité pre rozvoj reálnych dlhodobých vyhliadok rozvoja Organizácia.

Zoberme si maticu bkg použitú na výber inovačnej stratégie.

Obr.8. matica bkg

Nové produkty sa častejšie objavujú v rastúcich odvetviach a majú status „problémového“ produktu. Takéto produkty sa môžu ukázať ako veľmi sľubné, ale potrebujú výraznú finančnú podporu centra. Pokiaľ sú tieto produkty spojené s veľkými negatívnymi finančnými tokmi, zostáva nebezpečenstvo, že sa nestanú hviezdnymi produktmi. Hlavnou strategickou otázkou, ktorá predstavuje určitý problém, je, kedy prestať financovať tieto produkty a vylúčiť ich z firemného portfólia? Ak to urobíte príliš skoro, môžete stratiť potenciálny hviezdny produkt. Do kategórie „hviezdnych“ produktov môžu patriť ako nové produkty, tak aj nové ochranné známky produktov spoločnosti. Riziko finančných investícií v tejto skupine je najväčšie.

Hviezdne produkty sú lídrami na trhu, zvyčajne na vrchole svojho produktového cyklu. Sami prinášajú dostatok prostriedkov na udržanie vysokého podielu na dynamicky sa rozvíjajúcom trhu. No napriek strategicky atraktívnej pozícii tohto produktu je jeho čistý peňažný príjem pomerne nízky, pretože na zabezpečenie vysokej miery rastu sú potrebné značné investície, aby bolo možné využiť krivku skúseností. Pre manažérov existuje pokušenie znížiť investície, aby zvýšili súčasné zisky, čo však môže byť krátkozraké, pretože z dlhodobého hľadiska sa tento produkt môže zmeniť na komoditu dojných kráv. V tomto zmysle sú dôležité budúce výnosy hviezdneho produktu, nie tie súčasné.

Keď sa tempo rastu trhu spomalí, hviezdne produkty sa stanú dojnými kravami. Ide o produkty alebo obchodné jednotky, ktoré majú vedúce postavenie na trhu s nízkou mierou rastu. Sú atraktívne, pretože nevyžadujú veľké investície a poskytujú významné pozitívne peňažné toky na základe krivky skúseností. Takéto obchodné jednotky nielen platia za seba, ale poskytujú aj prostriedky na investovanie do nových projektov, od ktorých závisí budúci rast podniku. Aby sa fenomén tovaru – „dojných kráv“ mohol naplno uplatniť v investičnej politike podniku, je potrebné kompetentne riadiť produkty najmä v oblasti marketingu. Konkurencia v stagnujúcich odvetviach je veľmi tvrdá. Preto je potrebné neustále úsilie o udržanie podielu na trhu a hľadanie nových medzier na trhu.

Výrobky pre psov sú výrobky, ktoré majú nízky podiel na trhu a žiadne príležitosti na rast, pretože sa nachádzajú v neatraktívnych odvetviach (najmä odvetvie môže byť neatraktívne z dôvodu vysokej úrovne konkurencie). Tieto obchodné jednotky majú nulové alebo záporné čisté peňažné toky. Pokiaľ nenastanú zvláštne okolnosti (napríklad tento produkt je doplnkom k dojnej krave alebo hviezdičkovému produktu), potom by sa tieto obchodné jednotky mali zlikvidovať. Niekedy si však korporácie ponechajú takéto produkty vo svojej nomenklatúre, ak patria do „vyspelých“ odvetví. Veľké trhy vo vyspelých odvetviach sú do určitej miery chránené pred náhlymi výkyvmi dopytu a zásadnými inováciami, ktoré zásadným spôsobom menia preferencie spotrebiteľov, čo umožňuje, aby produkty zostali konkurencieschopné aj pri malom podiele na trhu (napríklad trh s žiletkami).

Požadovaná postupnosť vývoja produktu je teda nasledovná:

Realizácia takejto postupnosti závisí od úsilia zameraného na dosiahnutie vyváženého portfólia, čo zahŕňa okrem iného rozhodné odmietnutie neperspektívnych produktov, v ideálnom prípade by vyvážené produktové portfólio podniku malo obsahovať 2-3 „kravské“ produkty, 1-2 „hviezdičky“, niekoľko „problémov“ ako cesta vpred a možno aj malý počet „psích“ produktov. Typické nevyvážené portfólio má spravidla jeden „kravský“ produkt, veľa „psov“, niekoľko „problémov“, ale žiadne „hviezdne“ produkty, ktoré môžu nahradiť „psy“. Prebytok starnúceho tovaru („psy“) naznačuje nebezpečenstvo poklesu, aj keď súčasná výkonnosť podniku je relatívne dobrá. Prebytok nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam.

Téma 6. Typy inovačného správania firiem

1. Konkurencieschopný inovačný stratégií

Jedným z hlavných problémov v manažmente inovácií je dočasný charakter výhod plynúcich z implementácie inovatívnych projektov. Inovátor má nadbytočné zisky len dovtedy, kým konkurenti nedocenia potenciál nového produktu alebo technológie a začnú inovácie kopírovať. Najdôležitejšou úlohou plánovania inovácií je preto navrhnúť stratégie, ktoré vám umožnia ušetriť dlhodobé toky zisku zo zavádzania inovácií.

V závislosti od možností firmy, jej inovačnej stratégie, typu produktu alebo služby a štádia životného cyklu novinky môže firma dodržiavať nasledujúcu inovačnú konkurenčnú stratégiu:

b Stratégia blokovania

b Stratégia "predstihu",

b Stratégia „spolupráce“.

„stratégiu blokovanie"- túto stratégiu je možné použiť vtedy, keď firma už uviedla na trh nový produkt a snaží sa predĺžiť dobu dosahovania maximálnych ziskov blokovaním vstupu konkurentov na trh. Obmedzte prístup, ako ukazuje prax, dvoma spôsobmi.

Prvým spôsobom je využiť v každej fáze tvorby nového produktu jedinečnú technológiu a know-how, ktoré konkurenti nemajú. Informácie preto musia byť dôverné.

Druhým spôsobom je signalizácia budúceho zníženia ceny vašich produktov v prípade výskytu analógových produktov. Túto stratégiu je možné použiť aj vtedy, keď konkurenti majú rovnaké príležitosti ako výrobca v každej fáze vývoja a uvedenia nového produktu na trh a tiež majú prístup k novým technológiám a marketingovému know-how.

Dôvodom použitia tejto stratégie v takejto situácii je predpoklad, že z ekonomického hľadiska budú potenciálni napodobňovatelia nového sitového produktu uvedení na trh len vtedy, ak si budú istí nielen návratnosťou nákladov, ale aj vysokým zisky. A ak skôr technologický líder zareagoval znížením cenovej hladiny nového produktu, potom potenciálni konkurenti s najväčšou pravdepodobnosťou urobia negatívne rozhodnutie vstúpiť na nový trh.

Blokovanie vstupu potenciálnych konkurentov znížením cenovej hladiny je obzvlášť dôležité, keď inovátor chráni technológiu, ktorú možno použiť v ďalších nových produktoch (tento pokles je tiež kompenzovaný budúcimi neočakávanými ziskami z implementácie nových projektov).

„stratégiu viesť"- Táto stratégia predpokladá, že spoločnosť musí byť dostatočne inovatívna, aby bola schopná vyvíjať a prinášať nové produkty na trh rýchlejšie ako konkurencia. Zároveň sa objavuje problém „kanibalizmu“ – staré produkty firmy sú vytlačené z trhu, keď sa v jej sortimente objaví nový produkt. Tento problém vážne bráni implementácii stratégie „preempcie“.

„stratégiu spolupráca"- táto stratégia je presným opakom stratégie "blokovania". Inými slovami, namiesto toho, aby spoločnosť bránila konkurentom vstúpiť na trh, naopak, stimuluje ich vstup na nový trh. Toto správanie má viacero príčin.

Prvým dôvodom, prečo sa inovátor pozitívne pozerá na kopírovanie svojho produktu, je ten, že chce nastaviť určitý technologický štandard. Čím viac analógov nových produktov sa objaví, čím väčšia je technológia používaná, tým viac súvisiacich nových produktov vstúpi na trh, čo znamená, že je pravdepodobnejší rast záujmu spotrebiteľov o nové produkty. Tým, že sa ich inovácia stane štandardom na trhu, získa líder inovátorov značné výhody.

Druhý dôvod spočíva v zámere inovátora zvýšiť protipožiadavku, čo je podnetom na zvýšenie dopytu po nových produktoch. Napríklad intel dáva k dispozícii iným spoločnostiam svoj vývoj v oblasti výroby počítačového softvéru. Čoraz väčší počet spoločností nakupuje osobné počítače, ktoré sú vďaka využívaniu nových technológií cenovo dostupnejšie a to následne vedie k nárastu dopytu po mikroprocesoroch Intel.

Pomerne často sú inovatívne firmy nútené licencovať svoje vynálezy, aby získali prístup na trhy a oblasti podnikania, kde nemajú dostatočné kompetencie, alebo aby vstúpili na nové geografické trhy.

Najúčinnejšou interakciou s potenciálnymi konkurentmi bude použitie kombinácie vyššie opísaných stratégií.

2. Typy inovačný správanie firmy

V súlade s klasifikáciou l.g. Ramensky rozlišuje tieto typy inovačného správania firiem:

b Violenta,

b Pacienti,

l experimentátori,

b Komutátory.

Violenti- Ide o veľké spoločnosti s hromadnou výrobou, rozvinutou infraštruktúrou a významnou výskumno-vývojovou základňou. Disponujú vysokým inovačným potenciálom, voľnými finančnými zdrojmi, vedeckým vývojom, materiálnymi a technickými prostriedkami na to, aby inováciu nielen vyvinuli, ale aj zvládli vo výrobe a komercializovali ju. Môžu pôsobiť ako inovátor, investor a inovátor (v závislosti od štádia vývoja).

pacientov- spoločnosti špecializujúce sa na výrobu unikátnych noviniek. Pacient zaberá úzku medzeru na trhu a slúži neštandardným spotrebiteľom. Ide o veľké, malé alebo stredné firmy (napríklad nemecká spoločnosť Porsche sa špecializuje na výrobu luxusných športových áut). Tieto firmy majú adaptívnu inovačnú politiku. Pacienti využívajú stratégiu diferenciácie – vytvárajú produkt so špecifickými vlastnosťami. Vzhľadom na jedinečnosť inovatívneho produktu ponúkaného touto spoločnosťou nie je konkurencia v segmente, ktorý zaberá, vysoká, čo vytvára ďalšie výhody.

Vývoj pacienta prebieha v hraniciach vybraného segmentu trhu, a preto je veľmi závislý od podmienok na trhu (čo je slabá stránka pacienta). Ďalej sa firme otvárajú dve možnosti: buď diverzifikovať (ovládnuť nový typ činnosti) a zmeniť sa na fialku, alebo postupne zmenšiť rozsah činnosti a potom opustiť trh.

Takáto úzka špecializácia navyše prináša ďalšie nepríjemnosti – malú či strednú pacientsku spoločnosť môže pohltiť fialka.

Experents- účelom existencie takýchto spoločností je neustále uvoľňovanie radikálnych inovácií. Ide o malé inovatívne firmy. Zvláštnosťou prieskumníka je, že ich inovačný potenciál zahŕňa najmä intelektuálne zdroje, pomocou ktorých sa vyvíjajú inovatívne produkty.

Prieskumníkovi chýba finančná a logistická podpora, takže nie je schopný vo veľkom propagovať a šíriť svoj vývoj. Inými slovami, ide o inovatívne firmy, ktoré vykonávajú prvé fázy inovačného procesu.

Keďže exlerentovi chýbajú finančné prostriedky, potrebuje finančnú podporu. A ak je poskytnutá pomoc, potom sa exlerent rýchlo rozvíja a mení sa na fialovú. Pri absencii takejto podpory je explerent rýchlo vytlačený z trhu, a preto môžu nastať dva scenáre vývoja: buď bankrot, alebo strata autonómie, to znamená premena na pododdiel fialovej. Ak sa experimentátor stane takouto divíziou, dostane príležitosť realizovať svoj rozvoj bez toho, aby pociťoval nedostatok finančných zdrojov. A Violent získa prístup k know-how kontrolovanej spoločnosti.

Komutátory- firmy, ktoré napodobňujú novinky alebo ponúkajú nové typy služieb založené na nových produktoch. Táto stratégia napodobňovania je charakteristická pre mnohé malé firmy. Ich úlohou v inovačnom procese je uľahčiť šírenie inovácií. Ich činnosť súvisí najmä s výrobou legálnych kópií produktov známych spoločností, ako aj poskytovaním popredajných služieb pre inovatívne produkty.

Téma 7. Financovanie inovačných aktivít

1. Zdroje financovania inovačný činnosti

Inovatívna činnosť si vyžaduje značné investície súvisiace s rozvojom zdrojového, personálneho a informačného potenciálu organizácií. Preto je vytváranie finančnej základne na realizáciu inovácií dôležitým prvkom štátnej vedecko-technickej politiky, na realizáciu ktorej by sa mali priťahovať zdroje z rôznych zdrojov. Zároveň formy a spôsoby získavania zdrojov, a to aj z tradične zavedených zdrojov, nezostávajú v dôsledku zmien v hospodárskej praxi konštantné.

Na S problémom nedostatočného financovania sa v praxi často stretávajú nielen malé a stredné firmy, ale aj tie veľké. Akumulácii finančných zdrojov bránia tri hlavné prekážky.

1. Plánovaná inovácia môže byť natoľko riskantná a budúce príjmy také nepredvídateľné, že vedenie spoločnosti odmietne financovať projekt z vlastných zdrojov;

2. Ak firma plánuje financovať inováciu požičanými prostriedkami a zisk z projektu sa očakáva len v dlhodobom horizonte, je dosť ťažké presvedčiť veriteľa o potenciáli inovačného projektu;

3. Môže nastať situácia, keď investor vyčlení finančné prostriedky na určitý projekt a manažment spoločnosti sa tieto prostriedky rozhodne použiť na čiastočné financovanie inej inovácie. V dôsledku toho sú finančné prostriedky v štádiu realizácie projektu nedostatočné a jeden zo smerov je uzavretý.

Svetová prax identifikuje tieto zdroje financovania inovácií:

vládne prostriedky

Vlastné zdroje priemyselných organizácií, vysokých škôl

Fondy neziskových organizácií

Úverové zdroje, súkromné ​​úspory obyvateľstva a cudzí kapitál.

Štátna štatistika v Ruskej federácii vedie záznamy o zdrojoch financovania v týchto oblastiach:

prostriedky republikového (miestneho) rozpočtu

Vlastné prostriedky

Prostriedky z mimorozpočtových fondov

Fondy organizácií podnikateľského sektora

Fondy súkromných neziskových organizácií

Prostriedky z cudzích zdrojov.

Vo všeobecnosti možno všetky zdroje rozdeliť do 2 veľkých skupín: priame financovanie a nepriame. Priame financovanie je spojené s príjmom reálnych finančných zdrojov a nepriame - ide o daňové úľavy a zvýhodnenia, daňové úľavy, úverové zvýhodnenia, lízing špeciálnej vedeckej techniky, colné zvýhodnenia, odpisy a pod.

2. Štát financovania

Vyčlenením finančných prostriedkov z rozpočtu má štát reálnu možnosť urýchliť inovačné procesy, nasmerovať ich správnym smerom a prispieť k celkovému zvýšeniu efektívnosti využívania zdrojov a vytváraniu inovačnej klímy.

Celkovo je v Rusku zákonom stanovené, že prostriedky na financovanie vedeckého výskumu a vývoja na civilné účely sa vyčleňujú z federálneho rozpočtu vo výške najmenej 3 % výdavkovej časti ročného federálneho rozpočtu.

Priame rozpočtové prostriedky sa uskutočňujú na základe kombinácie dvoch foriem priamej podpory: vo forme základného financovania vedeckej organizácie a vo forme konkurenčného rozdeľovania prostriedkov na základný a prieskumný výskum (systém grantov), ​​resp. plnenie úloh štátnych vedecko-technických programov (systém zmlúv). Grant - peňažné, vecné a iné prostriedky prevedené akýmikoľvek fyzickými (právnickými) osobami neodvolateľne a bezplatne akejkoľvek fyzickej (právnickej) osobe výlučne za účelom vykonávania vedeckej činnosti.

Úlohou využitia základného financovania je zachovanie modernej materiálno-technickej základne, ako aj vysokokvalifikovaného a kreatívneho personálu organizácie.

Prioritnejšou je forma rozdeľovania rozpočtových prostriedkov na základe súbežne konkurenčného výskumu a vývoja najdôležitejších problémov vedy a techniky - forma konkurenčného rozdeľovania finančných prostriedkov, ktorá prispieva k vytváraniu konkurenčného prostredia v inovačnej sfére.

Je možná dvojaká forma súťaží na získanie štátnych zákaziek na výskum a vývoj.

Po prvé , prax prideľovania štátnych zákaziek na konkurenčnom základe. V tomto prípade sa v prípravnom štádiu z okruhu žiadateľov o získanie štátnej zákazky vyberie organizácia, ktorá ponúkne najefektívnejšie riešenie, ku ktorému je štátna zákazka pridelená.

Po druhé , prax plnenia štátnych objednávok na konkurenčnom základe. V tomto prípade dostáva nariadenie vlády viacero interpretov, ktorí navrhli svoje originálne a perspektívne spôsoby riešenia problému. V budúcnosti sa pre priemyselný rozvoj vyberie najefektívnejšie riešenie. Preto možno túto možnosť zadania štátnej objednávky nazvať súťažou o rozhodnutia.

Forma štátnej zákazky na základe súťaže hotových riešení umožní zvoliť najefektívnejšie riešenie a na úkor príjmu z jeho predaja pokryť náklady na úhradu prác viacerých dodávateľov, ktorí štátnu zákazku vykonali. .

Zároveň sa v ruskej praxi používa postup financovania projektov s prideľovaním prostriedkov štátneho rozpočtu v etapách s narastajúcim výsledkom. Štát sa snaží minimalizovať mieru rizika a neistoty, ktorá je súčasťou inovačných procesov. Preto je v počiatočnom štádiu výška pridelených prostriedkov zvyčajne minimálna a ak sa pri realizácii projektu alebo programu dosiahnu povzbudivé výsledky, objem pridelených prostriedkov sa zvyšuje.

Podobné dokumenty

Inovácie ako objekt inovačného manažmentu, vývoj inovačných programov. Organizácia a formy inovačného manažmentu, skúmanie a hodnotenie efektívnosti inovácií. Manažment inovácií a strategické riadenie.

návod, pridaný 27.11.2009


Metodické riadenie inovačnej činnosti. Trendy a odrody rozvoja vedy, riadenie rozvoja výroby. Inovácie ako objekt inovačného manažmentu. Klasifikácia funkcií inovačného manažmentu a ich účel.

priebeh prednášok, doplnené 27.01.2009


Štrukturálne a organizačné špecifiká inovačného procesu, neistoty v ňom a potreba adaptívnych prístupov. Obsah a ciele systému manažérstva inovácií. Zoznam typov vedeckých prístupov k inováciám.

kontrolné práce, doplnené 07.03.2009


Podstata a hlavné ciele inovačného manažmentu. Objektívny charakter, hlavné etapy inovačného procesu. Inovatívne rozpory a mechanizmus ich riešenia. Subjektívne a objektívne zákonitosti, ktoré určujú smerovanie inovačnej politiky.

abstrakt, pridaný 24.06.2010


Moderný výklad inovačnej činnosti v organizácii, jej súčasti a štádiá, princípy organizácie. Prax riadenia inovácií vo firmách v Japonsku, USA a Rusku. Organizačné a manažérske rozhodnutia v inovačnej činnosti.

ročníková práca, pridaná 14.12.2013


Podstata a úlohy inovačného manažmentu, zdroje jeho financovania. Požiadavky na organizáciu inovatívneho projektu. Hodnotenie výkonnosti výskumných organizácií pomocou integrálneho ukazovateľa výkonnosti.

test, pridané 02.05.2015


Funkcie a techniky inovačného manažmentu, jeho využitie v činnosti podniku. Organizácia inovačného manažmentu v malých a stredných podnikoch. Skúsenosti s aplikáciou inovatívnych riadiacich mechanizmov v činnosti Pizzeria Presto LLC.

práca, pridané 29.12.2010


Inovačný manažment ako systém riadenia inovačného procesu, jeho hlavných úloh a priebežných činností. Smerovanie finančných prostriedkov určených na investovanie. Vypracovanie vzorovej inovatívnej zmluvy s využitím leasingu.

kontrolné práce, doplnené 14.07.2009


Pojem inovačného manažmentu, jeho podstata a znaky, miesto a význam v riadení modernej organizácie. Úrovne inovačného manažmentu, ich charakteristiky a charakteristické znaky. Dôvody zložitosti rozvoja inovačnej sféry v Rusku.

abstrakt, pridaný 17.04.2009


Manažment inovácií: príčiny, obsah, vlastnosti a predmet skúmania. Päť typických nových kombinácií vedúcich k rozvoju výroby a trhu. Typy inovačných stratégií, ich charakteristika a aplikačné skúsenosti.

„Inovácia v činnosti podniku má význam len vtedy, keď zlepšuje činnosť v súlade so stratégiou rozvoja podnikania. Inovácie v procese podnikateľskej činnosti sú v skutočnosti nemožné, ak ide o náhodné jednorazové dopady a nebudú zamerané na strategickú časť podnikania a budú znamenať dosiahnutie strategických cieľov.

Inovatívne podnikanie, ešte viac ako iné typy komerčných aktivít, potrebuje strategické plánovanie. Strategické plánovanie zabezpečuje schopnosť inovačného podniku byť konkurencieschopným koncentráciou inovačných zdrojov, výrazným zlepšením výsledkov inovačných aktivít a odhaľovaním tých inovačných príležitostí, ktoré by umožnili získať investičné zdroje. Pre tých investorov a veriteľov, ktorí uvažujú o financovaní inovatívneho podnikania, inovatívna stratégia rozvoja podniku umožňuje odlíšiť podnik od jeho konkurentov a zvýšiť šance na získanie financovania.

Proces strategického plánovania zahŕňa štyri fázy:

• Rozvoj stratégie


• Plánovanie


• Poprava


• Neustále zlepšovanie.

Každá fáza je neoddeliteľnou súčasťou procesu strategického plánovania. Stratégia určuje, kam by sa malo zamerať hlavné úsilie, aby sa dosiahli ciele. Plánovanie z väčšej časti zahŕňa zdieľanie informácií o novej stratégii v rámci podniku a diskusiu o spôsoboch implementácie tejto stratégie s akcionármi podniku, zákazníkmi, investormi a veriteľmi. Realizácia je realizácia podnikových plánov. A napokon, neustále zlepšovanie znamená neustále prispôsobovanie a zlepšovanie plánov tak, ako sa v priebehu času implementujú. Vypracovanie úspešnej stratégie je preto neustály proces, nie jednorazová udalosť.

Prečo sa zapájať do strategického plánovania?

• Zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj v neistom podnikateľskom prostredí;


• Využiť rýchle zmeny v technologických možnostiach;


• Na vyhodnotenie obmedzení kladených na vaše aktivity;


• Hľadanie príležitostí;


• Aby sme zostali konkurencieschopní.

Čo je strategické plánovanie?

Strategické plánovanie je proces rozvoja a neustáleho posilňovania udržateľnej konkurencieschopnosti podniku. Strategické plánovanie zahŕňa také riadenie podniku, ktoré vám umožní dosiahnuť vaše ciele. Strategické plánovanie rieši nasledujúce problémy podniku:

• Akých zákazníkov bude mať firma a na akých trhoch bude firma pôsobiť;


• Aké obchodné procesy by sa mali v podniku rozvíjať;


• Aké sú vonkajšie faktory, ktoré najviac ovplyvňujú výsledky podniku;


• Aké nové produkty alebo nové služby bude podnik ponúkať;


• Aké konkrétne parametre podniku je potrebné rozvíjať predovšetkým;


• Aké finančné, logistické a ľudské zdroje budú potrebné na realizáciu zvolenej stratégie.

Inými slovami, strategické plánovanie ukazuje, ako budete riadiť aktivity podniku v najbližších rokoch, aké zdroje sú potrebné na zabezpečenie úspechu vašich aktivít, čo musíte urobiť, aby ste dosiahli svoje ciele a aké riziká na vás čakajú. touto cestou.

Najviac obmedzené sú zdroje ako čas a peniaze. Jednou z najdôležitejších úloh strategického plánovania je preto rozhodovanie o alokácii zdrojov medzi rôzne potreby podniku. Tento rozhodovací proces je jadrom strategického plánovania. Bez strategického plánovania môže byť prideľovanie zdrojov okamžité a založené na úvahách o momentálnej potrebe a nie o strategickom význame, t.j. pracovať na princípe „riešenia pálčivých“ problémov.

Podnik musí určiť, kde sa sústredí jeho úsilie, aby mohol naplno rozvinúť svoj potenciál. Bude podnik závislý od zákazníkov alebo sa bude spoliehať na inovácie, dokonalosť procesov, riadny manažment obstarávania alebo technológie?

Stratégia nie je výrobcom rôznych plánov. Plány sú len vedľajším produktom rozvoja stratégie. Stratégia je producentom výsledkov. Stratégia je súčasťou procesu riadenia podniku. Ako v každom inom procese, aj pri vývoji stratégie každý „dostane to, čo zasial“. Investícia času a peňazí do strategického plánovania prináša obrovské dividendy v uvoľnení potenciálu podniku, budovaní efektívneho tímu a neustálej pozornosti zameranej na dosiahnutie stanoveného cieľa. V konečnom dôsledku strategické plánovanie vedie k zvýšeniu konkurencieschopnosti podniku.

Stôl 1.
Charakteristika systémov strategického plánovania

Charakteristický Popis Orientácia vo vnútri Miera pozornosti venovaná nedávnej histórii a súčasnej situácii organizácie, minulej výkonnosti a analýze silných a slabých stránok podniku vonkajšia orientácia Schopnosť získať spoľahlivé a včasné výskumné informácie s cieľom študovať vonkajšie prostredie z hľadiska jeho príležitostí a hrozieb Funkčná integrácia Miera pozornosti venovaná rôznym funkčným oblastiam podniku s cieľom integrovať rôzne funkčné požiadavky do jednej celkovej perspektívy riadenia rozvoja podniku Účasť kľúčového personálu Miera účasti riadiacich pracovníkov, členov predstavenstva, stredných a nižších manažérov Použitie analytických techník Miera, do akej sa podnik vo veľkej miere spolieha na vhodné techniky plánovania pri riešení zložitých problémov strategického plánovania Miera, do akej snahy o strategické plánovanie zdôrazňujú nové spôsoby myslenia Zamerajte sa na manažment Miera koncentrácie na plánovanie ako prostriedok riadenia organizácie

Charakteristika strategického plánovania

Špecifické charakteristiky systémov strategického plánovania sú zhrnuté v tabuľke 2 a vychádzajú z päťbodovej Likertovej škály v rozsahu od 1 – „žiadne zameranie na túto charakteristiku“ po 5 – „najvyššia koncentrácia na túto charakteristiku“ Orientácia dovnútra sa posudzuje prostredníctvom možných miera pozornosti venovaná zákazníckemu servisu, efektívnosti výrobného procesu, získavaniu a udržaniu vysokokvalifikovaného personálu a analýze silných a slabých stránok podniku.

Orientácia smerom von sa posudzuje podľa štyroch faktorov súvisiacich s analýzou príležitostí na využitie investícií a zadržaných zdrojov, konkurenciou a analýzou trhu. Funkčná orientácia sa hodnotí na štvorbodovej škále, ktorá rozlišuje očakávanú mieru dôrazu kladeného na funkčné plánovanie, koordináciu a integráciu do činností strategického plánovania. Účasť kľúčových zamestnancov sa meria mierou, do akej sú manažér podniku, členovia predstavenstva a manažéri na rôznych úrovniach zapojení do procesu strategického plánovania. Kreativita v strategickom plánovaní sa hodnotí na deväťstupňovej škále, ktorá popisuje schopnosť podniku predvídať prekvapenia a krízy, prispôsobiť sa nepredvídaným okolnostiam atď. Aspekty riadenia sa hodnotia na 10-bodovej škále zobrazujúcej mieru koncentrácie na motiváciu manažérov, krížovú výmenu informácií v hierarchii organizácie, integráciu výrobných aspektov atď. A nakoniec, využitie metód plánovania je hodnotené mierou dôrazu na využitie finančných modelov, analýzu investičného portfólia a metódy prediktívnej analýzy.

Tabuľka 2
Hmotnostné charakteristiky systémov strategického plánovania

Hmotnosť faktora 1 2 Orientácia dovnútra - Zákaznícky servis 0.57 - Efektívnosť výrobných procesov 0.91 - Prilákanie a udržanie vysokokvalifikovaného personálu 0.86 - Analýza silných a slabých stránok finančných aktivít 0.80 vonkajšia orientácia - Analýza investičných príležitostí 0.75 - Analýza možností umiestnenia voľných finančných prostriedkov 0.87 - Analýza konkurencie 0.73 - Vykonávanie prieskumu trhu 0.71 Funkčná integrácia - Marketingová funkcia 0.77 - Finančná funkcia 0.86 - Personálna funkcia 0.77 - Produkčná funkcia 0.72 Zapojenie kľúčového personálu - Čas strávený vedúcim podniku strategickým plánovaním 0.93 - Zapojenie manažérov na strednej úrovni do strategického plánovania 0.54 - Účasť členov predstavenstva na strategickom plánovaní 0.77 Použitie techník strategického plánovania - Finančné modely 0.90 - Predpovedanie a analýza trendov 0.86 - Metódy analýzy investičného portfólia 0.71 Kreativita v plánovaní - Schopnosť predvídať nepredvídané udalosti, hrozby a krízy 0.74 - Flexibilita prispôsobiť sa nepredvídaným zmenám 0.70 - Hodnota mechanizmu na identifikáciu nových obchodných príležitostí 0.53 - Úloha identifikácie kľúčových problémov 0.78 - Náklady ako základ inovácie 0.69 - Schopnosť vytvárať nové nápady 0.68 - Formulácia cieľov dosiahnutých v konkurenčnom prostredí 0.50 - Schopnosť vytvárať a vyhodnocovať celý rad strategických alternatív 0.72 - Predvídať, vyhýbať sa a odstraňovať prekážky pri implementácii strategických plánov 0.73 Zamerajte sa na manažment - Náklady ako prostriedok kontroly 0.66 - Schopnosť komunikovať očakávania manažmentu celému tímu 0.81 - Náklady ako prostriedok motivácie manažéra 0.79 - Schopnosť poskytovať manažérske školenia 0.78 - Schopnosť priniesť problémy nižšieho manažmentu vyššiemu manažmentu 0.84 - Náklady ako mechanizmus integrácie rôznych funkcií a výrobných procesov 0.60 - Kontrola a riadenie implementácie strategického plánu 0.90 - Využívanie mnohých metód finančného a nefinančného riadenia 0.83 - Používanie metód riadenia na kontrolu činnosti podniku 0.89 - Dostupnosť manažérskych systémov na úpravu aktuálnych plánov 0.83

Čo poskytuje strategické plánovanie?

• Hodnotenie smeru rozvoja podnikania - ako sa menia funkčné úlohy podniku;


• Hodnotenie smeru rozvoja podniku ako spoločnosti;


• Posúdenie smerovania vývoja technológií – ktoré technológie budú v budúcnosti nákladovo efektívne;


• Strategický plán, ktorý sa zhoduje s podstatou a cieľmi podniku;


• Strategický plán, ktorý odhaľuje kritické parametre v činnosti podniku.

Aké sú výhody strategického plánovania pre podnik?

• Koncentrácia na parametre, ktoré sú rozhodujúce pre úspešné dosiahnutie cieľov činnosti;


• Minimalizácia rizika;


• Zlepšenie využívania zdrojov;


• zvýšenie flexibility podniku;


• Zbavenie sa nadbytočných parametrov podniku;


• Stanovenie priorít pre podnik;


• Určenie všeobecného smeru rozvoja podniku;


• Zníženie objemu nesplnených úloh a nedosiahnutých cieľov.

Aká je cena toho, že podnik nemá strategický plán?

• Strata konkurencieschopnosti;


• Kontrolná kríza - kontrolné akcie riešia nahromadené problémy a nepredvídajú ich výskyt;


• Pohybovať sa príliš mnohými smermi a hromadiť nesplnené úlohy a nedosiahnuté ciele;


• Podnik je silne ovplyvnený vonkajším prostredím;

Aké kritické otázky je potrebné zodpovedať, aby sme určili podstatu rozvoja podnikania?

• V akom biznise chceme pracovať?


• Aké schopnosti a schopnosti si môžeme vziať so sebou, aby sme napredovali?


• Čo urobia naši konkurenti?


• Čo robiť, aby ste zostali konkurencieschopní?

Udržateľná konkurencieschopnosť

Príležitosti pre inovatívne podnikanie sa neustále rozširujú. Až donedávna boli mnohé inovatívne podniky, najmä v počiatočnom štádiu rozvoja, obmedzené len na miestne trhy. V súčasnosti sú otvorené svetové trhy aj pre tých najzačiatočnejších. Zároveň sa zintenzívňuje aj celosvetová konkurencia. To vedie k tomu, že hlavnou úlohou strategického plánovania je zabezpečiť udržateľnú konkurencieschopnosť podniku. Neustále zavádzanie nových technológií je často pre mnohé podniky hlavným strategickým faktorom úspešnej konkurencie. Navyše, ešte dôležitejším faktorom v súťaži medzi inovatívnymi podnikmi je rýchlosť, s akou sa zavádza nový vývoj. Postupom času je v ekonomike stále viac investičných fondov. Zároveň sa však investori stávajú čoraz selektívnejšími. Potreba strategického plánovania, ktoré by určilo predpoklady úspešného fungovania podniku, sa preto stáva akútnou a aktuálnou.

Investície

Firmy často vypracúvajú podnikateľské plány na získanie finančných prostriedkov. V súčasnosti však investori a veritelia s väčšou pravdepodobnosťou požadujú od potenciálneho investičného objektu rozvoj strategického plánovania, než písanie výrobného obchodného plánu. Preto by mal podnikateľský plán odrážať prístupy k strategickému plánovaniu. Takéto prístupy sú indikátorom toho, ako úspešne manažment podniku riadi svoje aktivity. Podnikateľský plán je odrazom toho, že manažment chápe stav firmy a prostredie, v ktorom pôsobí, všetci členovia firmy rozumejú cieľom firmy a stratégii na dosiahnutie týchto cieľov. Veritelia a investori sa viac zaujímajú o vašu stratégiu ako o finančné prognózy, pretože váš prístup k stratégii rozvoja podniku ukazuje, ako je viac či menej pravdepodobné, že dosiahnete uvedené finančné prognózy.

Prečo sa zapájať do strategického plánovania?

Strategický plán je ako herný plán každého športového tímu. Bez konkrétneho herného plánu by tréner mohol jednoducho inštruovať mužstvo slovami „Nastúp na ihrisko a hraj“. Aj keď by takýto tím mohol vyhrať vďaka fyzickým schopnostiam hráčov, je to málo pravdepodobné. Zároveň len dobrí hráči na víťazstvá nestačia. Mnohí podnikatelia majú skvelé nápady, ale nedokážu ich úspešne zrealizovať. Musíte mať skvelú stratégiu aj skvelú realizáciu. Aj tak sa úspech nedá zaručiť. Oboje však podnikateľ výrazne zvyšuje svoje šance na úspech. Tento princíp je kľúčom k strategickému plánovaniu: spojenie skvelej stratégie s dokonalou realizáciou. Zároveň nie je v konečnom dôsledku dôležité samotné strategické plánovanie, ale to, ako ho dopĺňajú tri kľúčové parametre: plánovanie, realizácia a neustále zlepšovanie.

Strategické plánovanie a excelentná realizácia sú základnými prvkami dosiahnutia úspechu v dnešnom konkurenčnom svete. Ďalším dôležitým prvkom je výmena informácií. V procese implementácie plánov by mala byť spätná väzba a neustále prispôsobovanie a prispôsobovanie plánov. Tento proces sa nazýva neustále zlepšovanie.

Investícia do rozvoja stratégie zvyšuje šance spoločnosti na úspech, spája manažment a výkonných pracovníkov spoločnosti pri riešení rovnakých problémov. Je v tomto smere strategické plánovanie krátkodobá alebo dlhodobá úloha?

Mnoho ľudí si myslí, že stratégia je dlhodobý cieľ. Skutočnosť, že stratégia môže byť krátkodobá, je sporná. Stratégia v skutočnosti nemá nič spoločné s časom. Stratégia sa zaoberá konkurenciou. Nasledujúci príklad môže slúžiť ako ukážka posledného tvrdenia. Predstavte si, že ste generál jedinej armády na svete. Neexistujú žiadni konkurenti ako iné armády. V dôsledku toho nepotrebujete stratégiu. Namiesto toho potrebujete dobrý plán výroby, ktorý rozhodne, akú farbu uniforiem vojaci nosia a ako vyberať hudobníkov do plukovných kapiel. Do „bitky“ sa však oplatí uviesť ďalšieho konkurenta, pretože stratégia sa okamžite stáva dôležitým faktorom. Stratégia preto nemá nič spoločné s časom. Strategické plánovanie sa zaoberá konkurenciou.

Je strategické plánovanie výsadou veľkých podnikov? Stratégia nemá nič spoločné s veľkosťou podniku. V akomkoľvek konkurenčnom prostredí získavajú konkurenčné výhody podniky, ktoré dokážu premýšľať o svojich činoch lepšie ako konkurenti, plánovať svoje aktivity lepšie ako konkurenti a lepšie manévrovať ako konkurenti na trhu.

Malé a stredné podniky by mali v najbližších troch rokoch vypracovať stratégiu zahŕňajúcu hospodársku súťaž. Keďže dôjde k rýchlym technologickým a marketingovým zmenám, tieto podniky budú musieť prispôsobiť svoje plány zmenám vo vnútornom a vonkajšom prostredí. Rovnako ako vo všeobecnosti vyššie, budete musieť prehodnotiť svoju taktiku a zdokonaliť svoje manévrovacie techniky. Táto flexibilita je kľúčom k úspechu.

Strategické plánovanie je dynamický proces. Ako podnik implementuje proces svojho rozvoja, mení sa aj správanie podniku na trhu. Je potrebné konať pomerne rýchlo. Rýchla akcia založená na strategickom prístupe a rýchly úspech vytvárajú impulz na posun vpred.

Väčšina podnikateľov, najmä v inovatívnom podnikaní, robí vynikajúce rozhodnutia o stratégii rozvoja, pretože neustále premýšľajú o tom, ako zlepšiť svoje podnikanie. V tomto smere nie je núdza o strategické nápady. Preto, keď inovatívne podnikanie zlyhá, je to najčastejšie výsledkom slabého plánovania, vykonávania a procesov neustáleho zlepšovania. Mnoho podnikateľov si myslí, že všetci ostatní v ich tíme rozumejú cieľom ich podnikania, a preto si nedajú čas na to, aby všetkým oznámili ciele podnikania. Mnohí podnikatelia majú skvelé nápady, ale nedokážu ich úspešne zrealizovať. Podniky sa často nemôžu jednoducho sústrediť na kritické parametre, ktoré by im pomohli uspieť.

Stratégia

Proces vytvárania stratégie by mal byť zábavný, založený na jasných motiváciách a pozdvihujúci ducha podniku. Proces tvorby stratégie je časom reflexie o podnikaní, je to proces vzďaľovania sa od každodenných starostí a premýšľania o budúcnosti podniku. Na posilnenie strategického myslenia sa odporúča odtrhnúť sa od každodenných starostí s celým manažérskym tímom aspoň na dva dni a prizvať si na pomoc pri formulovaní stratégie nezávislého špecialistu – konzultanta. Konzultant musí byť oboznámený s procesom strategického plánovania, musí mať obchodné skúsenosti, aby mohol generovať použiteľné odporúčania, a musí byť schopný systematicky sumarizovať výsledky skupinových diskusií.

Proces strategického plánovania začína poctivým zhodnotením súčasnej podnikateľskej situácie. Albertovi Einsteinovi sa pripisuje výrok, že ak by mal len jednu hodinu na vyriešenie problému o tom, ako zachrániť svet, prvých 50 minút by strávil analýzou samotného problému. Tento koncept platí aj pre strategické plánovanie. Mnohí podnikatelia sa však oddávajú snívaniu a nikdy si nevypracujú plán na dosiahnutie svojich cieľov.

Proces tvorby stratégie odpovedá na nasledujúce 4 otázky:

• Kde sme teraz?


• Kam ideme?


• Ako dosiahneme cieľ?

Aj keď sa to môže zdať ako veľmi jednoduchá úloha, v skutočnosti to tak nie je. Proces strategického plánovania, ktorý pozostáva zo 4 vyššie uvedených komponentov, však poskytuje podnikateľom štruktúru na uplatnenie ich úsilia a pomáha vyťažiť z podnikateľských aktivít maximum.

Kde sme?

Odpoveďou na túto otázku je pochopenie toho, čo je dnes podnik a jeho aktivity. Ide o objektívne hodnotenie výrobných činností v najširšom zmysle slova. Táto analýza firmy sa často označuje ako „pohľad na vašu firmu z opačnej strany ulice“. Na svoj biznis sa treba pozerať očami iných. Aby ste to dosiahli, musíte sa na svoj podnik pozrieť z pohľadu akcionárov podniku, klientov podniku, jeho personálu, dodávateľov, ako aj z pohľadu samotného manažmentu. V tejto fáze je potrebné posúdiť silné a slabé stránky podniku, popísať jeho úspechy a neúspechy, ktoré podnik postihli, zhodnotiť úspechy a problémy, príležitosti a ohrozenia úspešnej činnosti. Stratégovia používajú na opis tohto procesu iný výraz: „Pohľad z balóna“ alebo „Pohľad z výšky 10 000 metrov“. Tento proces zberu informácií o podniku sa neobmedzuje len na jednoduché preskúmanie finančných parametrov podniku. Tento proces zahŕňa aj výmenu informácií medzi akcionármi podniku. Nakoniec, niekedy je prvým krokom k vyriešeniu problému priznanie, že problém existuje.

Proces zberu údajov pre strategické plánovanie by mal zahŕňať vytváranie prehľadov o všetkých aktivitách podniku, ako aj zber externých informácií o trhoch a ekonomike, v ktorej podnik pôsobí. Všetky zozbierané údaje sú potom prezentované skupine, ktorá vypracuje strategický plán pre objektívne hodnotenie podnikania.

Na uľahčenie zberu objektívnych informácií sa odporúča vykonať prieskum medzi tými, ktorí predstavujú jednotlivé prvky podniku, ako aj všetkými akcionármi. Tieto prieskumy by sa mali týkať aj zamestnancov podniku vrátane rôznych úrovní manažérov, zákazníkov a dodávateľov. Tieto prieskumy by mali vykonávať osoby, ktoré nie sú závislé od vedenia podniku, pretože ak tieto prieskumy vykonáva samotný manažment, nedostanú objektívne výsledky. Keďže nie je možné urobiť rozhovor s každým, je potrebné vybrať zástupcov rôznych skupín respondentov. Prieskum by mal byť realizovaný na základe jedného dotazníka a mal by obsahovať dostatok priestoru na diskusiu o tých otázkach, ktoré respondenti považujú za dôležité pre rozvoj podnikania podniku.

Pri tvorbe stratégie je prvý deň venovaný spracovaniu a prerokovaniu strategického hodnotenia podniku. Čím presnejšie bude hodnotenie, tým ľahšie bude určiť, na čom je potrebné popracovať, aby sa ciele dosiahli.

Po predložení hodnotenia súčasného stavu podniku stratégom je ďalším krokom analýza tohto stavu. Jednoduchým a efektívnym spôsobom vykonania tejto analýzy je SWOT - analýza, alebo analýza silných a slabých stránok podniku, príležitostí podniku a hrozieb pre jeho činnosť. SWOT analýza vám umožňuje štruktúrovať informácie a určiť, ako využiť silné stránky, ako sa vysporiadať so slabými stránkami, ako zvažovať príležitosti a ako sa brániť pred hrozbami. Keď prejdete touto analýzou, budete nevyhnutne reagovať na informácie vypracovaním riešení na identifikované problémy.

Do tejto pasce by ste sa však nemali dostať. Pred rozhodnutím si musíte vypočuť, naštudovať a analyzovať všetky fakty. Váš poradca by si mal zapísať všetky nápady a navrhované akcie, aby ste si ich mohli neskôr preštudovať. V tejto fáze nie je hlavnou úlohou zamerať sa na problémy a slabé stránky, ale objektívne posúdiť situáciu, v ktorej sa podnik dnes nachádza.

V tejto fáze môžete určiť len tie aspekty podniku, na ktoré sa musíte sústrediť, aby ste dosiahli svoje ciele. Až keď uvidíte, kde je vaše podnikanie dnes, môžete sa pozrieť do budúcnosti cez optiku toho, čo by ste chceli dosiahnuť, kde by ste chceli byť so svojím podnikaním a ako sa tam môžete dostať.

Kam ideme?

Keď urobíte strategické hodnotenie vášho podnikania, musíte pochopiť, kam by sa malo podnikanie uberať. Svoju firmu musíte predložiť po 3 rokoch. Čo dosiahnete za tri roky? Aké príležitosti ste vyvinuli? Čo hovoria vaši zákazníci, dodávatelia, zamestnanci a akcionári o vašom podnikaní? Aké finančné výsledky ste dosiahli? Aké sú kľúčové úspechy, ktoré sa vám podarilo dosiahnuť? Aj keď tento proces zahŕňa určité množstvo snívania, musíte zostať realistickí a vaša budúcnosť musí byť dosiahnuteľná. Musíte dosiahnuť rovnováhu ďalekosiahlych cieľov s vedomím, že budúcnosť, ktorú si predstavujete, je dosiahnuteľná. Dosiahnuteľnú budúcnosť musia pochopiť všetci členovia tímu. Potom sa budúcnosť stane „vytúženou“ všetkými.

V procese strategického plánovania musia členovia tímu podrobne popísať víziu budúceho stavu podniku so všetkými jeho hlavnými prvkami. Čím jasnejšie je táto vízia opísaná, tým ľahšie je pochopiť túto budúcnosť a sprostredkovať ju celému tímu. Vízia je vhodný termín, pretože samotný pojem znamená, že musíte vidieť, ako by mala vyzerať budúcnosť. Pri vytváraní vízie pre budúcnosť podniku musíte zvážiť strategický cieľ rozvoja vášho podnikania. To znamená, že sa musíte rozhodnúť, či sa zameriate na dokonalosť výroby, vzťahy so zákazníkmi, produkty a služby, inovácie, predaj a marketing alebo rozvoj kanálov. Určenie bodov koncentrácie vytvorí víziu do budúcnosti a pomôže vám zamerať sa na zvýraznené body v procese vykonávania zvolenej stratégie. Výber hlavného cieľa podnikania alebo hybnej sily podnikania pomáha určiť, aké znalosti musí mať tím, aby dosiahol ciele. Rozvinúť takúto víziu budúcnosti podnikania, ktorú chce každý, trvá minimálne pol dňa.

Ako dosiahneme cieľ?

Keď zhodnotíte súčasný stav podnikania a vytvoríte spoločnú víziu pre budúcnosť podnikania, proces určovania, ako dosiahnuť svoje ciele, bude oveľa jednoduchší. Tento proces sa často označuje ako „analýza nezrovnalostí“. Táto analýza identifikuje nezrovnalosti medzi tým, kde sa práve nachádzate, a tým, kde chcete byť.

V tejto fáze identifikujete aspekty vášho podnikania, ktoré musíte zmeniť, a zamerať sa na ne, aby ste sa posunuli z miesta, kde je podnikanie teraz, tam, kde ste definovali budúcnosť. Aj keď nemôžete predvídať všetky možné prekážky, vaším cieľom je zamerať kontrolné činnosti na identifikáciu kritických parametrov, ktoré určujú úspech vášho podnikania. Strategická vízia, ktorú ste vytvorili v predchádzajúcej fáze, pomáha definovať tieto kritické parametre. Musíte odpovedať na nasledujúce otázky: Aké parametre podniku potrebujete rozvíjať, aby ste dosiahli svoje ciele? Aké objekty infraštruktúry by mali upútať vašu pozornosť v prvom rade? Akým prekážkam musíte čeliť? Aké zdroje potrebujete?

Odpoveď na otázku "Ako dosiahneme naše ciele?" zahŕňa aj identifikáciu tých kľúčových ukazovateľov výkonnosti, ktoré zodpovedajú tým, ktoré sú rozhodujúce pre úspech. Tieto kľúčové parametre tvoria základ pre riadenie zmien v podniku a tieto parametre sa môžu líšiť od metód riadenia, ktoré ste predtým aplikovali vo svojom podnikaní. Jedným z kľúčov k úspešnej realizácii vašej stratégie je riadenie merateľných ukazovateľov vášho podnikania. V tomto prípade platí staré známe „Ste to, čo meriate“. Identifikácia a meranie kľúčových parametrov, ktoré popisujú vaše podnikanie, vám pomôže zamerať sa na kritické faktory úspechu, aby sa budúcnosť, ktorú si predstavujete, stala realitou. To vám pomôže implementovať zmeny vo vašom podnikaní, ktoré sú potrebné na dosiahnutie vašich cieľov.

Nakoniec sa musíte rozhodnúť, ako je organizácia vášho podnikania v súlade so stratégiou, ktorú ste si zvolili. Zlepšujú napríklad kompenzačné programy, ktoré používate, dosahovanie vašich cieľov? Často podnikateľský plán uvádza jeden cieľ a manažment spoločnosti stimuluje kompenzačnými programami úplne iné. Je dôležité, aby všetky štruktúry podniku chápali svoje výhody z toho, že podnik dosiahne svoje ciele.

Ako podporíme proces neustálej zmeny?

Kľúčom k úspechu je neustála zmena, ktorá odráža meniace sa prostredie. Mnohé podniky sa zapájajú do strategického plánovania, ale potom im chýba vôľa uviesť zvolenú stratégiu do praxe a neustále meniť svoju organizáciu. Napríklad, keď sa po vypracovaní strategických plánov vrátite ku každodenným záležitostiam podniku, môžete sa opäť vrhnúť do rutinných a chvíľkových problémov. Toto sa nesmie dopustiť. V procese strategického plánovania je potrebné vyvíjať aktivity, ktoré poskytnú prostredie pre kontinuálnu realizáciu strategických plánov. To si vyžaduje určitú mieru štruktúry a disciplíny a zvyčajne zahŕňa neustálu diskusiu o tom, čo sa dosiahlo.

Po dokončení strategického plánovania je potrebné riešiť tie problémy a otázky, ktoré sa nahromadili počas vašej neprítomnosti. Až keď sa vyrovnáte s priemyselnými krízami, môžete sa zamerať na strategicky identifikované faktory, ktoré sú rozhodujúce pre váš úspech. Je potrebné vypracovať proces kontinuálnej implementácie prvkov strategického plánu tak, aby „plán žil ďalej“. Inak nie je možné dosiahnuť strategický úspech. Aby strategický plán „žil“, je potrebné prediskutovať stanovené ciele, plány na ich dosiahnutie a stav, v akom je podnik na ceste k dosiahnutiu týchto plánov. Aby bolo možné formalizovať a štruktúrovať proces práce na implementácii strategického plánu, je potrebné vykonať nasledujúci súbor prác:

• oznámiť všetkým zamestnancom spoločnosti ciele stanovené pre podnik;


• určiť zodpovednosť za určité kľúčové zložky strategického plánu;


• definovať skupinové a individuálne ciele;


• identifikovať kľúčové aktivity na realizáciu strategického plánu;


• prebiehajúce diskusie o napredovaní strategického plánu.

Odporúča sa, aby sa diskusie o pokroku strategického plánu konali aspoň raz za dva týždne. Je to dobrý spôsob, ako obnoviť nadšenie, ktoré vzniklo pri príprave strategického plánu. Diskusia o strategickom pláne umožňuje jasnejšie porozumieť realizačným výzvam plánu a zabezpečuje oddanosť členov tímu strategickému plánu. Vytváranie neustálej hnacej sily na dosiahnutie vašich cieľov si vyžaduje veľa disciplíny. Súčasťou podnikateľskej činnosti by malo byť neustále zavádzanie zmien do obchodných procesov podniku. Zavedenie nových metód hodnotenia výkonnosti podniku, nové formy podávania správ o postupe prác, nové plány odmeňovania, ktoré sa zhodujú so strategickými cieľmi, nové investičné priority – to všetko môže pomôcť pri realizácii strategických plánov.

Plánovanie

Po vypracovaní stratégie rozvoja spoločnosti viete, akým smerom sa uberáte a ako by ste mali dosiahnuť svoje ciele. Potom musíte sprostredkovať obsah strategického plánu všetkým štruktúram a zamestnancom spoločnosti. Mnoho spoločností tomuto procesu výmeny informácií nevenuje dostatok času. Ak však nie je zavedený komunikačný proces a zamestnanci a akcionári spoločnosti nepoznajú strategické plány, implementácia strategického plánu bude veľmi náročná. Všetkým vlastníkom, akcionárom a zamestnancom podniku, ako aj zákazníkom a investorom je potrebné vysvetliť obsah strategického plánu s dôrazom na to, ako môžu pomôcť pri realizácii tohto plánu a čo získajú realizáciou tohto plánu. . Opakujte informácie o svojich plánoch a pri každej príležitosti hláste priebeh ich realizácie.

Komunikácia by sa mala začať hneď po vypracovaní strategického plánu, kým sú všetky nápady ešte čerstvé v mysliach všetkých zúčastnených. To tiež umožní všetkým účastníkom procesu pochopiť, aké dohody boli dosiahnuté, pochopiť, aký prínos môže poskytnúť každý člen tímu, aké vyhliadky podnik očakáva. Proces výmeny informácií môže zahŕňať aj pravidelné stretnutia s cieľom prediskutovať pokrok v pláne strategického rozvoja, vypracovať nápravné kontrolné opatrenia, prerozdeliť zodpovednosti a materiálne a technické zdroje.

Mesiac po vypracovaní strategického plánu by sa malo uskutočniť stretnutie so zamestnancami, aby sa prediskutovali dosiahnuté výsledky. Manažér podniku by mal vysvetliť, čo sa urobilo v minulosti, a opísať ciele, ktoré boli vyvinuté. Takéto stretnutie by malo byť motivačné. Ak sa stretnutie koná na vzostupe, tím by mal mať pocit úspechu podniku v budúcnosti. Je potrebné vysvetliť podstatu faktorov, ktoré sú rozhodujúce pre úspech, a parametre, ktoré ukazujú efektivitu firmy. Rozdajte zhrnutie správy všetkým prítomným. Hlavnou úlohou takéhoto stretnutia je predstaviť vypracovanú stratégiu, vytvoriť motiváciu v tíme a zabezpečiť, aby všetci členovia tímu prispeli k celkovému úspechu podniku. Len prostredníctvom účasti všetkých členov tímu môžete dosiahnuť oddanosť svojmu nápadu. Vaši zamestnanci musia chápať svoje úlohy a chápať, čo sa od nich očakáva, aby uspeli v celom podniku.

Písanie podnikateľského plánu

Niekedy môžu na zdieľanie informácií o výsledkoch strategického plánovania stačiť poznámky riadiaceho tímu na stretnutí strategického plánu. Môže sa však vyžadovať podrobnejšia prezentácia všetkých aspektov činností podniku v kontexte implementácie strategického plánu. Preto ďalším efektívnym prostriedkom komunikácie informácií o strategickom pláne je podnikateľský plán. Rastúcim podnikom zvyčajne chýba peňažný tok. Vypracovanie podnikateľských plánov preto pomáha podniku identifikovať potreby financovania a spôsoby, ako toto financovanie prilákať. Ak je na implementáciu strategického plánu potrebné dodatočné financovanie, väčšina veriteľov a investorov si písomne ​​vyžiada obchodný plán. Takýto plán je predpokladom na získanie financovania a je dokumentom, ktorý je užitočný tak pre investorov, ako aj pre samotných zakladateľov podniku a jeho zamestnancov. Zatiaľ čo dobre napísaný podnikateľský plán nezaručuje financovanie, zle napísaný podnikateľský plán bude mať za následok zamietnutie vášho návrhu.

Predtým, ako vytvoríte podnikateľský plán, musíte vypracovať stratégiu. Hoci sa táto axióma zdá zrejmá, mnohí podnikatelia začínajú písaním podnikateľského plánu. Ak nemáte dobre definovanú stratégiu, nebudete môcť realizovať svoj plán ani získať financie. Investori a veritelia majú dobre trénované oko na to, aby rozpoznali, že projektoví manažéri nepremysleli detaily projektu a/alebo nevypracovali projektové stratégie. Zatiaľ čo veritelia a investori zvážia finančnú výkonnosť vášho plánu, najviac ich zaujíma stratégia, ktorá je za plánom. Chcú sa uistiť, že príležitosti sú dosiahnuteľné, že plány na dosiahnutie cieľov sú dobré a že vedenie podniku dokáže plán premeniť na skutočnosť.

Dobrý plán by mal tieto informácie sprostredkovať čitateľovi. Zatiaľ čo externí konzultanti môžu pomôcť vypracovať podnikateľský plán a stratégiu, plán musí vychádzať z jadra podniku. Efektívny podnikateľský plán by mal byť užitočným nástrojom na vedenie podniku. Ak podnikateľský plán čitateľa zaujme, bude chcieť vedieť viac o príležitosti, ktorú plán ponúka.

Dôležitou súčasťou podnikateľského plánu sú finančné projekcie. Tieto údaje sú kvantitatívnym vyjadrením vašich plánov na rozvoj podnikania, sú očakávaným finančným výsledkom realizácie vašich plánov. Mnoho podnikateľov robí bežnú chybu pri zostavovaní podnikateľského plánu s konkrétnymi výpočtami. Výpočet finančných prognóz, ktoré odrážajú to, čo chce čitateľ vidieť v podnikateľskom pláne, namiesto demonštrácie stratégie, je dobrým receptom na zlyhanie. Tento prístup sa často označuje ako „plánovanie prevrátené naruby“. Zisk nie je výsledkom zamerania sa na kvantitatívnu výkonnosť vášho podnikania. Zisk je výsledkom správneho rozvoja vášho podnikania. Vytváranie zisku nie je stratégia, je to výsledok. Strategické plánovanie vám umožňuje určiť kritické faktory, ktoré určujú dosiahnutie vášho cieľa. Ukážka kvantitatívnych ukazovateľov by mala byť koncom procesu obchodného plánovania, ktorý ukáže, kam smerujete a ako dosiahnete svoje ciele. Čísla sa stávajú jednoduchým finančným vyjadrením plánu.

Obsah vypracovaného plánu

Po vypracovaní strategického plánu a zhromaždení základných informácií môžete začať vytvárať podnikateľský plán. Aj keď musíte do svojho podnikateľského plánu zahrnúť určité štandardné informácie, musíte odrážať jedinečné vlastnosti vašej spoločnosti a vašej situácie. Uvedomte si, že pre niektorých čitateľov môžu byť informácie obsiahnuté vo vašom podnikateľskom pláne jedinými informáciami o vašej spoločnosti. Preto musíte vytvoriť pozitívny dojem o vašej spoločnosti. Písanie podnikateľského plánu si možno predstaviť ako napísanie niekoľkých poznámok na rôzne témy. Tento prístup uľahčuje proces tvorby podnikateľského plánu a umožňuje delegovať funkcie vypracovania jednotlivých častí podnikateľského plánu na rôznych členov tímu. Dobre navrhnutý podnikateľský plán ukazuje, ako podnikový rozpočet alebo súvahové ukazovatele preukazujú výkonnosť podniku, poskytuje kritériá, ktoré manažment používa na prijímanie manažérskych rozhodnutí, a pozýva externých čitateľov, aby sa oboznámili so smerovaním podniku. Podnikateľský plán by mal odrážať kultúru podniku, jeho hodnoty a rozdelenie vedúcich úloh v podniku. Plán by mal byť jasný, stručný a bez chýb. Obsah podnikateľského plánu by mal byť logický, napríklad finančné projekcie by mali byť v súlade s objemom predaja a marketingovým plánom. Môže sa to zdať samozrejmosťou, no existuje veľa situácií, kedy podnikateľský plán nedáva zmysel. Predstavte si reakciu potenciálneho investora, ak pri čítaní podnikateľského plánu narazí na protichodné tvrdenia a pravopisné chyby. Čo by ste si mysleli o ľuďoch, ktorí vám predložili takýto plán?

Poprava

Realizácia strategického plánu je to, čo odlišuje jednu spoločnosť od druhej. Stratégia by sa mala stať súčasťou vašej podnikateľskej kultúry a súčasťou vašej každodennej práce. Jedným z najefektívnejších spôsobov implementácie tohto prístupu je zmeniť spôsob merania úspechu vášho podnikania. Pre každý z 5-6 kritických faktorov úspechu identifikovaných v strategickom pláne musíte identifikovať kľúčové parametre podniku, ktoré musíte neustále zaznamenávať. V tomto prípade budú všetky zmeny pevne zakomponované do obchodných procesov vo vašom podniku. To môže spôsobiť, že zaregistrujete parametre, ktoré ste si predtým vôbec nevšimli. Môžete napríklad určiť, že vzťahy so zákazníkmi sú nevyhnutné pre úspech vášho podnikania. Potom môžete pravidelne hodnotiť kvalitu týchto vzťahov komunikáciou so zákazníkmi. Na zlepšenie efektívnosti takéhoto riadenia musíte zdieľať so svojím tímom výsledky týchto aktivít, či už sú pozitívne alebo negatívne, a sústrediť úsilie svojho tímu na implementáciu takých zmien, ktoré by zabezpečili dosiahnutie požadovaného výsledku.

Ďalším faktorom úspešnej implementácie strategického plánu je alokácia „šokových pozícií“. Toto je jedna z tých zmien, ktoré sa dajú rýchlo implementovať, aby sa vytvoril kľúč k úspechu a dal impulz k napredovaniu. Takéto „šokové pozície“ je potrebné vyčleniť a rozdeliť medzi ne priority. Treba oslavovať prechodné úspechy, aby sa urýchlila implementácia zmien. Ďalším efektívnym nástrojom na realizáciu strategického plánu je zmena stratégie odmeňovania. Je potrebné prepojiť kompenzačné opatrenia s výsledkami aktivít, vyhodnotených z hľadiska kritických faktorov úspechu identifikovaných v strategickom pláne. To vám umožňuje prinútiť členov tímu sústrediť sa na určité aspekty podniku. Tieto faktory a aktivity by mali odrážať obsah vášho plánu a mali by byť v súlade so štruktúrou odmeňovania a odmeňovania. Tento proces sa tiež nazýva "nivelácia".

Ďalšou súčasťou úspešnej realizácie je miera, do akej sa budete držať plánu, ktorý ste si vypracovali. Hoci sú nevyhnutné malé zmeny plánu, veľké zmeny a časté zmeny pravidiel organizácie činností môžu viesť k tomu, že zamestnanci podniku už nebudú brať činnosti, ktoré realizujete, vážne. Vrcholový manažment podniku potrebuje nielen podporovať iniciatívy a dláždiť im cestu, ale musí zamestnancom neustále pripomínať, na čo sa treba pri realizácii plánu sústrediť. Úspešných zamestnancov je potrebné neustále oslavovať, pretože. uznanie prínosu pre spoločnú vec a morálne povzbudenie je tiež dôležitou súčasťou spolu s peňažnou kompenzáciou.

Neustále zlepšovanie

Aj keď sa strategický plán začal úspešne realizovať, vždy je čo zlepšovať. Tento proces neustáleho zlepšovania zahŕňa analýzu toho, čo by sa dalo urobiť lepšie, čo fungovalo lepšie a čo nie. Musíme sa uistiť, že tím nie je natoľko fixovaný na strategický plán, aby nedával priestor na manévre a zmeny. Stratégia sa môže zmeniť napríklad vtedy, ak sa zmenilo vonkajšie prostredie v podobe vzniku nových konkurentov alebo zmien v ekonomickej legislatíve. Zmeny je možné uskutočniť prostredníctvom mechanizmu priebežného hodnotenia podniku. Odporúča sa organizovať stretnutia venované diskusii o výsledkoch aspoň raz za mesiac a vypracovaniu opatrení na nápravu kurzu. Úspešná stratégia zahŕňa koncentráciu, štruktúrovanie, disciplínu, spoľahlivosť, hnaciu silu, odhodlanie, merateľnosť, kompenzáciu, komunikáciu, financovanie, ciele a prostredie, ktoré podporuje realizáciu strategického plánu. Ale ak by bol tento proces jednoduchý a ľahký, každý by realizoval svoje plány, bol by bohatý a šťastný.

Podnikový manažment Téma: « PLÁNOVANIE INOVAČNÝ PROCESY» Študenti Grechmn V.S. Skupiny EUP D-5-1 Moskva 2011 Obsah 1. Esencia plánovanie inovácie 3 1.1. Úlohy plánovanie inovácie 3 1.2. Princípy plánovanie inovácia...

3670 slov | 15 Strana

Manažment inovácií

inštitúcia vyššieho vzdelávania „Moskovská univerzita pomenovaná po S.Yu. Witte „ESEJ O DISCIPLÍNE“ INOVAČNÝ ZVLÁDANIE" STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE INOVAČNÝ AKTIVITY . Vyplnila: Manakova Alexandra Igorevna Špecialita 43.03.02. Turizmus Skontroloval: Alekseev Alexander Nikolaevič Nižnij Tagil 2016 OBSAH ÚVOD………………………………………………………………………………………3 STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE INOVAČNÝ AKTIVITY ............................................................................................. ...................5. ZÁVER…………………………………………………………………………… …………18...

2743 slov | 11 Strana

Strategické plánovanie

Úvod 3 1 Plánovaná regulácia ekonomiky v trhových podmienkach 4 1.1 Objektívna potreba štátnej regulácie ekonomiky 4 1.2 Princípy a metódy štátnej regulácie ekonomiky 6 1.3 Obsah strategické plánovanie rozvoj ekonomiky 9 2 Úloha 13 Zoznam použitých zdrojov 14 ÚVOD Pojmy „plán“ a „trh“ sa často stavajú proti sebe ako opačné kategórie ...

2234 slov | 9 Strana

Inovačný

Inovačný manažment 1. Obsah predmetu Téma 1. Ciele a hlavné smery inovačný zvládanie. Oblasti inovačný zvládanie. Prvky inovačný proces. Trendy v inovačný politika. Manažéri v inovačný guľa. Štátna regulácia inovačný procesy. Téma 2. Vývoj teórie inovácií a jej moderných konceptov Veľké konjunktúrne cykly. Technologické štruktúry. Vitálny...

2044 slov | 9 Strana

Strategické plánovanie

Strategický manažment (priebeh prednášok) LBC 65.290-21ya7 MDT 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. Strategický zvládanie - poznámky z prednášok, SSGA, Novosibirsk, 2006 Poznámky z prednášok sú vypracované na základe učebnice " Strategický manažment“ pod. vyd. Petrova A.N., odporúčaná Vzdelávacou a metodickou asociáciou ruských univerzít pre vzdelávanie v oblasti manažmentu. 2 Obsahová téma 1. STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE A RIADENIE: VŠEOBECNÉ KONCEPCIE............................................................ ....3 1.1. História formovania...

53856 slov | Strana 216

Strategické plánovanie v malých podnikateľských aktivitách

ZLEPŠENIE STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE AT AKTIVITY MALÉ PODNIKANIE 08.00.05 – ekonomika a manažment národného hospodárstva (podnikanie) ABSTRAKT dizertačnej práce pre titul kandidát ekonomických vied KALININGRAD - 2007 Práca bola robená na Ruskej štátnej univerzite pomenovanej po Immanuelovi Kantovi Vedúci práce: ...

5179 slov | 21 Strana

Ciele, zámery a obsah strategického riadenia inovácií

Report By inovačný manažment Téma: Ciele, ciele a obsah strategické Manažérske inovačné ciele a úlohy strategické inovačný manažment strategické Inovačný manažment je neoddeliteľnou súčasťou inovačný riadenie a riešenie problémov plánovanie a implementácia inovačný projekty určené na výrazný kvalitatívny skok v podnikaní, výrobe alebo sociálnom prostredí podniku. V širokom zmysle strategické vedenie spoločnosti...

5537 slov | 23 Strana

Strategické riadenie a plánovanie. Stratégia udržateľnosti organizácie

"Manažment" K téme: " strategické vedenie a plánovanie . Stratégia pre trvalo udržateľný rozvoj organizácie" Vyplnil: Štartovací kód kniha. : 121M17 Skontroloval: odborný asistent Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 Obsah Časť I. Úvod 3 Hlavná časť 4 1. strategické ovládanie. Základné pojmy a definície 4 2. Všeobecný model strategické zvládanie. Typy riadenia spoločností 7 3. strategické plánovanie . Koncept a etapy strategické plánovanie 15 4. Udržateľnosť...

6392 slov | 26 Strana

Analýza inovačnej činnosti podniku

Obsah Úvod ………………………………………………………………………………….3 1. Teoretická časť. Princípy a metódy plánovanie inovácie..4 2. Praktické časť……………………………………………….……..13 Záver……………………………………………………………….. ………17 Zoznam použitej literatúry………………………………………………..18 ÚVOD Jedinečnosť inovácií výrazne obmedzuje možnosť ich efektívneho rozvoja na báze stálych organizačných štruktúr. Inovácia sa vo svojej podstate líši od...

2793 slov | 12 Strana

Inovatívna činnosť v sociálnej sfére

Prehľad Úvod ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………. inovačný činnosti …………………. 3 2. Koncepcia a esencia inovačný manažment ………………….. 10 3. Skúsenosti inovačný činnosti Inštitúcie sociálnej sféry na príklade Altajského regionálneho krízového centra pre mužov …… 18 Záver ………………………………………………………… 25 Zoznam použitých zdrojov ……………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ..…..26 Úvod Najlepším možným spôsobom, ako môže moderná organizácia prosperovať, je neustále...

4682 slov | 19 Strana

Strategické územné plánovanie

Územné strategické plánovanie v Rusku. 5 1.1. Podstata a účel strategické územné plánovanie. 5 1.2. Programová cieľová metóda riadenia. 7 1.3. Systém financovania inovácií v Rusku. 9 2. Územné strategické rozvoj megamiest. 12 2.1. Všeobecné pojmy. 12 2.2. Voľné ekonomické zóny. 13 3. Slobodná ekonomická zóna Petrohradu. 16 3.1. Plány a ciele tvorby SEZ. 16 3.2. Príklady inovačný projekty v oblasti...

4030 slov | 17 Strana

Zdrojová podpora inovačných aktivít podniku na trhu biotechnológií

bezpečnosť inovačný činnosti podniky na biotechnologickom trhu 4 Záver 10 Literatúra: 11 Úvod Jednou z hlavných úloh modernej ekonomiky tak na úrovni štátu, ako aj na úrovni jednotlivého podniku je zabezpečiť udržateľný ekonomický rast, ktorý je založený na systematických cielených inováciách vo výrobe. Rozhodujúcim faktorom rastu sa stáva zvyšovanie efektívnosti využívania a rozvoja zdrojov inovačný aktivita...

1851 slov | 8 Strana

Obchodné plánovanie inovatívneho projektu

Teoretické základy podnikania plánovanie inovačný projekt 7 1.1 Teoretické aspekty manažmentu inovačný projekty 7 1.2 Hlavné trendy svetového vedecko-technického rozvoja ako objektívny predpoklad inovačný ekonomický rozvoj 15 1.3 Povaha a účel podnikania plánovanie v moderných podmienkach 23 2 Komplexná analýza postupov ekonomického hodnotenia a podmienok pre realizáciu podnikania plánovanie inovačný projekt 34 2.1 Výzvy inovačný rozvoj malého podnikania...

21636 slov | Strana 87

Inovatívna činnosť v podniku

základy inovačný činnosti v podnikoch 1.1 inovačný vývoj a inovácie 1.2 Predpoklady rozvoja inovačný činnosti 1.3 Otázky rozvoja inovačný činnosti v Rusku Kapitola 2. Analýza inovačný činnosti na príklade LLC „Through the Looking Glass“ 2.1 Charakteristika činnosti Zazerkale LLC 2.2 Výsledok projektu vytvorenia internetového obchodu Zazerkalie LLC 2.3 Harmonogram projektu 2.4 Kalkulácia nákladov na vytvorenie projektu 2.5 Hodnotenie rizika vytvorenia inovačný aktivita...

3035 slov | 13 Strana

Inovačné aktivity a obchodné plánovanie

inovačný činnosť a podnikania plánovanie v podniku (poznámky z prednášky) Pavlodar 2012 Úvod Hlavná hybná sila dynamicky sa rozvíjajúcej spoločenskej výroby a podnikania činnosti sú inovácie. V trhovej ekonomike a konkurencii nikto nikoho nenúti zlepšovať výrobu, zlepšovať kvalitu výrobkov, okrem hrozby bankrotu. Hnacou silou konkurencie je stimul k inováciám. Na základe inovácie...

26899 slov | Strana 108

Vlastnosti strategického riadenia kozin

1. strategické manažment je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégie navrhnuté tak, aby pomohli organizácii dosiahnuť jej ciele v dlhodobom horizonte. Stratégia je vo svojom jadre súbor pravidiel rozhodovania, ktoré organizáciu usmerňujú v jej činnosti . Stratégie majú niekoľko charakteristických čŕt: 1. Proces tvorby stratégie nekončí žiadnym okamžitým konaním. Zvyčajne...

3913 slov | 16 Strana

Strategický audit v organizácii

Alekseeva I.V. PhD v odbore ekonómia, docent, Rostovská štátna ekonomická univerzita [e-mail chránený] STRATEGICKÝ AUDIT - INOVAČNÝ SMEROVANIE VÝVOJA OBCHODNEJ ORGANIZÁCIE S cieľom zabezpečiť úspešnú budúcnosť činnosti komerčných organizácií, formovanie dlhodobo ekonomicky udržateľnej existencie, je potrebný taký systém auditu, ktorý umožní zvýšiť tempo rozvoja ekonomických subjektov v ...

1110 slov | 5 Strana

080502 Kurz prednášok Strategický manažment 2011

Téma obsahu 1. STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE A RIADENIE: VŠEOBECNÉ POJMY 1.1. História vzniku a vývoja strategické plánovanie a manažment ako samostatný smer ekonomickej vedy 1.2. Koncepcia stratégie rozvoja podniku 1.3. Základné modely strategické plánovanie 1.4. Prístupy k procesu tvorby stratégie rozvoja podniku 1.5 Metodika strategické plánovanie 1.6. Esencia strategické plánovanie a manažment Otázky na samovyšetrenie Téma 2. METODICKÉ ...

4668 slov | 19 Strana

Manažment inovácií

1 Vlastnosti inovačný manažment 1.1 Koncept, vlastnosti Účely, povaha a obsah inovačný činnosti definovať vlastnosti a významný rozdiel inovačný riadenie z jeho tradičných foriem. cieľ inovačný vývoj akéhokoľvek inovačný systémy rôznych úrovní hierarchie (začínajúc od štátnej úrovne a končiac malou inovačný podnik) je stvorenie inovačný základ pre dlhodobý ekonomický rast a poskytovanie vynikajúcich konkurenčných výhod...

3007 slov | 13 Strana

. Charakteristiky inovačnej činnosti v obchodnej a hospodárskej sfére

disciplínou" Inovačný vedenie "Téma č. 11,36 Vypracovala: študentka skupiny Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 Vedúci: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronež 2013 Obsah Úvod……………………………………………………………………………………….3 I. Funkcie inovačný činnosti v obchodnej a hospodárskej sfére……………………………………………………………………………………….4 1. Ciele a zámery strategické inovačný manažment…………...4 2. Obsah a formy strategické manažment inovácií ......

4053 slov | 17 Strana

inovačný manažment

v modernej ekonomike klamstvá inovačný smerovanie stratégie a taktiky rozvoja výroby. inovačný činnosť hospodárstvo nadobudlo v priemyselných krajinách charakter centrálneho sociálno-ekonomického procesu. Zmeny výrobných faktorov sa prejavujú nárastom ich informačných, intelektuálnych a inovačný komponentov. Tieto trendy úzko súvisia s transformáciou foriem a metód organizácie podnikateľských subjektov. činnosti a ich riadenie. Moderná organizácia...

4902 slov | 20 Strana

Podnikové plánovanie

Kurz v disciplíne " Plánovanie v podniku“ Téma: Zlepšenie regulačného rámca plánovanie na podnik Ivanovo 2010 Abstrakt Vo svojej práci som sa zaoberal zlepšením regulačného rámca plánovanie v podniku. Na začiatku svojej práce som zistil, čo sú to normy a normy, ich zloženie a princípy formovania, ich hlavné funkcie. Ďalej som podrobne preskúmal klasifikáciu noriem a štandardov ...

8186 slov | 33 Strana

Manažment inovačného procesu

Katedra manažérskej skúšky v odbore „Manažment inovačný procesy" dokončil Almetyevsk 2012 Obsah: Úvod……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… 3……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………. ……………….4 2 . strategické ovládanie inovačný proces………………………8 Záver……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………… 12

1950 slov | 8 Strana

Manažment inovácií

Evgrafová Inovačný zvládanie. Cheat Sheet Táto publikácia pomôže systematizovať predtým nadobudnuté vedomosti, ako aj pripraviť sa na ne skúšku alebo test a úspešne ich absolvovať. Príručka je určená pre študentov vysokých a stredných škôl. Obsah 1 KONCEPT " INOVAČNÝ PROCES» 5 2 CYKLUS A PRAVIDELNOSŤ VÝVOJA INOVAČNÝ PROCESY 6 3 ŽIVOTNÝ CYKLUS PRODUKTU A INOVÁCIE 7 4 KLASIFIKÁCIE INOVÁCIÍ 8 5 INOVÁCIE AKO RIADENÝ OBJEKT 9 6 INOVAČNÝ VÝVOJ...

22430 slov | Strana 90

Hodnotenie efektívnosti strategického plánovania rozvoja železničnej dopravy v zóne priemyselného rozvoja

Ako rukopis Anikeeva Maria Evgenievna HODNOTENIE EFEKTÍVNOSTI STRATEGICKÝ PLÁNOVANIE ROZVOJ ŽELEZNIČNEJ DOPRAVY V ZÓNE ROZVOJA PRIEMYSLU Špecializácia 08.00.05 - Ekonomika a manažment národného hospodárstva (ekonomika, organizácia a riadenie podnikov, odvetví, komplexov: doprava) Abstrakt dizertačnej práce pre stupeň kandidáta ekonomických vied Novosibirsk - 2010 ..

4722 slov | 19 Strana

Regionálne plánovanie v Rusku

OBSAH Regionálne technológie plánovanie : od priemyselných po inovačný modelov. Regionálne skúsenosti plánovanie v Rusku. Pojem regionálne plánovanie a jeho hlavné črty v modernom Rusku Moderné prístupy v oblasti regionálnych strategické plánovanie a plánovanie regionálny rozvoj: metodologické základy a filozofia Metodika a prístupy Meniace sa prístupy k plánovanie regionálny rozvoj v Európskej únii Vplyv politických opatrení a rozsah...

6627 slov | 27 Strana

inovačný manažment

OBSAH ÚVOD 3 KAPITOLA 1. PLÁNOVANIE INOVAČNÝ AKTIVITY VO SPOLOČNOSTI 5 1.1. Predpovedanie inovácie a ich úloha v činnosti organizácie 5 1.2 Príroda plánovanie inovácie 6 1.3 Vnútropodnikový systém plánovanie inovácie 8 KAPITOLA 2. VÝPOČET TECHNICKÝCH A EKONOMICKÝCH UKAZOVATEĽOV PODNIKU 10 2.1 Zdôvodnenie plánu výroby 10 2.2 Zlepšenie metodiky inovačný rozvoj podniku 17 ZÁVER 21 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY 22 Príloha 1 23 ...

3571 slov | 15 Strana

vývoj technológií pre čiastkové procesy riadenia inovácií

Úvod…………………………………………………………………………….…….3 1. Funkcie a metódy inovačný manažment………………………5 2. Vlastnosti inovačný manažment………………………..……..8 3. Vývoj podprocesných technológií inovačný Manažment……12 Záver……………………………………………………………………………….16 Referencie……………………………………………… …………………………..17 Úvod Inovačný riadenie je jedným zo smerov strategické vrcholový manažment...

2512 slov | 11 Strana

Strategické riadenie organizácie v trhových podmienkach.

30 - 40 listov strojom písaného textu. Témy disciplíny semestrálnych prác " Strategický riadenie" 1. strategické riadenie organizácie v trhových podmienkach. 2. Tvarovanie strategické obchodné zóny organizácie. 3. Strategický analýza potenciálu organizácie. 4. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. 5. Proces strategické plánovanie V organizácii. 6. Nástroje strategické analýza a hodnotenie organizácie. 7. Rozvoj stratégie organizácie. osem....

2825 slov | 12 Strana

Prognózovanie inovačných procesov

Predpovedanie inovačný procesy OBSAH: ÚVOD 3 1. PODSTATA INOVAČNÝ MANAŽMENT 5 1.1. Hlavné pojmy 5 1.2. Inovačný proces 6 1.3. Klasifikácia inovácií 9 2. INOVAČNÝ PROGNÓZA AKO SÚČASŤ INOVAČNÝ STRATÉGIE PODNIKU 12 2.1. inovačný stratégia podniku 12 2.2. Podstata a nevyhnutnosť prognózovania inovácií 15 2.3. Prognózovanie inovácií v podniku 18 ZÁVER 27 ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV 29 ÚVOD ...

4619 slov | 19 Strana

Etapy plánovania inovatívneho projektu

OBSAH Úvod 1 Inovačný projekt 1.1 Všeobecná charakteristika a klasifikácia projektov 1.2 Zásady riadenia inovačný projekty 2 Plánovanie inovačný projekt 2.1 Etapy tvorby inovačný projekt 2.2 Efektívnosť riadenia inovačný projekty Záver Zoznam použitej literatúry Úvod Jedinečnosť inovácií výrazne obmedzuje možnosť ich efektívneho rozvoja na báze stálych organizačných štruktúrnych jednotiek ...

4217 slov | 17 Strana

Manažment inovácií

Neštátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania MEDZIREGIONÁLNY INŠTITÚT EKONOMIE A PRÁVA Ekonomický fakulta Testovacia práca z disciplíny: " Inovačný manažment" téma: "Klasifikácia inovácií" Vyplnil študent Ekonomickej fakulty, tretí ročník, skupina MO-303...

3146 slov | 13 Strana

Plánovanie

plánovanie 9.1. strategické plánovanie Úloha a metódy strategické plánovanie V systéme riadenia sociálno-ekonomických procesov prebiehajúcich v spoločnosti, ako aj pri zabezpečovaní normálneho fungovania obchodných organizácií zaujímajú osobitné miesto plánovanie - spôsob zabezpečenia jednoty smerovania úsilia o dosiahnutie spoločných cieľov. Bez plánovanie systém sa v čase nemení a neprispôsobuje sa zmenám vonkajšieho prostredia. Preto nie je možná žiadna kontrola...

26281 slov | Strana 106

Kurz Strategické plánovanie príkladom

Obsah Obsah 2 Úvod 3 Kapitola 1. Teoretické základy strategické plánovanie v systéme strategické riadenie 5 1.1. Proces strategické plánovanie : podstata, funkcie, úlohy 5 1.2. Hodnotenie a analýza podnikateľského prostredia. Manažérsky prieskum vnútorných silných a slabých stránok organizácie 8 1.3. Význam neistoty a rizikových faktorov v strategické plánovanie 12 Kapitola 2 Hodnotenie úrovne strategické rozvoj ER-Telecom CJSC 14 2.1. Organizačné a ekonomické vlastnosti...

6800 slov | 28 Strana

Práca na riadení inovácií

Úvod Inovačný manažment je vedúcim smerom strategické riadenie, ktoré sa vykonáva vedenie spoločnosti; je to guľa činnosti navrhnuté tak, aby tvarovali a dosahovali inovačný ciele z dôvodu racionálneho využívania finančných, materiálnych a pracovných zdrojov. cieľ inovačný manažment presadzuje striktnú definíciu vedúcich oblastí výroby a vedecko-technickej oblasti činnosti podniky v oblastiach ako je rozvoj...

4261 slov | 18 Strana

Strategické riadenie inovácií

Abstrakt na tému: strategické inovačný manažment Podľa disciplíny: Manažment Spracoval: Skorokhod S.S. Skontrolované: 1. Definícia inovácie Podľa manuálu Frascati je inovácia definovaná ako konečný výsledok inovačný činnosti , stelesnený vo forme nového alebo vylepšeného produktu ...

2221 slov | 9 Strana

Vlastnosti technológie riadenia inovácií

Úvod……………………………………………………………….….….…..3 1 Dizajn a plánovanie inovácie………………………..……...4 1.1 Inovačný projekt………………………………………………………..……....4 1.2 Manažment inovačný projekt…………………………..………..4 1.3 Inovačný plán………………………………………………….….……...6 2 Organizácia inovačný činnosti ………………………….….………14 2.1 Niektoré črty systému manažérstva inovácií…..……......15 2.2 Špeciálne organizačné štruktúry v inovačný činnosti …….……...………...…………………………….……….……...

7254 slov | 30 Strana

Účtovanie neistoty a rizika v strategickom plánovaní

pracovať na disciplíne: " Strategický manažment“ na tému: „Účtovanie neistoty a rizika v strategické plánovanie » Vyplnil: študent 5. ročníka 5. skupiny Fakulty ekonomiky a manažmentu Leonov V.A. Špecializácia: "Manažment organizácie" Špecializácia: " Inovačný manažment“ Skontroloval: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Saratov 2013 Obsah. Úvod Kapitola 1. Teoretické aspekty rizika v strategické plánovanie …. 1.1 Pojem rizík...

5341 slov | 22 Strana

Manažment projektu inovácie verejných knižníc

vyššie odborné vzdelanie "St. Petersburg State University of Culture and Arts" Fakulta Katedra informačnej analýzy Projektový manažment inovačný činnosti verejná knižnica. Dizertačná práca | Práca prijatá k obhajobe: | Interpret: Sokolova Tatyana Alexandrovna, študentka | | ...

26020 slov | Strana 105

Tvorba a výber inovačných podnikových stratégií

a výber inovačný podnikové stratégie" strategické inovačný plánovanie je subsystému v celkovom systéme plánovanie v podniku v trhovej ekonomike. objekt strategické inovačný plánovanie v podniku je inovačný činnosť Vzhľadom na to môžeme povedať, že: * v moderných podmienkach existuje objektívna potreba samostatného rozvoja stratégie v podniku inovačný činnosti (inovačný stratégia)...

1109 slov | 5 Strana

Podstata inovačného manažmentu

Neštátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania Volgogradský inštitút ekonómie, sociológie a práva Fakulta Ekonomická katedra ekonomiky a manažmentu ESSENCE INOVAČNÝ MANAGEMENT semestrálna práca v disciplíne " Inovačný manažment" Vyplnil: Petrova Evgenia Nikolaevna študentka skupiny MD-271 ...

5981 slov | 24 Strana

Základy metodiky plánovania

1) Základy metodológie plánovanie Metodológia plánovanie zahŕňa aj rôzne obmedzenia plánovanie ,spojené s vnútornými a vonkajšími faktormi. Medzi interné patrí neschopnosť pokryť všetky existujúce údaje o určitých aspektoch súvisiacich s plánom, ako aj dostupnosť údajov len za predchádzajúce obdobia. Vonkajšie faktory sú spojené so zmenami v politickej sfére, ekonomickými podmienkami riadenia, technologickými zmenami a pod. Všetky tieto zmeny podnik nemôže...

7945 slov | 32 Strana

Plánovanie a projektovanie organizácií

ZHRNUTIE Práca v kurze obsahuje 49 strán, 1 tabuľku, 1 obrázok, 16 zdrojov. PLÁNOVANIE , VZDELÁVANIE, PREDŠKOLKA VZDELÁVANIE, DLHODOBÁ PROGNÓZA Rusko je federálny štát združujúci subjekty s vlastnou špecifickou úrovňou sociálno-ekonomického, kultúrneho a vzdelávacieho potenciálu. Spojenie jednotnej federálnej politiky zameranej na zvyšovanie kvality vzdelávania zameraného na znalostnú ekonomiku s regionálnymi modelmi...

9410 slov | 38 Strana

Manažment inovácií

1. Koncept a funkcie inovačný zvládanie. . . . .4 2. Moderné techniky inovačný zvládanie. . . . .7 3. Použitie inovačný vedenie v činnosti podnikov.10 Záver. . . . . . . . . . . .16 Referencie. . . . . . . . . . .18 Úvod V moderných podmienkach inovačný manažment je neoddeliteľnou súčasťou činnosti kazda uspesna firma...

2496 slov | 10 Strana

Strategický manažment

metódy používané vyspelými krajinami strategické manažment v rôznych oblastiach činnosti , vrátane štátu regulácia ekonomiky. Tento problém je obzvlášť dôležitý pre našu krajinu, ktorá reformuje všetky sféry verejného života. V dôsledku toho nestabilita podmienok činnosti v Rusku je oveľa vyššia ako vo vyspelých krajinách Západu. Ako sa nestabilita zvyšuje, potreba strategické zvládanie. Metódy strategické riadenie (s výnimkou programovo zacieleného) ...