V súčasnosti organizácie venujú veľkú pozornosť otázkam cielenej regulácie ekonomického mechanizmu implementácie procesov v oblasti personálneho manažmentu, preto je v praxi efektívnosť personálnej práce čoraz viac hodnotená v ekonomických kategóriách a meraná ekonomickými ukazovateľmi. Ako už bolo uvedené, osobné náklady tvoria významný podiel nákladov podniku, čo si vyžaduje použitie nástrojov, ktoré umožňujú cielenú reguláciu ekonomickej zložky personálnej politiky.

Koncepcia riadenia osobných nákladov

Riadenie personálnych nákladov je oblasť riadiacej činnosti podniku, v ktorej sa riešia úlohy analyzovať personálne náklady, robiť informované manažérske rozhodnutia v oblasti personálneho manažmentu, ako aj vyvíjať a implementovať opatrenia zamerané na optimalizáciu osobných nákladov z hľadiska ich uskutočniteľnosť a očakávaný ekonomický a sociálny efekt.

Účel riadenia osobných nákladov- maximalizácia návratnosti finančných investícií do formovania, využívania a rozvoja personálu s cieľom zabezpečiť efektívnosť a konkurencieschopnosť podniku. Riadenie personálnych nákladov by malo byť založené na koordinovanej účasti manažérov na všetkých úrovniach riadenia, špecialistov na financie a účtovníctvo, ekonómov-analytikov, špecialistov personálnych služieb. Len za tejto podmienky táto činnosť dosahuje svoj cieľ.

Mechanizmus tvorby personálnej politiky je založený na výbere riešení v oblasti personálneho manažmentu, ktoré poskytujú: a) optimálne náklady na zamestnancov; b) efektívnosť hospodárskych a sociálnych výsledkov organizácie. Vyvážená personálna stratégia zároveň znamená relatívnu rovnováhu medzi nákladmi a výsledkami, ktoré na jednej strane zabezpečujú návratnosť pracovnej sily a na druhej strane umožňujú zvyšovať ľudský kapitál podniku.

Podnik má v prvom rade záujem na dosiahnutí maximálneho zisku zo svojej hospodárskej činnosti, ktorej podmienkou je maximálne využitie všetkých zdrojov, ktoré má k dispozícii. Nie vždy však splnenie tejto podmienky vedie k dosahovaniu vysokých produkčných výsledkov. Takže v personálnom manažmente je ich využitie vždy obmedzené fyzickými a psycho-emocionálnymi možnosťami človeka, preto rast produktivity práce možno zabezpečiť len do určitej miery zvýšením náročnosti práce, pričom kvalita produkcie a riadiacich procesov má vždy významný vplyv na úroveň personálnej návratnosti.

Pri budovaní vyváženej personálnej politiky je rovnako dôležité brať do úvahy sociálne aspekty efektívnosti podniku: spokojnosť zamestnancov pomáha znižovať náklady na externú fluktuáciu pracovnej sily a ich angažovanosť a angažovanosť okrem zvyšovania produktivity práce zabezpečuje vysokú inovačná aktivita, flexibilita a adaptabilita personálu pri neustálych zmenách vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku.

Zamestnanci, ktorí chcú predať svoju pracovnú silu čo najdrahšie, takúto možnosť v špecifickom organizačnom prostredí nemajú, keďže výmenné parametre sú nastavené už v štádiu prijímania do zamestnania vo forme garantovanej mzdy, ako aj sociálnych výhod. Zamestnanec sa preto snaží optimalizovať rozloženie pracovného úsilia z hľadiska profesionálnych, fyzických a emocionálnych nákladov na úroveň, ktorá zabezpečuje dosiahnutie prijateľnej rovnováhy medzi výhodami práce v tejto organizácii a osobnými pracovnými a nepracovnými záujmami.

Dobrá HR stratégia a politika zahŕňa zohľadnenie všetkých faktorov, ktoré v súčasnosti alebo budúcnosti môžu viesť k výraznému zvýšeniu personálnych nákladov, ako aj zdôvodnenie a výber rôznych možností vývoja udalostí v rámci a mimo neho. Organizácia.

Nie vždy však vyvážená personálna politika vedie k očakávaným výsledkom. Riziko nezavedenia zvolenej personálnej politiky alebo jej implementácie s oveľa nižším efektom môže byť spojené s viacerými okolnosťami, vrátane:

• zmena celkovej stratégie a výrobných aktivít spoločnosti ako reakcia na nepriaznivú zmenu situácie na trhu;
• zmeny situácie na územnom (resp. sektorovom) trhu práce;
• nízka miera návratnosti prostriedkov investovaných do personálu;
• neochota zamestnancov reagovať a konať v smere potrebnom pre podnik a pod. .

Akékoľvek rozhodnutie týkajúce sa personálu musí byť vyvážené a racionálne, pokiaľ ide o jeho vplyv na činnosť podniku a jeho zamestnancov, preto je potrebné pochopiť, že v rôznych štádiách reprodukcie zamestnancov v organizácii sa náklady práce zvyšujú súčasne v dôsledku niekoľkých rôzne faktory a majú rôzne dôsledky pre podniky (tabuľka 4.3).

Hlavný prístup k riadeniu osobných nákladov (obr. 4.3) zahŕňa dôsledné riešenie súboru úloh pokrývajúcich problematiku analýzy nákladov, zisťovanie oblastí, v ktorých náklady prekračujú prijateľnú alebo plánovanú úroveň, potom dôvody a faktory tohto prekročenia. po ktorých sa vyvinú riešenia na optimalizáciu personálnych nákladov.

Štúdium osobných nákladov si vyžaduje vytvorenie informačnej základne a pravidelné sledovanie zmien. Akumulácia objektívnych údajov sama osebe zároveň nestačí na úplné pochopenie zdrojov, príčin a faktorov ich vzniku, preto je potrebná analýza dynamiky, t. zmeny aktuálnych ukazovateľov v porovnaní s predchádzajúcimi obdobiami.

Tieto informácie sa používajú na predpovedanie trendov alokácie nákladov v závislosti od rôznych faktorov. Nerovnomerné zaťaženie počas roka (sezónnosť) teda môže súvisieť jednak s trhovými faktormi (obchodné spoločnosti), ako aj so zvláštnosťami organizácie práce (učitelia, lektori) alebo aj s prírodnými podmienkami (poľnohospodárstvo, krajinárstvo a záhradníctvo). Všetky tieto aspekty sa berú do úvahy pri plánovaní

Analýza personálnych nákladov

Optimalizácia osobných nákladov

Riadenie nákladov na školenie

Kontrola

sociálnej

náklady

Ryža. 4.3. Optimalizačný prístup k riadeniu osobných nákladov

Štruktúra osobných nákladov podľa štádií reprodukcie pracovnej sily

a možné dôsledky pre podnik

Etapa	Osobné náklady		Možné následky
reprodukcie	Výdavky	Možné straty
Tvorenie personál	Prilákanie, hodnotenie, výber kandidátov	Vysoká pracovná náročnosť v dôsledku nadmerného toku uchádzačov, zlej organizácie výberu atď.	Ak sú náklady príliš vysoké, spoločnosť zníži požiadavky na kvalifikáciu kandidátov, čo môže viesť k nízkej produktivite a kvalite výsledkov prijímaných zamestnancov.
	Vykonávať základné školenia vrátane získavania povolení, certifikátov a adaptačných opatrení	Nízka produktivita nových zamestnancov v dôsledku povinného školenia (napr. bezpečnosť), fyzických vyšetrení, bezpečnostných kontrol osobných údajov	Ak je nízka výkonnosť nováčikov spôsobená zlou organizáciou týchto podujatí, podnik bude hľadať spôsoby, ako obísť povinné požiadavky, čo môže mať za následok zranenia, poruchy zariadení, nehody, stratu cenných informácií atď.
	Za skončenie pracovného pomeru: náhrada mzdy zamestnancom, ktorí odchádzajú, výplata odmien pri odchode do dôchodku atď.	Nízka produktivita pracovníkov odchádzajúcich do dôchodku v dôsledku poklesu pracovnej motivácie a lojality	Ak sú náklady na prepúšťanie vysoké, napríklad preto, že sa za odchádzajúceho zamestnanca nedá rýchlo nájsť náhrada, zamestnávateľ bude nútený ponúknuť ďalšie benefity, ktoré zabránia jeho odchodu.
Použitie personál	Odmeny, motivačné a bonusové platby, príplatky, kompenzácie, sociálne dávky	Neprimerané náklady na kompenzáciu za odchýlky od bežných pracovných podmienok (pracovný režim, nadčasy a pod.), platbu za neodpracované hodiny a pod.	Nadmerné čerpanie mzdového fondu, pokles stimulačnej hodnoty odmeny za výsledky práce, rast absencií, pokles produktivity práce
rozvoj personál	Organizácia školenia v podniku, platba učiteľov, platba času zamestnancov strávených školením atď.	Platenie za zbytočný pracovný čas strávený vzdelávacími aktivitami, vysoké náklady na externých učiteľov, nedostatočná návratnosť vzdelávania	Ak sa náklady na školenia nevrátia vo forme lepšieho výkonu, zamestnávateľ pravdepodobne nebude mať záujem o opakovanie vzdelávacích aktivít. Zamestnanci pri absencii školení neovládajú pokročilé techniky a pracovné metódy, čo vedie k poklesu produktivity práce v porovnaní s konkurenčnými podnikmi.

mzdový fond a iné druhy osobných nákladov, ako aj podklady na prijatie opatrení na zlepšenie využívania ľudských zdrojov podniku.

Výsledky analýzy a prognózy personálnych nákladov sú základom pre prípravu, zdôvodňovanie a rozhodovanie v personálnom manažmente, keďže práve v tejto oblasti sa odvíjajú budúce úspechy či straty organizácie spojené s ľudskými zdrojmi. Výber správnych rozhodnutí ohľadom osobných nákladov je založený na zvážení všetkých možných alternatív, no v každom prípade by tieto rozhodnutia mali zabezpečiť rýchlu návratnosť súčasných nákladov v krátkodobom horizonte a zvýšenie návratnosti práce v dlhodobom horizonte (napr. doba návratnosti nákladov práce oveľa presahuje dobu návratnosti nákladov na školenie zamestnancov).

Medzi hlavné oblasti riadenia osobných nákladov patria:

• 1. Riadenie nákladov práce- úprava štruktúry a výšky základného platu, stimulov, prémií, príplatkov a kompenzácií (povinných a dobrovoľných).
• 2. Riadenie nákladov na školenia a rozvoja zamestnancov.
• 3. Riadenie nákladov na sociálne záväzky a záruky zamestnávateľa- určenie štruktúry benefitov a benefitov, ktorá je optimálna z hľadiska spoločenských výsledkov, akými sú morálna a fyzická pohoda zamestnancov, ich spokojnosť so vzťahmi so zamestnávateľom, dôvera a lojalita personálu.

Tieto oblasti sú podrobnejšie diskutované v nasledujúcich častiach.

Pri určovaní nákladov organizácie na personálny manažment je dôležité pochopiť, že neexistujú univerzálne pravidlá, metódy a postupy striktne opísané v ekonomickej literatúre alebo zakotvené v predpisoch. Ide vždy o kreatívny proces, keďže každá organizácia je jedinečná a nenapodobiteľná, čo znamená, že systémy vnútroorganizačných vyrovnaní nemôžu byť pre všetky organizácie rovnaké.

To platí aj pre personálne služby ruských organizácií, ktorých úloha je zvyčajne spojená s plnením operačných úloh. Je to spôsobené viacerými okolnosťami:

• ? malý počet organizácií využíva strategické prístupy k plánovaniu;
• ? neexistujú žiadne špecializované služby a systematický prístup k riadeniu personálu;
• ? vo väčšine prípadov existujú oddelenia, ktoré vykonávajú úzke funkcie a nesúvisia s jedným cieľom (oddelenie ľudských zdrojov, oddelenie práce a miezd, účtovníctvo, oddelenie vzdelávania personálu);
• ? počet špecialistov personálneho manažmentu so špecializovaným vzdelaním a dostatočnými pracovnými skúsenosťami je malý.

Osobné náklady sú spojené s implementáciou základných funkcií personálneho manažmentu.

Realizácia týchto funkcií prebieha v rámci určitých finančných možností a obmedzení organizácie spojených s nákladmi na jej ekonomickú činnosť.

Stanovenie nákladov na komplexné funkcie personálneho manažmentu prebieha v rámci celkových nákladov organizácie s prihliadnutím na jej stratégiu rozvoja (obr. 1.1).

Náklady na udržiavanie služieb personálneho manažmentu sú jej

celkové náklady určené na efektívnu prevádzku príslušných služieb a umožňujúce realizovať stratégiu rozvoja organizácie. Tieto náklady je možné rozdeliť na oddelenia v súlade s mzdovými nákladmi špecialistov personálneho manažmentu.

Náklady na personálny rozvoj sú celkové náklady na plánovanie, nábor a uvoľnenie zamestnancov, čo vám umožní implementovať stratégiu rozvoja organizácie.

Náklady na využitie personálu sú celkové náklady na adaptáciu a fungovanie personálu, umožňujúce realizovať stratégiu rozvoja organizácie.

Náklady na personálny rozvoj nie sú kumulatívne výdavky určené na hodnotenie, školenie personálu a tvorbu personálnej rezervy umožňujúcej realizovať stratégiu rozvoja organizácie.

Ryža. 1.1.

personál

Osobné náklady sú spojené predovšetkým s procesom reprodukcie pracovnej sily, pod ktorým sa rozumie jej produkcia (školenie, vzdelávanie, zdokonaľovanie pracovníkov a pod.), distribúcia, výmena a využitie, ako aj zabezpečenie podmienok a procesu interakcia medzi zamestnancom, finančnými prostriedkami a predmetmi práce.

Proces výroby (formovania) pracovnej sily (schopnosť pracovať), t.j. príprava zamestnanca na kôpku, začína v rodine, pokračuje vo vzdelávacích inštitúciách (školy, vysoké školy, univerzity a pod.), na pracovisku, kde prebieha proces neustáleho zvyšovania jeho kvalifikácie. Proces distribúcie a výmeny práce spravidla prebieha po prvé na trhu práce za účasti troch aktérov: zamestnávateľov, zamestnancov a štátu; po druhé, priamo v organizácii: prijímanie do zamestnania, striedanie, prepúšťanie atď. Využitie pracovnej sily sa uskutočňuje na pracovisku, v procese práce, pri výrobe špecifických spoločensky užitočných produktov alebo služieb.

Úroveň a štruktúru nákladov na reprodukciu pracovnej sily v rôznych krajinách určujú historické, sociálno-ekonomické, prírodno-klimatické, kultúrne a iné znaky.

Miera uspokojenia základných potrieb spojených s reprodukciou pracovnej sily v porovnaní s inými krajinami alebo vedecky podloženými štandardmi je jednou z najdôležitejších charakteristík sociálno-ekonomického pokroku štátu. Problémom uspokojovania špecifických potrieb reprodukcie pracovnej sily (v potravinách, bývaní, školstve, zdravotníctve a pod.) je určiť veľkosť týchto potrieb a následne určiť zdroje ich úhrady.

Zdroje úhrad za reprodukciu pracovnej sily a pomer medzi nimi v jednotlivých krajinách majú svoje špecifiká, vzhľadom na zloženie a štruktúru nákladov na reprodukciu pracovnej sily, ako aj osobitosti fungovania hospodárstvo, determinované sociálno-ekonomickou politikou štátu. Mzdové náklady sa tvoria na trvalom, zákonom stanovenom základe. V tomto procese existuje aj trhová zložka.

Celkové náklady práce sú náklady počas života osoby, ktoré zabezpečujú normálne fungovanie pracovníkov a ich rodín. Tieto náklady zahŕňajú výdavky na stravu, oblečenie, potreby pre domácnosť a bývanie, kultúrne a zdravotnícke služby, vzdelávanie a školenia, zamestnanie a migráciu za prácou, uspokojovanie sociálnych potrieb zamestnancov počas zamestnania a po ňom, vrátane výdavkov na výživu detí, dôchodcov, zdravotne postihnutých, nezamestnaných občanov.

Tvorba mzdových nákladov a ich kompenzácia (obr. 1.2) je založená na systematickom prístupe a určuje: subjekty vzťahov, hlavné úrovne regulácie, riadiace orgány, princípy vzájomného pôsobenia, právny rámec, ktorý má viesť ku koordinácii záujmov všetkých subjektov vzťahov.

Subjektmi tvorby a úhrady nákladov práce sú sociálni partneri: Medzinárodná organizácia práce, štát, zamestnávatelia, zamestnanci.

Všeobecná definícia položiek nákladov práce a ich typická klasifikácia vychádza z Dohovoru Medzinárodnej organizácie práce (ILO) „O základných cieľoch a normách sociálnej politiky“ č. 117. Článok 25 vyhlasuje ľudské právo na životnú úroveň. to je nevyhnutné na udržanie zdravia a blaha jeho a jeho rodinných príslušníkov, ako aj práva na sociálne zabezpečenie v prípade nezamestnanosti, invalidity, ovdovenia alebo inej straty živobytia, ale okolností, ktoré nemôže ovplyvniť. Zoznam položiek nákladov práce schválila MOP v rezolúcii XI medzinárodnej konferencie

Ryža. 1.2. Systém úhrady mzdových nákladov pre pracovníkov. Od roku 1985 obsahuje dohovor ILO č. 160 osobitnú časť o nákladoch práce v štatistike práce. Dohovor ustanovuje všeobecné princípy tvorby národných klasifikácií nákladov zamestnávateľov na zamestnancov organizácie a vykonávania výberových periodických štatistických zisťovaní s cieľom posúdiť úroveň a štruktúru týchto nákladov (tabuľka 1.4).

Tabuľka 1.4

Medzinárodná štandardná klasifikácia nákladov na zamestnancov odporúčaná Medzinárodnou konferenciou štatistikov

Názov článku
Priamy plat a platy	Náklady na zaplatenie priamych hodín odpracovaných pracovníkmi s časovou mzdou; progresívne platby pracovníkom s časovou mzdou; zárobky robotníkov (vrátane nadčasov, prémií); vyplácanie odmien za nadčas, nočnú zmenu a prácu v deň voľna; príplatky za zodpovednosť, za nepohodlné pracovné podmienky, nebezpečenstvo a nepohodlie, peňažnú náhradu za jedlo atď.; platby v systéme zaručenej mzdy, príplatku k životnému minimu a iných pravidelných príplatkov považovaných za priame mzdy a platy
Platba za neodpracovaný čas	Výdavky na platenie ročnej dovolenky, inej platenej dovolenky vrátane dovolenky za odpracované roky; štátne a iné uznané sviatky; iný platený čas neprítomnosti (napr. narodenie alebo úmrtie rodinných príslušníkov, sobáš, odborová činnosť); odstupné, konečné zúčtovanie, ak sa nepovažujú za výdavky na sociálne poistenie
Bonusy a peňažné odmeny	Koncoročné prémie alebo sezónne prémie; bonusy za podiel na zisku; dodatočné platby za dovolenku nad rámec obvyklého platu za dovolenku a iné bonusy a peňažné odmeny
Platba v naturáliách	Potraviny, pohonné hmoty a iné naturálne platby
Náklady na bývanie pre pracujúcich	Náklady na údržbu bývania - majetok organizácie; náklady na bývanie, ktoré nie je majetkom organizácie (dotácie, dotácie atď.); iné druhy nákladov na bývanie
Výdavky zamestnávateľa na sociálne zabezpečenie	Výdavky na zákonné odvody sociálneho zabezpečenia (v rámci programov pre starobu, invaliditu a stratu živiteľa rodiny, chorobu, materstvo, pracovné úrazy, nezamestnanosť, dávky pre viac rodín); platby zo súkromných sociálnych programov a sociálneho poistenia

Názov článku
	na základe kolektívnej zmluvy, zmluvy alebo fakultatívne (v rámci programov staroba, invalidita a strata živiteľa, choroba, materstvo, pracovné úrazy, nezamestnanosť, dávky pre viac rodín): Priame platby zamestnancom súvisiace s neprítomnosťou v práci v dôsledku úrazu na kompenzáciu strát v zárobkoch; Ostatné priame platby čiarkou považované za dávky sociálneho zabezpečenia; náklady na ošetrovateľskú a lekársku starostlivosť; odstupné a konečné zúčtovanie, ak sa považuje za výdavok sociálneho zabezpečenia
Náklady na školenia zamestnávateľa	Náklady na odbornú prípravu vrátane školného a iných platieb pre inštruktorov zo strany vzdelávacích inštitúcií, za školiaci materiál, preplatenie školného pracovníkom atď.
Výdavky na kultúrne a komunitné služby	Náklady na údržbu jedálne v podniku a iné stravovacie služby; náklady na vzdelávanie, kultúrne, rekreačné a súvisiace zariadenia a služby bez dotácií, daňových úľav, príspevkov prijatých od orgánov verejnej moci a pracovníkov; dotácie na odborové pôžičky a súvisiace náklady na služby pre zamestnancov
Ostatné náklady	náklady na dopravu pracovníkov do práce az práce vykonávanej zamestnávateľom vrátane náhrady cestovného atď.; náklady na pracovný odev; náklady na zdravotnú starostlivosť a pod.
	Dane za použitie námezdnej práce

Náklady práce štátu sú spojené s formovaním životnej úrovne obyvateľstva a odrážajú stupeň rozvoja a uspokojovania potrieb každého človeka, berúc do úvahy fungovanie objektívnych ekonomických zákonov. Na tieto výdavky sa vynakladajú prostriedky z rozpočtov rôznych úrovní (štátny, miestny) určené na sociálne programy, bytovú výstavbu, školstvo, zdravotníctvo a pod.

Osobné náklady organizácie sú hlavným zdrojom úhrad celkových nákladov na reprodukciu pracovnej sily v krajinách so zmiešanou ekonomikou a predstavujú súhrn peňažných a naturálnych odmien za vykonanú prácu a dodatočných výdavkov organizácie v prospech zamestnancov počas rok.

V podmienkach administratívno-plánovacieho riadenia ekonomiky sa nezáujem organizácií o optimalizáciu personálnych nákladov vysvetľoval tým, že sociálne a pracovné vzťahy boli jedným z najprísnejšie kontrolovaných segmentov plánovaného hospodárstva. Štát úplne určoval politiku zamestnanosti a v podstate vystupoval ako jediný zamestnávateľ pri absencii súkromného sektora, takže na seba zobral väčšinu nákladov na výchovu a vzdelávanie kvalifikovanej pracovnej sily. Optimalizácia osobných nákladov a úlohy zlepšovania miezd (predovšetkým potreba prepojiť úroveň miezd s nákladmi na reprodukciu pracovnej sily) nestimulovali optimalizáciu osobných nákladov, keďže stanovovanie miezd bolo prísne regulované štátom prostredníctvom tzv. tarifný systém: úrovne tarifných sadzieb, rozdiely v mzdách v závislosti od kvalifikácie zamestnanca, podmienok a náročnosti práce. Dnešné podmienky kladú organizácii za úlohu konkretizovať náklady na personál, účtovníctvo, analýzu a optimalizáciu všetkých nákladov spojených s jej prácou a rozvojom. Je to spôsobené aj tým, že konkurencieschopnosť organizácie do značnej miery závisí od personálu, ktorý je v nej zamestnaný. Dobre pripravený, vysoko motivovaný a vysoko motivovaný personál pre kvalitnú prácu predstavuje toľko, ak nie viac, bohatstvo ako najnovšie vybavenie a špičkové technológie.

Výdavky zamestnanca na vlastný rozvoj a zabezpečenie určitej životnej úrovne závisia od individuálnych príjmov, o tvorbe ktorých sa hovorí v časti 4.4.

Ciele a zámery regulácie nákladov práce, ktoré tvoria cenu práce, vnímajú rôzne strany spoločenských a pracovných vzťahov rôzne v závislosti od úrovní regulácie: štátna, sektorová, regionálna, organizačná. Pre štát sú cenou pracovnej sily celkové náklady na ňu, pre zamestnanca - individuálny príjem, pre zamestnávateľa - všetky náklady spojené s personálom.

Pomer medzi skupinami nákladových položiek môže byť pri práci na tripartitných dohodách predmetom diskusie, keďže pozície zamestnancov, ktorí majú záujem o zvýšenie stabilných garantovaných platieb a zamestnávateľov, ktorí sa snažia o voľnejšiu manipuláciu s nákladovými položkami a väčšiu závislosť osobných nákladov od výsledkov hospodárskej činnosti organizácie kolidujú.

Regulácia jednotlivých položiek mzdových nákladov zamestnávateľov nie je vždy logicky prepojená, keďže subjekty vzťahov pôsobiace v tejto oblasti sledujú nerovnaké a často rozdielne ciele. To vedie k neprimeranej diferenciácii výšky nákladov a deformácii ich štruktúry. Tento stav je spôsobený tým, že pre obdobie prechodu na trhové hospodárstvo nebola sformulovaná oficiálna koncepcia regulácie nákladov na reprodukciu pracovnej sily.

Zriadenie štátnych sociálnych záruk, ktoré zabezpečujú reprodukciu pracovnej sily len na úrovni fyziologického minima, znižuje úlohu legislatívnej regulácie prvkov nákladov zamestnávateľov na udržanie námezdných pracovníkov. S rozvojom systému sociálneho partnerstva dochádza k postupnému rozširovaniu zoznamu a výšky mzdových nákladov regulovaných v zmluvách a dohodách na rôznych úrovniach.

Personálne náklady zamestnávateľov poskytujú na jednej strane záruky reprodukcie pracovnej sily a efektívnosti a konkurencieschopnosti výroby na strane druhej.

Pri určovaní nákladov zamestnávateľov na personál je potrebné:

• ? analyzovať náklady organizácie na všetkých zamestnancov a na zamestnanca, ako aj produktivitu práce vypracovaním ukazovateľov z tohto bodu az tohto bodu;
• ? určiť limity nákladov na personál organizácie;
• ? určiť smery pre optimalizáciu personálnych nákladov;
• ? vypracovať a implementovať konkrétne opatrenia na optimalizáciu personálnych nákladov.

Analýza nákladov na celý personál organizácie a na jedného zamestnanca umožňuje určiť ich skutočnú úroveň a štruktúru a je prvým krokom pri zhromažďovaní štatistických informácií potrebných na vypracovanie konkrétnych odporúčaní na optimalizáciu nákladov.

Analytické výpočty osobných nákladov na úrovni organizácie v súčasnom účtovnom systéme sú pomerne namáhavou úlohou. Zoznam nákladov zahrnutých v nákladoch vám umožňuje špecifikovať skupiny nákladov, ktoré majú konkrétny cieľ a získať jasný obraz o zdrojoch financovania. Formuláre finančného výkazníctva zároveň neobsahujú zovšeobecnené ukazovatele nákladov práce, a preto je potrebné pracovať s prvotnými účtovnými dokladmi.

Tvorba a úhrada osobných nákladov má pre organizáciu veľký význam. Zahrnutie mzdových nákladov do nákladovej ceny zaručuje ich návratnosť po predaji produktov. Financovanie zo zisku je najmä v súčasnosti veľmi problematické, pretože spôsobuje znižovanie prostriedkov na mzdy a necháva organizáciu pred dilemou: buď zamestnáva svojich zamestnancov teraz, alebo v budúcnosti zvýši príjem od kvalifikovanejšej pracovnej sily, ak časť zisku sa vynakladá na školenie personálu a profesionálny rozvoj.

Pri rozdeľovaní nákladov na personál na povinné a voliteľné na účely analýzy personálnej politiky organizácie sú tieto mimoriadne zaujímavé, pretože ich reguláciou môže organizácia v súlade so svojimi cieľmi ovplyvňovať správanie zamestnancov a zabezpečiť zvýšenie produkčných výsledkov. Klasifikácia na základe možnosti a realizovateľnosti zníženia nákladov (na rezervotvorné a nerezervotvorné) odhaľuje problém, ktorého podstata je nasledovná. Rovnako ako iné typy výrobných nákladov, aj osobné náklady sú neoddeliteľnou súčasťou výrobných nákladov. Zníženie nákladov je dôležitým faktorom pri zvyšovaní zisku. To vedie k záveru, že systematickým šetrením zamestnancov tým organizácia dosahuje zvýšenie zisku. Neberie sa však do úvahy, že mnohé osobné náklady, ktoré sú vo svojej podstate kapitálovými investíciami, prinesú výnosy počas dlhého obdobia a ich zníženie povedie k negatívnym dôsledkom, ktorých škody prevýšia samotné náklady. Tento problém by vyriešilo vytvorenie osobitného odpisového fondu v organizácii.

Okrem nákladov organizácie na personál, uvedených v r prihláška 1, personálny manažment je spojený s nákladmi na udržanie samotnej personálnej služby, realizáciu jej riadiacich funkcií. Keďže obslužní pracovníci sú súčasťou tímu organizácie, celkové náklady zahŕňajú aj náklady, ktoré sa ich priamo týkajú. K týmto nákladom treba pripočítať materiálové náklady a prevádzkové náklady na údržbu personálnej služby (ako súčasť všeobecných organizačných nákladov) alebo, ak je to potrebné na analýzu efektívnosti práce personálnej služby, k materiálovým nákladom. a vylučujúce náklady na jeho údržbu, pripočítavajú časť celkových osobných nákladov pripadajúcich na služby personálnych pracovníkov.

Podiel osobných nákladov na výrobných nákladoch má tendenciu sa zvyšovať, čo je spôsobené týmito faktormi:

• ? absencia priameho vzťahu medzi produktivitou práce a osobnými nákladmi;
• ? zavádzanie nových technológií, ktoré kladú vyššie požiadavky na kvalifikáciu personálu, čo je čoraz „drahšie“;
• ? zmeny v legislatíve v oblasti pracovného práva, vznik nových taríf, zvýšenie cien základných tovarov (externé faktory).

Skúsenosti západných krajín ukazujú, že celkové náklady organizácie spojené s mzdovými nákladmi na zamestnanca sú viac ako 2-krát vyššie ako platby peňažnej odmeny za prácu. Ak sa všetky osobné náklady, pozostávajúce zo mzdy, ako aj rôznych druhov odmeňovania zamestnancov, odhadnú na 100 %, potom aj nepriame náklady na udržanie personálu v priemere v priemysle budú takmer 100 %.

Optimalizácia osobných nákladov zahŕňa riešenie nasledujúcich troch typov problémov. Podstata úloh prvého typu spočíva v potrebe výberu najlepšej možnosti pre akcie, ktoré zabezpečujú dosiahnutie úplne určitého, t.j. výsledok s minimálnymi výdavkami zdrojov. V úlohách druhého typu je množstvo dostupných zdrojov fixné, je potrebné nájsť najlepšiu možnosť ich využitia na dosiahnutie maximálneho výsledku. Úlohy, pri ktorých sa hľadanie najlepšej možnosti vykonáva bez prísnych obmedzení, pokiaľ ide o množstvo použitých zdrojov, ako aj o konečný výsledok, patria do tretieho typu. Pri zdôvodňovaní rozhodnutí o určovaní smerov na optimalizáciu osobných nákladov by organizácia mala brať do úvahy predovšetkým mieru dosiahnutia stanovených cieľov, ktoré by mali charakterizovať určité ukazovatele a.

Osobné náklady je možné optimalizovať v nasledujúcich oblastiach:

• 1) medzi prácou a kapitálom. V tomto prípade sa jódový kapitál vzťahuje na zdroje vytvorené touto organizáciou, ktoré sa používajú na výrobu tovarov (služieb) a prinášajú jej príjem. Kapitál zahŕňa hlavné výrobné aktíva: stroje, zariadenia, jednotky, budovy atď.;
• 2) medzi komplexnými funkciami personálneho manažmentu organizácie potrebujete napríklad zvýšiť náklady na prijímanie nových zamestnancov alebo rozvíjať svojich zamestnancov;
• 3) v rámci komplexných funkcií personálneho manažmentu, napríklad vo funkcii náboru personálu, určovanie výšky nákladov spojených s využívaním určitých zdrojov personálnej príťažlivosti;
• 4) medzi implementáciou funkcií riadenia organizácie vo vnútri organizácie a mimo nej: outsourcing, outstaffing atď.

Potreba optimalizovať personálne náklady vzniká v niekoľkých prípadoch:

• ? na žiadosť akcionárov zvýšiť hodnotu organizácie;
• ? reštrukturalizácia organizácie (fúzia - pohltenie);
• ? zmena vlastníctva (nástup nového investora);
• ? zmeny v strategických usmerneniach organizácie (rýchly rast, vstup do nových segmentov trhu a pod.);
• ? potreba všeobecného zníženia výrobných nákladov.

Existujú tradičné a moderné metódy optimalizácie

personálne náklady.

Tradičné metódy sa využívajú najmä na všeobecné zníženie výrobných nákladov v prípade získavania personálu na základe pracovnej zmluvy alebo občianskoprávnej zmluvy (zmluvy). Najpravdepodobnejšie správanie organizácií v situácii hospodárskeho poklesu je nasledovné:

• ? dočasné pozastavenie činnosti;
• ? poskytnutie neplateného voľna všetkým, ktorí si to želajú;
• ? zníženie objemu výroby so znížením počtu a (alebo) zamestnancov;
• ? zníženie miezd stanovených pre zamestnancov;
• ? dočasné zastavenie výplaty mzdy (meškanie s výplatou).

Pri výbere jednej alebo druhej možnosti je potrebné pochopiť, že je takmer nemožné rýchlo vyriešiť úlohu - minimalizovať náklady spojené so mzdami.

Implementácia týchto správaní je spojená buď s ukončením pracovných zmlúv alebo so zmenami ich podmienok, preto je dôležité správne posúdiť náklady spojené s implementáciou! tieto opatrenia na optimalizáciu personálnych nákladov.

Realizáciu opatrení zameraných na zníženie platieb súvisiacich so mzdou je možné dosiahnuť až po zákonom stanovenom čase (nie skôr ako dva mesiace). Okrem toho, keďže zníženie osobných nákladov ovplyvňuje záujmy zamestnanca, organizácia musí byť pripravená obhájiť svoje postavenie na súde, čím vzniknú dodatočné náklady. Preto je dôležité ekonomicky zdôvodniť možnosť zníženia osobných nákladov.

Kolektívne zmluvy platné v organizáciách môžu obsahovať ustanovenia o dodatočných výhodách pre zamestnancov v prípade ich prepustenia, napríklad vyššie odstupné, podmienky na preškolenie a rekvalifikáciu prepustených, ale zníženie počtu a (alebo) zamestnancov zamestnancov. na náklady organizácie. V takom prípade je potrebné dodržať určené klauzuly zmluvy.

Treba mať na pamäti, že ak kolektívna zmluva obsahuje podmienky, podľa ktorých sú výhody a kompenzácie poskytované zamestnancom v prípade ich prepustenia z iniciatívy organizácie nižšie ako tie, ktoré stanovuje Zákonník práce Ruskej federácie ( ďalej len Zákonník práce Ruskej federácie), potom môže zamestnanec tieto podmienky napadnúť na súde.

Dočasné zastavenie činnosti. Ak sú finančné ťažkosti organizácie spôsobené napríklad oneskoreným zúčtovaním so spotrebiteľmi a sú, ale podľa vedenia dočasné, krátkodobé, potom je organizácia nútená znížiť množstvo práce na určité, relatívne krátke obdobie. , v dôsledku čoho je množstvo zamestnancov v tomto časovom období nevyužitých (jednoduchých). Predpokladá sa, že počas prestojov je zamestnanec na pracovisku. Náklady organizácie na prestoje (článok 157 Zákonníka práce Ruskej federácie) pozostávajú najmenej z 2/3 priemerného platu zamestnanca a platieb v sadzbách poistných fondov nahromadených vo výške platby za neodpracovaný čas vrátane nútených prestojov. .

Dočasné pozastavenie činností organizácie alebo jej divízií (jednoduché) vám teda umožňuje znížiť náklady, ale mzdy na určité obdobie nie viac ako „/ 3.

Poskytnúť každému neplatené voľno. Ak je činnosť organizácie prerušená na dlhší čas, potom je možné, že niektorí zamestnanci sa na toto obdobie pokúsia nájsť si inú prácu (ale na polovičný úväzok). Je zrejmé, že zamestnanec, ktorý nastúpil na dočasnú prácu v inej organizácii, nemá možnosť byť na svojom pracovisku (ako vyplýva z pohotovostného režimu). Preto sa obracia na vedenie so žiadosťou o udelenie voľna bez nároku na mzdu. V tomto prípade sa vyplácanie náhrady za nútené prestoje zamestnancovi ukončí (článok 128 Zákonníka práce Ruskej federácie). Výber tejto možnosti vám teda umožňuje úplne zastaviť vyplácanie miezd bez toho, aby sa zvýšil váš dlh voči zamestnancom a voči rozpočtu a mimorozpočtovým fondom.

Zníženie objemu výroby so znížením počtu a (alebo) zamestnancov. Obyčajne kolektívna zmluva určuje postup pri uvoľnení personálu v prípade poklesu podnikateľskej činnosti organizácie. Ak je to možné, zamestnancovi sa poskytne odstupné, odporúčací list, pomoc pri hľadaní zamestnania, rekvalifikácii a pod.

Znižovanie miezd pre zamestnancov. V súvislosti s finančnou krízou môžu organizácie čeliť potrebe nielen znížiť počet zamestnancov, ale aj znížiť výšku miezd pre množstvo pracovníkov, ktorí zostávajú na svojich miestach. Zmeny v mzdových sadzbách je možné vykonať pomocou nasledujúcich akcií:

• ? zníženie tarifných sadzieb (platov);
• ? vykonávanie zmien v systéme odmeňovania;
• ? zníženie alebo zrušenie dávok, príplatkov, prídavkov.

Keďže takéto rozhodnutie vedenia výrazne mení podmienky pracovnej zmluvy, možno ho napadnúť, a to aj na súde, čo určite ovplyvní náklady organizácie pri výbere tejto možnosti.

Nepriamym spôsobom znižovania výšky miezd je zavedenie čiastočného úväzku v organizáciách.

Dočasné pozastavenie výplaty mzdy (oneskorenie výplaty). Keď organizácia nemá prostriedky na vyplácanie miezd zamestnancom, mzdy sa časovo rozlišujú, ale nevyplácajú sa (vzniká dlh organizácie voči zamestnancom). Zároveň sa nemení postup platenia poistného do mimorozpočtových fondov a za včas neuhradené príspevky sa účtujú penále.

Moderné metódy optimalizácie osobných nákladov sú založené na prerozdelení funkcií na riadenie fungovania personálu s využitím rôznych možností získavania dočasných zamestnancov. Tieto metódy zahŕňajú:

• ? personálny lízing (personálny lízing);
• ? výber dočasných zamestnancov (dočasný personál);
• ? vyčlenenie personálu;
• ? využívanie externých služieb (outsourcing);
• ? práca na diaľku.

Personálny leasing- právne vzťahy, ktoré vznikajú, keď personálna agentúra uzatvorí pracovnú zmluvu so zamestnancom vo svojom mene a potom ho pošle pracovať do nejakej organizácie na relatívne dlhé obdobie - od troch mesiacov do niekoľkých rokov. V zásade sa ego praktizuje v prípadoch, keď sa s určitou pravidelnosťou vyžadujú služby kvalifikovaného špecialistu.

Dočasný nábor používa sa na krátkodobé projekty alebo práce, ktoré majú obdobie jedného dňa až dvoch až troch mesiacov. Spravidla hovoríme o nábore administratívneho a obslužného personálu na dobu trvania výstav, konferencií, marketingových prieskumov, PR-akcií, ako aj na obdobie choroby či dovolenky zamestnancov na plný úväzok.

Sťahovanie zamestnancov zo štátu sa používa v prípadoch, keď personálna agentúra (dodávateľ) nevyberá zamestnancov, ale zamestnáva už existujúcich pracovníkov klientskej organizácie (zákazníka). Zároveň zamestnanci naďalej pracujú na tom istom mieste a vykonávajú svoje funkcie. Počet a kvalifikáciu potrebného personálu určuje zákazník, ktorý nie je v pracovnoprávnom vzťahu s poskytovaným personálom, ale môže každého zúčastneného zamestnanca motivovať. Dodávateľ je teda zamestnávateľom personálu a zákazník môže zapojiť personál na vykonávanie rôznych funkcií. Poskytnutý personál sa na dobu svojej práce stáva súčasťou tímu objednávateľa a zhotoviteľ zabezpečuje celý tok personálnych dokumentov pre poskytnutých pracovníkov.

Použitie externého personálu je odôvodnené za týchto podmienok:

• ? obmedzenia povoleného počtu zamestnancov. Tento prípad sa často vyskytuje vo veľkých holdingových štruktúrach, ktoré prísne plánujú a kontrolujú počet dcérskych spoločností;
• ? udržiavanie objemu hrubého zisku s úlohou znížiť stav zamestnancov stanovený riadiacou organizáciou. Tento prípad je variáciou predchádzajúceho. Znižovanie počtu zamestnancov môže byť pre organizáciu strategickým cieľom znížiť výdavky na sociálne zabezpečenie;
• ? realizáciu vysoko rizikových projektov. Môžu existovať projekty, ktoré si vyžadujú prijatie rôznych zamestnancov, ale v prípade neúspechu musia byť títo zamestnanci prepustení alebo im musí byť poskytnutá iná práca. Ak projekt zlyhá, vznikajú dodatočné náklady spojené s uvoľnením personálu, čo vedie k nárastu strát. Zároveň sa stráca mobilita projektu, napríklad ak je potrebné presunúť realizáciu projektu do iného regiónu;
• ? zvýšenie obchodnej mobility. Môže to byť potrebné pri práci na rýchlo nasýtených trhoch na rôznych územiach, keď sa počas životného cyklu produktu vyžaduje zabezpečiť maximálne pokrytie rôznych teritoriálnych trhov bez toho, aby sa presunul všetok personál zapojený do predaja produktov;
• ? úspora režijných nákladov na údržbu veľkého personálneho oddelenia a časti účtovného oddelenia zaoberajúceho sa mzdovou agendou. Pri získavaní zamestnancov prostredníctvom dodávateľa je možná úspora režijných nákladov. Tieto úspory sú spôsobené znížením počtu personálnych a účtovných oddelení organizácie, vylúčením výdavkov na špeciálny softvér;
• ? implementácia konceptu „koncentrácie mozgu“ v organizácii. Podstata konceptu je nasledovná: personál organizácie tvoria len kľúčoví zamestnanci – „zlatý fond“, inteligencia organizácie. Pracovný a podporný personál je zapojený, ale bez personálu. Realizáciou tohto konceptu je možné poskytnúť primeranú diferenciáciu sociálnych záruk v závislosti od skutočnej hodnoty pracovníka pre organizáciu.

Zamestnávateľ pri odstavení zamestnancov získava tieto výhody:

• ? neuzavrie so zamestnancom pracovnú zmluvu, a preto s ním nevstupuje do pracovnoprávnych vzťahov;
• ? neexistujú žiadne riziká pracovných sporov vo vzťahu k pracovníkom zapojeným prostredníctvom externého personálu;
• ? dodávateľ rieši všetky otázky súvisiace s plnením požiadaviek Zákonníka práce Ruskej federácie;
• ? mobilita z hľadiska prilákania a znižovania počtu zamestnancov; za určitých podmienok oneskorenie mobility nesmie presiahnuť niekoľko dní;
• ? nie je potrebné udržiavať personálne dokumenty pre zamestnancov, ktorých sa to týka, prostredníctvom outstaffingu, preto nie je potrebné zvyšovať počet personálnych oddelení organizácie;
• ? zvyšuje sa udržateľnosť výrobných činností, keďže vďaka outpersonalizácii môže byť časť podmienene fixných nákladov presunutá do kategórie podmienečne variabilných;
• ? je možné predĺžiť skúšobnú dobu na akékoľvek nevyhnutné obdobie;
• ? je možné budovať viacstupňové motivačné programy využívajúce okrem iného nemateriálny stimul na presun zamestnanca k hlavnému personálu organizácie;
• ? je možné dosiahnuť výrazné úspory nákladov na poskytovanie sociálnych záruk.

Najatraktívnejšie je spoločné využívanie personálneho outsourcingu a outstaffingu. Pri takejto „symbióze“ možno očakávať úsporu v položke „Režijné náklady“.

Využívanie externých služieb. V tejto situácii organizácia prenesie niektoré zo svojich funkcií na externú organizáciu (oddelenie inej organizácie). Zákazník kupuje od organizácie (dodávateľa) službu, a nie prácu konkrétnych zamestnancov. Okrem toho je funkcia úplne prevedená na zmluvnú organizáciu a zákaznícka organizácia nemá personál, ktorý by sa podieľal na výkone tejto funkcie. Cena služby je určená zmluvou medzi objednávateľom a zhotoviteľom. O počte personálu, ktorý bude prenesenú funkciu realizovať, rozhoduje sám zhotoviteľ. Objednávateľ nie je v pracovnom pomere s personálom zhotoviteľa a nemôže ho motivačne ovplyvňovať.

Outsourcing spravidla prenáša prácu potrebnú na udržanie životnej podpory organizácie, ktorá však pre ňu nie je jadrom: údržba počítačových sietí, logistika, marketingový prieskum či upratovanie priestorov. V personálnom manažmente sa outsourcing venuje správe personálnych záznamov, ktorá zahŕňa tieto typy služieb: personálny audit, obnova personálnej dokumentácie, nábor a iné personálne záležitosti. Výhody outsourcingu sú:

• ? koncentrácia na hlavnú činnosť;
• ? racionalizácia výrobných operácií;
• ? prístup k odborným znalostiam;
• ? diverzifikácia rizika;
• ? nie je potrebné neustále zavádzať nové technológie samostatne;
• ? zlepšovanie kvality produktov (služieb);
• ? uvoľnenie ľudských zdrojov;
• ? optimalizácia cash-flow (cash-flow);
• ? zvýšenie kontroly nad podnikom;
• ? schopnosť podniku meniť sa (ale dopyt).

Outsourcing má však aj nevýhody, medzi ktoré patria:

• ? obavy o spoľahlivosť poskytovateľa služieb (konkurz atď.);
• ? strata kontroly nad výrobným procesom;
• ? potenciálne znižovanie počtu vlastných zamestnancov;
• ? koncentrácia na produkt (proces), a nie na spotrebiteľa;
• ? strata možnosti rastu vlastného kvalifikovaného personálu;
• ? negatívny postoj vlastných zamestnancov.

V západnej praxi je zvyčajné používať schému na hodnotenie uskutočniteľnosti prechodu na outsourcing podľa kritérií „strategicky dôležité/nestrategicky dôležité“, „konkurenčné/nekonkurenčné“, vyvinuté spoločnosťou PriceWaterhouseCoopers a uvedené v tabuľke. 1.5.

Tabuľka 1.5

Posúdenie uskutočniteľnosti prechodu na outsourcing

Kritériá na určenie toho, ako strategicky dôležité je postavenie organizácie pre konkrétny typ prevádzky, sú však pre každú organizáciu jedinečné a manažéri ich subjektívne vnímajú.

Pole „Reorganizovať“ umožňuje krátkodobo outsourcovať prevádzku, no z dlhodobého hľadiska musí byť kontrola vrátená organizácii.

Pole "Dodatočne analyzovať" poskytuje mnoho možných riešení: predaj, rozširovanie a poskytovanie služieb iným organizáciám; rozšírenie profilu a vytvorenie strategickej konkurenčnej výhody.

Pri vykonávaní operácií, ktoré nie sú strategicky dôležité a nesúťažné z hľadiska hospodárskej súťaže, PriceWaterhouseCoopers jednoznačne odporúča ich outsourcing.

V ruskej praxi sa používajú súkromné ​​kritériá na prechod na outsourcing:

• ? neschopnosť zabezpečiť požadovanú kvalitu produktov (služieb);
• ? zníženie nákladov;
• ? uvoľnenie vzácneho vybavenia a vysokokvalifikovaného personálu;
• ? uvoľnenie jedinečného zariadenia, na ktorom sa vyrábajú štandardné výrobky;
• ? zlepšenie práce zásobovacieho oddelenia;
• ? redukcia sortimentu nakupovaných výrobkov z dôvodu nákupu výrobkov zmontovaných do celkov.

Kritériá na odmietnutie outsourcingu sú:

• ? nedostatok spoľahlivých dodávateľov;
• ? potenciálny monopol zo strany možného dodávateľa;
• ? zníženie účinnosti pod požadovanú úroveň;
• ? výrazné predĺženie výrobného času mimo organizácie, neprijateľné na zabezpečenie výrobného procesu;
• ? výrobné náklady v rámci organizácie sú nižšie ako požadovaná cena na trhu.

Ak hovoríme o rozdieloch medzi outsourcingom a outstaffingom, tak ten hlavný je ten, že pri outsourcingu platí zákazník za výkon určitej funkcie a pri outstaffingu zákazník platí za poskytnutý personál s potrebnou kvalifikáciou. Spoločným znakom týchto foriem personálnej angažovanosti je schopnosť znižovať osobné náklady bez toho, aby vznikali straty spojené s poklesom produktivity práce a kvality produktov.

Práca na diaľku. Niektoré organizácie pri optimalizácii nákladov na personál znižujú náklady na vytváranie pracovných miest zriadením virtuálneho sídla založeného na práci na diaľku. Iniciátormi zavedenia práce na diaľku sú organizácie špecializujúce sa na telekomunikácie a informačné technológie. Virtuálne kancelárie sa využívajú pri redakčnej a novinárskej práci, recenzovaní, analytickej práci, zadávaní úloh, písaní technických špecifikácií a programovaní, testovaní softvérových produktov atď. Ich výhody sú uvedené v tabuľke. 1.6.

Práca na diaľku, ako každá metóda organizovania hromady, sa nedá vykonávať bez nákladov spojených s vytváraním a prevádzkou vzdialených pracovných miest. Okrem tradičných možno na ich vytvorenie rozlíšiť tieto špecifické náklady:

• ? o zamestnancoch v interakcii s teleworkerom;
• ? softvér;
• ? komunikácie (náklady na zmluvy na údržbu pagingovej komunikácie, mobilné telefóny, náklady na internet atď.).

Virtuálna kancelária ako najprogresívnejšia forma organizácie práce by sa mala odlíšiť od domácej práce.

Tabuľka 1.6

Výhody práce na diaľku pre zamestnávateľov a zamestnancov

Pre zamestnávateľov	Pre zamestnancov
Zníženie počtu pracovných miest	Zvyšovanie dôvery medzi zamestnávateľom a zamestnancom
Zníženie nákladov na vybavenie priestorov a ich údržbu	Komplikácia pracovnej motivácie
Zníženie mzdových nákladov pre pracovníkov obsluhujúcich pracovné priestory	Možnosť zamestnať sa pre zástupcov sociálne nechránených skupín obyvateľstva (zdravotne postihnutí, slobodné matky, dôchodcovia a pod.)
Zníženie nákladov na úhradu dočasnej invalidity	Vznik nových zručností a schopností
Zníženie dopravných nákladov spojených s dodaním pracovníkov na miesto výkonu práce
Zníženie alebo absencia konfliktov, ktoré vznikajú v tíme pri priamej komunikácii	Racionálne využitie času práce a odpočinku
Zvyšovanie produktivity práce	Pestovanie zmyslu pre zodpovednosť za zadanú úlohu
Nárast počtu klientov	Možnosť kombinovať prácu v rôznych organizáciách a oblastiach činnosti
Zlepšenie vzťahov so zákazníkmi	Možnosť denného štúdia vo vzdelávacích inštitúciách

Uvažovaná metodika budovania systému personálneho manažmentu sa implementuje predovšetkým v komplexných funkciách: formovanie, využívanie a rozvoj personálu organizácie.

Otázky a úlohy na overenie

• 1. Ako sa vyvíjala vízia človeka v organizácii?
• 2. Definujte personálnu politiku. Aké faktory to určujú?
• 3. Ktorá z definícií najprimeranejšie odráža objekt riadenia v organizácii?
• 4. Uveďte niekoľko znakov personálnej klasifikácie.
• 5. Čo určuje efektívnosť personálneho manažmentu v organizácii?
• 6. Ktoré z podporných subsystémov ovplyvňujú efektivitu personálneho manažmentu v organizácii?
• 7. Vymenujte všeobecné, technologické a špecifické funkcie spojené s personálnym riadením.
• 8. Čo znamenajú osobné náklady?
• 9. Aké typy rozpočtov a personálu existujú v organizácii?
• 10. Čo zahŕňa proces rozpočtovania osobných nákladov zamestnávateľov?
• 11. Aké sú hlavné ukazovatele nákladov na personál organizácie.
• 12. Aké obmedzenia je potrebné zvážiť pri rozpočítavaní osobných nákladov?
• 13. V akých oblastiach môžete optimalizovať osobné náklady?

• mzdy;
• platba za bývanie;
• odvody do sociálnych fondov a výdavky na sociálnu ochranu;
• výdavky na odborné vzdelávanie;
• výdavky na kultúrne a komunitné služby;
• dane z práce.

Hlavné charakteristiky osobných nákladov sú:

• všeobecné náklady spojené s jeho údržbou;
• ich podiel na nákladoch obchodovateľných a predaných produktov;
• náklady na udržanie jedného priemerného zamestnanca;
• podiel nákladov na priemyselný a výrobný personál na mzdovom fonde.

Nepersonálne náklady sú ovplyvnené takými faktormi, ako sú zákonné požiadavky, úroveň zdaňovania, zmluvné alebo očakávané zvýšenie tarifných sadzieb, zmeny v podmienkach tarifných dohôd, zmeny v počte a štruktúre personálu, masový odborný rozvoj a pod.

Na určenie celkových nákladov spojených s údržbou personálu je potrebné spočítať ich upravené sumy financované z čistého zisku (vrátane dane z neho), z nákladových a iných zdrojov.

V súlade s pokynom Štátneho výboru pre štatistiku Ruska zo 7. februára 1997 mzdovými nákladmi sú odmeny v hotovosti a v naturáliách za vykonanú prácu, dodatočné výdavky v prospech zamestnancov počas roka a ostatné výdavky na údržbu personálu, zariadenia dostupné v súvahe podniku ( organizácie).

Náklady na prácu zahŕňajú:

1. 1. Platba za odpracovaný čas, náklady na výrobky vydané formou platby v naturáliách, na základe výpočtu v trhových cenách prevládajúcich v regióne (v tarifných sadzbách a platoch, v kusových sadzbách, ako percento z tržieb z predaja produktov, platby za mimoriadne prestávky v práci, provízie poisťovacím agentom pracujúcim na pracovnú zmluvu, vyplatenie rozdielu v mzdách rôznym kategóriám zamestnancov, odmeny osôb zapojených do školení, rekvalifikácie a zdokonaľovania zamestnancov, príplatky za práca v sťažených a škodlivých podmienkach, v noci, za odborné zručnosti, za vedenie brigády, za viaczmennú prácu, rôzne prémie, príplatky, príplatky, odvody).
2. 2. Platba za neodpracovaný čas: prestoje a absencia z objektívnych okolností, pobyt na základnej, doplnkovej, vzdelávacej, nútenej (z iniciatívy administratívy) dovolenke, preferenčné hodiny pre tínedžerov, vykonávanie štátnych alebo verejných povinností, práca v poľnohospodárstve a iná práca, dar a pod.
3. 3. Jednorazové motivačné platby: prémie, bez ohľadu na zdroje ich vyplácania, za propagáciu invencie a inovácie, na základe výsledkov práce za daný rok, za odpracovanú dobu (pracovnú prax), materiálnu pomoc, príplatky pri udeľovaní ročná dovolenka, peňažná náhrada za nevyužitú dovolenku, nákladom sú bezplatné akcie alebo stimuly na nákup akcií, tovaru alebo produktov za znížené ceny, iné jednorazové stimuly vrátane hodnoty darčekov.
4. 4. Platby za stravu, bývanie, pohonné hmoty zahrnuté v mzde.
5. 5. Výdavky na zabezpečenie bývania zamestnancov: na počiatočný alebo iný príspevok na kúpu bývania bezodplatne, čiastočné (úplné) splatenie úveru poskytnutého na bytovú výstavbu, na údržbu bytového fondu, ktorý je na súvaha podniku alebo ním financovaná vo forme majetkovej účasti; ďalšie výdavky.
6. 6. Výdavky na sociálnu ochranu zamestnancov: časovo rozlíšené a zaplatené poistné do sociálnych fondov, neštátnych dôchodkových fondov, na základe zmlúv o poistení osôb, majetku a iného poistenia v prospech zamestnancov na náklady podniku, odstupné pri skončení pracovného pomeru. pracovná zmluva z dôvodu likvidácie podniku, zníženia počtu alebo stavu zamestnancov; náhrada škody spôsobenej zamestnancom úrazom, chorobou z povolania alebo inou ujmou na zdraví spojenou s plnením pracovných povinností, ako aj nezaopatreným osobám, náhrada morálnej ujmy, ktorú určí súd; peňažnú pomoc za osobitných okolností na osobnú žiadosť, napríklad na pohreb a pod., na úhradu zdravotnej starostlivosti, poukážky pre zamestnancov a ich rodinných príslušníkov na ošetrenie, odpočinok, na údržbu ambulancií prvej pomoci, ambulancií, oddychových domovov , ktoré sú v súvahe podniku alebo ním financované v poradí majetkovej účasti, na nákup liekov pre zdravotnícke zariadenia, príspevky na dôchodky pracujúce v podniku, paušálne dávky pre veteránov na dôchodku vyplácané na náklady podniku.
7. 7. Náklady na odborné vzdelávanie: na údržbu vzdelávacích budov a priestorov, ktoré sú v súvahe podniku alebo ním financované formou majetkovej účasti, na platené vzdelávanie zamestnancov vo vzdelávacích inštitúciách, štipendiá pre zamestnancov vyslané podnikmi na štúdium vo vzdelávacích inštitúciách, iné výdavky na školenie a rekvalifikáciu personálu (napríklad platenie učiteľov na čiastočný úväzok).
8. 8. Výdavky na kultúrne a komunitné služby: nájomné za priestory na organizovanie vzdelávacích, kultúrnych, telovýchovných a športových podujatí, na údržbu jedální, knižníc, klubov, športových zariadení, predškolských zariadení, ktoré sú v súvahe podniku alebo financované ním v poradí majetkovej účasti, úhrady rodičovských poplatkov za deti v predškolských zariadeniach a pod., organizovanie večerov oddychu, diskotéky, predstavenia, koncerty, prednášky, debaty, stretnutia s vedcami a umelcami, športové podujatia, nákup divadelných predstavení. kostýmov, športových uniforiem, športových potrieb alebo úhrady za ich prenájom, za organizáciu krúžkov, kurzov, ateliérov, klubov, verejných vysokých škôl, herní pre deti a pod., úhrada poukazov pre zamestnancov a ich rodiny na výlety, cestovné, úhrada za triedy v športových oddieloch, výdavky podniku na usporiadanie záhradkárskych zväzov.
9. 9. Mzdové náklady nezaradené do uvedených klasifikačných skupín - úhrada za cestu na miesto výkonu práce, náklady na bezplatné uniformy, uniformy, kombinézy, bezpečnostnú obuv a iné osobné ochranné prostriedky, čistiace prostriedky, neutralizačné prostriedky, preventívnu výživu, mzdové príplatky mzdy vyplácané zamestnancom niektorých odvetví hospodárstva v súvislosti s cestovným alebo rotačným charakterom práce a pod.
10. 10. Dane súvisiace s využívaním pracovnej sily (napríklad poplatky za prilákanie zahraničnej pracovnej sily).
11. 11. Náklady nezahrnuté v mzdových nákladoch: dividendy, úroky, platby za kmeňové akcie a pod., odmeny členom predstavenstva akciovej spoločnosti, zakladateľom, ktorí nie sú zapísaní v zozname zamestnancov akciovej spoločnosti; platby z mimorozpočtových (štátnych a neštátnych) prostriedkov, najmä dávky pri dočasnej invalidite, pri tehotenstve a pri pôrode, pri narodení dieťaťa, pri starostlivosti o dieťa; platba (doplatok) licenčných poplatkov podľa zmlúv o vytvorení, publikovaní a inom použití diel vedy, literatúry, umenia, vynálezov, dodatočných druhov odmien a sociálnych výhod nahromadených na náklady federálnych, zakladajúcich subjektov federácie a miestnych rozpočtov ; štipendiá pre študentov, ktorí nie sú na výplatnej listine a posiela ich podnik na štúdium do vzdelávacích inštitúcií, náhrady pre ženy, ktoré boli na čiastočne platenej dovolenke na starostlivosť o dieťa, okrem dávok sociálneho poistenia, výdavky na investičnú výstavbu bývania a sociálne zariadenia.

Osobné náklady riadi:

• zmeny v počte zamestnancov;
• zmeny v plánovaných nákladoch naň;

Plánovanie personálnych nákladov pozostáva z nasledujúcich krokov.

1. 1. Analýza nákladových jednotiek za uplynulý rok, ako aj ich plánované a skutočné hodnoty za prvý polrok bežného roka a ich úprava s prihliadnutím na nižšie uvedené faktory, na základe ktorej sa zostavuje návrh rozpočtu na r. ďalší ročník sa vytvára ako celok a pre jednotlivé položky.

Federálne a miestne požiadavky:

• nadchádzajúce zmeny v daňovom systéme;
• zmluvné alebo očakávané zvýšenie colných sadzieb;
• prijatie nových colných dohôd;
• možnosť transformácií v organizačnej a riadiacej štruktúre, dodatočné zapojenie personálu; pokročilý výcvik;
• miera inflácie atď.

1. 2. Analýza návrhov rozpočtov divízií podľa podnikových služieb a ich úprava.
2. 3. Schválenie konečného rozpočtu vedením firmy.
3. 4. Odoslanie na jednotky.

Pri analýze osobných nákladov je vhodné určiť tieto ukazovatele:

• celkové náklady spojené s jeho údržbou (všeobecne aj pre jednotlivé skupiny a kategórie);
• pomer dynamiky osobných nákladov a ostatných ukazovateľov výkonnosti podniku za zodpovedajúce obdobie: náklady, objemy predaja, výroba, zisky, výrobné náklady vo všeobecnosti (osobné náklady by mali rásť pomalšie);
• celkové náklady na údržbu jedného priemerného zamestnanca;
• efektívnosť nákladov na personál.

Pozrime sa na niekoľko spôsobov, ako to definovať. Vo všeobecnosti hovoríme o korelácii úspor vyplývajúcich z implementácie nákladov so sebou samými:

• hovoríme o celková účinnosť náklady ako také, t.j. relatívna veľkosť účinku, ktorý prinášajú;
• môže hovoriť o porovnávacia účinnosť, ktoré je potrebné určiť pri rozhodovaní o rôznych možnostiach technických zlepšení zavádzaných do pracovného procesu a pri zmene počtu, zloženia, štruktúry a úrovne odmeňovania pracovníkov, a tým aj samotných nákladov.

Keďže, ako ukázala analýza, podiel nákladov práce v štruktúre nákladov spoločnosti JSC "Shargunkumir" je vysoký, odporúča sa, aby príslušný podnik vyvinul a zaviedol ekonomický mechanizmus riadenia osobných nákladov, ktorý môže vyzerať takto.

Na zabezpečenie rýchleho prijímania informácií o potrebe úpravy stratégie a taktiky riadenia spoločnosti, zvýšenia miery ovládateľnosti a adaptability podniku na zmeny v trhovej ekonomike je potrebné vytvoriť spoľahlivý a flexibilný systém riadenia zdrojov zameraný na riešenie problémov rozpočtovej politiky.

Na organizáciu systému analýzy a plánovania osobných nákladov v podniku s prihliadnutím na požiadavky trhu je potrebné vytvoriť moderný systém riadenia hotovosti založený na vývoji a kontrole plnenia systému funkčných rozpočtov pre príslušné nákladové položky. .

Ekonomický mechanizmus riadenia osobných nákladov zahŕňa vytvorenie postupu na výpočet osobných nákladov vo všeobecnosti a diferencovaných podľa prvkov a zahŕňa päť hlavných etáp:

Zdôvodnenie plánovaného podielu osobných nákladov na celkových príjmoch podniku;

Stanovenie prípustných nákladov práce;

Výpočet výšky dodatočného fondu;

Určenie veľkosti rezervného fondu podniku;

Výpočet hodnoty dodatočného fondu, ktorý sa má rozdeliť medzi zamestnancov.

Vytvorený ekonomický mechanizmus na riadenie nákladov na zamestnancov podniku zahŕňa tieto kroky:

Etapa. Zdôvodnenie plánovaného podielu osobných nákladov na celkových príjmoch podniku. Táto fáza zahŕňa:

Zdôvodnenie plánovaného podielu priamych osobných nákladov na celkových príjmoch podniku;

Zdôvodnenie plánovaného podielu nepriamych osobných nákladov na celkových príjmoch podniku;

Stanovenie príjmu spoločnosti v základnom období;

zdôvodnenie plánovaných nákladov na zamestnancov;

Výpočet plánovaných priamych osobných nákladov;

Výpočet plánovanej hodnoty miezd;

Výpočet plánovanej hodnoty dodatočných platieb a príspevkov zamestnancom podniku;

určenie výšky dodatočného fondu, ktorý sa má rozdeliť medzi zamestnancov vo vzťahu k nepriamym osobným nákladom. Gerchikov, V.I. Personálny manažment: zamestnanec je najefektívnejší zdroj firmy: Učebnica / V.I. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 s.

V prvej etape metodiky plánovania nákladov na udržiavanie personálu podniku sa vypočítava plánovaný podiel osobných nákladov na celkových príjmoch podniku v základnom období. Túto hodnotu je možné nastaviť viacerými spôsobmi – na základe vykazovaných údajov za predchádzajúce obdobia alebo na základe plánovaných ukazovateľov. Podobne môžete vypočítať plánovaný podiel priamych a nepriamych nákladov na celkových príjmoch podniku.

Plánované osobné náklady sú vypočítané normatívnou metódou tvorby nákladov.

Plánovaná hodnota základných miezd zamestnancov podniku je určená vypracovaním úrovňového systému odmeňovania. Počet úrovní odmien je stanovený s prihliadnutím na charakteristiky výroby v podniku. Ivanovská, L.V. Personálny manažment: Teória a prax. Organizácia, prideľovanie a regulácia personálnej práce: Vzdelávacia a praktická príručka / L.V. Ivanovská. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Pre podnik sa odporúča použiť päť úrovní:

1. stupeň - robotníci, súkromníci;

2. stupeň - zamestnanci;

3. stupeň - špecialisti;

4. stupeň - vedúci oddelení;

5. úroveň - vrcholoví manažéri podniku.

Ďalším krokom vo vývoji systému odstupňovaného odmeňovania je vykonávanie odborného posúdenia pozícií podľa zvolených kritérií. Je vhodné použiť päť- alebo desaťbodové hodnotenie. Každá pozícia na zodpovedajúcej úrovni je charakterizovaná určitým počtom bodov podľa stanovených kritérií. Ako kritérium konzistentnosti znaleckých posudkov sa používajú Spearmanove a Kendallove koeficienty poradovej korelácie, Kendallov disperzný koeficient zhody, koeficient zhody entropie, ako aj nástroje teórie rozpoznávania vzorov.

V ďalšej fáze je mzdový interval pre každú úroveň stanovený na základe finančných možností podniku a obmedzení vyplývajúcich z priemernej úrovne skutočných miezd pre každú pozíciu. Na základe posudku sa vypočítajú minimálne platy pre každú pozíciu.

Ďalej, individuálne posúdenie práce každého zamestnanca vykonáva odborník. Odborný posudok o konkrétnom zamestnancovi spočíva v posúdení jeho pracovného potenciálu. Ako znaky pracovného potenciálu môžu slúžiť pracovné skúsenosti, kvalifikácia, úroveň profesijného a kvalifikačného rozvoja atď.

Ďalším krokom je výpočet plánovaných miezd pre každého zamestnanca, pričom ich úprava by mala byť vykonaná s prihliadnutím na index rastu spotrebiteľských cien. Výška vypočítaných miezd bude plánovanou hodnotou miezd za odpracované hodiny.

Výška príplatkov a príplatkov sa určí na základe súčtu percent ustanovených príplatkov a príplatkov a výšky ustanovených služobných platov. Ivanovská, L.V. Personálny manažment organizácie: Učebnica / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Ivanovská. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 s.

Plánované výdavky podniku na zaplatenie dodatočných prác, ktoré nie sú súčasťou povinností zamestnancov (napríklad nakladacie a vykladacie práce, príprava výrobných zariadení a pod.) a vykonávané nad rámec bežného pracovného času, sa platia podľa samostatne vypracovaných sadzieb. alebo ako percento z platu.

Plánované výdavky na preplatenie dovolenky zahŕňajú výdavky spoločnosti na riadnu ročnú a dodatočnú dovolenku, študijné prázdniny a platbu za súhrnné dni odpočinku (dni voľna). Výdavky spoločnosti na preplatenie dovolenky sa tvoria na základe odvodov spoločnosti do rezervy na dovolenku. Maximálne percento odvodov do rezervy sa určuje na základe údajov o predpokladanej ročnej výške výdavkov na dovolenku. Zamestnancom podniku sa vyplácajú súčet dní pracovného pokoja (voľna) podľa služobného platu stanoveného v deň poskytnutia voľna.

Výpočet plánovaných odmien zamestnancom na základe výsledkov činnosti spoločnosti za vykazované obdobie zahŕňa určenie percenta odmeny za odpracovanú dobu a ostatných odmien.

Plánované nepriame osobné náklady zahŕňajú plánované náklady na výrobný proces a interné sociálne programy. Plánované náklady výrobného procesu zahŕňajú náklady na organizovaný nábor pracovnej sily, školenia, rekvalifikácie a ďalšie školenia, náklady na ochranu práce, cestovné a cestovné náklady. Plánované výdavky na vnútorné sociálne programy podniku zahŕňajú výdavky na doplnkové dôchodkové zabezpečenie a sociálne poistenie, plánované výdavky na vzdelanie, pri príležitosti svadby, výročia, narodenia dieťaťa, výdavky na výživu detí v predškolských a školských zariadeniach, výdavky na sanatórium, plánované výdavky na vyplatenie finančnej pomoci zamestnancom podniku, jednorazové náklady prepravného podniku.

V druhej fáze metodika plánovania nákladov na udržiavanie zamestnancov podniku určuje výšku prípustných výdavkov na zamestnancov v závislosti od plánovaného podielu osobných nákladov a očakávaných príjmov podniku.

V tretej etape sa dodatočný fond pre zamestnancov podniku vypočíta ako rozdiel medzi prípustnými a očakávanými osobnými nákladmi.

V štvrtej etape sa hodnota rezervného fondu podniku určí v závislosti od podielu zrážok z rezerv a hodnoty doplnkového fondu.

V poslednej, piatej, etape sa vykoná výpočet výšky dodatočného fondu, ktorý sa má rozdeliť medzi zamestnancov podniku, berúc do úvahy veľkosť rezervného fondu. Kibanov, A.Ya. Personálny manažment: Teória a prax. Hodnotenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti personálneho manažmentu v organizácii: Edukačná a praktická príručka / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 s.

Uvádzame výpočet personálnych nákladov podniku na rok 2016, berúc do úvahy navrhované - tabuľka 5.

Tabuľka 5 - Plánovanie osobných nákladov s prihliadnutím na navrhovanú metodiku na rok 2016

Vypočítajme očakávanú a prípustnú hodnotu osobných nákladov pre podnik na rok 2016 - tabuľka 6.

Tabuľka 6 - Výpočet predpokladanej a prípustnej hodnoty osobných nákladov podniku na rok 2016

Z prezentovaných výpočtov je vidieť, že predpokladaný podiel nákladov na personál podniku v plánovacom období nepresahuje prípustnú hodnotu, pod úroveň predchádzajúceho roku 2015. Na základe údajov v tabuľke 30 si podnik v roku 2016 môže dovoliť dodatočné náklady na zamestnancov, priame aj nepriame.

Na základe výsledkov kapitoly dnjhjq práce sa teda dospelo k nasledujúcim záverom. Pre JSC "Shargunkumir" môže byť efektívne riadenie nákladov spojené s použitou metódou nákladového účtovníctva. Strategické manažérske nákladové účtovníctvo je jedným z progresívnych informačných zdrojov, ktoré by mali manažmentu JSC "Shargunkumir" poskytnúť nástroje na prijímanie manažérskych rozhodnutí, koordináciu ekonomických funkcií za účelom dosahovania efektívnych výsledkov. Kaštanová, E.V. Personálny manažment: teória a prax. Manažment obchodnej kariéry, služby a profesionálneho povýšenia a personálnej rezervy: Vzdelávacia a praktická príručka / E.V. Gaštan. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Metóda ABC navrhovaná na použitie zahŕňa alokáciu funkcií, ktorých realizácia je spojená s výskytom nákladov. Toto je hlavný rozdiel medzi metódou a tradičnými účtovnými systémami, v ktorých sa režijné náklady rozdeľujú úmerne k jednej vybranej základni (priame mzdové náklady, materiálové náklady).

Vo všeobecnosti použitie metódy ABC v systéme strategického manažérskeho účtovníctva v JSC "Shargunkumir" umožní organizovať efektívne riadenie nákladov a poskytne základ pre zvýšenie ziskovosti činností v rámci jednotnej stratégie.

Pre uvažovaný podnik je tiež možné navrhnúť vývoj a implementáciu ekonomického mechanizmu na riadenie osobných nákladov.

Riadenie personálnych nákladov je oblasť riadiacej činnosti podniku, v ktorej sa riešia úlohy analýzy osobných nákladov, prijímanie informovaných manažérskych rozhodnutí v oblasti personálneho manažmentu, ako aj vyvíjajú a realizujú sa opatrenia zamerané na optimalizáciu osobných nákladov v z hľadiska ich uskutočniteľnosti a očakávaného ekonomického a ekonomického sociálneho efektu.
Cieľom riadenia personálnych nákladov je maximalizovať návratnosť finančných investícií do formovania, využívania a rozvoja zamestnancov s cieľom zabezpečiť efektívnosť a konkurencieschopnosť podniku.

Hlavný prístup k riadeniu osobných nákladov zahŕňa dôsledné riešenie súboru úloh pokrývajúcich problematiku analýzy nákladov, detekciu oblastí, v ktorých náklady prekračujú prijateľnú alebo plánovanú úroveň, následne sa skúmajú príčiny a faktory tohto prekročenia a následne riešenia sú vyvinuté na optimalizáciu personálnych nákladov.

Štúdium osobných nákladov si vyžaduje vytvorenie informačnej základne a pravidelné sledovanie zmien.

Medzi hlavné oblasti riadenia osobných nákladov patria:

1. Riadenie nákladov práce - regulácia štruktúry a výšky základnej mzdy, stimulov, prémií, príplatkov a kompenzácií.
Odmeňovanie práce zahŕňa tri hlavné zložky: základná mzda – stanovuje mieru povinností garantovaných zamestnávateľom za odmeňovanie zamestnanca; dodatočné platby a príspevky stanovené právnymi predpismi Ruskej federácie, ako aj dobrovoľné vyplácané zamestnávateľom; motivačné platby, stanovené s prihliadnutím na individuálny príspevok zamestnanca, výsledky činnosti jednotky za vykazované obdobie.

Efektívnosť nákladov práce sa meria ukazovateľmi mzdovej náročnosti a mzdovej návratnosti.

Mzdová náročnosť produktov je ukazovateľ, ktorý vyjadruje podiel miezd na produkcii v peňažnom vyjadrení. Pomocou mzdovej agendy sa vypočíta, koľko výrobkov sa vyrobilo za 1 rubeľ osobných nákladov.

2. Riadenie nákladov na školenie a rozvoj zamestnancov.
Personálna príprava je oblasť personálneho manažmentu, v ktorej sa riešia úlohy získavania primárnych odborných zručností študentmi, praktikantmi, získavanie nových vedomostí a zručností pri uplatňovaní pokročilých techník a metód práce skúsenými zamestnancami.

Analýza nákladov na školenie zahŕňa riešenie nasledujúcich úloh:

V kalkulácii nákladov na realizáciu vzdelávacích podujatí je zahrnutá úhrada za služby externých poskytovateľov, úhrada pedagógov z radov vlastných zamestnancov.
Identifikácia dodatočných nákladov spojených s realizáciou funkcií vzdelávania a rozvoja systému personálneho manažmentu, zahŕňa určenie príplatkov zamestnancom za výkon funkcií zamestnancov zapojených do vzdelávacích aktivít, posúdenie poklesu produktivity práce.

Hodnotenie ekonomických výsledkov vzdelávania a rozvoja sa vykonáva výpočtom ukazovateľov.

3. Riadenie nákladov na sociálne záväzky a záruky zamestnávateľa - určenie štruktúry benefitov a benefitov, ktorá je optimálna z hľadiska spoločenských výsledkov, ako je morálna a fyzická pohoda zamestnancov, ich spokojnosť so vzťahmi so zamestnávateľom, dôvera a lojalita zamestnancov.

Výdavky na sociálne zabezpečenie sú investíciou do zdravia a pohody vašich zamestnancov. Medzi takéto výdavky patrí vyplácanie rôznych benefitov pre zamestnancov zamestnávateľom – strava, odpočinok, riešenie osobných a rodinných problémov atď.