ปัจจุบันองค์กรต่างๆ ให้ความสนใจอย่างมากกับประเด็นของการควบคุมเป้าหมายของกลไกทางเศรษฐกิจสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการในด้านการบริหารงานบุคคล ดังนั้นในทางปฏิบัติ ประสิทธิผลของงานบุคคลจึงได้รับการประเมินมากขึ้นในหมวดเศรษฐกิจและวัดโดยตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ดังที่แสดงไว้ก่อนหน้านี้ ต้นทุนบุคลากรมีส่วนสำคัญในต้นทุนองค์กร ซึ่งจำเป็นต้องใช้เครื่องมือที่อนุญาตให้มีการควบคุมเป้าหมายขององค์ประกอบทางเศรษฐกิจของนโยบายบุคลากร

แนวคิดการบริหารต้นทุนบุคลากร

การจัดการต้นทุนบุคลากรเป็นขอบเขตของกิจกรรมการจัดการขององค์กรที่งานของการวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากร การตัดสินใจในการจัดการอย่างมีข้อมูลในด้านการบริหารงานบุคคลจะได้รับการแก้ไข ตลอดจนมีการพัฒนามาตรการและดำเนินการโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสมในแง่ของ ความเป็นไปได้และผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมที่คาดหวัง

วัตถุประสงค์ของการบริหารต้นทุนบุคลากร- เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนทางการเงินสูงสุดในการก่อตัว การใช้และการพัฒนาบุคลากรเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร การบริหารต้นทุนบุคลากรควรอยู่บนพื้นฐานการทำงานร่วมกันของผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการ ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและการบัญชี นักเศรษฐศาสตร์-นักวิเคราะห์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการบุคลากร ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้น กิจกรรมนี้จะบรรลุเป้าหมาย

กลไกสำหรับการก่อตัวของนโยบายบุคลากรขึ้นอยู่กับทางเลือกของการแก้ปัญหาในด้านการบริหารงานบุคคล โดยจัดให้มี: ก) ต้นทุนที่เหมาะสมของบุคลากร ข) ประสิทธิผลของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่สมดุลแสดงถึงความสมดุลที่สัมพันธ์กันระหว่างต้นทุนและผลลัพธ์ ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง เป็นการประกันการคืนทุนของพนักงาน และในทางกลับกัน ทำให้สามารถเพิ่มทุนมนุษย์ขององค์กรได้

องค์กรมีความสนใจเป็นหลักในการได้รับผลกำไรสูงสุดจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งมีเงื่อนไขคือการใช้ทรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติตามเงื่อนไขนี้ไม่ได้นำไปสู่การบรรลุผลการผลิตที่สูงเสมอไป ดังนั้นในการบริหารงานบุคคล การใช้งานจะถูกจำกัดด้วยความสามารถทางกายภาพและทางจิต-อารมณ์ของบุคคล ดังนั้น การเติบโตของผลิตภาพแรงงานจึงมั่นใจได้ในระดับหนึ่งโดยการเพิ่มความเข้มข้นของแรงงานในขณะที่คุณภาพของการผลิต และกระบวนการจัดการมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อระดับผลตอบแทนของบุคลากร

เมื่อสร้างนโยบายด้านบุคลากรที่สมดุล สิ่งสำคัญเท่าเทียมกันคือต้องคำนึงถึงด้านสังคมของประสิทธิภาพขององค์กร: ความพึงพอใจของพนักงานช่วยลดต้นทุนของการหมุนเวียนแรงงานภายนอก การมีส่วนร่วมและความมุ่งมั่น นอกเหนือไปจากการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน กิจกรรมนวัตกรรม ความยืดหยุ่นและการปรับตัวของบุคลากรเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

พนักงานที่ต้องการขายกำลังแรงงานของตนให้แพงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จะไม่มีโอกาสดังกล่าวในสภาพแวดล้อมขององค์กรที่เฉพาะเจาะจง เนื่องจากพารามิเตอร์การแลกเปลี่ยนถูกกำหนดในขั้นตอนของการจ้างงานในรูปของค่าจ้างที่ค้ำประกัน ตลอดจนผลประโยชน์ทางสังคม ดังนั้น พนักงานจึงพยายามเพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายความพยายามด้านแรงงานในแง่ของต้นทุนทางวิชาชีพ ร่างกาย และอารมณ์ ให้อยู่ในระดับที่รับประกันความสมดุลที่ยอมรับได้ระหว่างผลประโยชน์ของการทำงานในองค์กรนี้กับแรงงานส่วนบุคคลและผลประโยชน์ที่ไม่ได้ทำงาน

กลยุทธ์และนโยบาย HR ที่ดีต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดทั้งในปัจจุบันและอนาคต สามารถนำไปสู่การเพิ่มค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ ตลอดจนเหตุผลและทางเลือกของทางเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนากิจกรรมภายในและภายนอก องค์กร.

อย่างไรก็ตาม นโยบายบุคลากรที่สมดุลไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวังเสมอไป ความเสี่ยงที่จะไม่ใช้นโยบายด้านบุคลากรที่เลือกหรือนำไปใช้โดยมีผลต่ำกว่ามาก อาจสัมพันธ์กับสถานการณ์หลายประการ ได้แก่:

• การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์โดยรวมและกิจกรรมการผลิตของบริษัทตามปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวยในสถานการณ์ตลาด
• การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ในตลาดแรงงานในอาณาเขต (หรือรายภาค)
• อัตราผลตอบแทนจากกองทุนที่ลงทุนในบุคลากรต่ำ
• ความไม่เต็มใจของพนักงานที่จะตอบสนองและดำเนินการในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร ฯลฯ .

การตัดสินใจใด ๆ เกี่ยวกับบุคลากรจะต้องมีความสมดุลและมีเหตุผลในแง่ของผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรและพนักงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าใจว่าในขั้นตอนต่าง ๆ ของการทำซ้ำของบุคลากรในองค์กร ต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้นพร้อม ๆ กันเนื่องจากปัจจัยหลายประการ ปัจจัยที่แตกต่างกันและมีผลที่ตามมาที่แตกต่างกันสำหรับองค์กร (ตารางที่ 4.3)

แนวทางหลักในการจัดการต้นทุนกำลังพล (รูปที่ 4.3) รวมถึงการแก้ปัญหาที่สอดคล้องกันของชุดงานที่ครอบคลุมประเด็นการวิเคราะห์ต้นทุน การตรวจหาพื้นที่ที่ต้นทุนเกินระดับที่ยอมรับได้หรือที่วางแผนไว้ เหตุผลและปัจจัยสำหรับส่วนเกินนี้คือ ตรวจสอบหลังจากนั้นจึงพัฒนาโซลูชันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร

การศึกษาต้นทุนบุคลากรจำเป็นต้องมีการจัดทำฐานข้อมูลและติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ ในเวลาเดียวกัน การสะสมของข้อมูลวัตถุประสงค์ในตัวเองไม่เพียงพอสำหรับความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงที่มา สาเหตุและปัจจัยของการเกิดขึ้น ดังนั้น การวิเคราะห์พลวัตจึงจำเป็น กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ปัจจุบันเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้า

ข้อมูลนี้ใช้เพื่อคาดการณ์แนวโน้มในการจัดสรรต้นทุนโดยขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ ดังนั้นปริมาณงานที่ไม่สม่ำเสมอตลอดทั้งปี (ตามฤดูกาล) สามารถเชื่อมโยงกับปัจจัยด้านตลาด (บริษัทการค้า) และกับลักษณะเฉพาะขององค์กรในการทำงาน (ครู อาจารย์) หรือแม้กระทั่งกับสภาพธรรมชาติ (การเกษตร การจัดสวน และสวน) ทุกด้านเหล่านี้จะถูกนำมาพิจารณาเมื่อวางแผน

การวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากร

การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนบุคลากร

การจัดการต้นทุนการฝึกอบรม

ควบคุม

ทางสังคม

ค่าใช้จ่าย

ข้าว. 4.3. วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อการบริหารต้นทุนบุคลากร

โครงสร้างของต้นทุนบุคลากรตามขั้นตอนของการขยายกำลังแรงงาน

และผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร

เวที	ค่าใช้จ่ายบุคลากร		ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น
การสืบพันธุ์	ค่าใช้จ่าย	การสูญเสียที่เป็นไปได้
รูปแบบ บุคลากร	ดึงดูด ประเมิน คัดเลือกผู้สมัคร	แรงงานมีความเข้มข้นสูงเนื่องจากผู้สมัครที่หลั่งไหลเข้ามามากเกินไป การจัดระเบียบการคัดเลือกที่ไม่ดี ฯลฯ	หากต้นทุนสูงเกินไป บริษัทจะลดข้อกำหนดคุณสมบัติผู้สมัคร ซึ่งอาจส่งผลให้ผลิตภาพและคุณภาพของผลงานตกต่ำของพนักงานได้
	เพื่อดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้น รวมถึงการขอรับใบอนุญาต ใบรับรอง และมาตรการการปรับตัว	การจ้างงานใหม่มีประสิทธิผลต่ำเนื่องจากการฝึกอบรมภาคบังคับ (เช่น ความปลอดภัย) การตรวจร่างกาย การตรวจสอบความปลอดภัยของข้อมูลส่วนบุคคล	หากผู้มาใหม่มีประสิทธิภาพต่ำเนื่องจากการจัดกิจกรรมเหล่านี้ไม่ดี องค์กรจะมองหาวิธีหลีกเลี่ยงข้อกำหนดบังคับ ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการบาดเจ็บ อุปกรณ์เสียหาย อุบัติเหตุ การสูญเสียข้อมูลที่มีค่า ฯลฯ
	สำหรับการเลิกจ้าง: ค่าตอบแทนพนักงานที่ลาออก, ค่าตอบแทนเมื่อเกษียณอายุ ฯลฯ	ผลผลิตต่ำของพนักงานที่เกษียณอายุเนื่องจากแรงจูงใจและความภักดีของแรงงานลดลง	หากค่าใช้จ่ายในการเลิกจ้างสูง เช่น เนื่องจากไม่สามารถหาพนักงานทดแทนพนักงานที่ลาออกได้อย่างรวดเร็ว นายจ้างจะถูกบังคับให้เสนอผลประโยชน์เพิ่มเติมเพื่อป้องกันไม่ให้ออกจากงาน
การใช้งาน บุคลากร	ค่าตอบแทน ค่าตอบแทนจูงใจและโบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติม ค่าตอบแทน สวัสดิการสังคม	ค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปสำหรับการชดเชยการเบี่ยงเบนจากสภาพการทำงานปกติ (ตารางการทำงาน ค่าล่วงเวลา ฯลฯ) การจ่ายเงินสำหรับชั่วโมงว่างงาน ฯลฯ	การใช้จ่ายเกินของกองทุนเงินเดือน, ค่าแรงกระตุ้นที่ลดลงสำหรับผลงาน, การเติบโตของการขาดงาน, ผลผลิตแรงงานลดลง
การพัฒนา บุคลากร	การจัดฝึกอบรมในองค์กร การจ่ายครู การจ่ายเวลาของพนักงานที่ใช้ในการฝึกอบรม ฯลฯ	จ่ายค่าเวลาทำงานที่ไม่จำเป็นในกิจกรรมการฝึกอบรม, ค่าใช้จ่ายสูงสำหรับครูภายนอก, การขาดผลตอบแทนจากการฝึกอบรม	หากค่าฝึกอบรมไม่คืนในรูปแบบของประสิทธิภาพที่ดีขึ้น นายจ้างก็ไม่น่าจะสนใจที่จะทำกิจกรรมการฝึกอบรมซ้ำ หากไม่มีการฝึกอบรม พนักงานจะล้มเหลวในการเรียนรู้เทคนิคขั้นสูงและวิธีการทำงาน ซึ่งทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรที่แข่งขันกัน

กองทุนค่าจ้างและค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรประเภทอื่น ๆ รวมทั้งให้เหตุผลในการดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงการใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ผลของการวิเคราะห์และคาดการณ์ต้นทุนบุคลากรเป็นพื้นฐานสำหรับการเตรียมการ การให้เหตุผล และการตัดสินใจในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นความสำเร็จหรือความสูญเสียในอนาคตขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคล การเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับต้นทุนบุคลากรขึ้นอยู่กับการพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด แต่ไม่ว่าในกรณีใด การตัดสินใจเหล่านี้ควรให้ผลตอบแทนที่รวดเร็วจากต้นทุนปัจจุบันในระยะสั้นและเพิ่มผลตอบแทนจากแรงงานในระยะยาว (เช่น ระยะเวลาคืนทุนสำหรับค่าแรงเกินเวลาคืนทุนสำหรับค่าฝึกอบรมพนักงาน)

พื้นที่หลักของการจัดการต้นทุนบุคลากร ได้แก่ :

• 1. การจัดการต้นทุนแรงงาน- กฎระเบียบของโครงสร้างและขนาดของเงินเดือนพื้นฐาน สิ่งจูงใจ โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติมและค่าตอบแทน (บังคับและสมัครใจ)
• 2. การจัดการต้นทุนบน การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน
• 3. การจัดการต้นทุนสำหรับภาระผูกพันทางสังคมและการค้ำประกันของนายจ้าง- กำหนดโครงสร้างของผลประโยชน์และผลประโยชน์ที่เหมาะสมที่สุดจากมุมมองของผลลัพธ์ทางสังคม เช่น ศีลธรรมและสวัสดิภาพของพนักงาน ความพึงพอใจต่อความสัมพันธ์กับนายจ้าง ความไว้วางใจและความภักดีของบุคลากร

ประเด็นเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในส่วนต่อไปนี้

เมื่อกำหนดต้นทุนขององค์กรสำหรับการบริหารงานบุคคล สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าไม่มีกฎเกณฑ์ วิธีการ และขั้นตอนที่เป็นสากลที่อธิบายไว้อย่างเคร่งครัดในเอกสารทางเศรษฐกิจหรือระบุไว้ในระเบียบข้อบังคับ นี่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์เสมอ เนื่องจากแต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์และเลียนแบบไม่ได้ ซึ่งหมายความว่าระบบการตั้งถิ่นฐานภายในองค์กรจะไม่เหมือนกันสำหรับทุกองค์กร

นอกจากนี้ยังใช้กับบริการบุคลากรขององค์กรรัสเซียซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน นี่เป็นเพราะหลายสถานการณ์:

• ? องค์กรจำนวนน้อยใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการวางแผน
• ? ไม่มีบริการเฉพาะทางและแนวทางการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบ
• ? ในกรณีส่วนใหญ่ มีหน่วยงานที่ทำหน้าที่แคบและไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเดียว (แผนกทรัพยากรบุคคล ฝ่ายแรงงานและค่าจ้าง ฝ่ายบัญชี ฝ่ายฝึกอบรมบุคลากร)
• ? ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลที่มีการศึกษาเฉพาะทางและประสบการณ์การทำงานที่เพียงพอมีน้อย

ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรสัมพันธ์กับการใช้งานฟังก์ชั่นพื้นฐานของการบริหารงานบุคคล

การดำเนินการตามหน้าที่เหล่านี้เกิดขึ้นภายในกรอบความสามารถทางการเงินและข้อจำกัดบางอย่างขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การกำหนดต้นทุนสำหรับหน้าที่ที่ซับซ้อนของการบริหารงานบุคคลนั้นเกิดขึ้นภายในกรอบของต้นทุนรวมขององค์กร โดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนา (รูปที่ 1.1)

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบริการบริหารงานบุคคลเป็นของเธอ

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริการที่เกี่ยวข้องและช่วยให้สามารถใช้กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรได้ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้สามารถกระจายไปยังแผนกต่างๆ ตามค่าแรงของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล

ต้นทุนการพัฒนาบุคลากรคือต้นทุนทั้งหมดสำหรับการวางแผน การว่าจ้าง และการปล่อยพนักงาน ซึ่งทำให้คุณสามารถใช้กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรได้

ค่าใช้จ่ายในการใช้บุคลากรเป็นต้นทุนทั้งหมดสำหรับการปรับตัวและการทำงานของบุคลากร ซึ่งช่วยให้สามารถใช้กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรได้

ต้นทุนการพัฒนาบุคลากรไม่ใช่ค่าใช้จ่ายสะสมสำหรับการประเมิน การฝึกอบรมบุคลากร และการสร้างกำลังพลสำรอง เพื่อให้สามารถใช้กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรได้

ข้าว. 1.1.

พนักงาน

ต้นทุนบุคลากรมีความเกี่ยวข้องเป็นหลักกับกระบวนการทำซ้ำของกำลังแรงงาน ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการผลิต (การฝึกอบรม การศึกษา การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน ฯลฯ) การแจกจ่าย การแลกเปลี่ยนและการใช้ ตลอดจนการประกันเงื่อนไขและกระบวนการของ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกจ้าง กองทุน และวัตถุของแรงงาน

กระบวนการผลิต (การก่อตัว) ของกำลังแรงงาน (ความสามารถในการทำงาน) เช่น การเตรียมพนักงานสำหรับกองเริ่มต้นในครอบครัวดำเนินการต่อในสถาบันการศึกษา (โรงเรียนวิทยาลัยมหาวิทยาลัย ฯลฯ ) ในที่ทำงานซึ่งมีกระบวนการปรับปรุงคุณสมบัติอย่างต่อเนื่อง กระบวนการจำหน่ายและแลกเปลี่ยนแรงงานตามกฎแล้วเกิดขึ้นประการแรกในตลาดแรงงานโดยมีส่วนร่วมของนักแสดงสามคน ได้แก่ นายจ้างลูกจ้างและรัฐ ประการที่สอง โดยตรงในองค์กร: การว่าจ้าง การหมุนเวียน การเลิกจ้าง ฯลฯ การใช้แรงงานดำเนินการในสถานที่ทำงาน ในกระบวนการของแรงงาน ในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมโดยเฉพาะ

ระดับและโครงสร้างของต้นทุนในการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานในประเทศต่างๆ ถูกกำหนดโดยลักษณะทางประวัติศาสตร์ เศรษฐกิจสังคม ภูมิอากาศตามธรรมชาติ วัฒนธรรม และอื่นๆ

ระดับความพึงพอใจของความต้องการพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการทำซ้ำของกำลังแรงงาน เทียบกับประเทศอื่นหรือมาตรฐานตามหลักวิทยาศาสตร์ เป็นคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ ปัญหาในการตอบสนองความต้องการเฉพาะของการผลิตซ้ำของกำลังแรงงาน (ในด้านอาหาร ที่อยู่อาศัย การศึกษา การดูแลสุขภาพ ฯลฯ) คือการกำหนดขนาดของความต้องการเหล่านี้ แล้วจึงกำหนดแหล่งที่มาของการชำระเงินคืนสำหรับพวกเขา

แหล่งที่มาของการชำระเงินคืนสำหรับการทำซ้ำของกำลังแรงงานและอัตราส่วนระหว่างกันในแต่ละประเทศมีลักษณะเฉพาะของตนเองเนื่องจากองค์ประกอบและโครงสร้างของต้นทุนการผลิตซ้ำของแรงงานตลอดจนลักษณะเฉพาะของการทำงานของ เศรษฐกิจที่กำหนดโดยนโยบายทางเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ ต้นทุนค่าแรงเกิดขึ้นจากพื้นฐานที่กำหนดไว้อย่างถาวรตามกฎหมาย นอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบทางการตลาดในกระบวนการนี้

ค่าแรงทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่ายตลอดช่วงชีวิตของบุคคลที่รับประกันการทำงานปกติของคนงานและครอบครัว ค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมถึงค่าอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ของใช้ในบ้านและที่พักอาศัย บริการด้านวัฒนธรรมและการแพทย์ การศึกษาและฝึกอบรม การจ้างงานและการย้ายถิ่นของแรงงาน ตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงานในระหว่างและหลังเลิกงาน รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเลี้ยงดูบุตร ผู้รับบำนาญ คนพิการ คนว่างงาน.

การก่อตัวของค่าแรงและการชดเชย (รูปที่ 1.2) ขึ้นอยู่กับแนวทางที่เป็นระบบและกำหนด: เรื่องของความสัมพันธ์, ระดับหลักของกฎระเบียบ, หน่วยงานจัดการ, หลักการของการมีปฏิสัมพันธ์, กรอบกฎหมายที่ควรนำไปสู่การประสานงาน ของผลประโยชน์ของทุกวิชาของความสัมพันธ์

หัวข้อของการก่อตัวและการชดใช้ค่าแรงเป็นหุ้นส่วนทางสังคม: องค์การแรงงานระหว่างประเทศ, รัฐ, นายจ้าง, ลูกจ้าง

คำจำกัดความทั่วไปของรายการต้นทุนแรงงานและการจำแนกประเภทโดยทั่วไปเป็นไปตามอนุสัญญาขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) “ในวัตถุประสงค์พื้นฐานและบรรทัดฐานของนโยบายสังคม” ฉบับที่ 117 มาตรา 25 ประกาศสิทธิมนุษยชนในมาตรฐานการครองชีพ ที่จำเป็นต่อการรักษาสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของตนเองและสมาชิกในครอบครัวตลอดจนสิทธิในการประกันสังคมกรณีว่างงาน ทุพพลภาพ เป็นหม้ายหรือสูญเสียการดำรงชีวิตอื่น ๆ แต่พฤติการณ์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของเขา รายการต้นทุนแรงงานได้รับการอนุมัติโดย ILO ในมติที่ XI ของการประชุมนานาชาติ

ข้าว. 1.2. ระบบการชดใช้ค่าแรงสำหรับคนงาน ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2528 อนุสัญญา ILO ฉบับที่ 160 ได้รวมส่วนพิเศษเกี่ยวกับค่าแรงไว้ในสถิติแรงงาน อนุสัญญากำหนดหลักการทั่วไปสำหรับการสร้างการจำแนกระดับชาติของค่าใช้จ่ายของนายจ้างสำหรับบุคลากรขององค์กรและดำเนินการสำรวจทางสถิติเป็นระยะที่เลือกเพื่อประเมินระดับและโครงสร้างของค่าใช้จ่ายเหล่านี้ (ตารางที่ 1.4)

ตารางที่1.4

การจำแนกประเภทค่าใช้จ่ายพนักงานตามมาตรฐานสากลที่แนะนำโดยการประชุมระหว่างประเทศของนักสถิติ

ชื่อบทความ
เงินเดือนและเงินเดือนโดยตรง	ค่าใช้จ่ายในการจ่ายชั่วโมงตรงที่ทำงานโดยคนงานที่มีค่าจ้างตามเวลา การจ่ายเงินแบบก้าวหน้าให้กับคนงานที่มีค่าจ้างตามเวลา รายได้ของลูกจ้าง (รวมถึงค่าล่วงเวลา โบนัส); การจ่ายโบนัสค่าล่วงเวลา กะกลางคืน และทำงานในวันหยุด การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับความรับผิด สำหรับสภาพการทำงานที่ไม่สะดวกสบาย อันตรายและความไม่สะดวก ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับอาหาร ฯลฯ การจ่ายเงินภายใต้ระบบการค้ำประกันค่าจ้าง เงินเพิ่มเพื่อการยังชีพ และเงินเสริมอื่น ๆ ที่ถือเป็นค่าจ้างโดยตรงและเงินเดือน
การจ่ายเงินนอกเวลางาน	ค่าใช้จ่ายในการจ่ายวันหยุดประจำปี การลาจ่ายอื่น ๆ รวมถึงการลาเพื่ออาวุโส วันหยุดราชการและวันหยุดอื่น ๆ ที่เป็นที่ยอมรับ เวลาขาดงานอื่นๆ (เช่น การเกิดหรือการเสียชีวิตของสมาชิกในครอบครัว การแต่งงาน กิจกรรมของสหภาพแรงงาน) ค่าชดเชย, การชำระเงินครั้งสุดท้ายหากไม่ถือเป็นค่าใช้จ่ายประกันสังคม
โบนัสและรางวัลเงินสด	โบนัสสิ้นปีหรือโบนัสตามฤดูกาล โบนัสแบ่งปันผลกำไร ค่าลาพักร้อนเพิ่มเติมที่เกินจากค่าลาพักร้อนปกติ โบนัสอื่นๆ และรางวัลเงินสด
ชำระเป็นรายบุคคล	ค่าอาหาร ค่าน้ำมัน และค่าใช้จ่ายอื่นๆ
ค่าที่พักคนงาน	ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาที่อยู่อาศัย - ทรัพย์สินขององค์กร ค่าที่อยู่อาศัยที่ไม่ใช่ทรัพย์สินขององค์กร (เงินอุดหนุน เงินอุดหนุน ฯลฯ ); ค่าที่อยู่อาศัยประเภทอื่น
นายจ้างใช้จ่ายประกันสังคม	ค่าใช้จ่ายสำหรับเงินประกันสังคมตามกฎหมาย (ภายใต้โครงการสำหรับวัยชรา, ความทุพพลภาพและการสูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัว, ความเจ็บป่วย, การคลอดบุตร, การบาดเจ็บจากการทำงาน, การว่างงาน, ผลประโยชน์หลายครอบครัว); การจ่ายเงินจากโครงการสวัสดิการเอกชนและประกันสังคม

ชื่อบทความ
	ภายใต้ข้อตกลงร่วม สัญญา หรือทางเลือก (ภายใต้โครงการสำหรับวัยชรา ความทุพพลภาพและการสูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัว การเจ็บป่วย การคลอดบุตร การบาดเจ็บจากการทำงาน การว่างงาน ผลประโยชน์หลายครอบครัว): การจ่ายเงินโดยตรงกับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการขาดงานเนื่องจากการบาดเจ็บเพื่อชดเชยความสูญเสีย ในรายได้ การชำระเงินด้วยเครื่องหมายจุลภาคโดยตรงอื่น ๆ ถือเป็นผลประโยชน์ประกันสังคม ค่ารักษาพยาบาลและค่ารักษาพยาบาล ค่าชดเชยและการชำระเงินขั้นสุดท้ายหากถือเป็นค่าใช้จ่ายประกันสังคม
ค่าอบรมนายจ้าง	ค่าฝึกอบรมวิชาชีพ รวมทั้งค่าเล่าเรียนและการชำระเงินอื่น ๆ สำหรับผู้สอนโดยสถาบันฝึกอบรม ค่าสื่อการฝึกอบรม การชดใช้ค่าเล่าเรียนให้แก่คนงาน ฯลฯ
ค่าใช้จ่ายในการบริการด้านวัฒนธรรมและชุมชน	ค่าใช้จ่ายในการดูแลโรงอาหารในองค์กรและบริการจัดเลี้ยงอื่นๆ ค่าใช้จ่ายด้านการศึกษา วัฒนธรรม นันทนาการ และสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่เกี่ยวข้องโดยไม่ได้รับเงินอุดหนุน เครดิตภาษี เงินสมทบที่ได้รับจากหน่วยงานของรัฐและคนงาน เงินอุดหนุนจากสหภาพแรงงานและค่าบริการที่เกี่ยวข้องสำหรับพนักงาน
ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	ค่าใช้จ่ายในการขนส่งคนงานไปและกลับจากงานที่ดำเนินการโดยนายจ้าง รวมถึงการคืนเงินค่าโดยสาร ฯลฯ ค่าเสื้อผ้าทำงาน ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ
	ภาษีการใช้แรงงานค่าจ้าง

ค่าแรงของรัฐสัมพันธ์กับการสร้างมาตรฐานการครองชีพของประชากรและสะท้อนถึงระดับของการพัฒนาและความพึงพอใจต่อความต้องการของแต่ละคน โดยคำนึงถึงการดำเนินการของกฎหมายเศรษฐกิจตามวัตถุประสงค์ เงินทุนจากงบประมาณระดับต่างๆ (รัฐ ท้องถิ่น) ที่ใช้สำหรับโครงการเพื่อสังคม การสร้างที่อยู่อาศัย การศึกษา การดูแลสุขภาพ ฯลฯ จะถูกนำไปใช้ในค่าใช้จ่ายดังกล่าว

ต้นทุนบุคลากรขององค์กรเป็นแหล่งหลักของการชำระเงินคืนของต้นทุนรวมของการผลิตซ้ำกำลังแรงงานในประเทศที่มีเศรษฐกิจแบบผสมและแสดงถึงผลรวมของค่าตอบแทนเป็นเงินสดและในลักษณะสำหรับงานที่ทำและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมขององค์กรเพื่อประโยชน์ของพนักงานในระหว่าง ปี.

ภายใต้เงื่อนไขของการจัดการวางแผนการบริหารของเศรษฐกิจ การขาดความสนใจระหว่างองค์กรในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากรนั้นถูกอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานเป็นหนึ่งในส่วนที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดที่สุดของเศรษฐกิจตามแผน รัฐกำหนดนโยบายการจ้างงานอย่างสมบูรณ์ และในความเป็นจริง ทำหน้าที่เป็นนายจ้างเพียงรายเดียวในกรณีที่ไม่มีภาคเอกชน ดังนั้นจึงใช้ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ของการศึกษาและการฝึกอบรมของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การปรับค่าใช้จ่ายบุคลากรให้เหมาะสมและงานในการปรับปรุงค่าจ้าง (โดยพื้นฐานแล้วความจำเป็นในการเชื่อมโยงระดับค่าจ้างกับต้นทุนการผลิตซ้ำกำลังแรงงาน) ไม่ได้กระตุ้นการปรับค่าใช้จ่ายบุคลากรให้เหมาะสม เนื่องจากการกำหนดค่าจ้างถูกควบคุมโดยรัฐอย่างเคร่งครัด ระบบพิกัดอัตราภาษี: ระดับอัตราภาษี ความแตกต่างของค่าจ้างขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงาน เงื่อนไขและความเข้มข้นของงาน เงื่อนไขในปัจจุบันนี้ทำให้องค์กรมีหน้าที่ในการสรุปต้นทุนของบุคลากร การบัญชี การวิเคราะห์และการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานและการพัฒนา ทั้งนี้เนื่องมาจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ใช้ในองค์กร บุคลากรที่เตรียมตัวมาอย่างดี มีแรงจูงใจสูง และมีแรงจูงใจสูงสำหรับงานที่มีคุณภาพเป็นตัวแทนของความมั่งคั่งเช่นเดียวกับอุปกรณ์และเทคโนโลยีล้ำสมัยล่าสุด

ค่าใช้จ่ายของพนักงานสำหรับการพัฒนาตนเองและการจัดหามาตรฐานการครองชีพบางอย่างขึ้นอยู่กับรายได้ส่วนบุคคลซึ่งจะกล่าวถึงในส่วนที่ 4.4

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการควบคุมต้นทุนแรงงานซึ่งก่อให้เกิดราคาแรงงานนั้น ฝ่ายต่างๆ ทางสังคมและแรงงานสัมพันธ์จะรับรู้แตกต่างกันไปตามระดับของกฎระเบียบ: รัฐ ภาคส่วน ภูมิภาค องค์กร สำหรับรัฐ ราคาของกำลังแรงงานคือต้นทุนทั้งหมดสำหรับลูกจ้าง - รายได้ส่วนบุคคล สำหรับนายจ้าง - ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร

อัตราส่วนระหว่างกลุ่มของรายการต้นทุนสามารถเป็นเรื่องของการอภิปรายเมื่อทำงานกับข้อตกลงไตรภาคี เนื่องจากตำแหน่งของพนักงานที่มีความสนใจในการเพิ่มการจ่ายเงินที่ค้ำประกันที่มั่นคงและนายจ้างที่แสวงหาการจัดการอย่างอิสระของรายการต้นทุนและการพึ่งพาต้นทุนบุคลากรในผลลัพธ์มากขึ้น ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรปะทะกัน

กฎระเบียบของแต่ละรายการของต้นทุนแรงงานของนายจ้างไม่ได้เชื่อมโยงถึงกันอย่างมีเหตุผลเสมอไป เนื่องจากหัวข้อของความสัมพันธ์ที่ทำงานในพื้นที่นี้มีเป้าหมายที่ไม่เท่าเทียมกันและมักจะแตกต่างกัน สิ่งนี้นำไปสู่ความแตกต่างที่ไม่สมเหตุสมผลของระดับต้นทุนและการเสียรูปของโครงสร้าง สถานการณ์นี้เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจตลาด ไม่มีการกำหนดแนวคิดอย่างเป็นทางการในการควบคุมต้นทุนของการผลิตซ้ำของกำลังแรงงาน

การจัดตั้งการค้ำประกันทางสังคมของรัฐที่รับรองการทำซ้ำของกำลังแรงงานในระดับขั้นต่ำทางสรีรวิทยาเท่านั้นจะลดบทบาทของกฎระเบียบทางกฎหมายเกี่ยวกับองค์ประกอบของต้นทุนของนายจ้างในการบำรุงรักษาแรงงานค่าจ้าง ด้วยการพัฒนาระบบหุ้นส่วนทางสังคม มีการขยายรายการและจำนวนค่าแรงที่ควบคุมในสัญญาและข้อตกลงในระดับต่างๆ อย่างค่อยเป็นค่อยไป

ด้านหนึ่งค่าใช้จ่ายของนายจ้างสำหรับบุคลากรเป็นการค้ำประกันสำหรับการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานและประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของการผลิตในอีกด้านหนึ่ง

ในการกำหนดต้นทุนของนายจ้างสำหรับบุคลากรจำเป็นต้อง:

• ? วิเคราะห์ต้นทุนขององค์กรสำหรับพนักงานทั้งหมดและต่อพนักงานตลอดจนผลิตภาพแรงงานโดยการพัฒนาตัวชี้วัดจากจุดนั้น
• ? กำหนดขีด จำกัด ด้านต้นทุนบุคลากรขององค์กร
• ? กำหนดแนวทางในการปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสม
• ? พัฒนาและใช้มาตรการเฉพาะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร

การวิเคราะห์ต้นทุนสำหรับพนักงานทั้งหมดขององค์กรและพนักงานหนึ่งคน ช่วยให้คุณสามารถกำหนดระดับและโครงสร้างที่แท้จริงของพวกเขาได้ และเป็นขั้นตอนแรกในการรวบรวมข้อมูลทางสถิติที่จำเป็นในการพัฒนาคำแนะนำเฉพาะสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน

การคำนวณเชิงวิเคราะห์ของต้นทุนบุคลากรในระดับองค์กรในระบบบัญชีปัจจุบันเป็นงานที่ค่อนข้างลำบาก รายการต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนช่วยให้คุณสามารถระบุกลุ่มต้นทุนที่มีเป้าหมายเฉพาะ และรับภาพที่ชัดเจนของแหล่งที่มาของเงินทุน ในเวลาเดียวกัน แบบฟอร์มการรายงานทางการเงินไม่มีตัวบ่งชี้ทั่วไปของต้นทุนแรงงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำงานกับเอกสารทางบัญชีหลัก

การสร้างและการชดใช้ค่าใช้จ่ายบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร รวมถึงค่าแรงในราคาต้นทุนรับประกันผลตอบแทนหลังการขายผลิตภัณฑ์ การจัดหาเงินทุนจากผลกำไร โดยเฉพาะในปัจจุบัน เป็นปัญหาอย่างมาก เนื่องจากทำให้เงินทุนสำหรับค่าจ้างลดลง และทำให้องค์กรตกอยู่ในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก ไม่ว่าจะเป็นการจ่ายค่าจ้างให้กับพนักงานในตอนนี้ หรือเพิ่มรายได้จากแรงงานที่มีทักษะสูงขึ้นในอนาคต หาก ส่วนหนึ่งของผลกำไรจะนำไปใช้ในการฝึกอบรมบุคลากรและการพัฒนาวิชาชีพ

เมื่อแบ่งค่าใช้จ่ายของบุคลากรออกเป็นภาคบังคับและเป็นทางเลือกสำหรับวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์นโยบายด้านบุคลากรขององค์กร สิ่งหลังมีความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานโดยผ่านกฎระเบียบขององค์กรตามเป้าหมาย ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น การจำแนกประเภทบนพื้นฐานของความเป็นไปได้และความเป็นไปได้ในการลดต้นทุน (สำหรับการขึ้นรูปแบบสำรองและไม่ใช่การสำรอง) เผยให้เห็นปัญหาซึ่งมีสาระสำคัญดังนี้ เช่นเดียวกับต้นทุนการผลิตประเภทอื่น ต้นทุนบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนการผลิต การลดต้นทุนเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มผลกำไร สิ่งนี้นำไปสู่ข้อสรุปว่าโดยการให้เงินออมอย่างเป็นระบบแก่พนักงาน องค์กรจึงบรรลุผลกำไรเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้คำนึงถึงว่าต้นทุนบุคลากรจำนวนมาก ซึ่งเป็นการลงทุนโดยเนื้อแท้ จะนำผลตอบแทนมาเป็นระยะเวลานาน และการลดลงจะนำไปสู่ผลกระทบด้านลบ ซึ่งความเสียหายจะเกินตัวค่าใช้จ่ายเอง การจัดตั้งกองทุนค่าเสื่อมราคาพิเศษในองค์กรจะช่วยแก้ปัญหานี้ได้

นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับบุคลากรที่ได้รับใน ใบสมัคร 1,การบริหารงานบุคคลมีความเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบริการบุคลากร การดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ เนื่องจากพนักงานบริการเป็นส่วนหนึ่งของทีมขององค์กร ค่าใช้จ่ายทั้งหมดจึงรวมค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับพวกเขาด้วย สำหรับค่าใช้จ่ายดังกล่าว ควรเพิ่มต้นทุนวัสดุและต้นทุนการดำเนินงานสำหรับการบำรุงรักษาบริการบุคลากร (เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนองค์กรทั่วไป) หรือหากจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของงานบริการบุคลากร ลงในวัสดุ และค่าใช้จ่ายที่ไม่รวมในการบำรุงรักษา เพิ่มส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายบุคลากรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบริการพนักงานบุคลากร

ส่วนแบ่งของต้นทุนบุคลากรในต้นทุนการผลิตมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น อันเนื่องมาจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

• ? ไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผลิตภาพแรงงานและต้นทุนบุคลากร
• ? การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ที่กำหนดข้อกำหนดที่สูงขึ้นเกี่ยวกับคุณสมบัติของบุคลากรซึ่งกำลัง "แพง" มากขึ้น
• ? การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในด้านกฎหมายแรงงาน การเกิดขึ้นของอัตราภาษีใหม่ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าจำเป็น (ปัจจัยภายนอก)

ประสบการณ์ของประเทศตะวันตกแสดงให้เห็นว่าค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับค่าแรงต่อพนักงานหนึ่งคนสูงกว่าการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับแรงงานถึง 2 เท่า หากต้นทุนบุคลากรทั้งหมด ซึ่งประกอบด้วยค่าจ้าง ตลอดจนค่าตอบแทนบุคลากรประเภทต่างๆ ประมาณ 100% ต้นทุนทางอ้อมในการบำรุงรักษาบุคลากรโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมก็จะเกือบ 100% ด้วย

การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาสามประเภทต่อไปนี้ สาระสำคัญของงานประเภทแรกอยู่ที่ความจำเป็นในการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จที่แน่นอนเช่น ให้ผลลัพธ์ด้วยการใช้ทรัพยากรขั้นต่ำ ในงานประเภทที่สอง จำนวนทรัพยากรที่มีอยู่จะคงที่ จำเป็นต้องค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการใช้งานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด งานที่ค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุดจะดำเนินการโดยไม่มีข้อ จำกัด ที่เข้มงวดทั้งเกี่ยวกับปริมาณทรัพยากรที่ใช้และผลลัพธ์สุดท้ายเป็นของประเภทที่สาม เมื่อยืนยันการตัดสินใจในการกำหนดทิศทางสำหรับการปรับค่าใช้จ่ายบุคลากรให้เหมาะสม องค์กรควรคำนึงถึงระดับของความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นอันดับแรก ซึ่งควรมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวชี้วัดบางอย่างและ

ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรสามารถปรับให้เหมาะสมได้ในด้านต่อไปนี้:

• 1) ระหว่างแรงงานกับทุน ในกรณีนี้ ทุนไอโอดีนหมายถึงทรัพยากรที่สร้างขึ้นโดยองค์กรนี้ ซึ่งใช้สำหรับการผลิตสินค้า (บริการ) และนำมาซึ่งรายได้ ทุนรวมถึงสินทรัพย์การผลิตหลัก: เครื่องจักร อุปกรณ์ หน่วย อาคาร ฯลฯ
• 2) ระหว่างหน้าที่ที่ซับซ้อนของการบริหารงานบุคคลขององค์กร เช่น คุณต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายในการจ้างพนักงานใหม่หรือพัฒนาพนักงานของคุณ
• 3) ภายในหน้าที่ที่ซับซ้อนของการบริหารงานบุคคล เช่น ในการว่าจ้างบุคลากร การกำหนดจำนวนต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการใช้แหล่งดึงดูดบุคลากรบางแหล่ง
• 4) ระหว่างการดำเนินการตามหน้าที่ของการจัดการองค์กรภายในและภายนอกองค์กร: การเอาท์ซอร์ส, การจัดหาพนักงาน ฯลฯ

ความจำเป็นในการปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสมนั้นเกิดขึ้นได้หลายกรณี:

• ? ตามคำร้องขอของผู้ถือหุ้นเพื่อเพิ่มมูลค่าขององค์กร
• ? การปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ);
• ? การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของ (การปรากฏตัวของนักลงทุนใหม่);
• ? การเปลี่ยนแปลงแนวทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (การเติบโตอย่างรวดเร็ว การเข้าสู่ส่วนตลาดใหม่ ฯลฯ );
• ? ความจำเป็นในการลดต้นทุนการผลิตโดยทั่วไป

มีวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมและทันสมัย

ค่าใช้จ่ายบุคลากร

วิธีการแบบดั้งเดิมส่วนใหญ่จะใช้เพื่อลดต้นทุนการผลิตโดยทั่วไปในกรณีของการดึงดูดบุคลากรตามสัญญาจ้างงานหรือสัญญากฎหมายแพ่ง (สัญญา) พฤติกรรมที่เป็นไปได้มากที่สุดขององค์กรในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจตกต่ำมีดังนี้:

• ? การระงับกิจกรรมชั่วคราว
• ? ให้ทุกคนที่ต้องการลาโดยไม่ได้รับค่าจ้าง
• ? ลดปริมาณการผลิตด้วยการลดจำนวนและ (หรือ) พนักงาน
• ? การลดค่าจ้างที่กำหนดไว้สำหรับพนักงาน
• ? การหยุดจ่ายค่าจ้างชั่วคราว (ล่าช้าในการจ่าย)

เมื่อเลือกตัวเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งจำเป็นต้องเข้าใจว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว - เพื่อลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้าง

การดำเนินการตามพฤติกรรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการยกเลิกสัญญาจ้างงานหรือการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข ดังนั้นการประเมินค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการอย่างถูกต้องจึงเป็นสิ่งสำคัญ! มาตรการเหล่านี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร

การดำเนินการตามมาตรการที่มุ่งลดการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้างสามารถทำได้หลังจากเวลาที่กำหนดตามกฎหมายเท่านั้น (ไม่เร็วกว่าสองเดือน) นอกจากนี้ เนื่องจากการลดต้นทุนด้านบุคลากรส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพนักงาน องค์กรจึงต้องเตรียมพร้อมที่จะปกป้องตำแหน่งของตนในศาล โดยมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสร้างเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับทางเลือกในการลดต้นทุนบุคลากร

ข้อตกลงร่วมที่มีผลใช้บังคับในองค์กรอาจมีข้อกำหนดที่ให้ผลประโยชน์เพิ่มเติมแก่พนักงานในกรณีที่พนักงานถูกเลิกจ้าง เช่น เงินชดเชยที่มากขึ้น เงื่อนไขในการอบรมขึ้นใหม่และการอบรมขึ้นใหม่ของผู้ที่เลิกจ้าง แต่ลดจำนวนและ (หรือ) พนักงานของพนักงาน โดยค่าใช้จ่ายขององค์กร ในกรณีนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดในสัญญา

ควรระลึกไว้เสมอว่าหากข้อตกลงร่วมมีเงื่อนไขตามที่ผลประโยชน์และค่าตอบแทนที่ให้แก่พนักงานในกรณีที่ถูกไล่ออกตามความคิดริเริ่มขององค์กรนั้นน้อยกว่าที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ( ต่อไปนี้จะเรียกว่าประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) จากนั้นพนักงานสามารถท้าทายเงื่อนไขเหล่านี้ในศาลได้

การยุติกิจกรรมชั่วคราวหากเกิดปัญหาทางการเงินขององค์กร เช่น ความล่าช้าในการชำระหนี้กับผู้บริโภคและเป็นอยู่แต่ตามผู้บริหาร ชั่วคราว ระยะสั้น องค์กรก็ถูกบังคับให้ลดปริมาณงานลงในช่วงระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างสั้น ส่งผลให้จำนวนพนักงานในช่วงเวลานี้ไม่ได้ใช้งาน (แบบง่าย) สันนิษฐานว่าในช่วงหยุดทำงานพนักงานอยู่ที่ที่ทำงาน ค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับการหยุดทำงาน (มาตรา 157 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ประกอบด้วยอย่างน้อย 2/3 ของเงินเดือนพนักงานโดยเฉลี่ยและการจ่ายเงินตามอัตรากองทุนประกันที่เกิดขึ้นจากจำนวนเงินที่จ่ายสำหรับเวลาที่ไม่ได้ทำงาน รวมถึงการบังคับให้หยุดทำงาน .

ดังนั้นการระงับกิจกรรมขององค์กรหรือหน่วยงานชั่วคราว (ง่าย) ช่วยให้คุณลดต้นทุน แต่ค่าจ้างในช่วงเวลาหนึ่งไม่เกิน "/ 3

ให้ทุกคนมีวันหยุดโดยไม่ได้รับค่าจ้างหากกิจกรรมขององค์กรถูกระงับเป็นเวลานาน อาจเป็นไปได้ว่าพนักงานบางคนจะพยายามหางานใหม่ในช่วงนี้ (แต่นอกเวลา) เห็นได้ชัดว่าพนักงานที่ทำงานชั่วคราวในองค์กรอื่นไม่มีโอกาสได้ทำงานในที่ทำงานของเขา (ตามที่หมายถึงโหมดว่าง) ดังนั้นเขาจึงยื่นอุทธรณ์ต่อผู้บริหารโดยขอให้ลาโดยไม่ต้องจ่ายเงิน ในกรณีนี้ การจ่ายค่าชดเชยสำหรับการบังคับให้หยุดทำงานให้กับพนักงานจะสิ้นสุดลง (มาตรา 128 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ดังนั้น การเลือกตัวเลือกนี้จะทำให้คุณสามารถหยุดการจ่ายค่าจ้างโดยสมบูรณ์ โดยไม่ต้องเพิ่มหนี้ให้กับพนักงาน งบประมาณและกองทุนพิเศษงบประมาณ

ลดปริมาณการผลิตด้วยการลดจำนวนและ (หรือ) พนักงานโดยปกติ ข้อตกลงร่วมกำหนดขั้นตอนสำหรับการปล่อยตัวบุคลากรในกรณีที่กิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรลดลง หากเป็นไปได้ ลูกจ้างจะได้รับเงินชดเชย จดหมายรับรอง ความช่วยเหลือในการหางาน การอบรมขึ้นใหม่ ฯลฯ

การลดค่าจ้างสำหรับพนักงานในบริบทของวิกฤตการณ์ทางการเงิน องค์กรต่างๆ อาจต้องเผชิญกับความต้องการไม่เพียงแต่ลดจำนวนพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องลดจำนวนเงินค่าจ้างสำหรับกลุ่มคนงานที่ยังคงทำงานอยู่ด้วย การเปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างสามารถทำได้โดยดำเนินการดังต่อไปนี้:

• ? การลดอัตราภาษี (เงินเดือน);
• ? การเปลี่ยนแปลงระบบการให้รางวัล
• ? การลดหรือยกเลิกผลประโยชน์ เงินเพิ่ม เบี้ยเลี้ยง

เนื่องจากการตัดสินใจของผู้บริหารดังกล่าวเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสัญญาจ้างงานอย่างมีนัยสำคัญ จึงสามารถท้าทายได้ ซึ่งรวมถึงในศาล ซึ่งจะส่งผลต่อต้นทุนขององค์กรอย่างแน่นอนเมื่อเลือกตัวเลือกนี้

วิธีทางอ้อมในการลดจำนวนค่าจ้างคือการแนะนำระบบการทำงานนอกเวลาในองค์กร

ระงับการจ่ายค่าจ้างชั่วคราว (การชำระล่าช้า)เมื่อองค์กรไม่มีเงินทุนที่จะจ่ายค่าจ้างให้กับพนักงาน ค่าจ้างจะถูกสะสมแต่ไม่ได้จ่าย (หนี้ขององค์กรต่อพนักงานจะเกิดขึ้น) ในขณะเดียวกัน ขั้นตอนการจ่ายเบี้ยประกันให้กับกองทุนนอกงบประมาณจะไม่เปลี่ยนแปลง และค่าปรับจะถูกเรียกเก็บสำหรับจำนวนเงินสมทบที่ไม่ได้จ่ายตามกำหนดเวลา

วิธีการที่ทันสมัยในการปรับค่าใช้จ่ายบุคลากรให้เหมาะสมนั้นขึ้นอยู่กับการแจกจ่ายหน้าที่สำหรับการจัดการการทำงานของบุคลากรโดยใช้ตัวเลือกต่างๆ ในการดึงดูดพนักงานชั่วคราว วิธีการเหล่านี้รวมถึง:

• ? ลีสซิ่งบุคลากร (ลีสซิ่งพนักงาน);
• ? การเลือกพนักงานชั่วคราว (พนักงานชั่วคราว);
• ? การเลิกจ้างบุคลากร
• ? การใช้บริการภายนอก (การเอาท์ซอร์ส);
• ? งานทางไกล

ให้เช่าบุคลากร- ความสัมพันธ์ทางกฎหมายที่เกิดขึ้นเมื่อบริษัทจัดหางานทำสัญญาจ้างกับพนักงานในนามของตนเอง แล้วส่งเขาไปทำงานในบางองค์กรเป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน - จากสามเดือนถึงหลายปี โดยทั่วไป อัตตาจะได้รับการฝึกฝนในกรณีที่จำเป็นต้องมีบริการของผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองอย่างสม่ำเสมอ

รับสมัครชั่วคราวใช้สำหรับโครงการระยะสั้นหรืองานที่มีระยะเวลาหนึ่งวันถึงสองถึงสามเดือน ตามกฎแล้ว เรากำลังพูดถึงการจ้างเจ้าหน้าที่ธุรการและบริการในช่วงนิทรรศการ การประชุม การวิจัยการตลาด การประชาสัมพันธ์ ตลอดจนช่วงเจ็บป่วยหรือลาพักร้อนของพนักงานเต็มเวลา

การไล่พนักงานออกจากรัฐใช้ในกรณีที่หน่วยงานจัดหางาน (ผู้รับเหมา) ไม่ได้คัดเลือกพนักงาน แต่จ้างบุคลากรที่มีอยู่แล้วขององค์กรลูกค้า (ลูกค้า) ในขณะเดียวกัน พนักงานยังคงทำงานในที่เดิมและปฏิบัติหน้าที่ของตนต่อไป จำนวนและคุณสมบัติของบุคลากรที่กำหนดนั้นกำหนดโดยลูกค้า ซึ่งไม่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับบุคลากรที่จัดหาให้ แต่สามารถจูงใจพนักงานแต่ละคนที่เกี่ยวข้องได้ ผู้รับเหมาจึงเป็นนายจ้างของบุคลากร และลูกค้าอาจให้บุคลากรเข้ามาปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ ในช่วงระยะเวลาการทำงาน บุคลากรที่จัดหาให้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของทีมของลูกค้า และผู้รับเหมาจะดูแลลำดับเอกสารด้านบุคลากรทั้งหมดสำหรับบุคลากรที่จัดหาให้

การใช้พนักงานนอกนั้นเป็นธรรมภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

• ? ข้อ จำกัด เกี่ยวกับการจัดหาพนักงานที่อนุญาต กรณีนี้มักพบในโครงสร้างการถือครองขนาดใหญ่ที่มีการวางแผนและควบคุมจำนวนบริษัทย่อยอย่างเคร่งครัด
• ? รักษาปริมาณกำไรขั้นต้นด้วยการลดจำนวนพนักงานที่กำหนดโดยองค์กรที่จัดการ กรณีนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงจากกรณีก่อนหน้านี้ การลดขนาดอาจเป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรในการลดการใช้จ่ายประกันสังคม
• ? การดำเนินโครงการที่มีความเสี่ยงสูง อาจมีโครงการที่ต้องจ้างพนักงานหลายคน แต่ในกรณีที่ล้มเหลว พนักงานเหล่านี้ต้องถูกไล่ออกหรือจัดหางานอื่น หากโครงการล้มเหลว จะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยตัวบุคลากร ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียที่เพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกัน ความคล่องตัวของโครงการก็หายไป ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องย้ายการดำเนินโครงการไปยังภูมิภาคอื่น
• ? เพิ่มความคล่องตัวทางธุรกิจ สิ่งนี้อาจจำเป็นเมื่อทำงานในตลาดที่อิ่มตัวอย่างรวดเร็วในอาณาเขตต่างๆ เมื่อในระหว่างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องรับประกันความครอบคลุมสูงสุดของตลาดในอาณาเขตต่างๆ โดยไม่ต้องเคลื่อนย้ายบุคลากรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์
• ? ประหยัดต้นทุนค่าโสหุ้ยในการบำรุงรักษาแผนกบุคคลขนาดใหญ่และส่วนหนึ่งของแผนกบัญชีที่เกี่ยวข้องกับบัญชีเงินเดือน เมื่อได้พนักงานผ่านผู้รับเหมา จะช่วยประหยัดค่าโสหุ้ยได้ การประหยัดเหล่านี้เกิดจากการลดจำนวนบุคลากรและแผนกบัญชีขององค์กร การยกเว้นค่าใช้จ่ายสำหรับซอฟต์แวร์พิเศษ
• ? การดำเนินการตามแนวคิดของ "สมาธิสมอง" ในองค์กร สาระสำคัญของแนวคิดมีดังนี้ พนักงานขององค์กรประกอบด้วยพนักงานคนสำคัญเท่านั้น - "กองทุนทองคำ" ความฉลาดขององค์กร บุคลากรที่ทำงานและสนับสนุนมีส่วนร่วมแต่มีพนักงานไม่เพียงพอ โดยการนำแนวคิดนี้ไปใช้ เป็นไปได้ที่จะให้การรับประกันทางสังคมที่แตกต่างกันอย่างสมเหตุสมผล ขึ้นอยู่กับมูลค่าที่แท้จริงของพนักงานสำหรับองค์กร

เมื่อออกจากงาน นายจ้างจะได้รับผลประโยชน์ดังต่อไปนี้:

• ? ไม่ได้ทำสัญญาจ้างกับพนักงานดังนั้นจึงไม่ทำความสัมพันธ์ด้านแรงงานกับเขา
• ? ไม่มีความเสี่ยงจากข้อพิพาทด้านแรงงานที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการจ้างพนักงานนอก
• ? ผู้รับเหมาแก้ไขปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย
• ? ความคล่องตัวในแง่ของการดึงดูดและลดพนักงาน ภายใต้เงื่อนไขบางประการ ความล่าช้าในการเคลื่อนไหวต้องไม่เกินหลายวัน
• ? ไม่จำเป็นต้องรักษาเอกสารบุคลากรสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องผ่านการออกพนักงาน ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนแผนกบุคคลขององค์กร
• ? ความยั่งยืนของกิจกรรมการผลิตเพิ่มขึ้น เนื่องจากพนักงานนอกระบบ ส่วนหนึ่งของต้นทุนคงที่แบบมีเงื่อนไขสามารถโอนไปยังหมวดหมู่ของตัวแปรตามเงื่อนไข
• ? เป็นไปได้ที่จะขยายระยะเวลาทดลองงานเป็นระยะเวลาที่จำเป็น
• ? มันเป็นไปได้ที่จะสร้างโปรแกรมสร้างแรงจูงใจหลายขั้นตอนโดยใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการถ่ายโอนพนักงานไปยังพนักงานหลักขององค์กร
• ? เป็นไปได้ที่จะบรรลุการประหยัดที่สำคัญในค่าใช้จ่ายในการให้การค้ำประกันทางสังคม

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือการใช้บุคลากรร่วมกันในการเอาท์ซอร์สและการจัดจ้างบุคคลภายนอก ด้วย "symbiosis" ดังกล่าว เราสามารถคาดหวังการประหยัดได้ในรายการ "ต้นทุนค่าโสหุ้ย"

การใช้บริการภายนอกในสถานการณ์นี้ องค์กรจะโอนหน้าที่บางส่วนไปยังองค์กรภายนอก (แผนกขององค์กรอื่น) ลูกค้าซื้อบริการจากองค์กร (ผู้รับเหมา) ไม่ใช่แรงงานของพนักงานเฉพาะ นอกจากนี้ ฟังก์ชันจะถูกโอนไปยังองค์กรที่ทำสัญญาโดยสมบูรณ์ และองค์กรลูกค้าไม่มีบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของฟังก์ชันนี้ ค่าบริการถูกกำหนดโดยสัญญาระหว่างลูกค้าและผู้รับเหมา ผู้รับเหมาเองตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนบุคลากรที่จะใช้งานฟังก์ชั่นการถ่ายโอน ลูกค้าไม่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับบุคลากรของผู้รับเหมาและไม่สามารถโน้มน้าวใจเขาได้

ตามกฎแล้ว การเอาต์ซอร์ซจะถ่ายโอนงานที่จำเป็นเพื่อรักษาการช่วยชีวิตขององค์กร แต่นั่นไม่ใช่สิ่งสำคัญสำหรับมัน: การบำรุงรักษาเครือข่ายคอมพิวเตอร์ การขนส่ง การวิจัยการตลาด หรือการทำความสะอาดสถานที่ ในการบริหารงานบุคคล การเอาท์ซอร์สจะมอบให้กับการจัดการบันทึกกำลังพล ซึ่งรวมถึงบริการประเภทต่อไปนี้: การตรวจสอบบุคลากร การกู้คืนเอกสารบุคลากร การสรรหาบุคลากร และปัญหาด้านบุคลากรอื่นๆ ข้อดีของการเอาท์ซอร์สคือ:

• ? จดจ่อกับกิจกรรมหลัก
• ? การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการดำเนินการผลิต
• ? การเข้าถึงความรู้ทางวิชาชีพ
• ? การกระจายความเสี่ยง
• ? ไม่จำเป็นต้องแนะนำเทคโนโลยีใหม่อย่างต่อเนื่องด้วยตัวเอง
• ? การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ);
• ? การปล่อยทรัพยากรมนุษย์
• ? การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสด (กระแสเงินสด);
• ? เพิ่มการควบคุมธุรกิจ
• ? ความสามารถของธุรกิจในการเปลี่ยนแปลง (แต่ความต้องการ)

อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อเสียของการเอาท์ซอร์ส ซึ่งรวมถึง:

• ? ความกังวลเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของผู้ให้บริการ (ล้มละลาย ฯลฯ );
• ? สูญเสียการควบคุมกระบวนการผลิต
• ? ศักยภาพในการลดขนาดพนักงานของตัวเอง
• ? ความเข้มข้นในผลิตภัณฑ์ (กระบวนการ) และไม่ใช่ผู้บริโภค
• ? สูญเสียโอกาสในการเติบโตบุคลากรที่มีคุณภาพของตนเอง
• ? ทัศนคติเชิงลบจากพนักงานของตนเอง

ในทางปฏิบัติของตะวันตก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้รูปแบบการประเมินความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนไปใช้การเอาท์ซอร์สตามเกณฑ์ "สำคัญเชิงกลยุทธ์ / ไม่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์", "แข่งขัน / ไม่มีการแข่งขัน" ที่พัฒนาโดย PriceWaterhouseCoopers และนำเสนอในตาราง 1.5.

ตาราง 1.5

การประเมินความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนไปใช้การเอาท์ซอร์ส

อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ในการพิจารณาว่าตำแหน่งขององค์กรมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างไรสำหรับการดำเนินงานประเภทใดประเภทหนึ่งนั้น มีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กรและผู้จัดการจะรับรู้ตามอัตนัย

ฟิลด์ "Reorganize" อนุญาตให้คุณ outsource การดำเนินการในระยะสั้น แต่ในระยะยาว การควบคุมจะต้องถูกส่งคืนให้กับองค์กร

ฟิลด์ "วิเคราะห์เพิ่มเติม" นำเสนอโซลูชั่นที่เป็นไปได้มากมาย: การขาย การขยาย และการให้บริการแก่องค์กรอื่นๆ การขยายโปรไฟล์และสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์

เมื่อดำเนินการที่ไม่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์และไม่แข่งขันกัน PriceWaterhouseCoopers จะแนะนำการเอาท์ซอร์สอย่างชัดเจน

มีเกณฑ์ส่วนตัวสำหรับการเปลี่ยนไปใช้การเอาท์ซอร์สที่ใช้ในการปฏิบัติของรัสเซีย:

• ? ไม่สามารถให้คุณภาพที่ต้องการของผลิตภัณฑ์ (บริการ)
• ? ลดต้นทุน;
• ? การปล่อยอุปกรณ์ที่หายากและบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง
• ? การเปิดตัวอุปกรณ์พิเศษที่ผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐาน
• ? ปรับปรุงการทำงานของฝ่ายจัดหา
• ? การลดช่วงของสินค้าที่ซื้อเนื่องจากการซื้อสินค้าที่ประกอบเป็นหน่วย

เกณฑ์ในการปฏิเสธการเอาท์ซอร์สคือ:

• ? ขาดผู้รับเหมาที่เชื่อถือได้
• ? การผูกขาดที่อาจเกิดขึ้นในส่วนของผู้รับเหมาที่เป็นไปได้
• ? ประสิทธิภาพลดลงต่ำกว่าระดับที่กำหนด
• ? การเพิ่มขึ้นอย่างมากของเวลาในการผลิตภายนอกองค์กร ซึ่งไม่สามารถยอมรับได้เพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิต
• ? ต้นทุนการผลิตภายในองค์กรน้อยกว่าราคาที่ขอในตลาด

หากเราพูดถึงความแตกต่างระหว่างการเอาต์ซอร์ซและการเอาท์ซอร์ส ประเด็นหลักก็คือการเอาต์ซอร์ซ ลูกค้าจ่ายสำหรับประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่าง และด้วยการจ้างงานนอกลูกค้า ลูกค้าจะจ่ายสำหรับบุคลากรที่จัดหาให้ด้วยคุณสมบัติที่จำเป็น ลักษณะทั่วไปของรูปแบบการมีส่วนร่วมของบุคลากรเหล่านี้คือความสามารถในการลดต้นทุนบุคลากรโดยไม่ก่อให้เกิดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับผลผลิตแรงงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง

งานทางไกล.ในขณะที่ปรับต้นทุนพนักงานให้เหมาะสม บางองค์กรลดต้นทุนในการสร้างงานด้วยการจัดตั้งสำนักงานเสมือนตามการทำงานระยะไกล ผู้ริเริ่มการแนะนำงานทางไกลคือองค์กรที่เชี่ยวชาญด้านโทรคมนาคมและเทคโนโลยีสารสนเทศ สำนักงานเสมือนถูกใช้ในงานบรรณาธิการและงานข่าว การทบทวน การวิเคราะห์ งานการตั้งค่า การเขียนข้อกำหนดทางเทคนิคและการเขียนโปรแกรม การทดสอบผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ฯลฯ ข้อดีของพวกเขาแสดงไว้ในตาราง 1.6.

งานทางไกลเช่นเดียวกับวิธีการจัดระเบียบเสาเข็มใดๆ ไม่สามารถดำเนินการได้โดยไม่มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและการทำงานของงานทางไกล นอกเหนือจากแบบดั้งเดิมแล้วยังสามารถแยกแยะต้นทุนเฉพาะต่อไปนี้สำหรับการสร้าง:

• ? เกี่ยวกับพนักงานที่มีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานทางไกล
• ? ซอฟต์แวร์;
• ? การสื่อสาร (ค่าใช้จ่ายของสัญญาสำหรับการบำรุงรักษาการสื่อสารเพจ โทรศัพท์มือถือ ค่าอินเทอร์เน็ต ฯลฯ)

สำนักงานเสมือนเป็นรูปแบบองค์กรแรงงานที่ก้าวหน้าที่สุดควรแยกความแตกต่างจากการทำงานที่บ้าน

ตาราง 1.6

ประโยชน์ของการสื่อสารโทรคมนาคมสำหรับนายจ้างและลูกจ้าง

สำหรับนายจ้าง	สำหรับพนักงาน
ลดจำนวนพื้นที่ทำงาน	เพิ่มความไว้วางใจระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง
การลดต้นทุนของสถานที่เตรียมอุปกรณ์และการบำรุงรักษา	ความซับซ้อนของแรงจูงใจในการทำงาน
การลดต้นทุนแรงงานสำหรับคนงานที่ให้บริการสถานที่ทำงาน	โอกาสในการจ้างผู้แทนของกลุ่มประชากรที่ไม่ได้รับการคุ้มครองทางสังคม (คนพิการ, มารดาคนเดียว, ผู้รับบำนาญ ฯลฯ )
ลดต้นทุนการลาทุพพลภาพชั่วคราว	การเกิดขึ้นของทักษะและความสามารถใหม่
การลดต้นทุนการขนส่งที่เกี่ยวข้องกับการส่งมอบคนงานไปยังสถานที่ทำงาน
ลดหรือไม่มีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทีมระหว่างการสื่อสารโดยตรง	การใช้เวลาทำงานและเวลาพักผ่อนอย่างมีเหตุผล
การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน	ปลูกฝังความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย
เพิ่มจำนวนลูกค้า	โอกาสในการรวมงานในองค์กรและสาขาต่างๆ ของกิจกรรม
ปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้า	โอกาสในการเรียนเต็มเวลาในสถาบันการศึกษา

วิธีการที่พิจารณาแล้วสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลนั้นถูกนำไปใช้ในหน้าที่ที่ซับซ้อนเป็นหลัก: การก่อตัว การใช้และการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

คำถามและงานสำหรับการตรวจสอบ

• 1. วิสัยทัศน์ของบุคคลในองค์กรพัฒนาขึ้นอย่างไร?
• 2. กำหนดนโยบายด้านบุคลากร ปัจจัยอะไรเป็นตัวกำหนด?
• 3. คำจำกัดความใดสะท้อนวัตถุประสงค์ของการจัดการในองค์กรได้ดีที่สุด?
• 4. ให้สัญญาณของการจัดประเภทบุคลากร
• 5. อะไรเป็นตัวกำหนดประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลในองค์กร?
• 6. ระบบย่อยที่สนับสนุนข้อใดส่งผลต่อประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลในองค์กร
• 7. ระบุหน้าที่ทั่วไป เทคโนโลยี และเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล
• 8. ต้นทุนบุคลากรหมายถึงอะไร?
• 9. มีงบประมาณและบุคลากรประเภทใดบ้างในองค์กร?
• 10. กระบวนการจัดทำงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายบุคลากรของนายจ้างรวมอะไรบ้าง?
• 11. อะไรคือตัวชี้วัดหลักของต้นทุนบุคลากรขององค์กร
• 12. ควรพิจารณาข้อ จำกัด อะไรบ้างเมื่อจัดทำงบประมาณบุคลากร?
• 13. คุณสามารถปรับต้นทุนบุคลากรในด้านใดได้บ้าง

• ค่าจ้าง;
• ชำระค่าที่อยู่อาศัย;
• เงินสมทบกองทุนสังคมและรายจ่ายในการคุ้มครองทางสังคม
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอาชีพ
• ค่าใช้จ่ายในการบริการด้านวัฒนธรรมและชุมชน
• ภาษีแรงงาน

ลักษณะสำคัญของต้นทุนบุคลากรคือ:

• ค่าใช้จ่ายทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษา
• ส่วนแบ่งของพวกเขาในต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายได้และขายได้
• ค่าใช้จ่ายในการดูแลพนักงานโดยเฉลี่ยหนึ่งคน
• ส่วนแบ่งต้นทุนสำหรับบุคลากรอุตสาหกรรมและการผลิตในกองทุนค่าจ้าง

ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่บุคลากรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น ข้อกำหนดทางกฎหมาย ระดับภาษี อัตราภาษีตามสัญญาหรือที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขข้อตกลงภาษี การเปลี่ยนแปลงจำนวนและโครงสร้างของบุคลากร การพัฒนาวิชาชีพมวลชน เป็นต้น

ในการกำหนดต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาบุคลากร จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนเงินที่ปรับปรุงแล้วซึ่งได้รับทุนจากกำไรสุทธิ (รวมภาษีแล้ว) จากต้นทุนและแหล่งอื่นๆ

ตามคำแนะนำของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของรัสเซียลงวันที่ 7 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2540 ค่าแรงเป็นค่าตอบแทนเป็นเงินสดและเป็นค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับพนักงานในระหว่างปีและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับการบำรุงรักษาบุคลากร สิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ในงบดุลขององค์กร ( องค์กร).

ค่าแรงรวมถึง:

1. 1. การชำระเงินสำหรับเวลาทำงาน ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ออกในรูปแบบการชำระเงินตามประเภท ตามการคำนวณที่ราคาตลาดในภูมิภาค (ในอัตราภาษีและเงินเดือน อัตราชิ้น เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้จากการขาย ค่าสินค้า ค่าพักงานพิเศษ ค่าคอมมิชชั่นให้ตัวแทนประกันที่ทำงานตามสัญญาจ้าง จ่ายส่วนต่างเงินเดือนให้กับพนักงานประเภทต่าง ๆ ค่าตอบแทนผู้ที่เกี่ยวข้องในการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับ ทำงานในสภาวะที่ยากลำบากและเป็นอันตรายในเวลากลางคืนสำหรับทักษะทางวิชาชีพ , สำหรับความเป็นผู้นำของกองพลน้อย, สำหรับงานหลายกะ, โบนัสต่างๆ, เบี้ยเลี้ยง, ค่าธรรมเนียม, ค่าธรรมเนียม)
2. 2. การจ่ายเงินสำหรับเวลาที่ไม่ทำงาน: เวลาหยุดทำงานและการขาดงานเนื่องจากสถานการณ์ที่เป็นกลาง, วันหยุดพักผ่อนขั้นพื้นฐาน, เพิ่มเติม, การศึกษา, การบังคับ (ตามความคิดริเริ่มของการบริหาร) ชั่วโมงพิเศษสำหรับวัยรุ่น, การปฏิบัติหน้าที่ของรัฐหรือสาธารณะ, การทำการเกษตรและ งานอื่นๆ บริจาค ฯลฯ .
3. 3. การจ่ายเงินจูงใจแบบครั้งเดียว: โบนัสโดยไม่คำนึงถึงแหล่งที่มาของการจ่ายเงินเพื่อส่งเสริมการประดิษฐ์และนวัตกรรมตามผลงานสำหรับปีสำหรับระยะเวลาการทำงาน (ประสบการณ์การทำงาน) ความช่วยเหลือด้านวัตถุการจ่ายเงินเพิ่มเติมเมื่ออนุญาต การลาหยุดประจำปี การชดเชยเงินสดสำหรับวันหยุดที่ไม่ได้ใช้ ค่าใช้จ่ายคือหุ้นฟรีหรือสิ่งจูงใจสำหรับการซื้อหุ้น สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ในราคาที่ลดลง สิ่งจูงใจแบบครั้งเดียวอื่นๆ รวมถึงมูลค่าของของขวัญ
4. 4. ค่าอาหาร ค่าที่พัก ค่าน้ำมันรวมอยู่ในค่าจ้าง
5. 5. ค่าใช้จ่ายในการจัดหาที่พักให้พนักงาน: สำหรับเงินสมทบเบื้องต้นหรืออื่นๆ ในการซื้อที่อยู่อาศัยแบบฟรี ชำระคืนเงินกู้บางส่วน (เต็ม) ที่ได้รับสำหรับการก่อสร้างที่อยู่อาศัย เพื่อรักษาสต็อกบ้านซึ่งอยู่ใน งบดุลขององค์กรหรือจัดหาเงินทุนในรูปแบบของการมีส่วนร่วมในส่วนทุน; ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
6. 6. ค่าใช้จ่ายเพื่อการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน: เงินสมทบประกันที่สะสมและจ่ายให้กับกองทุนสังคม, กองทุนบำเหน็จบำนาญที่ไม่ใช่ของรัฐ, ภายใต้สัญญาส่วนบุคคล, ทรัพย์สินและการประกันภัยอื่น ๆ เพื่อประโยชน์ของพนักงานที่ค่าใช้จ่ายขององค์กร, เงินชดเชยเมื่อเลิกจ้าง สัญญาจ้างเนื่องจากการชำระบัญชีของวิสาหกิจ ลดจำนวนหรือพนักงานของพนักงาน ค่าชดเชยสำหรับอันตรายที่เกิดจากการบาดเจ็บ โรคจากการทำงาน หรือความเสียหายต่อสุขภาพอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่แรงงานตลอดจนผู้ที่อยู่ในความอุปการะของผู้ตาย การชดเชยความเสียหายทางศีลธรรมที่ศาลกำหนด ความช่วยเหลือทางการเงินภายใต้สถานการณ์พิเศษในการสมัครส่วนบุคคล เช่น ค่าฝังศพ ฯลฯ ค่ารักษาพยาบาล บัตรกำนัลสำหรับพนักงานและครอบครัวเพื่อการรักษา การพักผ่อน การบำรุงรักษาจุดปฐมพยาบาล ร้านขายยา บ้านพัก ซึ่งอยู่ในงบดุลขององค์กรหรือได้รับทุนจากการมีส่วนร่วมของทุนสำหรับการซื้อยาสำหรับสถาบันการแพทย์, เบี้ยเลี้ยงสำหรับบำนาญที่ทำงานในองค์กร, ผลประโยชน์ก้อนสำหรับทหารผ่านศึกที่เกษียณอายุที่จ่ายเป็นค่าใช้จ่าย ขององค์กร
7. 7. ค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอาชีพ: สำหรับการบำรุงรักษาอาคารสถานศึกษาและสถานที่ที่อยู่ในงบดุลขององค์กรหรือจัดหาเงินทุนในรูปแบบของการมีส่วนร่วมในส่วนของทุนสำหรับการฝึกอบรมพนักงานในสถาบันการศึกษาทุนการศึกษาสำหรับพนักงานที่ส่งโดยองค์กร เพื่อศึกษาในสถานศึกษา ค่าใช้จ่ายอื่นๆ ในการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร (เช่น จ่ายครูนอกเวลา)
8. 8. ค่าใช้จ่ายสำหรับบริการด้านวัฒนธรรมและชุมชน: ค่าเช่าสถานที่สำหรับจัดกิจกรรมการศึกษา วัฒนธรรม กายภาพและกีฬา ค่าบำรุงรักษาโรงอาหาร ห้องสมุด สโมสร สิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬา สถาบันก่อนวัยเรียนที่อยู่ในงบดุลขององค์กรหรือเงินทุน โดยเรียงตามลำดับการมีส่วนได้ส่วนเสีย, การชดใช้ค่าเล่าเรียนของผู้ปกครองสำหรับเด็กในสถาบันก่อนวัยเรียน, ฯลฯ , การพักผ่อนยามเย็น, ดิสโก้, การแสดง, คอนเสิร์ต, การบรรยาย, การอภิปราย, การพบปะกับนักวิทยาศาสตร์และศิลปิน, การแข่งขันกีฬา, การซื้อการแสดงละคร เครื่องแต่งกาย, ชุดกีฬา, อุปกรณ์กีฬาหรือค่าเช่าสำหรับองค์กรของวงกลม, หลักสูตร, สตูดิโอ, คลับ, มหาวิทยาลัยของรัฐ, ห้องเด็กเล่นสำหรับเด็ก ฯลฯ การชำระเงินสำหรับบัตรกำนัลสำหรับพนักงานและครอบครัวในการทัศนศึกษาการเดินทางการชำระเงินสำหรับ ชั้นเรียนในส่วนกีฬาค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับการจัดสวนสมาคม
9. 9. ค่าแรงที่ไม่รวมอยู่ในกลุ่มการจำแนกประเภทที่ให้ไว้ก่อนหน้านี้ - ค่าใช้จ่ายสำหรับการเดินทางไปยังสถานที่ทำงาน, ค่าเครื่องแบบฟรี, เครื่องแบบ, ชุดหลวม, รองเท้านิรภัยและอุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคลอื่น ๆ ผงซักฟอก, สารทำให้เป็นกลาง, โภชนาการป้องกัน, ค่าจ้างเพิ่มเติม ค่าจ้างที่จ่ายให้กับพนักงานในบางภาคส่วนของเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางหรือการหมุนเวียนของงาน ฯลฯ
10. 10. ภาษีที่เกี่ยวข้องกับการใช้แรงงาน (เช่น ค่าธรรมเนียมในการดึงดูดแรงงานต่างด้าว)
11. 11. ค่าใช้จ่ายที่ไม่รวมอยู่ในค่าแรง: เงินปันผล ดอกเบี้ย การจ่ายหุ้นทุน ฯลฯ ค่าตอบแทนสมาชิกคณะกรรมการบริษัทร่วมทุน ผู้ก่อตั้งที่ไม่อยู่ในรายชื่อพนักงานของบริษัทร่วมทุน การจ่ายเงินจากกองทุนนอกงบประมาณ (ของรัฐและที่ไม่ใช่ของรัฐ) โดยเฉพาะผลประโยชน์สำหรับผู้ทุพพลภาพชั่วคราว สำหรับการตั้งครรภ์และการคลอดบุตร เมื่อคลอดบุตร สำหรับการดูแลเด็ก การจ่ายเงิน (จ่ายเพิ่มเติม) ของค่าสิทธิภายใต้สัญญาสำหรับการสร้าง สิ่งพิมพ์ และการใช้งานอื่น ๆ ของงานวิทยาศาสตร์ วรรณกรรม ศิลปะ สิ่งประดิษฐ์ ค่าตอบแทนประเภทเพิ่มเติมและผลประโยชน์ทางสังคมที่เกิดขึ้นจากค่าใช้จ่ายของรัฐบาลกลาง หน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธ์และงบประมาณท้องถิ่น ; ทุนการศึกษาสำหรับนักศึกษาที่ไม่อยู่ในบัญชีเงินเดือนและองค์กรส่งไปศึกษาต่อในสถาบันการศึกษา ค่าตอบแทนสำหรับสตรีที่ลางานบางส่วนเพื่อเลี้ยงดูบุตร นอกเหนือจากสวัสดิการประกันสังคม ค่าใช้จ่ายในการสร้างที่อยู่อาศัยและ สิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม

ค่าใช้จ่ายบุคลากรได้รับการจัดการโดย:

• การเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากร
• การเปลี่ยนแปลงต้นทุนตามแผนสำหรับมัน

การวางแผนต้นทุนบุคลากรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. 1. การวิเคราะห์หน่วยต้นทุนสำหรับปีที่ผ่านมาตลอดจนมูลค่าตามแผนและตามจริงสำหรับครึ่งแรกของปีปัจจุบันและการปรับปรุงโดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ด้านล่าง บนพื้นฐานของร่างงบประมาณสำหรับ ปีหน้าจะถูกสร้างขึ้นโดยรวมและสำหรับแต่ละรายการ

ข้อกำหนดของรัฐบาลกลางและท้องถิ่น:

• การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในระบบภาษีอากร
• อัตราภาษีตามสัญญาหรือที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น
• การยอมรับข้อตกลงภาษีใหม่
• ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรและการบริหาร การมีส่วนร่วมเพิ่มเติมของบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูง
• อัตราเงินเฟ้อ เป็นต้น

1. 2. การวิเคราะห์ร่างงบประมาณของหน่วยงานตามบริการขององค์กรและการปรับ
2. 3. อนุมัติโดยฝ่ายบริหารของสำนักงานงบประมาณขั้นสุดท้าย
3. 4. ส่งให้หน่วย

เมื่อวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากร ขอแนะนำให้กำหนดตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษา (โดยทั่วไปและสำหรับแต่ละกลุ่มและหมวดหมู่)
• อัตราส่วนพลวัตของต้นทุนบุคลากรและตัวชี้วัดอื่น ๆ ของประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท สำหรับช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง: ต้นทุน ปริมาณการขาย การผลิต กำไร ต้นทุนการผลิตโดยทั่วไป (ต้นทุนบุคลากรควรเติบโตช้ากว่า);
• ค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการบำรุงรักษาพนักงานโดยเฉลี่ยหนึ่งคน
• ความคุ้มค่าของบุคลากร

ลองดูวิธีการกำหนดบางอย่าง โดยทั่วไป เรากำลังพูดถึงความสัมพันธ์ของการประหยัดที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการต้นทุนด้วยตัวเอง:

• เรากำลังพูดถึง ประสิทธิภาพโดยรวมค่าใช้จ่ายดังกล่าว กล่าวคือ ขนาดสัมพัทธ์ของผลกระทบที่พวกเขานำมา
• คุยได้ ประสิทธิภาพเปรียบเทียบซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในการตัดสินใจเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับตัวเลือกต่างๆ สำหรับการปรับปรุงทางเทคนิคที่นำมาใช้ในกระบวนการแรงงานและการเปลี่ยนแปลงจำนวน องค์ประกอบ โครงสร้างและระดับของค่าตอบแทนของคนงาน และด้วยเหตุนี้ ต้นทุนเอง

เนื่องจากจากการวิเคราะห์พบว่า ส่วนแบ่งของต้นทุนแรงงานในโครงสร้างต้นทุนของ JSC "Shargunkumir" นั้นสูง องค์กรที่มีปัญหาควรพัฒนาและใช้กลไกทางเศรษฐกิจเพื่อจัดการต้นทุนบุคลากรซึ่งอาจมีลักษณะเช่นนี้

เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความจำเป็นในการปรับกลยุทธ์และยุทธวิธีของการจัดการบริษัทโดยทันที เพิ่มระดับของการจัดการและการปรับตัวขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจการตลาด จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการทรัพยากรที่เชื่อถือได้และยืดหยุ่นโดยมุ่งเป้าไปที่ การแก้ปัญหานโยบายงบประมาณ

ในการจัดระเบียบระบบสำหรับการวิเคราะห์และวางแผนค่าใช้จ่ายบุคลากรในองค์กรโดยคำนึงถึงความต้องการของตลาด จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการเงินสดที่ทันสมัยตามการพัฒนาและควบคุมการดำเนินระบบงบประมาณการทำงานสำหรับรายการต้นทุนที่เกี่ยวข้อง .

กลไกทางเศรษฐกิจสำหรับการจัดการต้นทุนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกำหนดขั้นตอนสำหรับการคำนวณต้นทุนบุคลากรโดยทั่วไปและแยกตามองค์ประกอบ และรวมถึงห้าขั้นตอนหลัก:

เหตุผลของส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนบุคลากรในรายได้รวมขององค์กร

การกำหนดต้นทุนแรงงานที่อนุญาต

การคำนวณจำนวนเงินกองทุนเพิ่มเติม

การกำหนดขนาดของทุนสำรองขององค์กร

การคำนวณมูลค่ากองทุนเพิ่มเติมเพื่อแจกจ่ายให้กับพนักงาน

กลไกทางเศรษฐกิจที่สร้างขึ้นสำหรับการจัดการต้นทุนของบุคลากรขององค์กรรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

เวที. เหตุผลของส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนบุคลากรในรายได้รวมขององค์กร ขั้นตอนนี้รวมถึง:

เหตุผลของส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนบุคลากรโดยตรงในรายได้รวมขององค์กร

เหตุผลของส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนบุคลากรทางอ้อมในรายได้รวมขององค์กร

การกำหนดรายได้ของบริษัทในช่วงเวลาฐาน

เหตุผลของต้นทุนบุคลากรตามแผน

การคำนวณต้นทุนบุคลากรทางตรงที่วางแผนไว้

การคำนวณมูลค่าค่าจ้างตามแผน

การคำนวณมูลค่าตามแผนของการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเผื่อพนักงานขององค์กร

การกำหนดจำนวนเงินกองทุนเพิ่มเติมที่จะแจกจ่ายให้กับพนักงานในส่วนที่เกี่ยวกับต้นทุนบุคลากรทางอ้อม Gerchikov, V.I. การจัดการบุคลากร: พนักงานเป็นทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของบริษัท: หนังสือเรียน / V.I. เกอร์ชิคอฟ - ม.: INFRA-M, 2555. - 282 น.

ในขั้นตอนแรกของวิธีการวางแผนค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรขององค์กร จะมีการคำนวณส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายบุคลากรตามแผนในรายได้รวมขององค์กรในช่วงเวลาฐาน ค่านี้สามารถตั้งค่าได้หลายวิธี - ตามข้อมูลการรายงานสำหรับงวดก่อนหน้าหรือตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถคำนวณส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนทางตรงและทางอ้อมในรายได้รวมขององค์กร

ต้นทุนบุคลากรตามแผนคำนวณโดยใช้วิธีการสร้างต้นทุนเชิงบรรทัดฐาน

มูลค่าตามแผนของค่าจ้างขั้นพื้นฐานของพนักงานขององค์กรนั้นกำหนดโดยการพัฒนาระบบระดับค่าตอบแทน จำนวนระดับของค่าตอบแทนถูกกำหนดโดยคำนึงถึงลักษณะของการผลิตในองค์กร Ivanovskaya, L.V. การบริหารงานบุคคล: ทฤษฎีและการปฏิบัติ การจัดระบบ การปันส่วน และระเบียบข้อบังคับของแรงงานบุคคล: แนวทางการศึกษาและการปฏิบัติ / L.V. อีวานอฟสกายา - M.: Prospekt, 2556. - 64 p.

สำหรับองค์กร แนะนำให้ใช้ห้าระดับ:

ระดับที่ 1 - คนงาน, เอกชน;

ระดับที่ 2 - พนักงาน;

ระดับที่ 3 - ผู้เชี่ยวชาญ;

ระดับที่ 4 - หัวหน้าแผนก

ระดับที่ 5 - ผู้จัดการระดับสูงขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาระบบค่าตอบแทนแบบแบ่งชั้นคือการปฏิบัติงานของผู้เชี่ยวชาญประเมินตำแหน่งตามเกณฑ์ที่เลือก ขอแนะนำให้ใช้คะแนนห้าหรือสิบคะแนน แต่ละตำแหน่งในระดับที่สอดคล้องกันจะมีคะแนนจำนวนหนึ่งตามเกณฑ์ที่กำหนด ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์อันดับของสเปียร์แมนและเคนดัลล์ ค่าสัมประสิทธิ์การกระจายของความสอดคล้องของเคนดัลล์ ค่าสัมประสิทธิ์ความสอดคล้องเอนโทรปี ตลอดจนเครื่องมือของทฤษฎีการรู้จำรูปแบบใช้เป็นเกณฑ์สำหรับความสอดคล้องของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ในขั้นต่อไป ช่วงเงินเดือนสำหรับแต่ละระดับจะถูกกำหนดตามความสามารถทางการเงินขององค์กรและข้อจำกัดที่กำหนดโดยระดับเฉลี่ยของค่าจ้างจริงสำหรับแต่ละตำแหน่ง จากการประเมิน เงินเดือนขั้นต่ำสำหรับแต่ละตำแหน่งจะถูกคำนวณ

นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะเป็นผู้ประเมินงานของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับพนักงานคนใดคนหนึ่งประกอบด้วยการประเมินศักยภาพแรงงานของเขา ประสบการณ์การทำงาน คุณวุฒิ ระดับวิชาชีพและการพัฒนาคุณวุฒิ ฯลฯ ถือเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงศักยภาพแรงงาน

ขั้นตอนต่อไปคือการคำนวณเงินเดือนที่วางแผนไว้สำหรับพนักงานแต่ละคน ในขณะที่การปรับควรคำนึงถึงดัชนีการเติบโตของราคาผู้บริโภค จำนวนเงินเดือนที่คำนวณได้จะเป็นมูลค่าตามแผนของค่าจ้างสำหรับชั่วโมงทำงาน

จำนวนเงินที่ชำระเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยงจะพิจารณาจากผลรวมของเปอร์เซ็นต์ของการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยงที่กำหนด และจำนวนเงินเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนด Ivanovskaya, L.V. การบริหารบุคลากรองค์กร : ตำรา / อ.ยะ. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. อีวานอฟสกายา - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 p.

ค่าใช้จ่ายตามแผนขององค์กรสำหรับการจ่ายเงินสำหรับงานเพิ่มเติมที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ของพนักงาน (เช่นงานขนถ่ายงานการเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต ฯลฯ ) และดำเนินการเกินชั่วโมงทำงานปกติจะจ่ายในอัตราที่พัฒนาแยกต่างหาก หรือเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน

ค่าใช้จ่ายตามแผนสำหรับการจ่ายวันหยุดรวมถึงค่าใช้จ่ายของบริษัทสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีตามปกติและวันหยุดเพิ่มเติม วันหยุดศึกษา และการชำระเงินสำหรับวันพักผ่อนรวม (วันหยุด) ค่าใช้จ่ายของ บริษัท สำหรับการจ่ายวันหยุดเกิดขึ้นจากการหักเงินสำรองวันหยุดของ บริษัท เปอร์เซ็นต์สูงสุดของการหักเงินสำรองจะพิจารณาจากข้อมูลจำนวนเงินค่าใช้จ่ายประจำปีโดยประมาณสำหรับการลาพักร้อน พนักงานขององค์กรจะได้รับค่าจ้างตามจำนวนวันพักรวม (วันหยุด) ตามเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนดไว้ในวันที่ได้รับวันหยุด

การคำนวณการจ่ายโบนัสที่วางแผนไว้ให้กับพนักงานตามผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทสำหรับรอบระยะเวลารายงาน รวมถึงการกำหนดเปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนสำหรับระยะเวลาการทำงานและการจ่ายโบนัสอื่นๆ

ต้นทุนบุคลากรทางอ้อมที่วางแผนไว้นั้นรวมถึงต้นทุนที่วางแผนไว้สำหรับกระบวนการผลิตและโครงการทางสังคมภายใน ต้นทุนตามแผนของกระบวนการผลิตนั้นรวมถึงค่าใช้จ่ายในการจัดหากำลังแรงงานที่เป็นระบบ การฝึกอบรม การฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูง ค่าคุ้มครองแรงงาน ค่าเดินทางและค่าเดินทาง ค่าใช้จ่ายตามแผนสำหรับโปรแกรมสังคมภายในขององค์กรรวมถึงค่าใช้จ่ายสำหรับการจัดหาเงินบำนาญเพิ่มเติมและประกันสังคมค่าใช้จ่ายตามแผนเพื่อการศึกษาเนื่องในโอกาสงานแต่งงานวันครบรอบการคลอดบุตรค่าใช้จ่ายในการเลี้ยงดูเด็กในโรงเรียนอนุบาลและโรงเรียนค่าใช้จ่ายสำหรับ การรักษาพยาบาล, ค่าใช้จ่ายตามแผนสำหรับการจ่ายเงินช่วยเหลือทางการเงินให้กับพนักงานขององค์กร, ค่าใช้จ่ายครั้งเดียวขององค์กรขนส่ง

ในขั้นตอนที่สอง วิธีการในการวางแผนค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรขององค์กรจะกำหนดจำนวนค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับบุคลากร ขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งตามแผนของต้นทุนบุคลากรและรายได้ที่คาดหวังขององค์กร

ในขั้นตอนที่สาม กองทุนเพิ่มเติมสำหรับพนักงานขององค์กรจะคำนวณจากความแตกต่างระหว่างต้นทุนบุคลากรที่อนุญาตและที่คาดหวัง

ในขั้นตอนที่สี่ มูลค่าของทุนสำรองขององค์กรจะถูกกำหนดโดยขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งของการหักเงินสำรองและมูลค่าของกองทุนเพิ่มเติม

ในขั้นตอนสุดท้ายที่ห้า การคำนวณจำนวนเงินเพิ่มเติมที่จะแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงขนาดของเงินสำรอง Kibanov, A.Ya. การบริหารงานบุคคล: ทฤษฎีและการปฏิบัติ การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการบริหารงานบุคคลในองค์กร : คู่มือการศึกษาและปฏิบัติ / อ.ย. คิบานอฟ - M.: Prospekt, 2555. - 48 น.

เรานำเสนอการคำนวณต้นทุนบุคลากรขององค์กรสำหรับปี 2559 โดยคำนึงถึงข้อเสนอ - ตารางที่ 5

ตารางที่ 5 - การวางแผนต้นทุนบุคลากร โดยคำนึงถึงวิธีการที่เสนอสำหรับปี 2559

มาคำนวณมูลค่าที่คาดหวังและอนุญาตของต้นทุนบุคลากรสำหรับองค์กรสำหรับปี 2559 - ตารางที่ 6

ตารางที่ 6 - การคำนวณมูลค่าที่คาดหวังและที่อนุญาตของต้นทุนบุคลากรสำหรับองค์กรสำหรับปี 2559

จากการคำนวณที่นำเสนอ จะเห็นได้ว่าส่วนแบ่งที่คาดหวังของต้นทุนสำหรับบุคลากรขององค์กรในช่วงการวางแผนไม่เกินค่าที่อนุญาต ซึ่งต่ำกว่าระดับของปี 2015 ก่อนหน้า จากข้อมูลในตารางที่ 30 ในปี 2559 องค์กรสามารถจ่ายค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมให้กับพนักงาน ทั้งทางตรงและทางอ้อม

ดังนั้น จากผลของบท dnjhjq ของงาน จึงได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้ สำหรับ JSC "Shargunkumir" การจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพสามารถเชื่อมโยงกับวิธีการบัญชีต้นทุนที่ใช้ การบัญชีต้นทุนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลที่ก้าวหน้าซึ่งควรให้การจัดการของ JSC "Shargunkumir" ด้วยเครื่องมือสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการประสานงานการทำงานทางเศรษฐกิจเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ Kashtanova, E.V. การจัดการบุคลากร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ การจัดการสายอาชีพ การบริการ และการส่งเสริมวิชาชีพและการสำรองบุคลากร: แนวทางการศึกษาและการปฏิบัติ / E.V. เกาลัด. - M.: Prospekt, 2556. - 64 p.

วิธีการ ABC ที่เสนอให้ใช้งานเกี่ยวข้องกับการจัดสรรฟังก์ชัน ซึ่งการดำเนินการนั้นเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของต้นทุน นี่คือข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่างวิธีการกับระบบบัญชีแบบดั้งเดิม ซึ่งต้นทุนค่าโสหุ้ยถูกกระจายตามสัดส่วนไปยังฐานที่เลือกหนึ่งฐาน (ค่าแรงทางตรง ต้นทุนวัสดุ)

โดยทั่วไป การใช้วิธี ABC ในระบบการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ใน JSC "Shargunkumir" จะช่วยให้สามารถจัดการต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นพื้นฐานสำหรับการเพิ่มผลกำไรของกิจกรรมภายในกรอบของกลยุทธ์เดียว

นอกจากนี้ สำหรับองค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณา มีความเป็นไปได้ที่จะเสนอการพัฒนาและการนำกลไกทางเศรษฐกิจไปใช้ในการจัดการต้นทุนบุคลากร

การจัดการต้นทุนบุคลากรเป็นขอบเขตของกิจกรรมการจัดการขององค์กรที่มีการแก้ไขงานของการวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากร การตัดสินใจในการจัดการอย่างมีข้อมูลในด้านการบริหารงานบุคคล ตลอดจนมีการพัฒนามาตรการและดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากรใน เงื่อนไขความเป็นไปได้และผลกระทบทางสังคมทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจที่คาดหวัง
เป้าหมายของการบริหารต้นทุนบุคลากรคือการเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนทางการเงินสูงสุดในการก่อตัว การใช้และการพัฒนาบุคลากรเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

แนวทางหลักในการจัดการต้นทุนบุคลากรรวมถึงการแก้ปัญหาที่สอดคล้องกันของชุดงานที่ครอบคลุมประเด็นการวิเคราะห์ต้นทุน การตรวจจับพื้นที่ที่ต้นทุนเกินระดับที่ยอมรับได้หรือที่วางแผนไว้ จากนั้นจึงตรวจสอบสาเหตุและปัจจัยของส่วนเกินนี้ หลังจากนั้นจึงแก้ไข ได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนบุคลากร

การศึกษาต้นทุนบุคลากรจำเป็นต้องมีการจัดทำฐานข้อมูลและติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ

พื้นที่หลักของการจัดการต้นทุนบุคลากร ได้แก่ :

1. การจัดการต้นทุนแรงงาน - การควบคุมโครงสร้างและขนาดของเงินเดือนพื้นฐาน สิ่งจูงใจ โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติมและค่าตอบแทน
ค่าตอบแทนของแรงงานประกอบด้วยสามองค์ประกอบหลัก: เงินเดือนพื้นฐาน - กำหนดมาตรการภาระผูกพันที่นายจ้างค้ำประกันสำหรับค่าตอบแทนของลูกจ้าง การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียรวมทั้งจ่ายโดยนายจ้างโดยสมัครใจ การจ่ายเงินจูงใจที่กำหนดโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนผลของกิจกรรมของหน่วยสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

ประสิทธิผลของต้นทุนแรงงานวัดโดยตัวชี้วัดความเข้มของค่าจ้างและผลตอบแทนของค่าจ้าง

ความเข้มข้นของค่าจ้างของผลิตภัณฑ์เป็นตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงส่วนแบ่งของค่าจ้างในผลผลิตในรูปของเงิน ด้วยความช่วยเหลือของบัญชีเงินเดือน จะมีการคำนวณจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นสำหรับต้นทุนบุคลากร 1 รูเบิล

2. การบริหารต้นทุนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน
การฝึกอบรมบุคลากรเป็นพื้นที่ของการบริหารงานบุคคลซึ่งงานของการจัดหาทักษะวิชาชีพเบื้องต้นโดยนักเรียนผู้เข้ารับการฝึกอบรมการได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ ในการใช้เทคนิคขั้นสูงและวิธีการทำงานโดยพนักงานที่มีประสบการณ์จะได้รับการแก้ไข

การวิเคราะห์ต้นทุนการฝึกอบรมรวมถึงการแก้ปัญหาของงานต่อไปนี้:

การคำนวณค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรมฝึกอบรมรวมถึงการชำระค่าบริการของผู้ให้บริการภายนอก การชำระเงินของครูจากพนักงานของตนเอง
การระบุค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นการฝึกอบรมและการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล รวมถึงการกำหนดการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการฝึกอบรม การประเมินประสิทธิภาพแรงงานที่ลดลง

การประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของการฝึกอบรมและการพัฒนานั้นดำเนินการโดยการคำนวณตัวชี้วัด

3. การจัดการต้นทุนภาระผูกพันทางสังคมและการค้ำประกันของนายจ้าง - กำหนดโครงสร้างผลประโยชน์และผลประโยชน์ที่เหมาะสมที่สุดในแง่ของผลลัพธ์ทางสังคม เช่น ศีลธรรมและสวัสดิภาพร่างกายของพนักงาน ความพึงพอใจต่อความสัมพันธ์กับนายจ้าง ความไว้วางใจและความจงรักภักดี ของบุคลากร

การใช้จ่ายประกันสังคมเป็นการลงทุนในสุขภาพและสวัสดิภาพของพนักงานของคุณ ค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมถึงการจ่ายเงินสวัสดิการต่าง ๆ ให้กับพนักงาน เช่น อาหาร การพักผ่อน การแก้ปัญหาส่วนตัวและครอบครัว เป็นต้น