در حال حاضر، سازمان ها توجه زیادی به موضوعات تنظیم هدفمند مکانیسم اقتصادی برای اجرای فرآیندها در زمینه مدیریت پرسنل دارند، بنابراین در عمل، اثربخشی کار پرسنل به طور فزاینده ای در مقوله های اقتصادی ارزیابی شده و با شاخص های اقتصادی اندازه گیری می شود. همانطور که قبلا نشان داده شد، هزینه های پرسنل سهم قابل توجهی از هزینه های شرکت را تشکیل می دهد، که استفاده از ابزارهایی را ضروری می کند که تنظیم هدفمند مؤلفه اقتصادی سیاست پرسنل را امکان پذیر می کند.

مفهوم مدیریت هزینه پرسنل

مدیریت هزینه پرسنل حوزه ای از فعالیت های مدیریتی یک شرکت است که در آن وظایف تجزیه و تحلیل هزینه های پرسنل، اتخاذ تصمیمات مدیریت آگاهانه در زمینه مدیریت پرسنل حل می شود و همچنین اقداماتی با هدف بهینه سازی هزینه های پرسنل از نظر توسعه و اجرا انجام می شود. امکان سنجی و اثر اقتصادی و اجتماعی مورد انتظار آنها.

هدف از مدیریت هزینه پرسنل- حداکثر کردن بازده سرمایه گذاری های مالی در تشکیل، استفاده و توسعه پرسنل برای اطمینان از کارایی و رقابت پذیری شرکت. مدیریت هزینه پرسنل باید بر اساس مشارکت هماهنگ مدیران در تمام سطوح مدیریت، متخصصان امور مالی و حسابداری، اقتصاددانان-تحلیلگران، متخصصان خدمات پرسنلی باشد. تنها در این شرایط این فعالیت به هدف خود می رسد.

مکانیسم شکل‌گیری خط‌مشی پرسنل مبتنی بر انتخاب راه‌حل‌هایی در زمینه مدیریت پرسنل است که: الف) هزینه بهینه پرسنل را فراهم می‌کند. ب) اثربخشی نتایج اقتصادی و اجتماعی سازمان. در عین حال، یک استراتژی متوازن پرسنلی متضمن تعادل نسبی بین هزینه ها و نتایج است که از یک سو بازپرداخت نیروی کار را تضمین می کند و از سوی دیگر امکان افزایش سرمایه انسانی شرکت را فراهم می کند.

بنگاه در درجه اول علاقه مند به کسب حداکثر سود از فعالیت اقتصادی خود است که شرط آن حداکثر استفاده از تمام منابعی است که در اختیار دارد. با این حال، تحقق این شرط همیشه منجر به دستیابی به نتایج تولید بالا نمی شود. بنابراین، در مدیریت پرسنلی، استفاده از آنها همیشه محدود به توانایی های جسمی و روانی - عاطفی یک فرد است، بنابراین، رشد بهره وری نیروی کار را تنها می توان تا حدی با افزایش شدت کار و در عین حال کیفیت تولید تضمین کرد. و فرآیندهای مدیریتی همیشه بر میزان بازگشت پرسنل تأثیر بسزایی دارد.

هنگام ایجاد یک خط مشی متوازن پرسنلی، به همان اندازه مهم است که جنبه های اجتماعی کارایی یک شرکت را در نظر بگیریم: رضایت کارکنان به کاهش هزینه های گردش نیروی کار خارجی کمک می کند و مشارکت و تعهد آنها، علاوه بر افزایش بهره وری نیروی کار، بالا بودن را تضمین می کند. فعالیت نوآوری، انعطاف پذیری و سازگاری پرسنل در مواجهه با تغییرات مداوم در محیط داخلی و خارجی شرکت.

کارمندانی که مایلند نیروی کار خود را تا حد امکان گران بفروشند، چنین فرصتی را در یک محیط سازمانی خاص ندارند، زیرا پارامترهای مبادله در مرحله استخدام در قالب دستمزد تضمینی و همچنین مزایای اجتماعی تعیین می شود. بنابراین، کارمند به دنبال بهینه‌سازی توزیع تلاش‌های نیروی کار از نظر هزینه‌های حرفه‌ای، فیزیکی و عاطفی به سطحی است که تعادل قابل قبولی بین مزایای کار در این سازمان و منافع کار شخصی و غیر کاری حاصل شود.

یک استراتژی و سیاست منابع انسانی خوب شامل در نظر گرفتن تمام عواملی است که در حال یا آینده می‌تواند منجر به افزایش قابل توجه هزینه‌های پرسنل شود، همچنین منطق و انتخاب گزینه‌های مختلف برای توسعه رویدادها در داخل و خارج از سازمان. سازمان.

با این حال، یک سیاست پرسنلی متعادل همیشه به نتایج مورد انتظار منجر نمی شود. خطر اجرای نکردن خط مشی انتخابی پرسنل یا اجرای آن با تأثیر بسیار کمتر ممکن است با تعدادی از شرایط مرتبط باشد، از جمله:

• تغییر در استراتژی کلی و فعالیت های تولیدی شرکت به عنوان واکنشی به تغییر نامطلوب در وضعیت بازار؛
• تغییرات در وضعیت بازار کار سرزمینی (یا بخشی)؛
• نرخ بازده پایین وجوه سرمایه گذاری شده در پرسنل؛
• عدم تمایل کارکنان به واکنش و اقدام در جهت لازم برای شرکت و غیره. .

هر تصمیمی در مورد پرسنل باید از نظر تأثیر آن بر فعالیت های شرکت و کارکنان آن متعادل و منطقی باشد، بنابراین باید درک کرد که در مراحل مختلف بازتولید پرسنل در سازمان، هزینه های نیروی کار به طور همزمان به دلیل چندین مورد افزایش می یابد. عوامل مختلف و پیامدهای متفاوتی برای شرکت ها دارند (جدول 4.3).

رویکرد اصلی مدیریت هزینه پرسنل (شکل 4.3) شامل یک راه حل منسجم از مجموعه ای از وظایف است که مسائل مربوط به تجزیه و تحلیل هزینه را پوشش می دهد، تشخیص مناطقی که هزینه ها در آنها از سطح قابل قبول یا برنامه ریزی شده فراتر می رود، سپس دلایل و عوامل این مازاد هستند. بررسی شده و پس از آن راه حل هایی برای بهینه سازی هزینه های پرسنل توسعه می یابد.

مطالعه هزینه های پرسنل مستلزم تشکیل پایگاه اطلاعاتی و نظارت منظم بر تغییرات است. در عین حال، انباشت داده های عینی به خودی خود برای درک کامل منابع، علل و عوامل وقوع آنها کافی نیست؛ بنابراین، تجزیه و تحلیل پویایی مورد نیاز است، یعنی. تغییرات در شاخص های فعلی نسبت به دوره های قبل.

این اطلاعات برای پیش بینی روند تخصیص هزینه بسته به عوامل مختلف استفاده می شود. بنابراین، حجم کار ناهموار در طول سال (فصلی) می تواند هم با عوامل بازار (شرکت های بازرگانی) و هم با ویژگی های سازماندهی کار (معلمان، مدرس) و یا حتی با شرایط طبیعی (کشاورزی، محوطه سازی و باغبانی) مرتبط باشد. همه این جنبه ها هنگام برنامه ریزی در نظر گرفته می شود

تجزیه و تحلیل هزینه پرسنل

بهینه سازی هزینه های پرسنل

مدیریت هزینه آموزش

کنترل

اجتماعی

هزینه ها

برنج. 4.3. رویکرد بهینه سازی برای مدیریت هزینه پرسنل

ساختار هزینه های پرسنل بر اساس مراحل بازتولید نیروی کار

و عواقب احتمالی برای شرکت

صحنه	هزینه های پرسنل		عواقب احتمالی
تولید مثل	مخارج	زیان های احتمالی
تشکیل پرسنل	جذب، ارزیابی، انتخاب نامزدها	شدت کار بالا به دلیل جریان بیش از حد متقاضیان، سازماندهی ضعیف انتخاب و غیره.	اگر هزینه ها خیلی زیاد باشد، شرکت شرایط لازم برای صلاحیت نامزدها را کاهش می دهد که می تواند منجر به بهره وری و کیفیت پایین نتایج کارکنان استخدام شده شود.
	برای انجام آموزش های اولیه، از جمله برای دریافت مجوز، گواهی، و اقدامات سازگاری	بهره وری پایین استخدام های جدید به دلیل آموزش اجباری (به عنوان مثال ایمنی)، معاینات فیزیکی، بررسی های امنیتی اطلاعات شخصی	اگر عملکرد پایین افراد تازه وارد به دلیل سازماندهی ضعیف این رویدادها باشد، شرکت به دنبال راه هایی برای دور زدن الزامات اجباری است که ممکن است منجر به صدمات، خرابی تجهیزات، تصادفات، از دست دادن اطلاعات ارزشمند و غیره شود.
	برای پایان کار: غرامت برای کارکنانی که ترک می کنند، پرداخت حق الزحمه پس از بازنشستگی و غیره.	بهره وری پایین کارگران بازنشسته به دلیل کاهش انگیزه کار و وفاداری	اگر هزینه اخراج بالا باشد، برای مثال، به این دلیل که جایگزینی برای یک کارمند در حال خروج نمی‌توان به سرعت پیدا کرد، کارفرما مجبور می‌شود برای جلوگیری از ترک کار، مزایای بیشتری ارائه دهد.
استفاده پرسنل	پاداش، پرداخت های تشویقی و پاداش، پرداخت های اضافی، غرامت، مزایای اجتماعی	هزینه های بیش از حد برای غرامت برای انحراف از شرایط عادی کار (برنامه کاری، اضافه کاری و غیره)، پرداخت برای ساعات کار نشده و غیره.	هزینه بیش از حد صندوق حقوق و دستمزد، کاهش ارزش محرک پاداش برای نتایج کار، رشد غیبت، کاهش بهره وری نیروی کار
توسعه پرسنل	سازماندهی آموزش در شرکت، پرداخت هزینه معلمان، پرداخت زمان صرف شده کارکنان برای آموزش و غیره.	پرداخت برای زمان کاری غیر ضروری صرف شده برای فعالیت های آموزشی، هزینه های بالا برای معلمان خارجی، عدم بازگشت آموزش	اگر هزینه های آموزشی در قالب عملکرد بهتر بازگردانده نشود، بعید است که کارفرما علاقه مند به تکرار فعالیت های آموزشی باشد. در غیاب آموزش، کارکنان در تسلط بر تکنیک‌ها و روش‌های کار پیشرفته شکست می‌خورند، که منجر به کاهش بهره‌وری نیروی کار در مقایسه با شرکت‌های رقیب می‌شود.

صندوق دستمزد و سایر انواع هزینه های پرسنل و همچنین زمینه را برای انجام اقداماتی برای بهبود استفاده از منابع انسانی شرکت فراهم می کند.

نتایج تجزیه و تحلیل و پیش‌بینی هزینه‌های پرسنل مبنایی برای آماده‌سازی، توجیه و تصمیم‌گیری در مدیریت پرسنل است، زیرا در این حوزه است که موفقیت‌ها یا زیان‌های آتی سازمان مرتبط با منابع انسانی تعیین می‌شود. انتخاب تصمیمات صحیح در مورد هزینه های پرسنلی مبتنی بر در نظر گرفتن همه گزینه های ممکن است، اما در هر صورت، این تصمیمات باید بازده سریع هزینه های جاری در کوتاه مدت و افزایش بازده نیروی کار در بلندمدت را فراهم کند (به عنوان مثال، دوره بازپرداخت هزینه های نیروی کار بسیار بیشتر از زمان بازپرداخت هزینه های آموزش کارکنان است).

حوزه های اصلی مدیریت هزینه پرسنل عبارتند از:

• 1. مدیریت هزینه نیروی کار- تنظیم ساختار و اندازه حقوق پایه، مشوق ها، پاداش ها، پرداخت های اضافی و غرامت (اجباری و داوطلبانه).
• 2. مدیریت هزینهبر روی آموزش و توسعه کارکنان
• 3. مدیریت هزینه برای تعهدات اجتماعی و تضمین های کارفرما- تعیین ساختار مزایا و مزایا که از نظر نتایج اجتماعی از جمله رفاه اخلاقی و جسمانی کارکنان، رضایت آنان از روابط با کارفرما، اعتماد و وفاداری پرسنل بهینه باشد.

این حوزه ها در بخش های بعدی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار می گیرند.

هنگام تعیین هزینه های سازمان برای مدیریت پرسنل، درک این نکته مهم است که هیچ قواعد، روش ها و رویه های جهانی وجود ندارد که به طور دقیق در ادبیات اقتصادی توضیح داده شده باشد یا در مقررات ذکر شده باشد. این همیشه یک فرآیند خلاقانه است، زیرا هر سازمان منحصر به فرد و غیرقابل تقلید است، به این معنی که سیستم های تسویه حساب درون سازمانی نمی تواند برای همه سازمان ها یکسان باشد.

این همچنین در مورد خدمات پرسنلی سازمان های روسی صدق می کند که نقش آنها معمولاً با اجرای وظایف عملیاتی مرتبط است. این به دلیل تعدادی از شرایط است:

• ? تعداد کمی از سازمان ها از رویکردهای استراتژیک برای برنامه ریزی استفاده می کنند.
• ? هیچ خدمات تخصصی و یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت پرسنل وجود ندارد.
• ? در بیشتر موارد، بخش هایی وجود دارد که وظایف محدودی را انجام می دهند و به یک هدف واحد مرتبط نیستند (بخش منابع انسانی، بخش کار و دستمزد، حسابداری، بخش آموزش پرسنل).
• ? تعداد متخصصان مدیریت پرسنل با تحصیلات تخصصی و تجربه کاری کافی کم است.

هزینه های پرسنل با اجرای وظایف اساسی مدیریت پرسنل مرتبط است.

اجرای این کارکردها در چارچوب توانایی های مالی خاص و محدودیت های سازمان مرتبط با هزینه های فعالیت های اقتصادی آن صورت می گیرد.

تعیین هزینه ها برای وظایف پیچیده مدیریت پرسنل در چارچوب کل هزینه های سازمان با در نظر گرفتن استراتژی توسعه آن صورت می گیرد (شکل 1.1).

هزینه حفظ خدمات مدیریت پرسنل او است

کل هزینه های در نظر گرفته شده برای بهره برداری کارآمد از خدمات مربوطه و امکان اجرای استراتژی توسعه سازمان. این هزینه ها را می توان با توجه به هزینه های نیروی کار متخصصان مدیریت پرسنل به بخش ها تقسیم کرد.

هزینه های توسعه پرسنل کل هزینه های برنامه ریزی، استخدام و مرخصی کارکنان است که به شما امکان می دهد استراتژی توسعه سازمان را اجرا کنید.

هزینه استفاده از پرسنل کل هزینه برای سازگاری و عملکرد پرسنل است که امکان اجرای استراتژی توسعه سازمان را فراهم می کند.

هزینه های توسعه پرسنل هزینه های انباشته ای نیست که برای ارزیابی، آموزش پرسنل و تشکیل ذخیره پرسنل در نظر گرفته شده است و امکان اجرای استراتژی توسعه سازمان را فراهم می کند.

برنج. 1.1.

کارکنان

هزینه های پرسنل در درجه اول با فرآیند بازتولید نیروی کار مرتبط است که به عنوان تولید آن (آموزش، آموزش، آموزش پیشرفته کارگران و غیره)، توزیع، مبادله و استفاده، و همچنین تضمین شرایط و فرآیند آن درک می شود. تعامل بین کارمند، وجوه و اشیاء کار.

فرآیند تولید (تشکیل) نیروی کار (توانایی کار)، یعنی. آماده سازی یک کارمند برای یک انبوه، در خانواده آغاز می شود، در موسسات آموزشی (مدارس، کالج ها، دانشگاه ها و غیره)، در محل کار، جایی که روند بهبود مستمر صلاحیت های وی انجام می شود، ادامه می یابد. فرآیند توزیع و مبادله نیروی کار، به عنوان یک قاعده، اولاً در بازار کار با مشارکت سه بازیگر انجام می شود: کارفرمایان، کارمندان و دولت. ثانیاً مستقیماً در سازمان: استخدام، چرخش، اخراج و غیره. استفاده از نیروی کار در محل کار، در فرآیند کار، در تولید محصولات یا خدمات مفید اجتماعی خاص انجام می شود.

سطح و ساختار هزینه های بازتولید نیروی کار در کشورهای مختلف با ویژگی های تاریخی، اجتماعی-اقتصادی، طبیعی-اقلیمی، فرهنگی و غیره تعیین می شود.

میزان ارضای نیازهای اساسی مرتبط با بازتولید نیروی کار، نسبت به سایر کشورها یا استانداردهای مبتنی بر علمی، یکی از مهمترین شاخصه های پیشرفت اقتصادی-اجتماعی دولت است. مشکل تامین نیازهای خاص بازتولید نیروی کار (در غذا، مسکن، آموزش، مراقبت های بهداشتی و غیره) تعیین اندازه این نیازها و سپس تعیین منابع بازپرداخت برای آنها است.

منابع بازپرداخت برای بازتولید نیروی کار و نسبت بین آنها در هر کشور دارای ویژگی های خاص خود است که به دلیل ترکیب و ساختار هزینه های بازتولید نیروی کار و همچنین ویژگی های عملکرد اقتصاد که توسط سیاست اجتماعی-اقتصادی دولت تعیین می شود. هزینه های نیروی کار بر اساس قانون ثابت دائمی شکل می گیرد. یک جزء بازار نیز در این فرآیند وجود دارد.

مجموع هزینه های نیروی کار هزینه هایی است که در طول زندگی یک فرد انجام می شود که عملکرد عادی کارگران و خانواده های آنها را تضمین می کند. این هزینه‌ها شامل هزینه‌های خوراک، پوشاک، اقلام خانگی و مسکن، خدمات فرهنگی و پزشکی، آموزش و پرورش، اشتغال و مهاجرت کاری، تامین نیازهای اجتماعی کارکنان در حین و پس از استخدام، از جمله هزینه‌های نگهداری کودکان، مستمری بگیران، معلولان، شهروندان بیکار

شکل‌گیری هزینه‌های نیروی کار و جبران آن (شکل 1.2) مبتنی بر یک رویکرد سیستماتیک است و تعیین می‌کند: موضوعات روابط، سطوح اصلی مقررات، نهادهای مدیریتی، اصول تعامل، چارچوب قانونی، که باید به هماهنگی منجر شود. منافع همه موضوعات روابط.

موضوعات تشکیل و بازپرداخت هزینه های کار شرکای اجتماعی هستند: سازمان بین المللی کار، دولت، کارفرمایان، کارمندان.

تعریف کلی اقلام هزینه نیروی کار و طبقه بندی معمول آنها بر اساس کنوانسیون سازمان بین المللی کار (ILO) "درباره اهداف اساسی و هنجارهای سیاست اجتماعی" شماره 117 است. ماده 25 حقوق بشر برای داشتن سطح زندگی را اعلام می کند. که برای حفظ سلامتی و رفاه خود و اعضای خانواده‌اش و همچنین حق برخورداری از تأمین اجتماعی در صورت بیکاری، ازکارافتادگی، بیوه شدن یا سایر موارد از دست دادن معیشت، اما شرایط خارج از کنترل او ضروری است. فهرست اقلام هزینه نیروی کار توسط سازمان بین المللی کار در قطعنامه XI کنفرانس بین المللی تصویب شد

برنج. 1.2. سیستم بازپرداخت هزینه های نیروی کار برای کارگران. از سال 1985، کنوانسیون شماره 160 سازمان بین المللی کار شامل بخش ویژه ای در مورد هزینه های نیروی کار در آمار نیروی کار است. این کنوانسیون اصول کلی را برای ایجاد طبقه بندی ملی هزینه های کارفرمایان برای پرسنل سازمان و انجام بررسی های آماری دوره ای انتخابی به منظور ارزیابی سطح و ساختار این هزینه ها تعیین می کند (جدول 1.4).

جدول 1.4

طبقه بندی استاندارد بین المللی هزینه های کارکنان توصیه شده توسط کنفرانس بین المللی آماردانان

نام مقاله
حقوق و دستمزد مستقیم	هزینه پرداخت ساعات مستقیم کار توسط کارگران با دستمزد زمان. پرداخت های تدریجی به کارگران با دستمزدهای زمانی؛ درآمد کارگران (شامل اضافه کاری، پاداش)؛ پرداخت پاداش برای اضافه کاری، شیفت شب و کار در روز تعطیل؛ پرداخت های اضافی برای مسئولیت، برای شرایط کاری ناخوشایند، خطر و ناراحتی، غرامت پولی برای غذا و غیره؛ پرداخت های تحت نظام دستمزد تضمینی، مکمل دستمزد معیشتی و سایر مکمل های عادی که به عنوان دستمزد و حقوق مستقیم تلقی می شود.
پرداخت برای زمان کار نشده	هزینه های پرداخت مرخصی سالانه، سایر مرخصی استحقاقی، از جمله مرخصی برای سنوات. تعطیلات عمومی و سایر تعطیلات رسمی؛ سایر زمانهای غیبت با پرداخت هزینه (مانند تولد یا فوت اعضای خانواده، ازدواج، فعالیتهای اتحادیه صنفی). پایان خدمت، تسویه نهایی در صورتی که هزینه تامین اجتماعی محسوب نشود
جوایز و جوایز نقدی	پاداش پایان سال یا پاداش فصلی؛ پاداش تقسیم سود؛ پرداخت های اضافی مرخصی بیش از حقوق مرخصی معمول و سایر پاداش ها و پاداش های نقدی
پرداخت غیرنقدی	غذا، سوخت و سایر پرداخت های غیرنقدی
هزینه مسکن کارگران	هزینه نگهداری مسکن - دارایی سازمان؛ هزینه مسکنی که متعلق به سازمان نیست (یارانه، یارانه و غیره)؛ انواع دیگر هزینه های مسکن
هزینه های کارفرما برای تامین اجتماعی	هزینه های پرداخت های قانونی تامین اجتماعی (بر اساس برنامه های مربوط به سالمندی، از کارافتادگی و از دست دادن نان آور، بیماری، زایمان، صدمات کاری، بیکاری، مزایای چند خانواده)؛ پرداخت از برنامه های رفاهی خصوصی و بیمه های اجتماعی

نام مقاله
	بر اساس یک قرارداد جمعی، قراردادی یا اختیاری (بر اساس برنامه‌های مربوط به سالمندی، ناتوانی و از دست دادن نان‌آور، بیماری، زایمان، آسیب‌های ناشی از کار، بیکاری، مزایای چند خانواده): پرداخت های مستقیم به کارکنان مربوط به غیبت از کار به دلیل آسیب دیدگی برای جبران خسارت در درآمد؛ سایر پرداخت های مستقیم کاما که به عنوان مزایای تامین اجتماعی تلقی می شوند. هزینه مراقبت های پرستاری و پزشکی؛ پرداخت غرامت و تسویه نهایی در صورت در نظر گرفتن هزینه تامین اجتماعی
هزینه های آموزش کارفرما	هزینه های آموزش حرفه ای، از جمله شهریه و سایر پرداخت ها برای مربیان توسط موسسات آموزشی، برای مواد آموزشی، بازپرداخت شهریه به کارگران و غیره.
هزینه های خدمات فرهنگی و اجتماعی	هزینه نگهداری غذاخوری در شرکت و سایر خدمات پذیرایی؛ هزینه های آموزشی، فرهنگی، تفریحی و امکانات و خدمات مرتبط بدون یارانه، اعتبار مالیاتی، کمک های دریافتی از مقامات دولتی و کارگران. یارانه های وام اتحادیه و هزینه های خدمات مرتبط برای کارکنان
دیگر هزینه ها	هزینه حمل و نقل کارگران به و از محل کار که توسط کارفرما انجام می شود، از جمله بازپرداخت کرایه ها و غیره؛ هزینه لباس کار؛ هزینه های مراقبت های بهداشتی و غیره
	مالیات بر استفاده از کار مزدی

هزینه های نیروی کار دولتی با شکل گیری استاندارد زندگی جمعیت همراه است و با در نظر گرفتن عملکرد قوانین اقتصادی عینی، میزان توسعه و برآورده شدن نیازهای هر فرد را منعکس می کند. وجوهی از بودجه سطوح مختلف (ایالتی، محلی) که برای برنامه های اجتماعی، ساخت مسکن، آموزش، مراقبت های بهداشتی و غیره در نظر گرفته شده است صرف این گونه هزینه ها می شود.

هزینه های پرسنلی سازمان منبع اصلی بازپرداخت کل هزینه های بازتولید نیروی کار در کشورهای دارای اقتصاد مختلط است و نشان دهنده مجموع پاداش نقدی و غیرنقدی برای انجام کار و هزینه های اضافی سازمان به نفع کارکنان در طول دوره است. امسال.

در شرایط مدیریت اداری-برنامه‌ریزی اقتصاد، عدم علاقه سازمان‌ها به بهینه‌سازی هزینه‌های پرسنلی با این واقعیت تبیین شد که روابط اجتماعی و کار یکی از شدیدترین بخش‌های اقتصاد برنامه‌ریزی‌شده بود. دولت سیاست اشتغال را کاملاً تعیین کرد و در واقع به عنوان تنها کارفرما در غیاب بخش خصوصی عمل کرد، بنابراین بیشتر هزینه های تحصیل و آموزش نیروی کار واجد شرایط را بر عهده گرفت. بهینه سازی هزینه های پرسنل و وظایف بهبود دستمزد (در درجه اول نیاز به پیوند سطح دستمزد با هزینه بازتولید نیروی کار) بهینه سازی هزینه های پرسنل را تحریک نکرد، زیرا تعیین دستمزدها به شدت توسط دولت تنظیم می شد. سیستم تعرفه: سطوح نرخ تعرفه، تفاوت در دستمزد بسته به صلاحیت کارمند، شرایط و شدت کار. شرایط امروز سازمان را موظف می کند که هزینه های پرسنل، حسابداری، تجزیه و تحلیل و بهینه سازی تمام هزینه های مرتبط با کار و توسعه خود را مشخص کند. این نیز به این دلیل است که رقابت پذیری یک سازمان تا حد زیادی به پرسنل شاغل در آن بستگی دارد. پرسنل کاملاً آماده، با انگیزه و با انگیزه بالا برای کار با کیفیت، به اندازه آخرین تجهیزات و فناوری پیشرفته، اگر نگوییم بیشتر، ثروت را نشان می دهند.

هزینه های کارمند برای توسعه خود و ارائه استاندارد معینی از زندگی به درآمد فردی بستگی دارد که شکل گیری آن در بخش 4.4 مورد بحث قرار گرفته است.

اهداف و اهداف تنظیم هزینه های نیروی کار، که قیمت نیروی کار را تشکیل می دهد، توسط طرف های مختلف روابط اجتماعی و کار بسته به سطوح تنظیم متفاوت درک می شود: دولتی، بخشی، منطقه ای، سازمانی. برای دولت، قیمت نیروی کار هزینه کل آن است، برای کارمند - درآمد فردی، برای کارفرما - تمام هزینه های مربوط به پرسنل.

نسبت بین گروه‌های اقلام هزینه می‌تواند موضوع بحث در هنگام کار بر روی توافق‌های سه‌جانبه باشد، زیرا موقعیت‌های کارکنانی که علاقه‌مند به افزایش پرداخت‌های تضمینی پایدار هستند و کارفرمایان که به دنبال دستکاری آزادتر اقلام هزینه و وابستگی بیشتر هزینه‌های پرسنل به نتایج هستند. فعالیت های اقتصادی سازمان برخورد می کند.

تنظیم اقلام فردی هزینه های کار کارفرمایان همیشه به طور منطقی به هم مرتبط نیست، زیرا موضوعات روابط فعال در این زمینه اهداف نابرابر و اغلب متفاوت را دنبال می کنند. این منجر به تمایز غیر منطقی سطح هزینه ها و تغییر شکل ساختار آنها می شود. این وضعیت به این دلیل است که برای دوره گذار به اقتصاد بازار، هیچ مفهوم رسمی برای تنظیم هزینه های بازتولید نیروی کار تدوین نشده است.

ایجاد تضمین های اجتماعی دولتی که بازتولید نیروی کار را فقط در سطح حداقل فیزیولوژیکی تضمین می کند، نقش تنظیم قانونی عناصر هزینه های کارفرمایان را برای نگهداری کارگران مزدبگیر کاهش می دهد. با توسعه سیستم مشارکت اجتماعی، به تدریج فهرست و مقادیر هزینه های نیروی کار که در قراردادها و موافقت نامه ها در سطوح مختلف تنظیم می شود، گسترش می یابد.

هزینه های کارفرمایان برای پرسنل از یک سو تضمینی برای بازتولید نیروی کار و از سوی دیگر کارایی و رقابت پذیری تولید است.

هنگام تعیین هزینه های کارفرمایان برای پرسنل، لازم است:

• ? تجزیه و تحلیل هزینه های سازمان برای کل کارکنان و هر کارمند، و همچنین بهره وری نیروی کار با توسعه شاخص هایی از آن نقطه و از آن نقطه؛
• ? تعیین محدودیت در هزینه پرسنل سازمان؛
• ? تعیین جهت بهینه سازی هزینه های پرسنل؛
• ? توسعه و اجرای اقدامات خاص برای بهینه سازی هزینه های پرسنل.

تجزیه و تحلیل هزینه ها برای کل کارکنان سازمان و برای یک کارمند به شما امکان می دهد سطح و ساختار واقعی آنها را تعیین کنید و اولین گام در جمع آوری اطلاعات آماری لازم برای ایجاد توصیه های خاص برای بهینه سازی هزینه ها است.

محاسبات تحلیلی هزینه های پرسنل در سطح سازمان در سیستم حسابداری فعلی یک کار نسبتا پر زحمت است. فهرست هزینه‌های موجود در هزینه به شما امکان می‌دهد گروه‌هایی از هزینه‌ها را مشخص کنید که هدف خاصی دارند و تصویر واضحی از منابع تأمین مالی دریافت کنید. در عین حال، فرم های گزارشگری مالی شامل شاخص های تعمیم یافته هزینه های نیروی کار نیست و بنابراین لازم است با اسناد حسابداری اولیه کار شود.

تشکیل و بازپرداخت هزینه های پرسنلی برای سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. درج هزینه نیروی کار در قیمت تمام شده تضمین کننده بازگشت آنها پس از فروش محصولات می باشد. تأمین مالی از محل سود، به ویژه در زمان کنونی، بسیار مشکل ساز است، زیرا باعث کاهش بودجه برای دستمزدها می شود و سازمان را در دوراهی قرار می دهد: یا اکنون به کارمندان خود دستمزد می دهد یا درآمد حاصل از نیروی کار ماهرتر را در آینده افزایش می دهد. بخشی از سود صرف آموزش پرسنل و توسعه حرفه ای می شود.

هنگام تقسیم هزینه های پرسنل به اجباری و اختیاری به منظور تجزیه و تحلیل خط مشی پرسنلی سازمان، مورد دوم از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا سازمان از طریق تنظیم آنها، مطابق با اهداف خود، می تواند بر رفتار کارکنان تأثیر بگذارد و اطمینان حاصل کند که افزایش نتایج تولید طبقه بندی بر اساس امکان و امکان سنجی کاهش هزینه ها (برای ذخیره سازی و غیر تشکیل دهنده) مشکلی را آشکار می کند که ماهیت آن به شرح زیر است. مانند سایر انواع هزینه های تولید، هزینه های پرسنل بخشی جدایی ناپذیر از هزینه تولید است. کاهش هزینه عامل مهمی در افزایش سود است. این منجر به این نتیجه می شود که با ارائه پس انداز سیستماتیک در کارکنان، سازمان از این طریق به افزایش سود دست می یابد. با این حال، این در نظر نمی‌گیرد که بسیاری از هزینه‌های پرسنلی که ذاتاً سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای هستند، در یک دوره طولانی بازدهی را به همراه خواهند داشت و کاهش آن‌ها منجر به پیامدهای منفی می‌شود که خسارت ناشی از آن بیشتر از خود هزینه‌ها خواهد بود. تشکیل صندوق ویژه استهلاک در سازمان این مشکل را حل می کرد.

علاوه بر هزینه های سازمان برای پرسنل، در برنامه 1،مدیریت پرسنل با هزینه های حفظ خدمات پرسنلی خود، اجرای وظایف مدیریت آن همراه است. از آنجایی که کارکنان خدمات بخشی از تیم سازمان هستند، کل هزینه ها نیز شامل هزینه هایی است که مستقیماً به آنها مربوط می شود. به چنین هزینه هایی، باید هزینه های مواد و هزینه های عملیاتی برای نگهداری خدمات پرسنلی (به عنوان بخشی از هزینه های عمومی سازمانی) یا در صورت لزوم برای تجزیه و تحلیل اثربخشی کار خدمات پرسنل، به مواد اضافه شود. و هزینه های استثنایی نگهداری آن، بخشی از کل هزینه های پرسنلی قابل انتساب به خدمات کارکنان پرسنل را اضافه می کند.

سهم هزینه های پرسنل در هزینه تولید رو به افزایش است که به عوامل زیر بستگی دارد:

• ? عدم وجود رابطه مستقیم بین بهره وری نیروی کار و هزینه های پرسنل؛
• ? معرفی فن آوری های جدید که الزامات بالاتری را بر صلاحیت پرسنل تحمیل می کند ، که "گران تر" می شود.
• ? تغییرات در قوانین در زمینه قانون کار، ظهور تعرفه های جدید، افزایش قیمت برای کالاهای ضروری (عوامل خارجی).

تجربه کشورهای غربی نشان می دهد که کل هزینه های سازمان مربوط به هزینه های نیروی کار به ازای هر کارمند بیش از 2 برابر بیشتر از پرداخت پاداش پولی برای نیروی کار است. اگر تمام هزینه های پرسنل شامل دستمزد و همچنین انواع مختلف حقوق و دستمزد پرسنل 100 درصد برآورد شود، هزینه های غیرمستقیم نگهداری پرسنل به طور متوسط ​​در صنعت نیز تقریباً 100 درصد خواهد بود.

بهینه سازی هزینه های پرسنل شامل حل سه نوع مشکل زیر است. ماهیت وظایف نوع اول در نیاز به انتخاب بهترین گزینه برای اقداماتی است که دستیابی به یک کاملاً قطعی را تضمین می کند. با توجه به، نتیجه با حداقل هزینه منابع. در وظایف نوع دوم، میزان منابع موجود ثابت است، باید بهترین گزینه را برای استفاده از آنها یافت تا حداکثر نتیجه را به دست آورد. وظایفی که در آنها جستجو برای بهترین گزینه در غیاب محدودیت های سختگیرانه هم در میزان منابع استفاده شده و هم در مورد نتیجه نهایی انجام می شود متعلق به نوع سوم است. هنگام اثبات تصمیمات در مورد تعیین جهت برای بهینه سازی هزینه های پرسنل، سازمان باید اول از همه، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده را در نظر بگیرد که باید با شاخص های خاصی مشخص شود.

هزینه های پرسنل را می توان در زمینه های زیر بهینه کرد:

• 1) بین کار و سرمایه. در این حالت سرمایه ید به منابع ایجاد شده توسط این سازمان برای تولید کالا (خدمات) و درآمدزایی آن اطلاق می شود. سرمایه شامل دارایی های اصلی تولید می شود: ماشین آلات، تجهیزات، واحدها، ساختمان ها و غیره.
• 2) بین وظایف پیچیده مدیریت پرسنل سازمان، به عنوان مثال، شما باید هزینه استخدام کارکنان جدید را افزایش دهید یا کارمندان خود را توسعه دهید.
• 3) در وظایف پیچیده مدیریت پرسنل، به عنوان مثال، در عملکرد استخدام پرسنل، تعیین میزان هزینه های مرتبط با استفاده از منابع خاص جذب پرسنل.
• 4) بین اجرای وظایف مدیریت سازمان در داخل و خارج سازمان: برون سپاری، برون سپاری و غیره.

نیاز به بهینه سازی هزینه های پرسنل در موارد زیر بروز می کند:

• ? به درخواست سهامداران برای افزایش ارزش سازمان؛
• ? تجدید ساختار سازمان (ادغام - جذب)؛
• ? تغییر مالکیت (ظاهر سرمایه گذار جدید)؛
• ? تغییر در دستورالعمل های استراتژیک سازمان (رشد سریع، ورود به بخش های جدید بازار و غیره)؛
• ? نیاز به کاهش کلی هزینه های تولید

روش های سنتی و مدرن بهینه سازی وجود دارد

هزینه های پرسنل

روش های سنتی عمدتاً برای کاهش کلی هزینه های تولید در مورد جذب پرسنل بر اساس قرارداد کار یا قرارداد قانون مدنی (قرارداد) استفاده می شود. محتمل ترین رفتار سازمان ها در شرایط رکود اقتصادی به شرح زیر است:

• ? تعلیق موقت فعالیت ها؛
• ? اعطای مرخصی بدون حقوق به همه کسانی که مایلند.
• ? کاهش حجم تولید با کاهش تعداد و (یا) کارکنان؛
• ? کاهش دستمزد تعیین شده برای کارکنان؛
• ? توقف موقت پرداخت دستمزد (تاخیر در پرداخت).

هنگام انتخاب یک یا گزینه دیگر، باید درک کرد که حل سریع کار تقریبا غیرممکن است - به حداقل رساندن هزینه های مرتبط با دستمزد.

اجرای این رفتارها یا با فسخ قراردادهای کار یا با تغییر شرایط آنها همراه است، بنابراین ارزیابی صحیح هزینه های مربوط به اجرا مهم است! این اقدامات برای بهینه سازی هزینه های پرسنل.

اجرای اقدامات با هدف کاهش پرداخت های مربوط به دستمزد فقط پس از یک زمان قانونی تعریف شده (نه زودتر از دو ماه) امکان پذیر است. علاوه بر این، از آنجایی که کاهش هزینه های پرسنلی بر منافع کارمند تأثیر می گذارد، سازمان باید آمادگی دفاع از موضع خود را در دادگاه داشته باشد و هزینه های اضافی را متحمل شود. بنابراین، ایجاد یک توجیه اقتصادی برای گزینه کاهش هزینه های پرسنل مهم است.

قراردادهای جمعی در حال اجرا در سازمان ها ممکن است حاوی بندهایی باشد که در صورت اخراج کارکنان، مزایای اضافی را در نظر می گیرد، به عنوان مثال، دستمزد بیشتر از کار، شرایط بازآموزی و بازآموزی افراد اخراج شده اما کاهش تعداد و (یا) کارکنان کارکنان. با هزینه سازمان در این صورت رعایت بندهای مشخص شده قرارداد الزامی است.

باید در نظر داشت که اگر قرارداد جمعی شامل شرایطی باشد که طبق آن مزایا و غرامت هایی که در صورت اخراج کارمندان به ابتکار سازمان به کارمندان ارائه می شود کمتر از آنچه در قانون کار فدراسیون روسیه پیش بینی شده است ( از این پس به عنوان قانون کار فدراسیون روسیه نامیده می شود)، این شرایط می تواند توسط کارمند در دادگاه مورد اعتراض قرار گیرد.

توقف موقت فعالیت.اگر مشکلات مالی سازمان مثلاً به دلیل تسویه تاخیر با مصرف کنندگان باشد و به گفته مدیریت، موقتی و کوتاه مدت باشد، سازمان مجبور است حجم کار را برای مدت معین و نسبتاً کوتاهی کاهش دهد. ، که در نتیجه تعدادی از کارکنان در این بازه زمانی بلااستفاده می شوند (ساده). فرض بر این است که در زمان استراحت، کارمند در محل کار است. هزینه های سازمان برای از کار افتادگی (ماده 157 قانون کار فدراسیون روسیه) شامل حداقل 2/3 حقوق و دستمزد متوسط ​​کارمندان و پرداخت ها با نرخ صندوق های بیمه تعلق گرفته بر میزان پرداخت برای زمان کار نشده، از جمله توقف اجباری است. .

بنابراین ، تعلیق موقت فعالیت های سازمان یا بخش های آن (ساده) به شما امکان می دهد هزینه ها را کاهش دهید اما دستمزدها را برای یک دوره معین حداکثر "/ 3" کاهش دهید.

ارائه مرخصی بدون حقوق به همهاگر فعالیت های سازمان برای مدت طولانی به حالت تعلیق درآمده باشد، ممکن است برخی از کارکنان برای این مدت (اما پاره وقت) برای یافتن شغل دیگری تلاش کنند. بدیهی است کارمندی که در سازمان دیگری شغل موقتی گرفته است، فرصت حضور در محل کار خود را ندارد (همانطور که حالت بیکار نشان می دهد). لذا با درخواست مرخصی بدون حقوق به مدیریت مراجعه می کند. در این مورد، پرداخت غرامت برای توقف اجباری به کارمند خاتمه می یابد (بخش 128 قانون کار فدراسیون روسیه). بنابراین، انتخاب این گزینه به شما امکان می دهد بدون افزایش بدهی خود به کارمندان و بودجه و وجوه خارج از بودجه، پرداخت دستمزد را به طور کامل متوقف کنید.

کاهش حجم تولید با کاهش تعداد و (یا) کارکنان.معمولاً در قرارداد جمعی، در صورت کاهش فعالیت تجاری سازمان، نحوه آزادی پرسنل تعیین می شود. در صورت امکان، به کارمند حقوق پایان کار، توصیه نامه، کمک در یافتن شغل، بازآموزی و غیره داده می شود.

کاهش دستمزد کارکناندر شرایط بحران مالی، سازمان ها ممکن است با نیاز نه تنها به کاهش تعداد کارکنان، بلکه به کاهش میزان دستمزد برای دسته ای از کارگرانی که در مشاغل خود باقی می مانند نیز مواجه شوند. تغییرات در نرخ دستمزد را می توان از طریق اقدامات زیر انجام داد:

• ? کاهش نرخ تعرفه (حقوق)؛
• ? ایجاد تغییرات در سیستم پاداش؛
• ? کاهش یا لغو مزایا، هزینه های اضافی، کمک هزینه ها.

از آنجایی که چنین تصمیمی مدیریت به طور قابل توجهی شرایط قرارداد کار را تغییر می دهد ، می توان آن را از جمله در دادگاه به چالش کشید ، که مطمئناً هنگام انتخاب این گزینه بر هزینه های سازمان تأثیر می گذارد.

یک راه غیرمستقیم برای کاهش میزان دستمزد، اعمال رژیم پاره وقت در سازمان ها است.

تعلیق موقت پرداخت دستمزد (تاخیر پرداخت).وقتی سازمانی بودجه ای برای پرداخت دستمزد به کارکنان ندارد، دستمزد تعلق می گیرد اما پرداخت نمی شود (بدهی سازمان به کارکنان تشکیل می شود). در عین حال ، روش پرداخت حق بیمه به صندوق های خارج از بودجه تغییر نمی کند و جریمه هایی برای مبلغ سهمی که به موقع پرداخت نشده است محاسبه می شود.

روش های مدرن برای بهینه سازی هزینه های پرسنل مبتنی بر توزیع مجدد عملکردها برای مدیریت عملکرد پرسنل با استفاده از گزینه های مختلف برای جذب کارکنان موقت است. این روش ها عبارتند از:

• ? لیزینگ پرسنل (اجاره کارکنان)؛
• ? انتخاب کارکنان موقت (کارکنان موقت)؛
• ? پرسنل پرسنل؛
• ? استفاده از خدمات خارجی (برون سپاری)؛
• ? کار از راه دور

لیزینگ پرسنل- روابط حقوقی که زمانی ایجاد می شود که یک آژانس استخدام از طرف خود با یک کارمند قرارداد کاری منعقد می کند و سپس او را برای مدت نسبتاً طولانی - از سه ماه تا چند سال - برای کار در برخی از سازمان ها می فرستد. اساساً ایگو در مواردی انجام می شود که خدمات یک متخصص واجد شرایط با نظم خاصی مورد نیاز باشد.

استخدام موقتبرای پروژه های کوتاه مدت یا کارهایی که بازه زمانی یک روزه تا دو تا سه ماهه دارند استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، ما در مورد استخدام پرسنل اداری و خدماتی برای مدت زمان نمایشگاه ها، کنفرانس ها، تحقیقات بازاریابی، اقدامات روابط عمومی و همچنین برای دوره بیماری یا تعطیلات کارمندان تمام وقت صحبت می کنیم.

اخراج کارکنان از ایالتدر مواردی استفاده می شود که آژانس استخدام (پیمانکار) کارکنان را انتخاب نمی کند، اما پرسنل موجود سازمان مشتری (مشتری) را به کار می گیرد. در عین حال، کارکنان در همان مکان به کار خود ادامه می دهند و وظایف خود را انجام می دهند. تعداد و صلاحیت پرسنل مورد نیاز توسط مشتری تعیین می شود که با پرسنل ارائه شده رابطه استخدامی ندارد، اما می تواند برای هر یک از کارکنان درگیر انگیزه ایجاد کند. بنابراین، پیمانکار، کارفرمای پرسنل است و مشتری ممکن است پرسنل را برای انجام وظایف مختلف درگیر کند. پرسنل ارائه شده در طول مدت کار خود بخشی از تیم مشتری می شوند و پیمانکار کل جریان اسناد پرسنلی را برای پرسنل ارائه شده حفظ می کند.

استفاده از نیروی کار در شرایط زیر قابل توجیه است:

• ? محدودیت در استخدام کارکنان مجاز این مورد اغلب در ساختارهای هلدینگ بزرگ یافت می شود که به شدت تعداد شرکت های تابعه را برنامه ریزی و کنترل می کنند.
• ? حفظ حجم سود ناخالص با وظیفه کاهش تعداد کارکنان تعیین شده توسط سازمان مدیریت. این مورد تغییری از مورد قبلی است. کوچک سازی می تواند یک هدف استراتژیک برای سازمان برای کاهش هزینه های تامین اجتماعی باشد.
• ? اجرای پروژه های پرخطر ممکن است پروژه هایی وجود داشته باشد که نیاز به استخدام پرسنل مختلفی داشته باشد، اما در صورت شکست، این کارکنان یا باید اخراج شوند یا کارهای دیگری در اختیار آنها قرار گیرد. اگر پروژه شکست بخورد، هزینه های اضافی مربوط به آزادسازی پرسنل وجود دارد که منجر به افزایش تلفات می شود. در همان زمان، تحرک پروژه از بین می رود، به عنوان مثال، اگر اجرای پروژه نیاز به انتقال به منطقه دیگری داشته باشد.
• ? افزایش تحرک کسب و کار این ممکن است هنگام کار در بازارهای به سرعت اشباع در مناطق مختلف ضروری باشد، زمانی که در طول چرخه عمر یک محصول لازم است حداکثر پوشش بازارهای مختلف منطقه ای بدون جابجایی همه پرسنل درگیر در فروش محصولات تضمین شود.
• ? صرفه جویی در هزینه های سربار در نگهداری یک بخش پرسنل بزرگ و بخشی از بخش حسابداری که درگیر حقوق و دستمزد است. هنگام جذب نیرو از طریق پیمانکار، صرفه جویی در هزینه های سربار امکان پذیر است. این صرفه جویی به دلیل کاهش تعداد پرسنل و بخش های حسابداری سازمان، حذف هزینه های نرم افزارهای خاص است.
• ? اجرای مفهوم «تمرکز مغز» در سازمان. ماهیت مفهوم به شرح زیر است: کارکنان سازمان فقط از کارکنان کلیدی تشکیل شده است - "صندوق طلایی"، هوش سازمان. پرسنل کار و پشتیبانی درگیر هستند اما پرسنل بیرونی هستند. با اجرای این مفهوم می توان تمایز معقولی از ضمانت های اجتماعی بسته به ارزش واقعی کارمند برای سازمان ارائه داد.

کارفرما در هنگام پرسنل، مزایای زیر را دریافت می کند:

• ? با کارمند قرارداد کار منعقد نمی کند و بنابراین با او وارد روابط کاری نمی شود.
• ? هیچ خطری از اختلافات کاری در رابطه با پرسنل درگیر از طریق نیروی کار وجود ندارد.
• ? پیمانکار تمام مسائل مربوط به تحقق الزامات قانون کار فدراسیون روسیه را حل می کند.
• ? تحرک از نظر جذب و کاهش کارکنان؛ تحت شرایط خاص، تاخیر تحرک ممکن است از چند روز تجاوز نکند.
• ? نیازی به نگهداری اسناد پرسنلی برای پرسنل درگیر از طریق برون‌پرست نیست، بنابراین نیازی به افزایش تعداد بخش‌های پرسنلی سازمان نیست.
• ? پایداری فعالیت‌های تولیدی افزایش می‌یابد، زیرا به لطف وجود پرسنل، بخشی از هزینه‌های ثابت مشروط می‌تواند به دسته متغیر مشروط منتقل شود.
• ? تمدید دوره آزمایشی برای هر دوره ضروری امکان پذیر می شود.
• ? ایجاد برنامه های انگیزشی چند مرحله ای با استفاده از انگیزه غیر مادی برای انتقال یک کارمند به کارکنان اصلی سازمان امکان پذیر می شود.
• ? می توان به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه های ارائه تضمین های اجتماعی دست یافت.

جذاب ترین استفاده مشترک از برون سپاری و برون سپاری پرسنل است. با چنین "همزیستی"، می توان انتظار صرفه جویی در مورد "هزینه های سربار" داشت.

استفاده از خدمات خارجیدر این شرایط، سازمان برخی از وظایف خود را به یک سازمان خارجی (بخشی از سازمان دیگر) منتقل می کند. مشتری از سازمان (پیمانکار) خدماتی را خریداری می کند و نه نیروی کار کارکنان خاص. علاوه بر این، این کار به طور کامل به سازمان پیمانکاری منتقل می شود و سازمان مشتری دارای پرسنلی در انجام این وظیفه نیست. هزینه خدمات بر اساس قرارداد بین مشتری و پیمانکار تعیین می شود. خود پیمانکار در مورد تعداد پرسنلی که عملکرد منتقل شده را اجرا می کنند تصمیم می گیرد. مشتری با پرسنل پیمانکار رابطه استخدامی ندارد و نمی تواند از نظر انگیزشی بر او تأثیر بگذارد.

به عنوان یک قاعده، برون سپاری کار لازم برای حفظ پشتیبانی حیات سازمان را منتقل می کند، اما برای آن هسته اصلی نیست: تعمیر و نگهداری شبکه های کامپیوتری، تدارکات، تحقیقات بازاریابی یا تمیز کردن محل. در مدیریت پرسنل، برون سپاری به مدیریت سوابق پرسنل داده می شود که شامل انواع خدمات زیر است: حسابرسی پرسنل، بازسازی اسناد پرسنل، استخدام و سایر مسائل پرسنلی. مزایای برون سپاری عبارتند از:

• ? تمرکز بر فعالیت اصلی؛
• ? منطقی سازی عملیات تولید؛
• ? دسترسی به دانش حرفه ای؛
• ? تنوع ریسک؛
• ? بدون نیاز به معرفی مداوم فناوری های جدید به تنهایی؛
• ? بهبود کیفیت محصولات (خدمات)؛
• ? آزادسازی منابع انسانی؛
• ? بهینه سازی جریان نقدی (جریان نقدی)؛
• ? افزایش کنترل بر تجارت؛
• ? توانایی کسب و کار برای تغییر (اما تقاضا).

با این حال، برون سپاری معایبی نیز دارد که عبارتند از:

• ? نگرانی در مورد قابلیت اطمینان ارائه دهنده خدمات (ورشکستگی و غیره)؛
• ? از دست دادن کنترل بر فرآیند تولید؛
• ? کاهش بالقوه کارکنان خود؛
• ? تمرکز بر روی محصول (فرایند)، و نه بر روی مصرف کننده؛
• ? از دست دادن فرصت رشد پرسنل واجد شرایط خود؛
• ? نگرش منفی کارکنان خود

در عمل غربی، مرسوم است که از طرحی برای ارزیابی امکان تغییر به برون سپاری با توجه به معیارهای "از نظر استراتژیک مهم / غیر استراتژیک مهم"، "رقابتی / غیر رقابتی" استفاده شود که توسط PriceWaterhouseCoopers توسعه یافته و در جدول ارائه شده است. 1.5.

جدول 1.5

ارزیابی امکان سنجی تغییر به برون سپاری

با این حال، معیارهای تعیین میزان اهمیت استراتژیک موقعیت سازمان برای یک نوع عملیات خاص برای هر سازمان منحصر به فرد است و به طور ذهنی توسط مدیران درک می شود.

قسمت "Reorganize" به شما امکان می دهد عملیات را در کوتاه مدت برون سپاری کنید، اما در دراز مدت، کنترل باید به سازمان بازگردانده شود.

زمینه "تجزیه و تحلیل اضافی" بسیاری از راه حل های ممکن را ارائه می دهد: فروش، گسترش و ارائه خدمات به سایر سازمان ها. گسترش مشخصات و ایجاد مزیت رقابتی استراتژیک.

هنگام انجام عملیات غیراستراتژیک مهم و غیررقابتی، PriceWaterhouseCoopers به ​​وضوح برون سپاری آنها را توصیه می کند.

معیارهای خصوصی برای تغییر به برون سپاری وجود دارد که در روسی استفاده می شود:

• ? ناتوانی در ارائه کیفیت مورد نیاز محصولات (خدمات)؛
• ? کاهش هزینه؛
• ? رهاسازی تجهیزات کمیاب و پرسنل بسیار ماهر؛
• ? انتشار تجهیزات منحصر به فردی که محصولات استاندارد بر روی آنها تولید می شود.
• ? بهبود کار بخش تامین؛
• ? کاهش دامنه محصولات خریداری شده به دلیل خرید محصولات مونتاژ شده در واحدها.

معیارهای امتناع از برون سپاری عبارتند از:

• ? عدم وجود پیمانکاران قابل اعتماد؛
• ? انحصار بالقوه از طرف یک پیمانکار احتمالی؛
• ? کاهش بهره وری زیر سطح مورد نیاز؛
• ? افزایش قابل توجه زمان تولید در خارج از سازمان، غیرقابل قبول برای اطمینان از فرآیند تولید؛
• ? هزینه ساخت داخل سازمان کمتر از قیمت درخواستی در بازار است.

اگر در مورد تفاوت بین برون سپاری و برون سپاری صحبت کنیم، اصلی ترین آن این است که با برون سپاری، مشتری برای انجام یک عملکرد خاص هزینه می پردازد و با برون سپاری، مشتری برای پرسنل ارائه شده با شرایط لازم هزینه می پردازد. ویژگی مشترک این اشکال مشارکت پرسنل، توانایی کاهش هزینه های پرسنل بدون متحمل شدن زیان های مرتبط با کاهش بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول است.

کار از راه دوربرخی از سازمان ها ضمن بهینه سازی هزینه های پرسنل، هزینه ایجاد شغل را با راه اندازی دفتر مجازی مبتنی بر دورکاری کاهش می دهند. مبتکران معرفی کار از راه دور سازمان های متخصص در ارتباطات و فناوری اطلاعات هستند. دفاتر مجازی در کارهای تحریریه و روزنامه نگاری، بررسی، کار تحلیلی، تعیین وظایف، نوشتن مشخصات فنی و برنامه نویسی، تست محصولات نرم افزاری و غیره کاربرد دارند. مزایای آنها در جدول نشان داده شده است. 1.6.

کار از راه دور، مانند هر روشی برای سازماندهی یک توده، نمی تواند بدون هزینه های مربوط به ایجاد و بهره برداری از مشاغل از راه دور انجام شود. علاوه بر هزینه های سنتی، هزینه های خاص زیر را می توان برای ایجاد آنها متمایز کرد:

• ? در مورد کارمندانی که با یک دورکار تعامل دارند؛
• ? نرم افزار؛
• ? ارتباطات (هزینه قراردادها برای نگهداری ارتباطات پیجینگ، تلفن همراه، هزینه های اینترنت و غیره).

دفتر مجازی به عنوان مترقی ترین شکل سازمان کارگری را باید از کار خانگی متمایز کرد.

جدول 1.6

مزایای دورکاری برای کارفرمایان و کارمندان

برای کارفرمایان	برای کارمندان
کاهش تعداد فضاهای کاری	افزایش اعتماد بین کارفرما و کارمند
کاهش هزینه های تجهیز اماکن و نگهداری آنها	عارضه انگیزه کار
کاهش هزینه های نیروی کار برای کارگرانی که در محل کار خدمات رسانی می کنند	فرصت بکارگیری برای نمایندگان گروه‌های بی‌حفاظ اجتماعی جمعیت (معلولان، مادران مجرد، مستمری بگیران و غیره)
کاهش هزینه پرداخت مرخصی ازکارافتادگی موقت	ظهور مهارت ها و توانایی های جدید
کاهش هزینه های حمل و نقل مرتبط با تحویل کارگران به محل کار
کاهش یا عدم وجود درگیری هایی که در طول ارتباط مستقیم در تیم ایجاد می شود	استفاده منطقی از زمان کار و استراحت
افزایش بهره وری نیروی کار	پرورش احساس مسئولیت در قبال وظایف محوله
افزایش تعداد مشتریان	امکان ترکیب کار در سازمان ها و زمینه های مختلف فعالیت
بهبود روابط با مشتری	امکان تحصیل تمام وقت در موسسات آموزشی

روش در نظر گرفته شده برای ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل در درجه اول در عملکردهای پیچیده اجرا می شود: تشکیل، استفاده و توسعه پرسنل سازمان.

سوالات و وظایف برای تأیید

• 1. چشم انداز فرد در سازمان چگونه شکل گرفت؟
• 2. خط مشی پرسنلی را تعریف کنید. چه عواملی آن را تعیین می کند؟
• 3. کدام یک از تعاریف به اندازه کافی هدف مدیریت در سازمان را منعکس می کند؟
• 4. برخی از علائم طبقه بندی پرسنل را ارائه دهید.
• 5. چه چیزی اثربخشی مدیریت پرسنل را در سازمان تعیین می کند؟
• 6. کدام یک از زیرسیستم های پشتیبان بر اثربخشی مدیریت پرسنل در سازمان تأثیر می گذارد؟
• 7. وظایف کلی، تکنولوژیکی و خاص مرتبط با مدیریت پرسنل را فهرست کنید.
• 8. منظور از هزینه های پرسنلی چیست؟
• 9. چه نوع بودجه و پرسنلی در سازمان وجود دارد؟
• 10. فرآیند بودجه ریزی برای هزینه های پرسنلی کارفرمایان شامل چه مواردی می شود؟
• 11. شاخص های اصلی هزینه پرسنل سازمان چیست.
• 12. هنگام بودجه بندی هزینه های پرسنل چه محدودیت هایی باید در نظر گرفته شود؟
• 13. در چه زمینه هایی می توانید هزینه های پرسنل را بهینه کنید؟

• دستمزد؛
• پرداخت برای مسکن؛
• کمک به صندوق های اجتماعی و هزینه های حمایت اجتماعی؛
• هزینه های آموزش حرفه ای؛
• هزینه های خدمات فرهنگی و اجتماعی؛
• مالیات کار

ویژگی های اصلی هزینه های پرسنل عبارتند از:

• هزینه های عمومی مربوط به نگهداری آن؛
• سهم آنها در بهای تمام شده محصولات قابل فروش و فروش.
• هزینه نگهداری یک کارمند متوسط؛
• سهم هزینه های پرسنل صنعتی و تولیدی در صندوق دستمزد.

هزینه های غیر پرسنلی تحت تأثیر عواملی مانند الزامات قانونی، سطح مالیات، افزایش قراردادی یا مورد انتظار در نرخ تعرفه، تغییر در شرایط قراردادهای تعرفه، تغییر در تعداد و ساختار پرسنل، توسعه حرفه ای انبوه و غیره قرار دارند.

برای تعیین کل هزینه های مربوط به نگهداری پرسنل، لازم است مبالغ تعدیل شده آنها که از سود خالص (شامل مالیات بر آن)، از هزینه و سایر منابع تأمین می شود، جمع شود.

طبق دستورالعمل کمیته آمار دولتی روسیه مورخ 7 فوریه 1997، هزینه های نیروی کار عبارت است از پاداش نقدی و غیر نقدی برای کار انجام شده، هزینه های اضافی به نفع کارکنان در طول سال و سایر هزینه های نگهداری پرسنل. تسهیلات موجود در ترازنامه شرکت (سازمان ها).

هزینه های نیروی کار شامل:

1. 1. پرداخت برای زمان کار، بهای تمام شده محصولات صادر شده به صورت پرداخت غیرنقدی، بر اساس محاسبه به قیمت بازار حاکم در منطقه (به نرخ تعرفه و حقوق، به نرخ قطعه، به عنوان درصدی از درآمد حاصل از فروش). محصولات، پرداخت وقفه های ویژه در کار، پورسانت به نمایندگان بیمه که تحت قرارداد کار کار می کنند، پرداخت مابه التفاوت حقوق به دسته های مختلف کارمندان، دستمزد افراد درگیر در آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان؛ پرداخت های اضافی برای کار در شرایط سخت و مضر، در شب، برای مهارت های حرفه ای، برای رهبری تیپ، برای کار چند شیفت، پاداش های مختلف، کمک هزینه ها، هزینه های اضافی، هزینه ها).
2. 2-پرداخت زمان کار نکرده: تعطیلی و غیبت به دلیل شرایط عینی، بودن در مرخصی ابتدایی، اضافی، آموزشی، اجباری (به ابتکار اداره)، ساعات ترجیحی نوجوانان، انجام وظایف دولتی یا عمومی، اشتغال به کشاورزی و کارهای دیگر، اهدا و غیره.
3. 3. پرداخت های تشویقی یکباره: پاداش، صرف نظر از منابع پرداخت آنها، برای ترویج اختراع و نوآوری، بر اساس نتایج کار در سال، برای مدت خدمت (تجربه کاری)، کمک های مادی، پرداخت های اضافی هنگام اعطا مرخصی سالانه، غرامت نقدی برای تعطیلات استفاده نشده، هزینه سهام رایگان یا مشوق خرید سهام، کالا یا محصولات با قیمت های کاهش یافته است، سایر مشوق های یک بار مصرف، از جمله ارزش هدایا.
4. 4. پرداخت برای غذا، مسکن، سوخت شامل دستمزد.
5. 5. مخارج تأمین مسکن کارکنان: برای مشارکت اولیه یا دیگر در خرید مسکن به صورت بلاعوض، بازپرداخت جزئی (کامل) وام اعطایی برای ساخت مسکن، برای نگهداری از سهام مسکن که در ترازنامه شرکت یا تامین مالی شده توسط آن در قالب مشارکت سهام؛ هزینه های دیگر.
6. 6. هزینه های حمایت اجتماعی کارکنان: حق بیمه تعلق گرفته و پرداخت شده به صندوق های اجتماعی، صندوق های بازنشستگی غیردولتی، تحت قراردادهای بیمه های شخصی، اموال و سایر بیمه ها به نفع کارکنان به هزینه مؤسسه، پاداش پایان کار پس از پایان کار. قرارداد کار به دلیل انحلال شرکت، کاهش تعداد یا کارکنان کارکنان؛ جبران خسارت وارده به کارمندان در اثر جراحت، بیماری شغلی یا سایر آسیب های بهداشتی مرتبط با انجام وظایف کاری آنها، و همچنین به وابستگان مرده، جبران خسارت معنوی که توسط دادگاه تعیین می شود. کمک مالی تحت شرایط خاص در یک درخواست شخصی، به عنوان مثال، برای دفن، و غیره، برای پرداخت خدمات مراقبت های بهداشتی، کوپن برای کارمندان و خانواده های آنها برای درمان، استراحت، برای نگهداری پست های کمک های اولیه، داروخانه ها، خانه های استراحت. ، که در ترازنامه شرکت هستند یا توسط آن به ترتیب مشارکت سهام تامین می شود ، برای خرید دارو برای موسسات پزشکی ، کمک هزینه بازنشستگی شاغل در شرکت ، مزایای یکجا برای جانبازان بازنشسته کار پرداخت شده به هزینه از شرکت.
7. 7. هزینه های آموزش حرفه ای: برای نگهداری ساختمان ها و اماکن آموزشی که در ترازنامه مؤسسه است یا توسط آن به صورت مشارکت سهام تأمین مالی می شود، برای آموزش با حقوق کارکنان در مؤسسات آموزشی، بورسیه تحصیلی برای کارکنان اعزامی توسط مؤسسات. برای تحصیل در موسسات آموزشی، هزینه های دیگر برای آموزش و بازآموزی پرسنل (به عنوان مثال، پرداخت معلمان پاره وقت).
8. 8. مخارج خدمات فرهنگی و اجتماعی: اجاره محل برای اجرای رویدادهای آموزشی، فرهنگی، فرهنگی بدنی و ورزشی، برای نگهداری غذاخوری ها، کتابخانه ها، باشگاه ها، امکانات ورزشی، مؤسسات پیش دبستانی که در ترازنامه مؤسسه هستند یا تأمین مالی می شوند. توسط آن به ترتیب مشارکت عادلانه، بازپرداخت هزینه های والدین برای کودکان در موسسات پیش دبستانی و غیره، برگزاری شب های استراحت، دیسکو، نمایش، کنسرت، سخنرانی، مناظره، نشست با دانشمندان و هنرمندان، رویدادهای ورزشی، خرید تئاتر. لباس، لباس ورزشی، تجهیزات ورزشی یا پرداخت برای اجاره آنها، برای سازماندهی محافل، دوره ها، استودیوها، باشگاه ها، دانشگاه های دولتی، اتاق های بازی برای کودکان و غیره، پرداخت کوپن برای کارمندان و خانواده های آنها در گردش ها، سفر، پرداخت هزینه کلاس های بخش های ورزشی، هزینه های شرکت برای سازماندهی انجمن های باغبانی.
9. 9. هزینه های نیروی کار که در گروه های طبقه بندی شده قبلی گنجانده نشده است - پرداخت هزینه سفر به محل کار، هزینه لباس های فرم رایگان، یونیفرم، روپوش، کفش ایمنی و سایر تجهیزات حفاظت فردی، مواد شوینده، عوامل خنثی کننده، تغذیه پیشگیرانه، مکمل های دستمزد. دستمزد پرداختی به کارمندان بخش های خاصی از اقتصاد در ارتباط با ماهیت مسافرتی یا چرخشی کار و غیره.
10. 10. مالیات های مربوط به استفاده از نیروی کار (مثلاً هزینه های جذب نیروی کار خارجی).
11. 11. هزینه هایی که در هزینه های نیروی کار لحاظ نشده است: سود سهام، سود، پرداخت های سهام عدالت و غیره، پاداش به اعضای هیئت مدیره یک شرکت سهامی، موسسینی که در لیست کارکنان شرکت سهامی نیستند. پرداخت از وجوه خارج از بودجه (دولتی و غیر دولتی)، به ویژه مزایای ناتوانی موقت، برای بارداری و زایمان، هنگام تولد کودک، برای مراقبت از کودک؛ پرداخت (پرداخت اضافی) حق امتیاز تحت قراردادهای ایجاد، انتشار و سایر استفاده از آثار علمی، ادبی، هنری، اختراعات، انواع اضافی پاداش و مزایای اجتماعی که به هزینه فدرال، نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون و بودجه های محلی تعلق می گیرد. ; کمک هزینه تحصیلی برای دانشجویانی که در لیست حقوق و دستمزد نیستند و توسط شرکت برای تحصیل در موسسات آموزشی فرستاده می شوند، غرامت برای زنانی که در مرخصی با حقوق جزئی برای مراقبت از کودک بودند، علاوه بر مزایای بیمه اجتماعی، هزینه های ساخت سرمایه مسکن و امکانات اجتماعی

هزینه های پرسنل توسط:

• تغییرات در تعداد پرسنل؛
• تغییرات در هزینه های برنامه ریزی شده برای آن؛

برنامه ریزی هزینه پرسنل شامل مراحل زیر است.

1. 1. تجزیه و تحلیل واحدهای بهای تمام شده سال گذشته و همچنین مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی آنها برای نیمه اول سال جاری و تعدیل آنها با در نظر گرفتن عوامل ذکر شده در زیر که بر اساس آن پیش نویس بودجه برای سال بعد به عنوان یک کل و برای موارد جداگانه ایجاد می شود.

الزامات فدرال و محلی:

• تغییرات آتی در نظام مالیاتی؛
• افزایش قراردادی یا مورد انتظار در نرخ های تعرفه؛
• تصویب قراردادهای تعرفه ای جدید؛
• امکان تحول در ساختار سازمانی و مدیریتی، مشارکت اضافی پرسنل؛ آموزش پیشرفته؛
• نرخ تورم و غیره

1. 2. تجزیه و تحلیل پیش نویس بودجه بخش ها بر اساس خدمات شرکت و تعدیل آنها.
2. 3. تصویب بودجه نهایی توسط مدیریت شرکت.
3. 4. ارسال آن به واحدها.

هنگام تجزیه و تحلیل هزینه های پرسنل، توصیه می شود شاخص های زیر را تعیین کنید:

• کل هزینه های مربوط به نگهداری آن (به طور کلی و برای گروه ها و دسته های فردی)؛
• نسبت پویایی هزینه های پرسنل و سایر شاخص های عملکرد شرکت برای دوره مربوطه: هزینه، حجم فروش، تولید، سود، هزینه های تولید به طور کلی (هزینه های پرسنل باید کندتر رشد کنند).
• کل هزینه های نگهداری یک کارمند متوسط؛
• اثربخشی هزینه پرسنل

بیایید به چند روش برای تعریف آن نگاه کنیم. به طور کلی، ما در مورد مرتبط کردن پس انداز ناشی از اجرای هزینه ها با خود صحبت می کنیم:

• ما در مورد صحبت می کنیم بهره وری کلیهزینه ها به این ترتیب، یعنی بزرگی نسبی تأثیری که آنها به ارمغان می آورند.
• می تواند در مورد صحبت کند کارایی نسبی، که هنگام تصمیم گیری در مورد گزینه های مختلف برای بهبودهای فنی وارد شده در فرآیند کار و تغییر تعداد ، ترکیب ، ساختار و سطح دستمزد کارگران و در نتیجه خود هزینه ها ضروری است.

از آنجا که، همانطور که تجزیه و تحلیل نشان داد، سهم هزینه های نیروی کار در ساختار هزینه های JSC "Shargunkumir" زیاد است، برای شرکت مورد نظر توصیه می شود یک مکانیسم اقتصادی برای مدیریت هزینه های پرسنل ایجاد و اجرا کند که ممکن است به این شکل باشد.

برای اطمینان از دریافت سریع اطلاعات در مورد نیاز به تنظیم استراتژی و تاکتیک های مدیریت شرکت، افزایش درجه مدیریت پذیری و سازگاری شرکت با تغییرات در اقتصاد بازار، ایجاد یک سیستم مدیریت منابع قابل اعتماد و انعطاف پذیر با هدف ایجاد یک سیستم مدیریت منابع قابل اعتماد و انعطاف پذیر ضروری است. حل مسائل مربوط به سیاست بودجه

برای سازماندهی سیستمی برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی هزینه های پرسنل در یک شرکت با در نظر گرفتن نیازهای بازار، ایجاد یک سیستم مدیریت نقدینگی مدرن بر اساس توسعه و کنترل اجرای یک سیستم بودجه های عملکردی برای اقلام هزینه مربوطه ضروری است. .

مکانیسم اقتصادی برای مدیریت هزینه های پرسنل شامل ایجاد روشی برای محاسبه هزینه های پرسنل به طور کلی و متمایز بر اساس عناصر است و شامل پنج مرحله اصلی است:

توجیه سهم برنامه ریزی شده هزینه های پرسنل در کل درآمد شرکت؛

تعیین هزینه های مجاز نیروی کار؛

محاسبه مبلغ وجوه اضافی؛

تعیین اندازه صندوق ذخیره شرکت؛

محاسبه ارزش وجوه اضافی که بین کارکنان توزیع می شود.

مکانیسم اقتصادی ایجاد شده برای مدیریت هزینه های پرسنل شرکت شامل مراحل زیر است:

صحنه. توجیه سهم برنامه ریزی شده هزینه های پرسنل در کل درآمد شرکت. این مرحله شامل:

توجیه سهم برنامه ریزی شده هزینه های مستقیم پرسنل در کل درآمد شرکت.

توجیه سهم برنامه ریزی شده هزینه های غیرمستقیم پرسنل در کل درآمد شرکت.

تعیین درآمد شرکت در دوره پایه؛

توجیه هزینه های برنامه ریزی شده پرسنل؛

محاسبه هزینه های مستقیم پرسنل برنامه ریزی شده؛

محاسبه ارزش برنامه ریزی شده دستمزدها؛

محاسبه ارزش برنامه ریزی شده پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی به کارکنان شرکت؛

تعیین میزان وجوه اضافی که بین کارکنان در رابطه با هزینه های غیرمستقیم پرسنل توزیع می شود. گرچیکوف، V.I. مدیریت پرسنل: کارمند مؤثرترین منبع شرکت است: کتاب درسی / V.I. گرچیکوف. - M.: INFRA-M، 2012. - 282 p.

در مرحله اول روش برنامه ریزی هزینه های نگهداری پرسنل شرکت، سهم برنامه ریزی شده هزینه های پرسنل در کل درآمد شرکت در دوره پایه محاسبه می شود. این مقدار را می توان به روش های مختلفی تنظیم کرد - بر اساس داده های گزارش دوره های قبلی یا بر اساس شاخص های برنامه ریزی شده. به همین ترتیب، می توانید سهم برنامه ریزی شده هزینه های مستقیم و غیرمستقیم را در کل درآمد شرکت محاسبه کنید.

هزینه های پرسنل برنامه ریزی شده با استفاده از روش هنجاری تشکیل هزینه محاسبه می شود.

ارزش برنامه ریزی شده دستمزدهای اساسی کارکنان شرکت با توسعه یک سیستم سطح پاداش تعیین می شود. تعداد سطوح پاداش با در نظر گرفتن ویژگی های تولید در شرکت تعیین می شود. ایوانوفسکایا، L.V. مدیریت پرسنل: تئوری و عمل. سازمان، سهمیه بندی و تنظیم کار پرسنل: راهنمای آموزشی و عملی / L.V. ایوانوفسکایا. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

برای یک شرکت، استفاده از پنج سطح توصیه می شود:

سطح 1 - کارگران، خصوصی؛

سطح 2 - کارکنان؛

سطح 3 - متخصصان؛

سطح 4 - روسای ادارات؛

سطح 5 - مدیران ارشد شرکت.

گام بعدی در توسعه سیستم حقوق و دستمزد پلکانی، انجام ارزیابی تخصصی از موقعیت ها بر اساس معیارهای انتخاب شده است. توصیه می شود از رتبه بندی پنج یا ده امتیازی استفاده کنید. هر موقعیت در سطح مربوطه با تعداد معینی امتیاز طبق معیارهای تعیین شده مشخص می شود. ضرایب همبستگی رتبه ای اسپیرمن و کندال، ضریب تطابق پراکندگی کندال، ضریب تطابق آنتروپی و همچنین ابزارهای تئوری تشخیص الگو به عنوان معیاری برای سازگاری نظرات خبرگان استفاده می شود.

در مرحله بعد، فاصله حقوق برای هر سطح بر اساس توانایی های مالی شرکت و محدودیت های اعمال شده توسط میانگین سطح دستمزد واقعی برای هر موقعیت تعیین می شود. بر اساس ارزیابی، حداقل حقوق برای هر پست محاسبه می شود.

علاوه بر این، ارزیابی فردی از کار هر کارمند توسط یک متخصص انجام می شود. نظر متخصص در مورد یک کارمند خاص شامل ارزیابی پتانسیل کار او است. تجربه کاری، صلاحیت ها، سطح پیشرفت حرفه ای و صلاحیتی و غیره می تواند به عنوان نشانه هایی از پتانسیل کار باشد.

مرحله بعدی محاسبه حقوق برنامه ریزی شده برای هر کارمند است، در حالی که تعدیل آنها باید با در نظر گرفتن شاخص رشد قیمت مصرف کننده انجام شود. مقدار حقوق محاسبه شده ارزش برنامه ریزی شده دستمزد برای ساعات کار خواهد بود.

میزان اضافه پرداختی ها و کمک هزینه ها بر اساس مجموع درصدهای اضافه پرداختی و کمک هزینه تعیین شده و میزان حقوق رسمی تعیین شده تعیین خواهد شد. ایوانوفسکایا، L.V. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی / A.Ya. کیبانوف، I.A. باتکاوا، L.V. ایوانوفسکایا. - M.: NITs INFRA-M، 2013. - 695 ص.

هزینه های برنامه ریزی شده شرکت برای پرداخت کار اضافی که جزء وظایف کارکنان نیست (به عنوان مثال، بارگیری و تخلیه کار، آماده سازی امکانات تولید و غیره) و بیش از ساعات کار عادی انجام می شود با نرخ های جداگانه پرداخت می شود. یا به صورت درصدی از حقوق

هزینه های برنامه ریزی شده برای پرداخت مرخصی شامل هزینه های شرکت برای تعطیلات عادی سالانه و اضافی، تعطیلات تحصیلی و پرداخت مجموع روزهای استراحت (روزهای تعطیل) است. هزینه های شرکت برای پرداخت مرخصی بر اساس کسورات شرکت از اندوخته مرخصی تشکیل می شود. حداکثر درصد کسر به ذخیره بر اساس داده های مربوط به میزان تخمینی سالانه هزینه های پرداخت مرخصی تعیین می شود. به کارکنان شرکت، مجموع روزهای استراحت (مرخصی) بر اساس حقوق رسمی تعیین شده در روز اعطای مرخصی پرداخت می شود.

محاسبه پاداش برنامه ریزی شده به کارکنان بر اساس نتایج فعالیت های شرکت برای دوره گزارش شامل تعیین درصد پاداش برای مدت خدمت و سایر پرداخت های پاداش است.

هزینه های غیرمستقیم پرسنل برنامه ریزی شده شامل هزینه های برنامه ریزی شده برای فرآیند تولید و برنامه های اجتماعی داخلی است. هزینه های برنامه ریزی شده فرآیند تولید شامل هزینه های استخدام سازمان یافته نیروی کار، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته، هزینه های حفاظت از نیروی کار، هزینه های سفر و سفر است. هزینه های برنامه ریزی شده برای برنامه های اجتماعی داخلی شرکت شامل هزینه های تأمین مستمری اضافی و بیمه اجتماعی، هزینه های برنامه ریزی شده برای آموزش، به مناسبت عروسی، سالگرد، تولد فرزند، هزینه های نگهداری از کودکان در موسسات پیش دبستانی و مدرسه، هزینه های مربوط به درمان آسایشگاهی، هزینه های برنامه ریزی شده برای پرداخت کمک مالی به کارکنان شرکت، هزینه های یک بار شرکت حمل و نقل.

در مرحله دوم، روش برنامه ریزی هزینه های نگهداری پرسنل شرکت، بسته به سهم برنامه ریزی شده هزینه های پرسنل و درآمد مورد انتظار شرکت، میزان هزینه های مجاز پرسنل را تعیین می کند.

در مرحله سوم، یک صندوق اضافی برای کارکنان شرکت به عنوان تفاوت بین هزینه های مجاز و مورد انتظار پرسنل محاسبه می شود.

در مرحله چهارم، ارزش صندوق ذخیره بنگاه بسته به سهم کسورات ذخیره و ارزش وجوه اضافی تعیین می شود.

در مرحله آخر، پنجم، محاسبه میزان وجوه اضافی برای توزیع بین کارکنان شرکت با در نظر گرفتن اندازه صندوق ذخیره انجام می شود. کیبانوف، آ.یا. مدیریت پرسنل: تئوری و عمل. ارزیابی کارایی اقتصادی و اجتماعی مدیریت پرسنل در یک سازمان: راهنمای آموزشی و کاربردی / ع.یا. کیبانوف. - M.: Prospekt, 2012. - 48 p.

ما محاسبه هزینه پرسنل شرکت را برای سال 2016 با در نظر گرفتن پیشنهادی - جدول 5 ارائه می دهیم.

جدول 5 - برنامه ریزی هزینه های پرسنل با در نظر گرفتن روش پیشنهادی برای سال 1395

بیایید ارزش مورد انتظار و مجاز هزینه های پرسنل شرکت را برای سال 2016 محاسبه کنیم - جدول 6.

جدول 6 - محاسبه ارزش مورد انتظار و مجاز هزینه های پرسنلی شرکت برای سال 1395

از محاسبات ارائه شده می توان دریافت که سهم مورد انتظار از هزینه های پرسنل شرکت در دوره برنامه ریزی کمتر از سطح سال 2015 قبل از مقدار مجاز بیشتر نیست. بر اساس داده‌های جدول 30، در سال 2016 یک شرکت می‌تواند هزینه‌های اضافی کارکنان را، چه مستقیم و چه غیرمستقیم، از عهده بگیرد.

بدین ترتیب، بر اساس نتایج فصل دنژجق کار، نتایج زیر به دست آمد. برای JSC "Shargunkumir" مدیریت هزینه موثر را می توان با روش حسابداری هزینه اعمال شده مرتبط کرد. حسابداری بهای تمام شده مدیریت استراتژیک یکی از منابع اطلاعاتی مترقی است که باید ابزارهایی را برای تصمیم گیری مدیریت، هماهنگ کردن عملکردهای اقتصادی به منظور دستیابی به نتایج مؤثر در اختیار مدیریت شرگونکومیر قرار دهد. کاشتانوا، E.V. مدیریت پرسنل: تئوری و عمل. مدیریت مشاغل تجاری، خدمات و ارتقاء حرفه ای و ذخیره پرسنل: راهنمای آموزشی و عملی / E.V. فندق. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

روش ABC پیشنهادی برای استفاده شامل تخصیص عملکردهایی است که اجرای آن با وقوع هزینه ها همراه است. این تفاوت اصلی بین روش و سیستم های حسابداری سنتی است که در آن هزینه های سربار متناسب با یک پایه انتخاب شده (هزینه های نیروی کار مستقیم، هزینه های مواد) توزیع می شود.

به طور کلی، استفاده از روش ABC در سیستم حسابداری مدیریت استراتژیک در JSC "Shargunkumir" امکان سازماندهی مدیریت هزینه موثر را فراهم می کند و زمینه را برای افزایش سودآوری فعالیت ها در چارچوب یک استراتژی واحد فراهم می کند.

همچنین برای بنگاه مورد نظر می توان پیشنهاد توسعه و اجرای مکانیزم اقتصادی برای مدیریت هزینه های پرسنلی را داد.

مدیریت هزینه پرسنل حوزه ای از فعالیت های مدیریتی یک شرکت است که در آن وظایف تجزیه و تحلیل هزینه های پرسنل، اتخاذ تصمیمات مدیریت آگاهانه در زمینه مدیریت پرسنل حل می شود و همچنین اقداماتی با هدف بهینه سازی هزینه های پرسنل در حال توسعه و اجرا است. شرایط امکان سنجی آنها و اثر اقتصادی و اجتماعی مورد انتظار آنها.
هدف مدیریت هزینه پرسنل به حداکثر رساندن بازده سرمایه گذاری های مالی در تشکیل، استفاده و توسعه پرسنل برای اطمینان از کارایی و رقابت پذیری شرکت است.

رویکرد اصلی مدیریت هزینه پرسنل شامل یک راه حل منسجم از مجموعه ای از وظایف است که مسائل مربوط به تجزیه و تحلیل هزینه ها را پوشش می دهد، تشخیص مناطقی که هزینه ها از سطح قابل قبول یا برنامه ریزی شده فراتر می رود، سپس علل و عوامل این مازاد بررسی می شود و پس از آن راه حل هایی ارائه می شود. برای بهینه سازی هزینه های پرسنل توسعه یافته اند.

مطالعه هزینه های پرسنل مستلزم تشکیل پایگاه اطلاعاتی و نظارت منظم بر تغییرات است.

حوزه های اصلی مدیریت هزینه پرسنل عبارتند از:

1. مدیریت هزینه نیروی کار - تنظیم ساختار و اندازه حقوق پایه، مشوق ها، پاداش ها، پرداخت های اضافی و غرامت.
حق الزحمه کار شامل سه جزء اصلی است: حقوق پایه - تعیین تعهدات تضمین شده توسط کارفرما برای پاداش کارمند. پرداخت های اضافی و کمک هزینه های مقرر در قانون فدراسیون روسیه و همچنین پرداخت داوطلبانه توسط کارفرما؛ پرداخت های تشویقی، با در نظر گرفتن سهم فردی کارمند، نتایج فعالیت های واحد برای دوره گزارش تعیین می شود.

اثربخشی هزینه های نیروی کار با شاخص های شدت دستمزد و بازده دستمزد اندازه گیری می شود.

شدت دستمزد محصولات شاخصی است که سهم دستمزد در تولید را به صورت پولی منعکس می کند. با کمک حقوق و دستمزد، محاسبه می شود که برای 1 روبل هزینه پرسنل چند محصول تولید شده است.

2. مدیریت هزینه برای آموزش و توسعه کارکنان.
آموزش پرسنل حوزه مدیریت پرسنل است که در آن وظایف کسب مهارت های حرفه ای اولیه توسط دانشجویان، کارآموزان، کسب دانش و مهارت های جدید در به کارگیری تکنیک ها و روش های کار پیشرفته توسط کارکنان مجرب حل می شود.

تجزیه و تحلیل هزینه های آموزشی شامل حل وظایف زیر است:

محاسبه هزینه برای انجام رویدادهای آموزشی شامل پرداخت خدمات ارائه دهندگان خارجی، پرداخت معلمان از بین کارکنان خود است.
شناسایی هزینه های اضافی مرتبط با اجرای عملکردهای آموزش و توسعه سیستم مدیریت پرسنل، شامل تعیین پرداخت های اضافی به کارکنان برای انجام وظایف کارکنان درگیر در فعالیت های آموزشی، ارزیابی کاهش بهره وری نیروی کار است.

ارزیابی نتایج اقتصادی آموزش و توسعه با محاسبه شاخص ها انجام می شود.

3. مدیریت هزینه برای تعهدات اجتماعی و ضمانت های کارفرما - تعیین ساختار مزایا و مزایایی که از نظر نتایج اجتماعی از جمله رفاه اخلاقی و جسمی کارکنان، رضایت آنها از روابط با کارفرما، اعتماد و وفاداری بهینه باشد. از کارمندان.

مخارج تامین اجتماعی سرمایه گذاری برای سلامت و رفاه کارکنان شماست. این گونه هزینه ها شامل پرداخت مزایای مختلف کارکنان - غذا، استراحت، حل مشکلات شخصی و خانوادگی و غیره توسط کارفرما می باشد.