مهمترین مؤلفه سازوکار درون مزرعه ای شرکت های نوآور باید سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی در مزرعه باشد. برای این منظور باید به سمت برنامه ریزی استراتژیک رفت که نقطه شروع آن شناسایی نیازهای آینده است. فصل برنامه ریزی استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل نیازهای درون شرکتی و عوامل خارجی (رقابت، فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی و غیره)، جستجو برای بهترین استفاده از قابلیت های داخلی با در نظر گرفتن محدودیت های خارجی است. حلقه مرکزی برنامه ریزی استراتژیک، شکل گیری استراتژی و برنامه های اجرایی مشخص در قالب یک فرآیند مستمر است.

مدیریت استراتژیک نوآوری جزء مدیریت نوآوری است، طیف گسترده ای از مسائل برنامه ریزی و اجرای پروژه ها و برنامه های نوآورانه را حل می کند که برای تغییرات کیفی در فعالیت های سازمان در بازار، تولید یا حوزه اجتماعی یک شرکت (سازمان) طراحی شده است.

لازم به ذکر است که هر گام استراتژیک سازمان ماهیت نوآوری دارد، زیرا به هر نحوی بر پایه نوآوری در حوزه های اقتصادی، تولیدی، بازاریابی و مدیریت استوار است. بنابراین، استراتژی توسعه سازمان تضمین رشد و عملکرد پایدار در آینده را فراهم می کند و مبتنی بر استفاده از دستاوردهای علمی و فناوری در زمینه مهندسی، سازمان، فناوری، مدیریت، یعنی مجموعه ای از نوآوری ها است.

با این حال، برای برنامه ریزی فرآیندهای نوآوری، توصیه می شود استراتژی های نوآوری را به طور جداگانه در نظر بگیرید. استراتژی نوآوری (سیاست نوآوری) شامل ترکیب اهداف فنی، فناوری، سیاست سازمانی و سیاست سرمایه گذاری است و با هدف معرفی فناوری های جدید، انواع محصولات، خدمات، روش های مدیریتی است. از این نظر، مدیریت نوآوری استراتژیک بر دستیابی به نتایج آینده به طور مستقیم از طریق فرآیند نوآوری متمرکز است.

هیچ استراتژی واحدی برای همه سازمان ها وجود ندارد. هر سازمان (شرکت، شرکت، شرکت) حتی در یک صنعت منحصر به فرد است و تعریف استراتژی آن نیز اصیل است، بنابراین به موقعیت شرکت در بازار، پتانسیل آن، پویایی توسعه، رفتار رقیب، وضعیت بستگی دارد. اقتصاد، محیط اجتماعی و بسیاری عوامل دیگر. رویکردهای مختلفی برای تعیین عوامل استراتژیک و عملکرد هدف بر اساس آنها وجود دارد که نوع استراتژی را تعیین می کند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان عنصری از سیستم مدیریت نوآوری، یک زیرسیستم کم و بیش مستقل است که مجموعه ای از ابزارها، قوانین، بدنه های ساختاری، جریان های اطلاعات و فرآیندهایی را با هدف تهیه و اجرای برنامه ها پوشش می دهد.

برنامه ریزی استراتژیک را می توان به عنوان سیستمی از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده در سطح سلسله مراتبی بالای مدیریت به منظور توسعه یک برنامه استراتژیک برای یک چشم انداز خاص، شامل مراحل مشخص برای اجرای اهداف و اهداف استراتژیک سازمان نگریست. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر نتایج مراحل قبلی مدیریت نوآوری - تجزیه و تحلیل و پیش بینی توسعه نوآورانه شرکت است.

مهمترین اصول برنامه ریزی استراتژیک به شرح زیر است:

o سازگاری یک شرکت نوآورانه با محیط خارجی؛

o ثبات، که انتخاب صحیح جهت توسعه علم را به عنوان یک جزء داخلی تولید و همچنین بازارهای فروش محصول تضمین می کند.

o اعتبار بازار؛

o انتخاب پذیری، برجسته کردن عوامل کلیدی، مشکلات و وظایف برخی از حوزه های کسب و کار استراتژیک (بخش های بازار)، که به شما امکان می دهد مناطق اولویت را برای توسعه سازمان تعیین کنید.

o تنوع محاسبات برنامه ریزی شده از نظر دستیابی به اهداف سازمان، رقابت پذیری ثابت، امنیت مالی و سایر معیارها.

o پیچیدگی توسعه استراتژی.

برنامه ریزی به عنوان یک فرآیند شامل توسعه مجموعه ای از اقدامات است که توالی گام ها را برای دستیابی به اهداف خاص با در نظر گرفتن امکانات برای بهینه ترین استفاده از منابع هم توسط هر واحد تولیدی و هم کل سازمان به عنوان یک کل تعیین می کند. بنابراین، فرآیند برنامه ریزی مستلزم اطمینان از تعامل بین بخش های ساختاری فردی شرکت، از جمله کل زنجیره فناوری: تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی است.

برنامه ریزی استراتژیک نوآوری اساساً با انواع دیگر برنامه ریزی هایی که در مدیریت انجام می شود مانند عملیاتی، تاکتیکی و بلند مدت متفاوت است. این تفاوت در جهت بردار برنامه ریزی نهفته است. به طور سنتی، بردار برنامه ریزی از گذشته (حال) به آینده هدایت می شود. برنامه ریزی استراتژیک شامل ساختن بردار تحلیل و اتخاذ تصمیمات نوآورانه مدیریتی از آینده تا حال است. برنامه ریزی استراتژیک پلی به سوی آینده ایجاد می کند و برای انتقال سازمان از جایی که اکنون است به جایی که می خواهد باشد استفاده می شود. در عین حال، قابلیت های جدید شرکت (سازمان) در حال توسعه است، به عنوان مثال، تغییر مشخصات شرکت، تغییر اساسی در فناوری، گسترش ظرفیت تولید با ایجاد شرکت های جدید در مناطق مختلف کشور یا جهان، و مانند آن

به طور کلی، برنامه ریزی استراتژیک فرآیند تصمیم گیری است: "چه باید کرد؟ چه زمانی آن را انجام داد؟ چه کسی آن را انجام می دهد؟ با چه روش هایی برای اطمینان از دستیابی به اهداف استراتژیک؟" اهداف استراتژیک آن نقاط عطف خاصی هستند که هدف نوآوری است، به عنوان مثال، توسعه نوع جدیدی از محصول (هدف استراتژیک) که مزیت رقابتی در آینده ایجاد می کند (هدف استراتژیک).

بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک تعریف و ارائه از طریق سیستمی از اهداف استراتژیک، اهداف و مسیر عمل، تصویری از وضعیت مطلوب شرکت در آینده است.

برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با انواع دیگر آن دارای مزایای خاصی است:

رهبران همه سطوح را تشویق می کند (مجبور می کند) استراتژیک و آینده نگر فکر کنند.

جهت گیری هدف همه شرکت کنندگان را برای دستیابی به یک هدف کلی معطوف به آینده، توسعه و اجرای مشترک هر پروژه نوآورانه یا برنامه توسعه برای سازمان به عنوان یک کل انجام می دهد.

منجر به هماهنگی واضح تلاش های پیوند مدیریتی در سطوح مختلف ساختار سازمانی می شود.

هماهنگی به عنوان یک توافق اولیه در مورد اقدامات در تهیه برنامه ها و به عنوان پاسخ توافق شده به موانع و مشکلاتی که در طول اجرای برنامه ها ایجاد می شود انجام می شود.

مدیریت سازمان را وادار می کند تا وظایف هر واحد ساختاری و همچنین وظایف شخصی را در اجرای اهداف استراتژیک به وضوح تعریف کند.

منجر به ایجاد شاخص های عملکرد سازمان به عنوان مبنایی عینی برای کنترل مؤثر می شود. برنامه ها وضعیت مطلوب و ضروری عملکرد شرکت را به عنوان یک سیستم برای یک دوره معین تعریف می کنند. مقایسه مقادیر واقعی پارامترها با موارد برنامه ریزی شده امکان ارزیابی فعالیت های سازمان، پویایی حرکت به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده را فراهم می کند.

کمک به تقویت روابط و ارتباطات بین تمام بخش های مدیریت نوآوری، بین متخصصان و مدیرانی که پست های مختلفی در ساختار سازمانی دارند، توزیع مسئولیت برای فعالیت های آینده شرکت؛

به حمایت اطلاعاتی از شرکت کنندگان در فرآیند نوآوری کمک می کند. برنامه ها حاوی اطلاعات مهمی در مورد اهداف، پیش بینی ها، منابع، زمان بندی و شرایط اداری برای اجرای فرآیندهای نوآورانه برای هر شرکت کننده است.

مدیریت سازمان را وادار می کند تا به وضوح عملکرد انگیزش شرکت کنندگان در فعالیت های نوآورانه را اجرا کند. اجرای موفقیت آمیز وظایف و برنامه های استراتژیک هدف تحریک ویژه و مبنای حل و فصل متقابل است، شرایطی را برای فعالیت های سازنده همه شرکت کنندگان ایجاد می کند.

برنامه ریزی استراتژیک تنها راه پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده است که به مدیریت ارشد توانایی ایجاد برنامه های بلندمدت را می دهد و زمینه را برای کاهش ریسک در تصمیم گیری در مورد آینده فراهم می کند.

برنامه ریزی استراتژیک در کنار مزایا، معایبی نیز دارد که از جمله مهم ترین آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

o برنامه ریزی استراتژیک توصیف دقیقی از آینده ارائه نمی دهد، نتیجه آن توصیف کیفی وضعیتی است که شرکت باید در آینده برای رسیدن به آن تلاش کند، چه موقعیتی را باید در بازار اشغال کند تا از رقابت اطمینان حاصل شود، در چه جهتی انجام تحقیق؛

o برنامه ریزی استراتژیک هنوز الگوریتم مشخصی برای توسعه و اجرای برنامه ندارد.

o برنامه ریزی استراتژیک اغلب با اطلاعات ناکافی برای توجیه تصمیمات استراتژیک همراه است که می تواند منجر به انتظارات از نوآوری شود.

o فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه ریزی سنتی نیازمند منابع و زمان است.

استراتژی نوآوری به سطح استراتژی های عملکردی اشاره دارد. این بدان معنی است که همراه با بازاریابی، تولید، استراتژی های مالی شرکت، زیر استراتژی استراتژی کلی کسب و کار است. در عین حال، برای برخی از شرکت های نوآور تهاجمی، استراتژی در زمینه نوآوری مهم ترین عنصر استراتژی شرکت است. در هر صورت، استراتژی نوآورانه یک شرکت باید به طور ارگانیک با استراتژی کسب و کار مرتبط باشد و بر اجرای اهداف و اصول استراتژیک مشترک در حوزه نوآوری متمرکز باشد.

با توجه به محیط داخلی، استراتژی های نوآوری به چند گروه بزرگ تقسیم می شوند:

1) محصول ( نمونه کارها ، با هدف ایجاد و فروش محصولات ، فناوری ها و خدمات جدید)؛

2) عملکردی (علمی و فنی، صنعتی، بازاریابی، خدماتی)

3) منابع (مالی، نیروی کار، اطلاعات، تدارکات)

4) سازمانی و مدیریتی (فناوری ها، ساختارها، روش های مدیریت).

M. Porter طبقه بندی استراتژی های رقابتی شرکت ها را پیشنهاد کرد که در آن دو جهت اساسی برای دستیابی به مزیت های رقابتی مشخص می شود.

سوالات مورد مطالعه: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ویژگی های اقتصاد نوآوری و عوامل رقابتی پیش بینی فناوری فعالیت ها پیش بینی کارشناسان و پیش بینی سناریو ساختارها و رویکردهای فناورانه برای مدیریت فعالیت های نوآورانه مسائل کلی برنامه ریزی، نقش برنامه استراتژیک در سیستم برنامه ریزی مراحل و ابزار برنامه ریزی استراتژیک (روش تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی، پنج نیروی رقابت (مدل پورتر)، SNW تجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل PEST، ماتریس BCG و غیره) تأثیر چرخه های فناورانه و سرمایه گذاری برای استراتژی نوآوری ابزارهای حسابرسی فناوری برای در نظر گرفتن بازار و موقعیت فناوری در شکل گیری استراتژی نوآوری استراتژی ها و استراتژی های نوآوری معمولی برای ایجاد مزیت های رقابتی ویژگی های ساخت یک استراتژی مجاز نوآوری در سیستم BSC برنامه ریزی استراتژیک نوآوری در جمهوری بلاروس برنامه ریزی استراتژیک نوآوری توسعه فدراسیون روسیه

2 روش پیش بینی روشی برای مطالعه موضوع پیش بینی است که با هدف توسعه یک پیش بینی انجام می شود. پیش بینی نوعی توانایی برای پیش بینی، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند مورد انتظار تغییر آن در آینده است. روش ها سناریو پیش بینی فن آوری روش پیش بینی خبره

پیش بینی فناورانه 1 نظرسنجی (اکتشافی) شاخص های کیفی و کمی!!! روش مثال: برون یابی سری های زمانی - داده های آماری در مورد موضوع مورد علاقه محقق 2

پیش بینی فناوری 2 2 توسعه نمونه هنجاری پیش بینی بر اساس اهداف و اهدافی که سازمان برای خود در دوره پیش بینی تجهیزات، منابع انرژی و غیره تعیین می کند انجام می شود. به ماتریس های اصلی

روش پیش بینی کارشناسان مراحل: 1. آماده سازی برای توسعه پیش بینی. 4. انجام معاینه. 3 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات گذشته نگر، شرایط داخلی و خارجی. 5. توسعه گزینه های جایگزین. 3. تعیین محتمل ترین گزینه ها برای توسعه شرایط داخلی و خارجی. 6. ارزیابی کیفیت پیش بینی. 7. نظارت بر اجرای پیش بینی و تعدیل پیش بینی. وظایف در حال آماده سازی: روشی برای انجام پیش بینی ایجاد شده است. وظیفه پیش بینی تدوین شده است. یک گروه پشتیبانی کاری (تحلیلی) تشکیل شد. کمیسیون کارشناسی تشکیل شد؛ تهیه پشتیبانی روش شناختی برای توسعه پیش بینی؛ پایگاه اطلاع رسانی برای انجام پیش بینی تهیه شده است.

روش سناریو 3 هدف اصلی استفاده: تعیین روندهای احتمالی توسعه، رابطه بین عوامل عامل، ایجاد تصویری از حالت های احتمالی که ممکن است وضعیت تحت تأثیر تأثیرات خاص به آنها برسد. فن آوری ها: به دست آوردن یک نظر موافق؛ رویه تکراری سناریوهای مستقل؛ استفاده از ماتریس های تعامل و غیره

4 سطح توسعه اجتماعی-اقتصادی با تأثیر تعدادی از عوامل مکمل تعیین می شود که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: اجتماعی-اقتصادی؛ سیاسی؛ فرهنگی و غیره. ارتقای سطح اجتماعی-اقتصادی توسعه و پتانسیل فناورانه VI Level, پتانسیل V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 182010182009

4 امواج تکنولوژیک (حالت ها): 1) موج اول (1785 - 1835) یک حالت فناورانه را بر اساس فناوری های جدید در صنعت نساجی، استفاده از انرژی آب شکل داد. 2) موج دوم (1830 -1890) با گسترش موتور بخار همراه است. 3) موج سوم (1880 - 1940) مبتنی بر استفاده از انرژی الکتریکی در تولید صنعتی است. 4) موج چهارم (1930-1990) راهی را بر اساس توسعه انرژی با استفاده از نفت و فرآورده های نفتی، گاز، انرژی هسته ای شکل داد. 5) موج پنجم (1985-2035) بر اساس پیشرفت در میکروالکترونیک، علوم کامپیوتر، بیوتکنولوژی، مهندسی ژنتیک، گونه های جدید، اکتشاف فضا، ارتباطات ماهواره ای و غیره است.

4 مراحل تکامل تئوری مدیریت نوآوری IV. مدیریت مصرف خروجی "پیچیده" III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران Prescientific I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان سال 1900 1950 1970 1990

4 مرحله پیش علمی. ظهور آزمایشگاه های تحقیقاتی در شرکت های بزرگ. آزمایشگاه تی ادیسون، آزمایشگاه کداک، جنرال الکتریک. 1900 -1950 - I. مدیریت تحقیق و توسعه توسط دانشمندان. انتخاب جهت تحقیق، انتخاب پروژه های توسعه و مدیریت فرآیند تحقیق و توسعه توسط محققان علمی انجام می شود. وظایف ناظر و رئیس تبلیغات تجاری پروژه (مدیر) از هم جدا نیست. Du Pont - توسعه و معرفی به بازار نایلون

4 1950 -1970 - II. مدیریت تحقیق و توسعه توسط مدیران انتخاب جهت تحقیق و توسعه توسط مدیریت ارشد شرکت ها انجام می شود. توسعه پروژه هایی که بیشترین اهمیت را برای توسعه کسب و کار شرکت دارند. مدیریت پروژه توسط مدیر انجام می شود. خطوط هوایی ایالات متحده، شرکت های خودروسازی ژاپنی 1970 -1990 III. مدیریت ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک تشکیل و مدیریت «پرتفولیوهای تحقیق و توسعه» متوازن، تحقیقات بازاریابی برای اهداف برنامه ریزی تحقیق و توسعه. ارضای نیازهای "صریح" مصرف کنندگان. IBM، IT&T، شرکت های مخابراتی

4 از سال 1990 - IV. مدیریت «پیچیده» خروجی-مصرف انتقال از «مدل‌های بسته» سازمان تحقیق و توسعه به مدل‌های «باز». جداسازی سازمانی مولدهای نوآوری و تجاری سازان نوآوری. ایجاد شرکت های کاربردی توسعه استراتژی های بازاریابی برای رفع نیازهای "پنهان". بکارگیری یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت نوآوری. تنظیم دولتی فرآیندهای نوآوری در سطح کلان، ایجاد سیستم های نوآوری ملی سیسکو، زیراکس و غیره.

5 برنامه ریزی فعالیت بنگاه تعیین جهت ها و نسبت های اصلی توسعه تولید با در نظر گرفتن منابع مادی و کارگری موجود بر اساس کامل ترین شناسایی انواع و حجم کالاهای مورد نیاز بازار و زمان بندی از آزادی آنها در یک مفهوم گسترده، برنامه ریزی شامل اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات مربوط به رویدادهای آینده است. به معنای محدود، برنامه ریزی به تهیه اسناد ویژه کاهش می یابد - برنامه هایی که اقدامات خاص شرکت را برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده تعیین می کند.

هدف و اهداف برنامه ریزی 5 هدف اصلی اطمینان از عملکرد مؤثر و توسعه شرکت است. پیش بینی روندهای احتمالی بازار و تعدیل مربوط به برنامه تولید شرکت؛ مطالعه نیازهای مصرف کنندگان و تشکیل برنامه ای متمرکز بر نیازهای آنها. بهبود مستمر راندمان تولید؛ شناسایی و بسیج منابع تولید داخلی؛ استفاده از اقتصادی ترین فناوری ها و تجهیزات؛ هماهنگی اقدامات با تامین کنندگان، مصرف کنندگان، واسطه های شرکت و جهت گیری این اقدامات برای دستیابی به نتایج سودمند متقابل. اطمینان از انتشار محصولات با کیفیت بالاتر؛

5 اصول ملموس بودن برنامه ریزی; حاشیه نشینی؛ جهت گیری زمانی؛ انعطاف پذیری؛ تداوم؛ پیچیدگی؛ ثبات؛ عملکرد اجباری روش های برنامه ریزی تعادل؛ هنجاری؛ هدف برنامه؛ فاکتوریل اقتصاد و ریاضیات

5 مفاهیم برنامه ریزی (رویکرد) قیاس مفهوم نقاط قوت (مزایا) نقاط ضعف (معایب) واکنشی (از گذشته) شنا برخلاف تجربه فعلی، سنت. تداوم؛ با در نظر گرفتن منافع همه واحدها غیر فعال (اینرسی) برای ماندن در یک جریان متلاطم احتیاط. توالی پیش فعال (پیش بینی) تعاملی (طراحی آینده مطلوب) سوار بر موج اول تغییر مسیر رودخانه ارزیابی کافی از محیط خارجی. حسابداری تغییرات؛ تعامل بهینه سازی تصمیم با محیط خارجی؛ مشارکت پرسنل در برنامه ریزی عدم ثبات و تعامل. بوروکراتیزاسیون مدیریت؛ نیازهای بیش از حد برآورد شده واحدهای تغییر درک نمی شود. خلاقیت و نوآوری تحریک نمی شود. عدم تطبیق با تغییر تجربه کم استفاده؛ شیفتگی به رویه های برنامه ریزی رسمی؛ عدم آمادگی روانی کارکنان برای تغییرات بیشتر به ایده آل نزدیک است تا مدل عملی. انطباق، انطباق، نه طراحی

5 انواع برنامه ها ویژگی انواع برنامه ها مهلت بلند مدت; میان مدت؛ کوتاه مدت؛ عملیاتی. محتوای برنامه های تحقیق و توسعه فعالیت های اقتصادی؛ تولید؛ بازار یابی؛ حراجی؛ تامین مواد و فنی؛ برنامه های مالی و غیره برنامه های سازمانی شرکت؛ طرح های ساختار مغازه ها، بخش ها و خدمات؛ طرح های شرکت برای شعب و غیره

5 ویژگی برنامه های بنگاه نام برنامه افق برنامه ریزی شرح برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت (پیش بینی) 5 10 ساله مطابق با ماموریت و هدف اصلی بنگاه، مهمترین جهت های توسعه اقتصادی تعیین می شود، اهداف استراتژیک و اهداف برای واحدهای عملکردی تعیین می شود. برنامه ریزی استراتژیک میان مدت (برنامه ریزی بلندمدت) 2 5 سال شاخص های اصلی تولید و فنی و اقتصادی ایجاد می شود، جهت های توسعه فنی، سازمانی، اقتصادی و اجتماعی توسعه می یابد. برنامه ریزی کوتاه مدت (جاری) 1 سال شاخص های فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده محاسبه و ایجاد می شود، سیستم های هنجارها و استانداردها ایجاد و ایجاد می شود، برنامه تجاری شرکت در حال توسعه است. برنامه ریزی کوتاه مدت (عملیاتی) Q1 ، 1 ماه، 1 روز، 1 شیفت، برنامه های تولیدی برای بخش های تولید شرکت توسعه می یابد: کارگاه ها، خدمات، استانداردهای برنامه ریزی شده با تقویم محاسبه می شود، وظایف برای بخش ها، کارگران تعیین می شود.

6 برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های شرکت ها استراتژی به معنای مجموعه ای از اقدامات به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف تعیین شده است. برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات برای دستیابی به موفقیت بلندمدت (5 1 سال) موفقیت (اهداف) در تجارت است. 1. توسعه مأموریت بنگاه 2. تعیین اهداف 6. شکل گیری استراتژی ها (درخت استراتژی) 7. انتخاب استراتژی 3. تجزیه و تحلیل وضعیت بیرونی داخلی بنگاه 5. تجزیه و تحلیل تهدیدها و فرصت ها 4. تجزیه و تحلیل تأثیرگذاری عوامل 8. نتایج مالی مورد انتظار

6 انتخاب یک استراتژی نوآورانه بستگی به سطح و پویایی توسعه فناوری و فناوری، ساختار فناوری، صنعت، رقبا دارد.توسعه یک استراتژی با استفاده از موارد زیر انجام می شود: - ابزارهای تحلیل استراتژیک. - نظریه های چرخه عمر یک محصول تولیدی؛ - رابطه نسل های محصولات تولیدی؛ - سیاست علمی و فنی مداوم؛ - ابزار حسابرسی تکنولوژیکی و غیره

6 1 روش تجزیه و تحلیل SWOT روش مطالعه نقاط قوت و ضعف نقاط ضعف ماموریت SWOT اهداف سازمان نقاط قوت تهدیدات فرصت ها فرم جدول تجزیه و تحلیل SWOT فرصت ها (تهدیدهای خارجی (عوامل احتمالی خارجی، عوامل خارجی که ممکن است فرصت های اضافی برای پیچیده کردن دستیابی به محیط برای هدف ایجاد کنند. ) دستیابی به هدف)

6 3 روش تجزیه و تحلیل شایستگی های اصلی با درک اینکه در تجارت باید چیزی داشته باشید که مشتریان به طور منحصر به فردی از آن قدردانی کنند. از عوامل انتخاب شده

4 مدل پنج نیروی رقابت (مدل پورتر) 6 ابزار تحلیل تخصصی شرایط رقابتی حاکم بر بازار ارزیابی تأثیر جذابیت صنعت برای سازمان نیروها تهدید رقبای جدید رقبای جدید - بازیگران جدید در بازار; شدت تاثیر رقابت تامین کنندگان؛ تهدید ظاهر شدن کالاهای جایگزین خریداران را تحت تأثیر قرار داد. قدرت بازار خریداران سازمان (شرکت) ارائه کننده محصولات جایگزین؛ قدرت چانه زنی تامین کنندگان رقبای موجود.

6 5 روش خبره تحلیل SNW (قدرت، خنثی، ضعف)، که ارزیابی کیفی "قدرت" محیط داخلی سازمان را ارائه می دهد که توسط چندین موقعیت مطالعه عمیق محیط داخلی سازمان ارائه می شود فرم جدول برای انجام تجزیه و تحلیل SNW موقعیت ها و ویژگی های استراتژیک ) استراتژی 2. استراتژی های کسب و کار برای مشاغل خاص 3. ساختار سازمانی 4. امور مالی به عنوان موقعیت مالی کلی 5. محصول به عنوان رقابت 6. ساختار هزینه ارزیابی کیفی S N W

7 هنگام تشکیل استراتژی، از اصول زیر استفاده می شود: - تنوع بخشیدن به کالاهای تولیدی. - ترکیب تولید کالاها در نتیجه معرفی انواع مختلف نوآوری بهبود یافته است. - برنامه برای محصولات مختلف، بسته به رقابت آنها، استراتژی های مختلف: بنفشه، بیمار، جابجایی یا اکسپلنت. - توسعه یکپارچگی و همکاری بین المللی؛ - بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت و غیره

6 تصدیق تولد تخریب کننده خروج از تولد پاییز چرخه عمر محصول ساده سازی مراحل چرخه زندگی محصول تثبیت

7 1) منشأ ظهور ایده ای که اساس نوع جدیدی از فناوری را تشکیل می دهد، تعریف اصول عملیات. تاسیس شرکت zxplerenta. 2)تحقیقات کاربردی تولد که در نتیجه آن راه هایی برای ایجاد فناوری جدید شکل می گیرد. آغاز تبدیل یک شرکت کاوشگر به یک شرکت بیمار. 3) تایید ایجاد عملی نمونه های یک نوع جدید از تکنولوژی. تبدیل شرکت بیمار به بنفش. 4) تثبیت دوره ای که یک ایده فنی پتانسیل توسعه بیشتر را از بین می برد. اجرای محصولات جدید در مقیاس بزرگ. گسترش فعالیت های ویولنتا در بازار جهانی، ایجاد شعبه.

7 5) ساده سازی بهینه سازی مصرف منابع در ایجاد و استفاده از فناوری. تأسیس یک شرکت فراملی از Violenta. 6) پاییز زوال مقایسه ای (عدم رعایت الزامات مدرن) اکثر شاخص های فنی و اقتصادی در تولید و استفاده از تجهیزات. بهبود در سطح پیشنهادات منطقی. سازماندهی مجدد، جداسازی شرکت های جابجایی است. 7) نتیجه تغییر در عملکرد تجهیزات مورد استفاده، کاهش اهمیت آن در تولید و مصرف. 8) تخریب ساختار رد تولید و استفاده از فناوری قدیمی. تغییر در تخصص شرکت ها: انتشار محصولات دیگر.

7 سازمان مجبور است روی محصولی کار کند که متعلق به سه نسل فناوری است: خروجی، غالب و امیدوارکننده. خروجی B A C زمان، t t 1 ساختار خروجی شرکت t 2 t 3 AC A B B B C

برنامه ریزی استراتژیک خط مشی علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از تجهیزات مربوطه در تمام مراحل چرخه عمر آن است.سیاست علمی و فنی یک بنگاه اقتصادی باید به دقت روندهای داخلی و جهانی در توسعه علم و دانش را رصد کند. فن آوری. دستگاه روش شناختی برای تجزیه و تحلیل آرایه های اطلاعات شامل روش هایی است: تعیین ویژگی های فعالیت انتشار. ثبت اختراعات آنالوگ؛ تحلیل اصطلاحی و واژگانی؛ کارت های امتیازی

8 ممیزی فناورانه ابزاری است که به شما امکان می دهد فرآیندهای تولید و مدیریت را که نیاز به بهبود دارند شناسایی کنید (در شکل گیری استراتژی کلی سازمان با یک جزء نوآورانه استفاده می شود) معمولاً مبنای توسعه (اکتساب) و اجرای فرآیند است. نوآوری ها اساس حسابرسی تکنولوژیکی شکل گیری و مطالعه زنجیره ارزش است - سیستمی از فرآیندهای تجاری مرتبط برای ارزش آفرینی مشتری.

8 فرآیندهای سربار مدیریت عمومی مدیریت منابع انسانی لجستیک پشتیبانی حقوقی حسابداری و غیره لجستیک تولید فرآیندهای تولید (اولیه) پیاده سازی پیوندهای زنجیره ارزش نگهداری بعدی

9 موقعیت بازار سازمان با تأثیر ترکیبی شاخص های زیر تعیین می شود: - سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن. - دسترسی به منابع مالی و مواد خام؛ - موقعیت یک رهبر یا یک پیرو در رقابت صنعت و غیره. انتخاب استراتژی برای هر محصول، جهتی که هنگام تعیین هدف مشخص می شود، انجام می شود.

9 تخصیص ظرفیت های تولید برای تولید توصیه می شود بر اساس تحلیل بازار و جدید بودن محصولات انجام شود. ماتریس محصول/بازار، %

9 رویکرد استراتژیک (پویا) به مدیریت آینده استراتژی قطعی حاضر رویکرد استراتژیک بخشی برنامه ریزی شده از استراتژی شامل اقدامات عمدی و هدفمند است بخش تطبیقی ​​استراتژی آینده 1 آینده 2 شامل واکنش به تغییرات آینده 3 محیط خارجی و داخلی فعلی

9 بخش تطبیقی ​​بخش رسمی شرکت‌های بزرگ و شرکت‌هایی که سهم زیادی از بازار دارند و بر بازار تأثیر می‌گذارند (مثلاً Violenta) بخش رسمی‌شده بخش تطبیقی ​​شرکت‌های نوآورانه کوچک «پیشگامان» سرمایه‌گذاری‌های «جوان»

10 بخش بازار برای استراتژی‌های مختلف نوآوران که با بازار تنظیم می‌شوند بیماران افقی – استاندارد تجارت محلی تعویض‌کننده‌های بازار محلی عمودی – خشونت‌های تجاری تخصصی کارشناسان تغییر بازار بازار جهانی

10 استاندارد کسب و کار کیفیت متوسط، نام های شناخته شده، نوآوری های معمولی. یک کسب و کار تخصصی با کیفیت بالا، نوآوری رادیکال، حجم کم مشخص می شود. ویژگی های استراتژی ها: استراتژی بنفش (قدرت) برای سازمان هایی که در زمینه تولید بزرگ و استاندارد فعالیت می کنند معمول است. تولید انبوه. کیفیت متوسط. استراتژی بیمار (نشان) با تخصص محدود برای دایره محدودی از مصرف کنندگان مشخص می شود. کیفیت بالا. برای سفارش. استراتژی جابجایی (اتصال) برای در نظر گرفتن ویژگی های محلی بازار طراحی شده است. درخواست های فردی را برآورده کنید. استراتژی خبره (پیشگام) با ایجاد دگرگونی جدید یا اساسی در بخش های قدیمی بازار همراه است.

10 هنگام انتخاب یک استراتژی، باید این موارد را در نظر گرفت: 1) ریسک، یعنی سطح قابل قبولی از ریسک برای هر گزینه تعیین می شود. 2) نتایج به کارگیری راهبردهای قبلی (اگر راهبرد بودند)، مشکلات داخلی و خارجی اجرای آنها. 3) چارچوب زمانی برای اجرای استراتژی، و سرعت متناظر توسعه محیط خارجی و داخلی. 4) تطابق استراتژی با بنیانگذاران و در صورت لزوم با مقامات، سازمان های عمومی، جمعیت و غیره.

11 هدف از فعالیت نوآورانه سازمان ها ورود محصولات و خدمات جدید و نوآورانه به بازار برای کسب سود از فروش خود نوآوری ها (در قبال اعطای حق استفاده از آنها) محتوای خط مشی صدور مجوز است. ایجاد تعادل بین گزینه ها: تولید محصولات نوآورانه مستقل و ورود به بازار با آن. تمرکز بر مراحل اولیه فرآیند نوآوری و از طریق فروش مجوزها، واگذاری تولید و بازاریابی محصولات به سایر سازمانها؛ یک رویکرد ترکیبی اتخاذ کنید.

11 مزیت رقابتی مزیت رقابتی سود حاصل از فروش مجوزها 1 مزیت فروش محصولات نوآورانه زمان 2 3 چرخه عمر مزیت رقابتی مبتنی بر توسعه نوآورانه و محصولات مرتبط

11 روش توسعه استراتژی 1) "از بالا به پایین" - برنامه استراتژیک توسط مدیریت سازمان توسعه می یابد و به عنوان یک نظم در تمام سطوح مدیریت فرو می رود. 2) "از پایین به بالا" - هر واحد توصیه هایی را برای تهیه یک برنامه استراتژیک در داخل ارائه می کند. صلاحیت آن سپس این پیشنهادات به مدیریت ارسال می شود که آنها را خلاصه می کند و تصمیم نهایی را می گیرد (احتمالاً در جریان بحث در تیم) 3) با مشارکت مشاوران.

11 پروژه سرمایه گذاری کنترل شی شروع محتوای فنی و فناوری نتیجه روش ها و فناوری های مدیریت پروژه پروژه نوآورانه کنترل شی شروع؟ ? ? نتایج روش ها و فناوری های مدیریت پروژه

12 چهار جهت در BSC به هم مرتبط هستند و نشان دهنده یک زنجیره علت و معلولی از استراتژی ها هستند: شاخص های مالی منعکس کننده نتیجه فعالیت ها هستند، نشان می دهند که سرمایه گذاران چقدر علاقه مند به سرمایه گذاری در یک سازمان هستند. نتایج مالی مورد نیاز فرآیندهای داخلی نشان می دهد که کدام فرآیندها مهمترین نقش را در تحقق مزیت رقابتی آن توسط نوآوری شرکت ایفا می کنند و توسعه کارکنان نشان می دهد که چه دانش، مهارت، تجربه، فناوری و سایر دارایی های نامشهود به یک شرکت کمک می کند تا مزیت رقابتی خود را تحقق بخشد.

12 توسعه BSC: کارتهای امتیازی متوازن ایجاد می شوند که اهداف اصلی شرکت و همچنین تجزیه آنها را در قالب مجموعه ای از عوامل موفقیت حیاتی (CSF) منعکس می کند. میزان جزئیات عوامل موفقیت به ویژگی های شرکت و سطحی که قرار است اجرای عوامل موفقیت و در نتیجه دستیابی به هدف را در آن نظارت و ارزیابی کند، بستگی دارد. مثال یکی از اهداف وفاداری مشتری KFU کیفیت خدمات مشتری کیفیت کالا

12 توسعه کارت امتیازی: مجموعه ای از شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) برای اندازه گیری دستیابی به عوامل موفقیت ایجاد شده است. این معیارها عوامل موفقیت را کمیت می کنند و می توانند فرمول ها یا سایر روش های محاسبه را ارائه کنند. نمونه KFU کیفیت خدمات مشتری KPI تعداد شکایات و شکایات تعداد درخواست های تکراری زمان کار بر روی یک سفارش مقادیر برنامه ریزی شده اهداف (عوامل موفقیت) و شاخص های عملکرد برای دوره استراتژیک و تاکتیکی تنظیم شده است. دستیابی به این ارزش ها به طور دوره ای نظارت می شود و برای تصمیم گیری در مورد تغییر برنامه ها (اهداف) استراتژی ها استفاده می شود.

12 نمونه توسعه کارت امتیازی: شاخص های عملکرد فرآیندهای سازمانی توسعه یافته و مرتبط با KFU هستند، پیوندی بین اهداف شرکت و فرآیندهایی که منجر به دستیابی به آنها می شود. عوامل موفقیت نوعی شرط برای رسیدن به هدف هستند، فرآیندها نشان می دهد که چگونه این شرایط برآورده می شود. یکی از اهداف KFU وفاداری مشتری کیفیت خدمات مشتری فرآیندهای فرآیند تحویل محصول فرآیند فروش محصول KPI تعداد درخواست های مکرر کیفیت محصول تعداد شکایات و شکایات زمان صرف شده برای سفارش

UDK 638.330.142

A.P. Dorogovtsev، Z.M. دانشگاه ایالتی Magrupova Cherepovets در مورد مسئله برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های نوآورانه

یکی از فوری ترین مشکلات اقتصاد روسیه، افزایش رقابت پذیری صنعت از طریق تجهیز مجدد تکنولوژیکی آن و ظهور صنایع برگرفته از علم است که ارزش افزوده بالایی ایجاد می کند. الگوی کلی توسعه اقتصاد ما و پایه مادی و فنی آن، تجدید نوآورانه فناوری های مورد استفاده و تولید محصولات به عنوان مبنای رشد اقتصادی و رفع نیازهای روزافزون به کالاها و خدمات متنوع و باکیفیت است. این امر به ویژه در شرایط توسعه یک جامعه مدرن مبتنی بر دانش، یعنی. ماهیت نوآورانه

مدیریت نوآوری -

مفهومی نسبتاً جدید برای جامعه علمی و محافل تجاری در روسیه. در حال حاضر روسیه در حال تجربه رونق نوآوری است. برخی از اشکال و روش‌های مدیریت اقتصادی با برخی دیگر جایگزین می‌شوند. در این شرایط، همه سازمان ها، همه نهادهای تجاری مجبور به انجام فعالیت های نوآورانه هستند.

فعالیت های نوآورانه مزیت های رقابتی را برای واحدهای اقتصادی فراهم می کند، به تقویت و گسترش شرکت ها در بازار کمک می کند. با این حال، فعالیت نوآوری هنوز کافی نیست. اغلب، تجهیزات جدید فقط یک آنالوگ بهبود یافته است و اجازه تولید محصولات نوآورانه را نمی دهد.

بنابراین نیاز

مدیریت فعالیت های نوآوری مرتبط است و با هدف حل مشکلات مهم اجتماعی-اقتصادی است.

در حال حاضر نیاز مبرمی برای دسترسی شرکت ها به فناوری های پیشرفته وجود دارد.

از نظر تئوری دو رویکرد وجود دارد. شما می توانید راه کسب مجوزها و دانش فنی ها، محصولات و علائم تجاری شناخته شده شرکت های بزرگ خارجی را طی کنید. راه دیگر تکیه بر پتانسیل علمی و فنی خودمان است که امروزه تا حد زیادی مورد تقاضای صنعت داخلی نیست. از بسیاری از منظرها امیدوارکننده‌تر است، اما مستلزم هزینه‌های مالی مشخص و تصمیمات سازمانی و مدیریتی است.

مدیریت نوآوری یکی از حوزه های مدیریت استراتژیک است که در بالاترین سطح مدیریت شرکت انجام می شود. هدف آن تعیین جهات اصلی علمی، فنی و صنعتی است

فعالیت های شرکت در زمینه های زیر: توسعه و اجرای محصولات جدید (نوآوری)، نوسازی و بهبود محصولات، توسعه بیشتر.

تولید انواع سنتی محصولات، حذف محصولات منسوخ از تولید. از آنجایی که توسعه و عرضه انواع جدید محصولات به یکی از اولویت های استراتژی شرکت تبدیل می شود

تمام جهت های دیگر توسعه آن را تعیین می کند.

نمونه بارز این ایده، فعالیت نوآورانه OAO Severstal است. روی میز. 1 داده هایی را نشان می دهد که نشان می دهد بزرگترین تأثیر شرکت توسعه انواع جدید محصولات است.

انتخاب استراتژی کلید موفقیت نوآوری است. اگر شرکتی نتواند شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند و به موقع به آنها پاسخ ندهد، ممکن است خود را در یک بحران بیابد. انتخاب استراتژی مهمترین جزء است

چرخه مدیریت نوآوری در اقتصاد بازار، داشتن یک محصول خوب برای یک مدیر کافی نیست، بلکه باید ظهور فناوری‌های جدید را از نزدیک زیر نظر داشته باشد و اجرای آن‌ها را در شرکت خود برنامه‌ریزی کند تا از رقبا عقب نماند.

استراتژی ارتباط نزدیکی با فرآیند تصمیم گیری دارد. در هر دو مورد، اهداف (موضوعات استراتژی) و ابزارهایی وجود دارد که به وسیله آنها نتایج مورد انتظار به دست می آید (تصمیم گیری می شود). یک استراتژی واضح بیان شده برای ارتقای نوآوری مهم است.

میز 1

سهم اثرات اجرای برنامه های هدفمند، %

برنامه های هدف 2000 2001 2002 2003 2004 2005 مجموع

بهبود کیفیت محصول 4.62 9.69 9.98 3.7 10.9 8.04 8

افزایش حجم تولید 16.65 10.51 8.42 9.42 7.62 14.34 11

کاهش هزینه 41.19 32.61 50.03 23.34 14.82 19.71 29

افزایش سود حاصل از خروجی 37.54 47.19 31.57 63.54 66.66 57.91 52

مجموع برای برنامه فعالیت ها 100 100 100 100 100 100 100

استراتژی به معنای مجموعه ای به هم پیوسته از اقدامات به نام تقویت دوام و قدرت یک شرکت (شرکت) معین در رابطه با رقبای خود است. به عبارت دیگر، استراتژی یک برنامه دقیق، جامع و جامع برای دستیابی به اهداف شماست.

تعداد فزاینده ای از شرکت ها نیاز به برنامه ریزی استراتژیک را تشخیص داده و به طور فعال آن را اجرا می کنند. این به دلیل افزایش رقابت است. ما باید نه تنها برای امروز زندگی کنیم، بلکه باید تغییرات احتمالی را نیز پیش بینی و برنامه ریزی کنیم تا بتوانیم

زنده بمانید و در رقابت پیروز شوید مربوط به انتخاب استراتژی، توسعه طرح هایی برای تحقیق و توسعه و سایر اشکال نوآوری است. برنامه ریزی استراتژیک دو هدف اصلی دارد:

1. توزیع کارآمد و

استفاده از منابع. این به اصطلاح «استراتژی داخلی» است. قرار است از منابع محدودی مانند سرمایه، فناوری، مردم استفاده شود. علاوه بر این، کسب شرکت در صنایع جدید، خروج از نامطلوب

صنایع، انتخاب یک "پرتفوی" موثر از شرکت ها.

2. سازگاری با محیط خارجی. هدف ارائه موثر است

سازگاری با تغییرات عوامل خارجی (با تغییرات اقتصادی، عوامل سیاسی، وضعیت جمعیتی و غیره).

فعالیت های نوآورانه بنگاه های صنعتی طی پنج سال گذشته سه برابر شده است. در این دوره، فرآیند نوآوری با هدف گسترش دامنه و بهبود کیفیت محصولات، ایجاد بازارهای فروش جدید و جایگزینی محصولات منسوخ شده متوقف شده بود. بنابراین، اگر سطح فعالیت نوآورانه در صنعت منطقه 16 درصد باشد، برای شرکت های متالورژی آهنی، شیمیایی و پتروشیمی.

صنعت - 67٪، در مهندسی مکانیک و فلزکاری - 22٪. تامین مالی نوآورانه انجام می شود

شرکت ها عمدتاً از منابع مالی خود. بیشتر نوآوری ها هم در فدراسیون روسیه و هم در منطقه در مجتمع های شیمیایی، مهندسی مکانیک و پردازش فلزات، ساخت ابزار و متالورژی آهنی یافت می شود.

فعالیت های نوآورانه شرکت های متالورژی مانند CherMK OAO Severstal و Severstal-Metiz به ویژه در منطقه برجسته است. تامین کنندگان اصلی نوآوری ها موسسه فولاد و آلیاژهای مسکو، OAO Cherepovetsky Azot است که توسعه های TsNIIKhM، OAO Ammofos را اجرا می کند، که با دانشگاه فنی دولتی شیمی روسیه همکاری می کند. اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها به تنهایی در حال توسعه و اجرای راه حل های فنی و فناوری جدید هستند. تعامل مناسب آنها با سازمان های علمی، طراحی و سایر سازمان ها برای حل مشکلات نوآورانه در شرایط جدید هنوز توسعه نیافته است.

انتخاب استراتژی به عوامل زیادی از جمله موقعیت بازار بستگی دارد

شرکت، پویایی تغییر آن، تولید و فنی

پتانسیل، محصول یا خدمات تولید شده، وضعیت اقتصادی آن و سایر شاخص ها. اساس توسعه

استراتژی نوآوری تئوری چرخه عمر محصول، موقعیت بازار سازمان و خط مشی علمی و فنی آن است. استراتژی نوآوری مبتنی بر اصل "زمان پول است" است. توسعه استراتژی های نوآورانه در اختیار بالاترین رده های مدیریتی است که قادر به تعیین اهداف، ارزیابی فرصت ها و منابع برای اجرای آنها، تجزیه و تحلیل روند فعالیت های بازاریابی و در زمینه علمی و فنی، انتخاب جایگزین و تهیه برنامه های عملیاتی دقیق هستند. .

نوآوری استراتژیک

مشکلات موجود در شرایط امروز روسیه نه چندان با تسخیر بازارهای جدید، بلکه با وظایف مدیریت ضد بحران مرتبط است: سازماندهی مجدد (بازیابی) شرکت ها، سرمایه گذاری (داخلی، خارجی)، انحلال (بهترین روش برای دفع اموال). ) فروش (به چه کسی و تحت چه شرایطی). از نظر نوآوری، ما در مورد توسعه چنین اقدامات استراتژیکی صحبت می کنیم که به عنوان مثال به بازسازی شرکت ها کمک می کند. تجدید ساختار به خودی خود قادر به خارج کردن بنگاه اقتصادی از بحران نیست، اما برای اینکه فرآیند تحول ساختاری رسمی نشود، به نظر ما باید با موارد زیر همراه باشد:

بازنگری و بهبود دامنه محصولات (اصلاح آن و به روز رسانی خواص مصرف کننده)، تقویت روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان؛

تغییرات مربوطه در پتانسیل تولید و نیروی کار شرکت.

از نوآوری ها خواسته می شود تا به هسته اصلی چنین تغییرات ساختاری مترقی در اقتصاد شرکت ها تبدیل شوند. در عین حال، برای

ساخت موفق زنجیره "ایده - توسعه - تولید - فروش" مهم است:

اطمینان حاصل شود که شرکت ها پذیرای نوآوری و سرمایه گذاری هستند.

سرمایه گذاران بالقوه را برای یک پروژه سرمایه گذاری واقعا رقابتی پیدا کنید.

با ارزیابی شرایط نوآوری در منطقه ما می توان به این نکته اشاره کرد که پتانسیل آنها به عنوان عامل مهمی در فعالیت اقتصادی منطقه محسوب می شود. رتبه بندی منطقه برای نوآوری

جذابیت در بین سایر مناطق در جایگاه هجدهم قرار دارد و از بسیاری از مناطق همسایه جلوتر است. طی سال گذشته در استان وولوگدا، هزینه‌های نوآوری فناوری در انواع فعالیت‌ها 2.5 برابر افزایش یافته است، از جمله تحقیق و توسعه محصولات جدید - 1.9 برابر، برای دستیابی به فناوری‌های جدید - 3.0 برابر، برای هزینه‌ها. برای طراحی تولید - 5.6 برابر، برای تحقیقات بازاریابی - 7.7 بار. این نشان دهنده ظهور فرآیندهایی است که رشد سرمایه گذاری می شود

خلاقانه.

از نظر محتوایی، مدیریت نوآوری استراتژیک عملگرایانه است. این حقایق واقعی و فرصت های بالقوه ای را که یک شرکت باید در نظر بگیرد تا از موفقیت و شکوفایی خود در آینده اطمینان حاصل کند، برجسته می کند. در عین حال، اهداف استراتژیک نوآوری، به عنوان یک قاعده، ویژگی کمی ندارند. آنها در قالب اعلامیه ها یا موافقت نامه هایی در مورد نیات نوآورانه تنظیم می شوند که از آنها

مفهوم کارآفرینی

شرکت‌ها، استراتژی‌های اساسی و عملکردی که آن را پیاده‌سازی می‌کنند، تعیین می‌شوند و یک سیستم رسمی پشتیبانی از برنامه‌های عملیاتی توسعه می‌یابد.

هیچ مدل واحدی از استراتژی نوآوری برای همه شرکت ها وجود ندارد، همانطور که یک مدیریت استراتژیک جهانی واحد برای نوآوری وجود ندارد. هر شرکتی که در یک اقتصاد بازار فعالیت می کند از نظر ویژگی های منحصر به فرد است.

در نتیجه، محتوای مدیریت استراتژیک فعالیت نوآوری منحصر به فرد است و اشکال و روش های آن برای بسیاری از شرکت ها قابل تکرار نیست. هدف OAO Severstal تبدیل شدن به یکی از رهبران جهان در متالورژی آهنی است.

موقعیت فعلی شرکت را می توان به عنوان "تعقیب رهبران" توصیف کرد. برای قرار گرفتن در بین رهبران جهان، لازم است در مسیر شرکت های موفق توسعه پیدا کنید، حتما از تجربیات آنها در فعالیت های تحقیقاتی استفاده کنید. موفق ترین شرکت های فولادی امروزی عبارتند از: Mittal-Arcelor، Nippon Steel، Posko.

یک عامل مهم در موفقیت آنها، البته، ترویج فعال مواد و فناوری های جدید در بازار در چارچوب تعامل نزدیک با مصرف کنندگان، مصرف کنندگان مصرف کنندگان، سازمان های علمی است.

توسعه هدفمند بازار از طریق سوق دادن مصرف کنندگان به سمت فناوری های جدید. در عین حال، سهم قابل توجهی در دستیابی به چنین نتایجی وجود مراکز تحقیقاتی خودمان است.

استراتژی نقطه شروع تحقیقات نظری و تجربی است. سازمان ها می توانند در میزان تعهد تصمیم گیرندگان کلیدی خود به استراتژی نوآوری متفاوت باشند. اگر مدیریت ارشد از تلاش‌ها برای اجرای یک نوآوری حمایت کند، احتمال پذیرش آن برای اجرا در سازمان افزایش می‌یابد. با درگیر شدن مدیریت ارشد در فرآیند تصمیم گیری، اهمیت اهداف استراتژیک و مالی نیز افزایش می یابد.

در حال حاضر، وظایف مرتبط با اجرای علمی و فنی

فعالیت ها، با شرایط ترویج محصولات علمی و فنی در

بازارهای صنعتی برای استان وولوگدا مهم و مرتبط هستند. با عمیق تر شدن ادغام اقتصاد روسیه در اقتصاد جهانی و تشدید رقابت بین المللی، اهمیت آنها به طور مداوم در حال افزایش است.

اثربخشی نوآوری

فعالیت همچنین به تکمیل همه جانبه نتایج کار علمی و فنی بستگی دارد، زیرا در فرآیند اجرای فعالیت های نوآورانه، معرفی محصولات علمی و فنی، ایجاد یک محصول واقعی با خواص مصرف کننده بالا است.

توسعه اقتصادی مبتنی بر فرآیندهای نوآورانه است که ماهیت آن اجرای ترکیبات جدیدی از عوامل و شرایط فعالیت اقتصادی است.

در عین حال، سهم قابل توجهی در دستیابی به چنین نتایجی، حضور تحقیقات خودمان است

سازمان تحقیقات علمی در OAO Severstal را می توان با شکل های زیر مشخص کرد. در طول 20 سال گذشته، OAO Severstal حدود 2100 کار تحقیق، توسعه و فناوری انجام داده است.

(R&D)، شامل حدود 1300 کار انجام شده توسط دانشمندان و متخصصان موسسات تحقیقاتی صنعت و دانشگاه های تخصصی. در عین حال، سهم تحولات امیدوارکننده ای که مشابه آن در جهان وجود ندارد از 3٪ تجاوز نمی کند.

قطع کمک مالی به پژوهشگاه‌های خاص صنعت و دانشگاه‌های تخصصی منجر به حذف کامل علم صنعت، تلفات جدی پرسنل، پیر شدن و نابودی آزمایشگاه‌ها شده است.

پایگاه تحقیقاتی درصد چنین موضوعات تحقیقاتی (تحقیقات اکتشافی در مورد ایجاد فناوری های جدید برای محصولات جدید با چرخه عمر طولانی) در مجموعه تحقیق و توسعه CherMK OAO Severstal از 60% به 7 - 8% در سال 1992 - 1995 به 0% کاهش یافته است. 1998 - 2000 و تا 3٪ در سال 2003 - 2006.

تا دهه 90. توسعه محصولات جدید (برای اولین بار برای Severstal، بر اساس آنالوگ های شناخته شده در فدراسیون روسیه و خارج از کشور)، از جمله تحت دستورات مدیریت بازاریابی، به عنوان توسعه محصول جدید بدون آنالوگ در نظر گرفته شد. زیرا رقابتی بین بنگاه های اقتصادی در داخل کشور وجود نداشت. بعد از دهه 90 درصد چنین موضوعات تحقیقاتی در سبد تحقیق و توسعه به آرامی اما مطمئناً در حال رشد است و در ابتدای سال 2006 به حدود 8 درصد رسید (جدول 2).

جدول 2

موضوعات تحقیق، توسعه و کارهای فناوری در حال انجام ٪

1. تحقیقات اکتشافی در مورد توسعه محصولات و فناوری های جدید که در رویه جهانی و داخلی مشابهی ندارند (پژوهش و پایگاه ابزاری موسسات تحقیقاتی صنعت و دانشگاه ها) 3.

2. توسعه NVP، مطابق با استراتژی تکنولوژیک جهت توسعه محصول، برای اولین بار برای OAO Severstal، با توجه به آنالوگ های شناخته شده در فدراسیون روسیه و خارج از کشور و سفارشات از اداره فروش 8

3. بهبود خواص مصرف کننده محصولات موجود 31

4. کاهش هزینه ها و بهبود راندمان تولید 39

5. آماده سازی فن آوری تولید برای واحدها و تجهیزات فناورانه تازه راه اندازی و بازسازی شده 5

6. پیشنهادات برای اکولوژی و بهبود شرایط کار 14

علاوه بر این که فعالیت برای آینده به شما امکان می دهد تا با فشار دادن مصرف کنندگان به سرعت بخشیدن به انتقال به فن آوری های جدید، بازار را به طور هدفمند توسعه دهید، این امکان را نیز برای سرمایه گذاران غربی افزایش می دهد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Gorfinkel V., Shvandar V. ارتباطات نوآورانه و اشکال سازمان آنها // The Economist. - 2002. - شماره 10. - S. 17 - 24.

2. Danilov I., Tsaregorodtsev P. نوآوری به عنوان یک ابزار جهانی برای بهبود رقابت پذیری یک شرکت // استانداردها و کیفیت. - 2004. - شماره 1. - S. 70 - 72.

3. اسماعیلوف T.A.، Gamidov G.S. اقتصاد نوآورانه جهت استراتژیک توسعه روسیه در قرن بیست و یکم است. حالت دسترسی:

4. شواندار وی.ا.، گورفینکل وی.یا. مدیریت نوآوری. - M.: کتاب درسی Vuzovsky، 2004. - 381s.

1. مقدمه

برنامه ریزی استراتژیک یکی از کارکردهای مدیریت استراتژیک است که فرآیند انتخاب اهداف سازمان و راه های دستیابی به آنهاست. برنامه ریزی استراتژیک برای تضمین رشد اقتصادی لازم و سطح مطلوب توسعه بنگاه ها برای دوره بلندمدت آینده طراحی شده است.

در کشورهایی با اقتصاد بازار توسعه یافته، رقابت به طور فزاینده ای شکل ابررقابت را به خود می گیرد که در آن مزیت های رقابتی هم می تواند به سرعت به دست آید و هم به سرعت از دست می رود. در این شرایط، بنگاه‌ها باید برای تغییرات دائمی که مستلزم اقدامات فعال در بازار هستند، مانند انعطاف‌پذیری محصول و منابع و واکنش سریع به اقدامات رقبا، آماده باشند. کارکنان شرکت ها باید دارای فرهنگ سازمانی مدرن، به ویژه پتانسیل شناختی بالا و آمادگی برای تغییر باشند. موارد فوق به این معنا نیست که مدیریت استراتژیک به عنوان یک سیستم مدیریت سازمانی، امروزه معنای خود را از دست داده و هنر بداهه گویی جایگزین آن شده است. زمان پاسخ استراتژیک به سادگی در حال کاهش است، که به یک سیستم دائمی موثر برای نظارت بر بازار و وضعیت پایگاه منابع یک شرکت و همچنین سیستمی برای پاسخ استراتژیک اضطراری به یک تهدید نیاز دارد. در مورد شرکت های روسی، هم درجه شدت رقابت و هم مرحله تکامل بازار که در آن قرار دارند، ارتباط تغییرات استراتژیک (تحولات) را برای دستیابی به رقابت پایدار در بازار تعیین می کند.

انجام تغییرات استراتژیک در یک شرکت (شرکت) یک فرآیند برنامه ریزی شده و کنترل شده است. اجرای آن بر اساس تحقیقات نظری و کاربردی در زمینه مدیریت تغییر است.

تحول کسب و کار در نتیجه کار همزمان، هرچند با سرعت های مختلف، در چهار جهت ارائه شده به دست می آید: چارچوب بندی مجدد - تبدیل آگاهی شرکتی یک شرکت (شرکت) در جهت درک وضعیت اولیه، پر کردن آگاهی شرکت با چشم اندازی جدید از آینده و عزم برای تغییر. در این مرحله، روال‌های سطح بنیادی (ویژگی‌های ذهنی، فرهنگی، نهادی، شناختی) باید دستخوش تغییرات کیفی شوند. تجدید ساختار - دستیابی به حداقل سطح کافی از کارایی و رقابت شرکت که به آن اجازه می دهد در بازار باقی بماند. تحولات در سطح روال های عملکردی؛ احیا (احیا) - ورود به مرحله رشد با دستیابی به ارتباط مؤثر با محیط بازار؛ تجدید - کسب یک رفلکس پایدار سازگاری با تغییرات محیطی، که به شرکت اجازه می دهد تا به توسعه کیفی پایدار دست یابد.

تئوری و عمل انجام تغییرات استراتژیک مبتنی بر رویکردهای روش شناختی زیر است: روش توسعه سازمانی به عنوان یک تغییر اساسی هدفمند در فرهنگ سازمانی (سازمانی) به منظور انطباق سازمان با شرایط متغیر محیطی (زیر سیستم اجتماعی کسب و کار). سازمان)؛ روش مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به عنوان برنامه ریزی مجدد اساسی و ریشه ای آنها برای دستیابی به پیشرفت های قابل توجه در شاخص های کلیدی مانند هزینه ها، کیفیت، سطح خدمات (زیر سیستم فن آوری سازمان تجاری)؛ روش سیستمی - ترکیب توسعه سازمانی و مهندسی مجدد، به عنوان موثرترین روش تحول، مستلزم تشخیص سیستمیک سازمان و توسعه اثرات سیستمی بر آن با استفاده از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک است.

استراتژی سازمانی یک برنامه جامع از اقدامات برنامه ریزی شده برای دستیابی به اهداف استراتژیک است. شکل‌گیری استراتژی مستلزم تحلیل و توسعه برنامه‌هایی برای نوسازی همه حوزه‌های شرکت است و در بسیاری از موارد منجر به اصلاح کامل آن می‌شود. ابزاری برای توسعه استراتژی، روش شناسی برنامه ریزی استراتژیک است.

1. ماهیت و مفهوم برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک در یک بنگاه اقتصادی یکی از مهم ترین شرایط عملکرد موفق آن است. بدون چنین برنامه ای، شرکت به سمت ناشناخته ها می رود و تنها توسط تأثیرات خارجی غیر سیستماتیک و تصمیمات داخلی مدیران هدایت می شود. برنامه ریزی استراتژیک چیز اصلی را می دهد - هدف، دانستن اینکه مدیریت شرکت تصمیماتی را اتخاذ خواهد کرد که توجیه شده و با هدف دستیابی به آن باشد. تمام فرآیندها در شرکت برنامه ریزی شده است: بازاریابی، تولید، امور مالی و غیره. برنامه ریزی استراتژیک شامل این و سایر برنامه ها می شود. هنگامی که انجام می شود، لازم است تمام فرآیندهای در حال انجام در شرکت هماهنگ شود. این کار برای اطمینان از اینکه هر تصمیم کوچک در سازمان با پیوند واضحی به یک هدف خاص که در نتیجه برنامه ریزی استراتژیک توسعه یافته است، انجام می شود.

در حال حاضر برنامه ریزی استراتژیک در تعدادی از وظایف مدیریتی جای خود را گرفته است. امروزه در کنار روش های رسمی و کمی، برنامه ریزی استراتژیک از رویکردی خلاقانه و شهودی استفاده می کند. این یک راه جهانی برای دستیابی به موفقیت در تجارت نیست، در عین حال زمینه را برای عملکرد موفق شرکت ایجاد می کند.

تجزیه و تحلیل محیط سازمان، فرآیند شناسایی عناصر حیاتی محیط بیرونی و داخلی است که می تواند بر توانایی شرکت در دستیابی به اهدافش تأثیر بگذارد.

تجزیه و تحلیل محیطی تعدادی از وظایف مهم را در فعالیت های شرکت انجام می دهد: از نقطه نظر برنامه ریزی استراتژیک، حسابداری مهم ترین عوامل مؤثر بر سازمان اقتصادی و آینده آن را بهبود می بخشیم. از نقطه نظر خط مشی شرکت، به او کمک می کند تا مطلوب ترین تصور را در مورد خود ایجاد کند. از نقطه نظر فعالیت های جاری، اطلاعات لازم را برای بهترین انجام وظایف کاری فراهم می کند.

محیط داخلی یک سازمان منبع حیات آن است. این شامل پتانسیلی است که سازمان را قادر می سازد تا در یک دوره زمانی خاص وجود داشته باشد و به حیات خود ادامه دهد. اما محیط داخلی نیز می تواند منشأ مشکلات و حتی مرگ سازمان باشد. وظیفه مدیریت حفظ تعادل بین سازمان و محیط خارجی از طریق ایجاد محصول از طریق استفاده از پتانسیل محیط داخلی و تبادل آن در محیط خارجی برای منابع لازم برای تضمین حیات سازمان است. در فرآیند تعامل یک سازمان با محیط خارجی، مدیریت استراتژیک در درجه اول به این موضوع علاقه دارد که سازمان چگونه باید در درازمدت رفتار کند تا در شرایط تعامل رقابتی با سایر سازمان ها به تعادل در مبادله با محیط خارجی دست یابد. و بنابراین وجود پایدار سازمان را تضمین می کند.

در محیط بیرونی، فرآیندهای پویای تغییر دائما در حال وقوع است، چیزی دائما ناپدید می شود و چیزی ظاهر می شود. بخشی از این فرآیندها فرصت های جدیدی را برای سازمان باز می کند، شرایط مساعدی را برای آن ایجاد می کند. بخش دیگر، برعکس، مشکلات و محدودیت های اضافی ایجاد می کند. به منظور بقای موفقیت آمیز در بلندمدت، یک سازمان باید بتواند پیش بینی کند که چه مشکلاتی ممکن است در مسیرش در آینده ایجاد شود و چه فرصت های جدیدی ممکن است برای آن باز شود. بنابراین، هنگام مطالعه محیط خارجی، باید بر این نکته تمرکز کرد که محیط خارجی با چه تهدیدها و چه فرصت هایی مملو است.

تجزیه و تحلیل محیطی برای توسعه استراتژی یک سازمان بسیار مهم است و فرآیندی بسیار پیچیده است که مستلزم نظارت دقیق بر فرآیندهای رخ داده در محیط، ارزیابی عوامل و ایجاد ارتباط بین عوامل و آن نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدها است. که در محیط خارجی قرار دارند. بدیهی است که بدون شناخت محیط، سازمان قادر به وجود نخواهد بود. با این حال، مانند یک قایق بدون سکان، پارو یا بادبان در اطراف شناور نیست. سازمان محیط را مطالعه می کند تا از پیشرفت موفقیت آمیز خود در جهت اهداف خود اطمینان حاصل کند. بنابراین در ساختار فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل محیط به دنبال تعیین مأموریت سازمان و اهداف آن است.

پس از تکمیل تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، شرکت بر اساس نتایج مرحله قبل، دستورالعمل های اصلی فعالیت های خود را تعیین می کند. گاهی اوقات تعریف اهداف در برنامه ریزی استراتژیک مقدم بر تحلیل محیط است. این عمل معنای خاص خود را دارد: وجود یک سازمان اقتصادی نشان می دهد که اهداف و انگیزه هایی برای زندگی دارد. این فرآیند شامل تعیین معنای وجود شرکت، هدف، نقش و جایگاه آن در اقتصاد بازار است. در ادبیات خارجی، این اصطلاح را معمولاً مأموریت شرکتی یا مفهوم تجاری می نامند. جهت کسب و کار را مشخص می کند که شرکت ها بر اساس نیازهای بازار، ماهیت مصرف کنندگان، ویژگی های محصول و وجود مزیت های رقابتی هدایت می شوند.

تحلیل استراتژیک وسیله ای برای تبدیل پایگاه داده به دست آمده از تجزیه و تحلیل محیط به برنامه استراتژیک سازمان است.

ابزارهای تحلیل استراتژیک عبارتند از: مدل های رسمی و روش های کمی. دوره اشتیاق ویژه برای آنها و ظهور محبوب ترین مدل ها به دهه 70 قرن گذشته می رسد. تحلیل خلاقانه مستقل بر اساس ویژگی های سازمان مورد نظر، توانایی های تحلیلی و شهودی مدیران و برنامه ریزان.

تجزیه و تحلیل استراتژیک را می توان به دو مرحله اصلی تقسیم کرد: مقایسه اهداف شرکت و فرصت های واقعی ارائه شده توسط محیط، تجزیه و تحلیل شکاف بین آنها. تجزیه و تحلیل گزینه های احتمالی برای آینده شرکت، شناسایی جایگزین های استراتژیک.

هنگامی که جایگزین های استراتژیک شناسایی می شوند، شرکت به مرحله نهایی توسعه استراتژی می رود - انتخاب یک گزینه استراتژی خاص و تهیه یک برنامه استراتژیک.

استراتژی نوآوری را می توان به عنوان مجموعه ای به هم پیوسته از اقدامات فنی، فناوری و سازمانی با هدف تضمین رقابت پذیری یک شرکت و توسعه پایدار آن تعریف کرد. مبنای توسعه یک استراتژی نوآورانه، تئوری چرخه عمر محصول، موقعیت شرکت در بازار و سیاست علمی و فنی آن است.

در مرحله اجرای استراتژی توسعه یافته، لازم است کنترل استراتژیک دائمی انجام شود. وظیفه کنترل این است که دریابد آیا اجرای استراتژی منجر به دستیابی به اهداف می شود یا خیر.

1. مراحل تصمیم گیری استراتژیک

در مرحله اول، یک تحقیق جامع بازار انجام می شود، یعنی مطالعه ساختار محصول و شرکت بازار، تجزیه و تحلیل ترجیحات و انگیزه های مصرف کننده، تقسیم بندی مصرف کنندگان و تعریف احتمالی پنجره های بازار، مطالعه محیط کلان شرکت، تجزیه و تحلیل شیوه های تجاری و هنجارهای تجاری رفتار، و مطالعه چارچوب قانونی.

در مرحله دوم، توانایی های خود شرکت مشخص می شود و چارچوب استفاده از یک یا آن استراتژی نوآوری مشخص می شود.

در مرحله سوم، به دلیل بی ثباتی عوامل بازار و وجود محدودیت های درون شرکتی خاص، استراتژی های جایگزین (ترجیحاً حداقل سه) برای انطباق شرکت با شرایط محیطی جدید ایجاد می شود.

در مرحله چهارم، مدیریت شرکت یک ارزیابی پرهزینه و هدفمند از هر جایگزین انجام می دهد و احتمالات تامین مالی راه حل انتخابی را در نظر می گیرد.

مرحله پنجم شامل تهیه یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی نوآوری انتخاب شده است. در همان مرحله، یک مدیر پروژه منصوب می شود و یک طرح تجاری با در نظر گرفتن تمام خطرات احتمالی برای پروژه (اقتصادی، سیاسی، فنی) تهیه می شود.

سازماندهی تصمیم گیری مرحله ششم است که در آن موارد زیر رخ می دهد: مشخص کردن نتیجه گیری و نتیجه گیری تدوین شده در بالاترین سطح مدیریت. ارائه مفاد تصمیم به تمام سطوح مدیریت؛ توزیع توابع؛ تفویض اختیار به مدیران پایین

شکل‌گیری یک استراتژی رقابتی شرکتی با استفاده از دستاوردهای مدیریت نوآورانه مبتنی بر تعامل بین محیط خارجی، یک سیستم کارآمد (سازمان) است که برای ثبات تلاش می‌کند و سیستم کنترلی که سازگاری سازمان را با شرایط تضمین می‌کند. شرایط عملیاتی (به محیط خارجی).

1. تشخیص محیط خارجی و داخلی شرکت

تشخیص کسب و کار شامل تجزیه و تحلیل کامل عوامل خارجی و داخلی است که نقطه شروع برنامه ریزی استراتژیک است.

تشخیص شرکت برای تمام اجزای منبع و فرآیندهای اصلی آن (انواع فعالیت های خطی و عملکردی) انجام می شود.

منابع شرکت عبارتند از دارایی های ثابت و دارایی های جاری، فناوری ها، پرسنل، پتانسیل نوآوری، امور مالی.

فرآیندهای اصلی (انواع فعالیت های عملکردی) که تشخیص آنها اجباری است: بازاریابی و فروش، تهیه (تامین)، تولید، پرسنل، امور مالی. علاوه بر موارد اجباری فوق الذکر، ساختار مالکیت شرکت، سیستم مدیریت فعلی و ساختار سازمانی است.

روش های تجزیه و تحلیل سازمانی: SWOT - تجزیه و تحلیل. تجزیه و تحلیل هزینه قیمت در مقایسه با هزینه ها و قیمت های رقبا؛ ارزیابی رقابت پذیری و کارایی یک سبد کسب و کار با استفاده از ماتریس های خاص.

موضوع مدیریت سازمانی: « برنامه ریزی خلاقانه فرآیندها» Students Grechmn V.S. Groups EUP D-5-1 Moscow 2011 محتویات 1. Essence برنامه ریزی نوآوری ها 3 1.1. وظایف برنامه ریزی نوآوری ها 3 1.2. اصول برنامه ریزی نوآوری...

3670 کلمه | 15 صفحه

مدیریت نوآوری

موسسه آموزش عالی "دانشگاه مسکو به نام S.Yu. Witte "مقاله در مورد نظم و انضباط" خلاقانه مدیریت" راهبردی برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها . تکمیل شده توسط: Manakova Alexandra Igorevna Speciality 03/43/02. گردشگری بررسی شده توسط: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 محتویات مقدمه……………………………………………………………………………… راهبردی برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها .................................................. ................5 نتیجه گیری………………………………………………………………………………… …………18...

2743 کلمه | 11 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک

مقدمه 3 1 تنظیم برنامه ریزی شده اقتصاد در شرایط بازار 4 1.1 نیاز عینی به تنظیم دولتی اقتصاد 4 1.2 اصول و روشهای تنظیم دولتی اقتصاد 6 1.3 مطالب راهبردی برنامه ریزی توسعه اقتصاد 9 2 وظیفه 13 فهرست منابع مورد استفاده 14 مقدمه مفاهیم "طرح" و "بازار" اغلب به عنوان مقوله های متضاد با یکدیگر مخالفند ...

2234 کلمه | 9 صفحه

خلاقانه

خلاقانه مدیریت 1. محتوای دوره موضوع 1. اهداف و جهت های اصلی خلاقانه مدیریت. مناطق خلاقانه مدیریت. عناصر خلاقانه روند. روند در خلاقانه سیاست. مدیران در خلاقانه کره. مقررات دولتی خلاقانه فرآیندها مبحث 2. توسعه نظریه نوآوری و مفاهیم مدرن آن. ساختارهای تکنولوژیکی حیاتی...

2044 کلمه | 9 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک

راهبردی مدیریت (دوره سخنرانی) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. راهبردی مدیریت - یادداشت های سخنرانی، SSGA، نووسیبیرسک، 2006 یادداشت های سخنرانی بر اساس کتاب درسی ایجاد شده اند. راهبردی مدیریت" تحت. ویرایش پترووا A.N.، توصیه شده توسط انجمن آموزشی و روش شناسی دانشگاه های روسیه برای آموزش در زمینه مدیریت. 2 مطلب مبحث 1. راهبردی برنامه ریزی و مدیریت: مفاهیم کلی ...................................... ....3 1.1. تاریخچه شکل گیری ...

53856 کلمه | 216 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک در فعالیت های کسب و کار کوچک

بهبود راهبردی برنامه ریزی AT فعالیت ها کسب و کار کوچک 08.00.05 – اقتصاد و مدیریت اقتصاد ملی (کارآفرینی) چکیده پایان نامه برای درجه کاندیدای علوم اقتصادی کالینگراد - 2007 این کار در دانشگاه دولتی روسیه به نام امانوئل کانت انجام شد استاد راهنما: ...

5179 کلمه | 21 صفحه

اهداف، اهداف و محتوای مدیریت استراتژیک نوآوری

گزارش توسط خلاقانه مدیریت موضوع: اهداف، اهداف و محتوا راهبردی اهداف نوآوری مدیریت و وظایف راهبردی مدیریت نوآوری راهبردی مدیریت نوآوری یک بخش جدایی ناپذیر است خلاقانه مدیریت و حل مسائل برنامه ریزی و اجرا خلاقانه پروژه هایی که برای یک جهش کیفی قابل توجه در کارآفرینی، تولید یا محیط اجتماعی شرکت طراحی شده اند. به معنای وسیع راهبردی مدیریت شرکت...

5537 کلمه | 23 صفحه

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک. استراتژی پایداری سازمانی

"مدیریت" با موضوع: " راهبردی مدیریت و برنامه ریزی . استراتژی توسعه پایدار سازمان" تکمیل شده توسط: کد شروع کتاب. : 121M17 بررسی شده توسط: مدرس ارشد Erkesheva Z.D. آلماتی، 2012 مطالب بخش اول. مقدمه 3 قسمت اصلی 4 1. راهبردی کنترل. مفاهیم و تعاریف اساسی 4 2. مدل عمومی راهبردی مدیریت. انواع مدیریت شرکت 7 3. راهبردی برنامه ریزی . مفهوم و مراحل راهبردی برنامه ریزی 15 4. پایداری...

6392 کلمه | 26 صفحه

تجزیه و تحلیل فعالیت های نوآورانه شرکت

مقدمه محتوا………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3 1. بخش نظری. اصول و روشها برنامه ریزی نوآوری..4 2. عملی قسمت………………………………………………………………..13 نتیجه گیری……………………………………………………………… ………17 فهرست ادبیات استفاده شده……………………………………………………………………………….۱۸ مقدمه منحصر به فرد بودن نوآوری ها به طور قابل توجهی امکان توسعه مؤثر آنها را بر اساس واحدهای ساختاری سازمانی دائمی محدود می کند. در هسته خود، نوآوری با ...

2793 کلمه | 12 صفحه

فعالیت نوآورانه در حوزه اجتماعی

طرح کلی مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. خلاقانه فعالیت ها ……………………. 3 2. مفهوم و ذات خلاقانه مدیریت ………………….. 10 3. تجربه خلاقانه فعالیت ها مؤسسات حوزه اجتماعی به عنوان مثال مرکز بحران منطقه ای آلتای برای مردان …… 18 نتیجه………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………….. 26 مقدمه بهترین راه ممکن برای پیشرفت یک سازمان مدرن این است که به طور مداوم...

4682 کلمه | 19 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک سرزمینی

سرزمینی راهبردی برنامه ریزی در روسیه. 5 1.1. جوهر و هدف راهبردی سرزمینی برنامه ریزی. 5 1.2. روش مدیریت هدف برنامه 7 1.3. سیستم تامین مالی نوآوری در روسیه. 9 2. سرزمینی راهبردی توسعه کلان شهرها 12 2.1. مفاهیم کلی 12 2.2. مناطق آزاد اقتصادی 13 3. منطقه آزاد اقتصادی سن پترزبورگ. 16 3.1. برنامه ها و اهداف ایجاد SEZ. 16 3.2. مثال ها خلاقانه پروژه های منطقه ...

4030 کلمه | 17 صفحه

پشتیبانی منابع برای فعالیت های نوآورانه یک شرکت در بازار بیوتکنولوژی

امنیت خلاقانه فعالیت ها شرکت ها در بازار بیوتکنولوژی 4 نتیجه گیری 10 مراجع: 11 مقدمه یکی از وظایف اصلی اقتصاد مدرن، هم در سطح دولتی و هم در سطح یک شرکت، تضمین رشد اقتصادی پایدار است که مبتنی بر نوآوری های هدفمند سیستماتیک در تولید است. افزایش کارایی استفاده و توسعه منابع در حال تبدیل شدن به یک عامل رشد تعیین کننده است خلاقانه فعالیت...

1851 واژه | 8 صفحه

برنامه ریزی تجاری یک پروژه نوآورانه

مبانی نظری کسب و کار برنامه ریزی خلاقانه پروژه 7 1.1 جنبه های نظری مدیریت خلاقانه پروژه ها 7 1.2 روندهای اصلی توسعه علمی و فناوری جهان به عنوان یک پیش نیاز عینی خلاقانه توسعه اقتصادی 15 1.3 ماهیت و هدف کسب و کار برنامه ریزی در شرایط مدرن 23 2 تحلیل جامع رویه ها و شرایط ارزیابی اقتصادی برای اجرای تجارت برنامه ریزی خلاقانه پروژه 34 2.1 چالش ها خلاقانه توسعه کسب و کار کوچک ...

21636 کلمه | 87 صفحه

فعالیت نوآورانه در شرکت

اصول اولیه خلاقانه فعالیت ها در شرکت های 1.1 خلاقانه توسعه و نوآوری 1.2 پیش نیازهای توسعه خلاقانه فعالیت ها 1.3 مسائل توسعه خلاقانه فعالیت ها در روسیه فصل 2. تجزیه و تحلیل خلاقانه فعالیت ها به عنوان مثال LLC "Through the Looking Glass" 2.1 ویژگی ها فعالیت ها Zazerkale LLC 2.2 نتیجه پروژه ایجاد فروشگاه آنلاین Zazerkalie LLC 2.3 برنامه زمانبندی پروژه 2.4 محاسبه هزینه های ایجاد پروژه 2.5 ارزیابی ریسک ایجاد خلاقانه فعالیت...

3035 کلمه | 13 صفحه

فعالیت های نوآوری و برنامه ریزی کسب و کار

خلاقانه فعالیت و تجارت برنامه ریزی در شرکت (یادداشت های سخنرانی) پاولودار 2012 مقدمه نیروی محرکه اصلی تولید اجتماعی و کارآفرینی توسعه یافته پویا فعالیت ها نوآوری هستند. در اقتصاد بازار و رقابت، هیچ کس به جز تهدید ورشکستگی، کسی را مجبور به بهبود تولید، بهبود کیفیت محصول نمی کند. نیروی محرکه رقابت، انگیزه نوآوری است. بر اساس نوآوری ...

26899 کلمه | 108 صفحه

ویژگی های مدیریت استراتژیک kozin

1. راهبردی مدیریت مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه موارد خاص می شود استراتژی‌هایی که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش در بلندمدت طراحی شده‌اند. در هسته آن، استراتژی مجموعه‌ای از قوانین تصمیم‌گیری است که سازمان را در مسیر خود هدایت می‌کند. فعالیت ها . استراتژی ها دارای چندین ویژگی متمایز هستند: 1. فرآیند توسعه استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. معمولا...

3913 کلمه | 16 صفحه

حسابرسی استراتژیک در یک سازمان

آلکسیوا I.V. دکترای اقتصاد، دانشیار دانشگاه اقتصاد دولتی روستوف [ایمیل محافظت شده] راهبردی حسابرسی - خلاقانه جهت گیری توسعه سازمان بازرگانی به منظور تضمین آینده ای موفق فعالیت ها سازمان‌های تجاری، برای شکل‌گیری یک موجودیت اقتصادی پایدار در بلندمدت، چنین سیستم حسابرسی مورد نیاز است که امکان افزایش سرعت توسعه واحدهای اقتصادی در ...

1110 کلمه | 5 صفحه

080502 دوره سخنرانی مدیریت استراتژیک 2011

مطالب موضوع 1. راهبردی برنامه ریزی و مدیریت: مفاهیم کلی 1.1. تاریخچه شکل گیری و توسعه راهبردی برنامه ریزی و مدیریت به عنوان یک جهت مستقل از علم اقتصاد 1.2. مفهوم استراتژی توسعه سازمانی 1.3. مدل های پایه راهبردی برنامه ریزی 1.4. رویکردهای فرآیند توسعه استراتژی توسعه سازمانی 1.5 روش شناسی راهبردی برنامه ریزی 1.6. ذات راهبردی برنامه ریزی و سوالات مدیریتی برای خودآزمایی مبحث 2. روش شناسی ...

4668 کلمه | 19 صفحه

مدیریت نوآوری

1 ویژگی ها خلاقانه مدیریت 1.1 مفهوم، ویژگی ها اهداف، ماهیت و محتوا خلاقانه فعالیت ها ویژگی ها و تفاوت معنادار را تعریف کنید خلاقانه مدیریت از اشکال سنتی آن هدف خلاقانه توسعه هر کدام خلاقانه سیستم های سطوح مختلف سلسله مراتبی (از سطح ایالت شروع می شود و به یک کوچک ختم می شود خلاقانه شرکت) ایجاد است خلاقانه پایه های رشد اقتصادی بلندمدت و ایجاد مزیت های رقابتی برتر...

3007 کلمه | 13 صفحه

. ویژگی های فعالیت نوآورانه در حوزه تجاری و اقتصادی

بر اساس رشته " خلاقانه مدیریت "موضوع شماره 11،36 تکمیل شده توسط: دانشجوی گروه Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 سر: اوکسانا والنتینوونا سیلوتینا | ورونژ 2013 محتویات مقدمه…………………………………………………………………….3 I. ویژگی ها خلاقانه فعالیت ها در حوزه بازرگانی و اقتصادی……………………………………………………………………………….4 1. اهداف و مقاصد راهبردی مدیریت نوآوری……………4 2. محتوا و فرم ها راهبردی مدیریت نوآوری……...

4053 کلمه | 17 صفحه

مدیریت نوآوری

در اقتصاد مدرن، دروغ است خلاقانه جهت گیری استراتژی و تاکتیک های توسعه تولید. خلاقانه فعالیت اقتصاد در کشورهای صنعتی خصلت یک فرآیند اجتماعی-اقتصادی مرکزی را پیدا کرده است. تغییرات عوامل تولید به صورت افزایش اطلاعات، فکری و خلاقانه اجزاء. این روندها ارتباط نزدیکی با تغییر شکل ها و روش های سازماندهی واحدهای تجاری دارد. فعالیت ها و مدیریت آنها سازمان مدرن ...

4902 کلمه | 20 صفحه

برنامه ریزی سازمانی

کار درسی در رشته " برنامه ریزی در شرکت» موضوع: بهبود چارچوب نظارتی برنامه ریزی بر روی چکیده شرکت Ivanovo 2010 در کار درسی خود، بهبود چارچوب نظارتی را در نظر گرفتم برنامه ریزی در شرکت در ابتدای کارم متوجه شدم هنجارها و استانداردها چیست، ترکیب و اصول شکل گیری آنها، کارکردهای اصلی آنها چیست. بعد، من به طور مفصل طبقه بندی هنجارها و استانداردها را بررسی کردم ...

8186 کلمه | 33 صفحه

مدیریت فرآیند نوآوری

گروه آزمون مدیریت در رشته «مدیریت خلاقانه فرآیندها" تکمیل شده توسط Almetyevsk 2012 مطالب: مقدمه………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . راهبردی کنترل خلاقانه فرآیند………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 کلمات | 8 صفحه

مدیریت نوآوری

اوگرافوا خلاقانه مدیریت. برگه تقلب این نشریه به سیستماتیک کردن دانش کسب شده قبلی و همچنین آماده شدن برای آن کمک می کند امتحان یا تستی داشته باشید و آنها را با موفقیت پشت سر بگذارید. این راهنما برای دانش آموزان مؤسسات آموزشی عالی و متوسطه در نظر گرفته شده است. فهرست مطالب 1 مفهوم " خلاقانه روند» 5 2 چرخه و منظم توسعه خلاقانه فرآیندهای 6 3 چرخه عمر محصول و نوآوری 7 4 طبقه بندی نوآوری 8 5 نوآوری به عنوان یک موضوع تحت حاکمیت 9 6 خلاقانه توسعه...

22430 کلمه | 90 صفحه

ارزیابی اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک برای توسعه حمل و نقل ریلی در منطقه توسعه صنعتی

به عنوان یک نسخه خطی Anikeeva Maria Evgenievna ارزیابی کارایی راهبردی برنامه ریزی توسعه حمل و نقل راه آهن در منطقه توسعه صنعتی تخصص 08.00.05 - اقتصاد و مدیریت اقتصاد ملی (اقتصاد، سازمان و مدیریت شرکت ها، صنایع، مجتمع ها: حمل و نقل) چکیده پایان نامه برای درجه نامزد علوم اقتصادی نووسیبیرسک - 2010 ..

4722 کلمه | 19 صفحه

برنامه ریزی منطقه ای در روسیه

محتویات فن آوری های منطقه ای برنامه ریزی : از صنعتی به خلاقانه مدل ها. تجربه منطقه ای برنامه ریزی در روسیه. مفهوم منطقه ای برنامه ریزی و ویژگی های اصلی آن در روسیه مدرن رویکردهای مدرن در زمینه منطقه ای راهبردی برنامه ریزی و برنامه ریزی توسعه منطقه ای: مبانی روش شناختی و فلسفه روش شناسی و رویکردها تغییر رویکردها به برنامه ریزی توسعه منطقه ای در اتحادیه اروپا تاثیر اقدامات سیاستی و دامنه...

6627 کلمه | 27 صفحه

مدیریت نوآوری

مطالب مقدمه 3 فصل 1. برنامه ریزی خلاقانه فعالیت ها در شرکت 5 1.1. پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت ها سازمان ها 5 1.2 طبیعت برنامه ریزی نوآوری 6 1.3 سیستم درون شرکتی برنامه ریزی نوآوری 8 فصل 2. محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی شرکت 10 2.1 توجیه طرح تولید 10 2.2 بهبود روش شناسی خلاقانه توسعه شرکت 17 نتیجه گیری 21 فهرست ادبیات استفاده شده 22 پیوست 1 23 ...

3571 کلمه | 15 صفحه

توسعه فن آوری برای فرآیندهای فرعی مدیریت نوآوری

مقدمه…………………………………………………………………………….3 1. توابع و روشها خلاقانه مدیریت…………………5 2. ویژگی ها خلاقانه مدیریت……………………………………..8 3. توسعه فناوری های فرعی خلاقانه مدیریت………۱۲ نتیجه‌گیری……………………………………………………………………….۱۶ مراجع…………………………………………… ……….……………………..۱۷ مقدمه خلاقانه مدیریت یکی از جهات است راهبردی مدیریت سطح بالا...

2512 کلمه | 11 صفحه

مدیریت استراتژیک سازمان در شرایط بازار.

30-40 برگ متن تایپی. موضوعات رشته مقالات ترم " راهبردی مدیریت" 1. راهبردی مدیریت سازمان در شرایط بازار 2. شکل دادن راهبردی مناطق تجاری سازمان 3. راهبردی تجزیه و تحلیل پتانسیل سازمان 4. تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی سازمان. 5. فرآیند راهبردی برنامه ریزی در سازمان. 6. ابزار راهبردی تجزیه و تحلیل و ارزیابی سازمان. 7. توسعه استراتژی سازمان. هشت ....

2825 کلمه | 12 صفحه

پیش بینی فرآیندهای نوآوری

پیش بینی خلاقانه فرآیندها محتویات: مقدمه 3 1. ذات خلاقانه مدیریت 5 1.1. اصلی مفاهیم 5 1.2. خلاقانه فرآیند 6 1.3. طبقه بندی نوآوری ها 9 2. خلاقانه پیش بینی به عنوان یک بخش خلاقانه استراتژی های شرکت 12 2.1. خلاقانه استراتژی سازمانی 12 2.2. ماهیت و ضرورت پیش بینی نوآوری 15 2.3. پیش بینی نوآوری در شرکت 18 نتیجه گیری 27 فهرست منابع مورد استفاده 29 مقدمه ...

4619 کلمه | 19 صفحه

مراحل برنامه ریزی یک پروژه نوآورانه

مطالب مقدمه 1 خلاقانه پروژه 1.1 مشخصات کلی و طبقه بندی پروژه ها 1.2 اصول مدیریت خلاقانه پروژه ها 2 برنامه ریزی خلاقانه پروژه 2.1 مراحل ایجاد خلاقانه پروژه 2.2 اثربخشی مدیریت خلاقانه پروژه ها نتیجه گیری فهرست ادبیات استفاده شده مقدمه منحصر به فرد بودن نوآوری ها امکان توسعه موثر آنها را بر اساس واحدهای ساختاری سازمانی دائمی به میزان قابل توجهی محدود می کند.

4217 کلمه | 17 صفحه

مدیریت نوآوری

موسسه آموزشی غیردولتی آموزش عالی حرفه ای موسسه بین منطقه ای اقتصاد و حقوق اقتصادی کار آزمون هیئت علمی در این رشته: " خلاقانه مدیریت" موضوع: "طبقه بندی نوآوری ها" تکمیل شده توسط دانشجوی دانشکده اقتصاد سال سوم گروه MO-303...

3146 کلمه | 13 صفحه

برنامه ریزی

برنامه ریزی 9.1. راهبردی برنامه ریزی نقش و روش راهبردی برنامه ریزی در سیستم مدیریت فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی در حال وقوع در جامعه و همچنین در حصول اطمینان از عملکرد عادی سازمان های تجاری، جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است. برنامه ریزی - راهی برای اطمینان از وحدت جهت تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک. بدون برنامه ریزی سیستم در طول زمان تغییر نمی کند و با تغییرات محیط خارجی سازگار نیست. بنابراین هیچ کنترلی امکان پذیر نیست ...

26281 کلمه | 106 صفحه

برنامه ریزی استراتژیک دوره آموزشی با مثال

محتویات مطالب 2 مقدمه 3 فصل 1. مبانی نظری راهبردی برنامه ریزی در سیستم راهبردی مدیریت 5 1.1. روند راهبردی برنامه ریزی : ذات، توابع، وظایف 5 1.2. ارزیابی و تحلیل محیط کسب و کار. بررسی مدیریت نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان 8 1.3. اهمیت عدم قطعیت و عوامل خطر در راهبردی برنامه ریزی 12 فصل 2 ارزیابی سطح راهبردی توسعه ER-Telecom CJSC 14 2.1. ویژگی های سازمانی و اقتصادی ...

6800 کلمه | 28 صفحه

کار مدیریت نوآوری

مقدمه خلاقانه مدیریت مسیر پیشرو است راهبردی مدیریتی که انجام می شود مدیریت شرکت؛ این یک کره است فعالیت ها طراحی شده برای شکل دادن و دستیابی خلاقانه اهداف ناشی از استفاده منطقی از منابع مالی، مادی و نیروی کار. هدف خلاقانه مدیریت طرفدار تعریف دقیقی از حوزه های پیشرو تولید و علمی و فنی است فعالیت ها کسب و کار در زمینه هایی مانند توسعه ...

4261 کلمه | 18 صفحه

مدیریت استراتژیک نوآوری

چکیده با موضوع: راهبردی مدیریت نوآوری بر اساس رشته: مدیریت تهیه شده توسط: Skorokhod S.S. بررسی شده: 1. تعریف نوآوری طبق کتابچه راهنمای فراسکاتی، نوآوری به عنوان یک نتیجه نهایی تعریف می شود. خلاقانه فعالیت ها ، در قالب یک محصول جدید یا بهبود یافته تجسم یافته است ...

2221 کلمه | 9 صفحه

ویژگی های فناوری مدیریت نوآوری

مقدمه……………………………………………………………………….…..3 1 طراحی و برنامه ریزی نوآوری ها……………………………….4 1.1 خلاقانه پروژه………………………………………………………..4 1.2 مدیریت خلاقانه پروژه……………………………………..4 1.3 خلاقانه طرح……………………………………………………….6 2 سازمان خلاقانه فعالیت ها …………………….….……….14 2.1 برخی از ویژگی های سیستم مدیریت نوآوری…………….15 2.2 ساختارهای سازمانی ویژه در خلاقانه فعالیت ها …….……...………...…………………………….……….……...

7254 کلمه | 30 صفحه

حسابداری عدم قطعیت و ریسک در برنامه ریزی استراتژیک

کار بر روی نظم و انضباط: " راهبردی مدیریت" با موضوع: "حسابداری عدم قطعیت و ریسک در راهبردی برنامه ریزی » تکمیل شده توسط: دانشجوی سال پنجم گروه پنجم دانشکده اقتصاد و مدیریت Leonov V.A. تخصص: "مدیریت سازمان" تخصص: " خلاقانه مدیریت” بررسی شده توسط: Ph.D. n Vedyaeva E.S. ساراتوف 2013 مطالب. مقدمه فصل 1. جنبه های نظری ریسک در راهبردی برنامه ریزی …. 1.1 مفهوم خطرات ...

5341 کلمه | 22 صفحه

مدیریت پروژه نوآوری کتابخانه عمومی

آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه دولتی فرهنگ و هنر سنت پترزبورگ" گروه دانشکده مدیریت پروژه تجزیه و تحلیل اطلاعات خلاقانه فعالیت ها کتابخانه عمومی. کار پایان نامه | کار پذیرفته شده در دفاع: | مجری: سوکولووا تاتیانا الکساندرونا، دانشجو | | ...

26020 کلمه | 105 صفحه

شکل‌گیری و انتخاب استراتژی‌های نوآورانه سازمانی

و انتخاب خلاقانه استراتژی های سازمانی" راهبردی خلاقانه برنامه ریزی است زیرسیستم در سیستم کلی برنامه ریزی در یک شرکت در اقتصاد بازار هدف - شی راهبردی خلاقانه برنامه ریزی در شرکت است خلاقانه فعالیت با توجه به آن، می توان گفت: * در شرایط مدرن، نیاز عینی به توسعه مستقل استراتژی در شرکت وجود دارد. خلاقانه فعالیت ها (خلاقانه استراتژی)...

1109 کلمه | 5 صفحه

ماهیت مدیریت نوآوری

موسسه آموزشی غیر دولتی آموزش عالی حرفه ای موسسه اقتصاد، جامعه شناسی و دانشکده حقوق ولگوگراد گروه اقتصادی اقتصاد و مدیریت ESSENCE خلاقانه مقاله ترم مدیریت در رشته " خلاقانه مدیریت" تکمیل شده توسط: پتروا اوگنیا نیکولاونا دانشجوی گروه MD-271 ...

5981 کلمه | 24 صفحه

مبانی روش شناسی برنامه ریزی

1) مبانی روش شناسی برنامه ریزی روش شناسی برنامه ریزی همچنین شامل محدودیت های مختلفی می شود برنامه ریزی ,مرتبط با عوامل داخلی و خارجی موارد داخلی شامل ناتوانی در پوشش تمام داده های موجود در مورد جنبه های خاص مربوط به طرح و همچنین در دسترس بودن داده ها فقط برای دوره های قبلی است. عوامل خارجی با تغییرات در حوزه سیاسی، شرایط اقتصادی مدیریت، تغییرات تکنولوژیکی و غیره مرتبط هستند. تمام این تغییرات شرکت نمی تواند ...

7945 کلمه | 32 صفحه

برنامه ریزی و طراحی سازمان ها

خلاصه کار دوره شامل 49 صفحه، 1 جدول، 1 شکل، 16 منبع است. برنامه ریزی ، آموزش و پرورش ، پیش دبستانی آموزش، پیش بینی بلندمدت روسیه یک ایالت فدرال است که موضوعاتی را با سطح خاصی از پتانسیل اجتماعی-اقتصادی، فرهنگی و آموزشی متحد می کند. ترکیبی از یک سیاست یکپارچه فدرال با هدف بهبود کیفیت آموزش متمرکز بر اقتصاد دانش با مدل های منطقه ای...

9410 کلمه | 38 صفحه

مدیریت نوآوری

1. مفهوم و کارکردها خلاقانه مدیریت. . . . .4 2. تکنیک های مدرن خلاقانه مدیریت. . . . .7 3. استفاده خلاقانه مدیریت در فعالیت ها شرکت ها.10 نتیجه گیری. . . . . . . . . . . .16 مراجع. . . . . . . . . . .18 مقدمه در شرایط مدرن خلاقانه مدیریت بخشی جدایی ناپذیر است فعالیت ها هر شرکت موفقی...

2496 کلمه | 10 صفحه

مدیریت استراتژیک

روش های مورد استفاده کشورهای توسعه یافته راهبردی مدیریت در حوزه های مختلف فعالیت ها از جمله ایالت تنظیم اقتصاد این مشکل برای کشور ما که در حال اصلاح همه حوزه های زندگی عمومی است، اهمیت ویژه ای دارد. در نتیجه ناپایداری شرایط فعالیت ها در روسیه بسیار بالاتر از کشورهای توسعه یافته غرب است. با افزایش بی ثباتی، نیاز به راهبردی مدیریت. مواد و روش ها راهبردی مدیریت (به استثنای برنامه های هدفمند) ...