Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

1.2 Основні підходи до планування

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

3. Розробка стратегічного плану інноваційного розвитку регіону

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

На сьогоднішній день перехід до інноваційно-орієнтованої економіки є основною світовою тенденцією, яка спрямована на формування стабільного економічного розвитку та ґрунтується на інтелектуальних ресурсах, нових технологіях, що породжує підвищення важливості управління інноваційними процесами у регіонах. Стратегічне планування стає одним із основних інструментів інноваційного розвитку і має базуватися на принципах вибірковості цілей, мультиплікативності, обмеженості ресурсів, обліку специфіки регіону та ін.

Розробка та реалізація стратегії інноваційного розвитку регіону необхідна для вирішення завдань інтенсифікації та модернізації виробництва, зростання рівня конкурентоспроможності, орієнтації економіки на експорт, зміцнення позицій регіону у масштабах світу та країни, вирішення соціальних та економічних проблем.

Актуальність теми роботи обумовлена ​​??недостатньою опрацьованістю різних аспектів застосування стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів. Враховуючи високу теоретичну та практичну значимість даної теми, необхідно більш ретельне вивчення питань, пов'язаних з удосконаленням інноваційного потенціалу регіонів та пошуком ефективних методик його оцінки, взаємодії учасників інноваційного процесу, розробки заходів щодо реалізації стратегічних пріоритетів інноваційного розвитку.

Розглядаючи регіон як суб'єкт господарювання, який розвивається на базі інноваційної ідеології, історичних традицій, конкурентних переваг, необхідна розробка практичного інструментарію стратегічного планування інноваційного розвитку.

Забезпечення високого та стабільного рівня добробуту, покращення якості життя населення, зростання конкурентоспроможності регіонів неможливе без формування інноваційної моделі економічного розвитку регіонів. Переорієнтація економіки країни на інноваційну модель розвитку - досить тривалий і трудомісткий процес, що передбачає сукупність цілеспрямованих заходів, вкладених у активацію інноваційних процесів, координацію перетворень ресурсів, термінів і етапів, об'єднаних у єдину стратегію.

Через відсутність загальної концепції та моделей інноваційного розвитку формування інноваційної економіки країни відбувається на тлі посилення соціально-економічних диспропорцій. На сьогоднішній день помітно збільшення кількості регіонів, які значно відстають у своєму економічному розвитку від середньоросійських показників за темпами зростання.

У таких умовах розробка стратегії інноваційного розвитку регіонів стає обов'язковою умовою подальших ефективних перетворень та розвитку інтеграційних процесів. Проблема формування даної стратегії обумовлює важливість аналізу поточного стану методів стратегічного планування щодо їх відповідності потребам інноваційно-орієнтованого розвитку регіону. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року // затверджена розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

Чинна система стратегічного управління соціально-економічного розвитку регіонів недосконала: у ній немає взаємозв'язку стратегічного планування економічного та інноваційного розвитку регіонів, а також не використовуються прогнози регіонального інноваційного розвитку. Застосовувані планові показники не дають комплексної оцінки інноваційним процесам та стану інноваційних систем регіонів.

Методи управління та планування соціально-економічного розвитку регіонів, які використовуються на даний момент, показують свою неефективність в умовах переходу до інноваційної моделі та зумовлюють необхідність удосконалення методології стратегічного планування.

Метою цієї роботи є системне дослідження та розробка комплексу заходів щодо модернізації стратегічного планування інноваційної діяльності регіонів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

- розкрити сутність поняття «стратегія інноваційного розвитку регіону» та розглянути основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку;

- Вивчити методику оцінки інноваційного потенціалу;

- Провести аналіз основних соціально-економічних закономірностей розвитку регіону, які впливають на інноваційну діяльність;

- визначити взаємозв'язок показників валового регіонального продукту та інноваційного потенціалу;

- розробити перелік заходів щодо реалізації стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Об'єкт дослідження - управління інноваційним розвитком регіону.

Предмет дослідження – економічні та управлінські механізми вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіону.

Теоретичною основою цього дослідження стали наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, присвячені стратегічному плануванню інноваційного розвитку, а також нормативно-правові акти Російської Федерації з проблем соціально-економічної та інноваційної політики.

1. Теоретико-методологічні засади стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

1.1 Історія розвитку стратегічного планування

Міжнародна практика показує, що з ринкової економіки помітна тенденція посилення взаємодії управління і механізмів ринкового саморегулювання. Важливим завданням управління економікою за таких умов стає забезпечення сталого розвитку регіонів.

Оскільки основною функцією управління є планування, розробка системи планування стратегічного розвитку регіонів стає актуальним завданням.

Планування стає необхідним у міру розвитку суспільно-державної та муніципальної власності. На основі історичних даних можна зробити висновок про те, що СРСР став першою державою, де ідея про можливість планомірного управління народним господарством, запропонована Марксом, була реалізована на практиці.

Для організації планового керівництва в 1917 році в СРСР було створено Вищу Раду Народного Господарства (ВРНГ), а в 1920 році - Державна комісія з електрифікації, на основі якої наступного року було організовано Держплан (загальнодержавна планова комісія).

Формування та розвиток методів планування та прогнозування на зовнішньоекономічному рівні в Росії почалося у 20-х роках ХХ століття. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Основними питаннями планування були такі:

Підходи до планування. Деякі вчені розглядали як відправний пункт методології планування генетичні та телеологічні засади створення плану. Генетичний підхід ґрунтується на об'єктивних умовах, аналізі досвіду інших країн та екстраполяції на майбутнє. У межах планування це означало спрямованість наукове передбачення з урахуванням минулого досвіду, не враховує потреби нашого суспільства та поточних умов. Теологічний підхід передбачає цільову побудову перетворень;

У методології планування протягом тривалого часу залишалося спірним питання про пропорції об'єктивного та суб'єктивного початку розробки плану. Деякі вчені вважали, що процес вибору мети залежить від суб'єктивної позиції певного спеціаліста чи державного чиновника. Цей факт відсував об'єктивні умови другого план і робив проблематичною цільову установку плану. Ця проблема призвела до виникнення бюрократичного стилю управління економікою;

- Увага вчених того часу було сфокусовано на реальності планів, їх відповідності наявним можливостям.

Особливістю перших планів став необов'язковий характер виконання. Лише з 30-х років вони стали суворо обов'язковими та набули характеру директив. Став розширюватися перелік об'єктів планування та відповідних показників. Разом із плануванням розвитку економіки увага приділялася плануванню соціально-економічного розвитку, а згодом і плануванню охорони навколишнього середовища.

Важливий внесок у розвиток інструментарію планування було зроблено вітчизняними вченими В.В. Леонтьєвим, В.С. Немчінова, Л.В. Канторовичем та Н.П. Федоренко. Як основний метод планування став використовуватися балансовий метод, а пізніше - проблемно-комплексний і територіально-комплексний. Наприкінці 1970-х років у СРСР першому плані вийшли методи оптимізації, основі яких було розроблено економіко-математичні моделі ефективного функціонування економіки та галузевого планування.

Одним із важливих етапів стало ухвалення постанови «Про поліпшення планування та посилення впливу господарського механізму на підвищення ефективності виробництва та якості робіт» у 1979 році. Згідно з цим документом передбачалося посилення ролі середньострокових планів.

У наступному постанові 1987 року було визначено низку заходів, вкладених у підвищення наукової обгрунтованості планів, і перехід до економічних методів планування. При цьому важливу роль відігравала розробка концепції соціально-економічного розвитку на довгостроковий період, в якій визначалися пріоритети розвитку економіки, а також напрями інвестиційної політики, науково-технічного прогресу та соціальної політики. Передбачалася також розробка річних та п'ятирічних планів та скорочення переліку показників.

Однак, незважаючи на свою наукову обґрунтованість, ці підходи не були реалізовані на практиці. Реформи економіки 90-х породили безліч невірних економічних міркувань розвитку економіки країни. Зокрема відбулася відмова від методів планового регулювання на користь методів ринкової економіки.

Система централізованого економічного планування було зруйновано, а планові органи у структурах територіального управління скасовано. Припинення роботи з комплексного аналізу соціально-економічної ситуації та прогнозування соціально-економічного розвитку спричинило руйнування інформаційної бази розрахунків аналітичного характеру. Це викликало дезорганізацію економіки та втрату управління нею. Економічні реформи, створені задля створення ефективної економіки виявилися спрямованими проти населення. У суспільстві стали переважати негативні тенденції щодо погіршення демографічної ситуації:

- Зниження чисельності населення;

- перевищення смертності над народжуваністю;

- Скорочення тривалості життя;

- зростання загальної захворюваності;

- загальне зниження рівня життя;

- Руйнування соціальної сфери.

На рівні регіонів тенденції розвитку соціально-економічних процесів майже повністю відповідають загальноросійським. Надання організаціям права самостійно визначати ціни продукції призвело до зростання інфляції витрат, перенесення їх у споживачів. Як наслідок, платоспроможний попит продукції впав, що викликало різкий спад натуральних обсягів виробництва.

Перехід від планових методів управління до ринкових надав негативний вплив і на сільське господарство, яке зазнало серйозного спаду. На сьогоднішній день криза сільськогосподарської сфери ще повністю не подолана, незважаючи на підтримку з боку держави.

Таким чином, російський досвід планування соціально-економічних процесів говорить про те, що розвиток системи планування в СРСР походив від стратегічного індикативного планування до тотального директивного. На початку 90-х років ХХ століття було здійснено повну відмову від планування соціально-економічного розвитку країни в цілому, в тому числі й регіональних соціально-економічних систем, що різко знизило ефективність діяльності владних структур і стало одним із головних факторів погіршення стану економіки та соціальної сфери.

Основними причинами відмови від планування стали, по-перше, недосконалість директивного планування та підвищена деталізація планів; по-друге, прийняття тези про «несумісність плану та ринку»; по-третє, відсутність ресурсів соціально-економічного розвитку.

1.2. Основні підходи до планування

Теоретико-методологічні основи планування, створені вітчизняними економістами, та практичний досвід СРСР стали основою для розробок у галузі економічного планування та прогнозування у зарубіжних країнах.

У 60-х роках ХХ століття за кордоном почало відбуватися розширення сфери індикативного планування та ускладнення державного апарату. Необхідність планування макроекономічних процесів була викликана економічною нестабільністю, посиленням ступеня інтеграції різних господарських одиниць та секторів економіки, зростанням частки держави у використанні ВВП, наростаючим погіршенням довкілля внаслідок діяльності приватних підприємств.

У ряді капіталістичних країн у 50-ті роки ХХ століття набуло широкого розвитку індикативне планування, яке довело високу ефективність як державного регулювання ринкової економіки.

У наступне десятиліття у цих державах почалося розширення галузі планування та ускладнення адміністративного апарату. Планування посідало важливе місце серед способів державного регулювання економіки.

Проаналізувавши досвід планування іноземних держав, можна виділити чотири підходи до визначення поняття індикативного планування, що відбивають його різні аспекти.

Відповідно до першого підходу індикативне планування є макроекономічним плануванням за відносної самостійності суб'єктів господарювання. Цей підхід застосовувався у Росії та Китаї. Індикативне планування розглядалося як «процес формування системи параметрів (індикаторів), що характеризують стан та розвиток економіки країни, що відповідає державній соціально-економічній політиці, та встановлення заходів державного впливу на соціальні та економічні процеси з метою досягнення зазначених індикаторів». Світова економіка: підручник / А. А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - с.241

Наступний підхід до індикативного планування відображає його інформаційно-орієнтуючу та мотиваційну функції. Відповідно до нього індикативне планування означає, що «держава в інтересах усієї нації з урахуванням потреб регіонів, а також суб'єктів ринку розробляє проекти економічного розвитку всього народного господарства (у тому числі приватного сектору); встановлюються конкретні господарські орієнтири, включаючи макроекономічні параметри та забезпечені ресурсами структурні показники». Там же, с.242 Таким чином відбувається мотивація приватних підприємств до активної участі у виконанні завдань, що стоять перед державою та реалізації загальнонаціональних проектів.

Третій підхід ґрунтується на тому, що в індикативному плані є обов'язкові завдання для державних підприємств. Приватні підприємства також орієнтуються на індикатори цього плану, незважаючи на те, що це має необов'язковий характер. Відповідно під індикативним планом розуміється система показників, що реалізують централізоване управління та опосередковане регулювання різних секторів економіки. Сюди включаються орієнтуючі показники, що мають інформаційне значення для підприємств, директивні показники та економічні регулятори, зокрема податки, ціни, процентні ставки та інші економічні нормативи.

Послідовники четвертого підходу вважали, що індикативне планування - це механізм координації дій та інтересів держави та інших суб'єктів економіки. Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с.215 Дане планування виконує одночасно інформаційну та координаційну роль і передбачає узгодження діяльності державних органів, регіонів та підприємств у процесі самостійної розробки кожним із них власних планів та виробничо-господарських програм. Прихильники цього підходу вважали план результатом різноманітних уточнень і узгоджень, що робить усіх учасників зацікавленими у реалізації. При цьому планові показники мають необов'язковий характер і виступають лише економічними індикаторами, що відображають інформацію про очікувану економічну кон'юнктуру.

Саме координуюча функція індикативного планування головна, т.к. всі інші функції, однак, присутні й у системі центрально-директивного планування. Але саме індикативне планування дає можливість рівноправної взаємодії державних органів та приватних підприємств.

Таким чином, індикативне планування - це процес формування системи параметрів, що характеризують стан та розвиток економіки країни; визначення пріоритетів та розроблення заходів державного регулювання соціально-економічних процесів, спрямованих на досягнення встановлених індикаторів.

В індикативних планах відсутні обов'язкові завдання суб'єктам господарювання, вони розробляються з урахуванням пропозицій приватного бізнесу. Таким чином, індикативні плани не перешкоджають вільному цілепокладання самостійно господарюючих суб'єктів, а виконують для них функцію «маяків, що висвічують перспективні напрямки економічної кон'юнктури та політики держави». Кудров, В. М. Світова економіка: підручник/В. М. Кудров. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - с. 294

Участь у процесі планування приватних підприємств призвела до структурної форми індикативного планування, коли держава проводить ще й структурну політику відповідно до відповідних цільових програм. Приватним підприємствам надається підтримка пропорційно їхньому ступеню участі у даних програмах. Інтереси державних та приватних суб'єктів управління регулюються через застосування податкових пільг, кредитів на пільгових умовах та інших заходів державної підтримки.

p align="justify"> Для стратегічної форми індикативного планування характерна гнучкість, необхідна при швидких змінах в економіці і сприяє розробці та реалізації довгострокової соціально-економічної політики. У стратегічному плануванні порівняно зі структурною його формою значно скорочується регламентація дій суб'єктів, термінів та кількість показників планування.

стратегічний планування інноваційний потенціал

2. Напрями інноваційного розвитку регіону та методи їх реалізації

2.1 Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону

Інноваційний розвиток ґрунтується на постійно нарощуваній силі науки та високих технологій і стає головним шляхом розвитку суспільства в умовах сучасної цивілізації. Основною особливістю інноваційного підходу є те, що сфера науково-технічної діяльності стає домінуючою у питаннях розвитку територій та забезпечує оптимальне поєднання економічного зростання, соціального прогресу та охорони навколишнього середовища.

Аналіз процесів, що відбуваються в сучасній економіці, показує, що для зростання її ефективності необхідно стимулювати процес накопичення та реалізації знань, здатність регіонів впроваджувати у виробництво нові розробки та технології. Ці аспекти є основним джерелом стабільного економічного зростання та соціального розвитку.

У зв'язку з цим актуальним науковим завданням сьогодні стає вивчення методологічних підходів до розвитку інноваційної системи та обґрунтування такого розвитку, покликаного забезпечити стабільне економічне зростання регіонів.

Видається необхідним визначитися з методологічними основами формування інноваційної системи на регіональному рівні, передумови яких почали складатися у другій половині ХХ століття.

Вітчизняними вченими того часу інноваційна економіка розглядалася як принципово нова модель розширеного відтворення, головна роль якої відведена інноваційному розвитку, науково-технічному прогресу, а інформація стає важливою складовою процесу відтворення.

Реалізація інноваційної економіки відбувається через такі інновації:

- технологічні інновації, що характеризуються суттєвим внеском людських ресурсів, порівняно з матеріальними;

- організаційно-управлінські технології чи інноваційний менеджмент;

- інноваційну культуру, зокрема освітні технології.

Основними проблемами переходу до інноваційної економіки є створення інновацій, готовність суспільства до інновацій, їх відтворення, а також відтворення інноваційної діяльності та механізмів її регулювання.

Цілі та завдання інноваційного розвитку регіону випливають із регіональної науково-інноваційної політики, що визначається економічними умовами конкретного регіону. Завдання інноваційного розвитку регіону ґрунтуються на створенні та розвитку сучасної інфраструктури та системи фінансового забезпечення, визначення пріоритетів, створенні та реалізації відповідних програм та проектів.

Процес вибору пріоритетів в інноваційному розвитку має ґрунтуватися на вивченні існуючих ресурсів, аналізі різних обмежень промислового виробництва для забезпечення стабільної конкурентоспроможності вітчизняних виробників на російському та світовому ринках та оцінці можливостей інноваційного фактора у їхньому подоланні.

З погляду системного підходу регіональне регулювання інноваційного розвитку - це відкрита система, яка піддається впливу зовнішніх і внутрішніх чинників.

Факторами зовнішнього впливу, які впливають на напрями інноваційної політики у регіонах ставляться такі:

- національні пріоритети;

- регіональні пріоритети;

- федеральна науково-технічна та інноваційна політика;

- Федеральне законодавство;

- регіональне законодавство та ін.

Будь-які серйозні зміни цих чинників призводять до трансформації стратегічних напрямів розвитку регіонів та методом управління регіоном.

До факторів внутрішнього впливу, які впливають на напрямки регіональної інноваційної політики, належать:

- особливості регіонального господарського середовища, пов'язані з галузевою спрямованістю, ступенем розвиненості продуктивних сил у регіоні, наявним науковим та виробничо-технічним потенціалом;

- інноваційні ініціативи суб'єктів господарювання;

- Мотиваційний механізм, що змінюється відповідно до розвитку виробничих відносин.

На думку вчених, «не існує єдиного рецепта застосування різних заходів щодо реалізації регіональної науково-інноваційної політики. Кожна держава та кожен регіон підходить до вирішення завдань регіонального інноваційного розвитку з урахуванням своїх особливостей, традицій, ресурсів та потреб». Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. -С.242

2.2 Заходи щодо реалізації та проблеми, пов'язані з інноваційним розвитком регіону

Аналіз інноваційної діяльності регіонів дозволяє виявити низку організаційно-економічних заходів, що сприяють регіональному інноваційному розвитку.

До них відносяться:

- реалізація конкретних цільових програм на національному, регіональному та місцевих рівнях;

- прямі державні субсидії та асигнування регіональних органів влади;

- податкові пільги, які надаються з метою мотивації регіонального інноваційного розвитку;

- Створення наукових парків;

- Формування інкубаторів малого інноваційного бізнесу;

- формування за підтримки держави центрів з передачі технологій із державного сектора у промисловість;

- Організація консультування підприємців щодо впровадження інновацій та інші.

Управління інноваційними процесами у Росії відбувається двох рівнях: регіональному і федеральному. Федеральний рівень передбачає управління, орієнтоване створення державних структур регулювання інноваційної діяльністю, розробки методології та механізмів, вироблення податкової та інвестиційної політики, визначення відповідної нормативно-правової бази.

Суб'єктами реалізації інноваційної політики є регіональні органи державної влади, суб'єкти господарювання та населення. Ці суб'єкти не рівнозначні за своїми завданнями в реалізації регіональної інноваційної політики. На регіональні державні органи влади покладено ширший перелік завдань, причому вони є не лише їх виконавцем, а й автором наповнення політики, легітимним органом, який відповідає за реалізацію інноваційної політики в цілому. Будучи виконавцем, державні органи регіонів створюють необхідні умови для стимулювання реалізації політики і здійснюють свою діяльність відповідно до цих умов.

Суб'єкти господарювання та населення беруть участь у реалізації інноваційної політики в тій мірі, в якій державі вдається залучити їх до цієї діяльності шляхом створення стимулюючих умов.

Реалізація інноваційної політики в регіоні передбачає формування спеціального механізму, спрямованого на досягнення цілей та прийняття стратегічних рішень у рамках встановлених пріоритетів та напрямів діяльності.

У Російській Федерації на сьогоднішній день здійснюється активна діяльність зі створення інноваційної системи на загальнонаціональному та регіональних рівнях. Починаючи з 1997 року ведеться робота у цьому напрямі, проте поки що можна констатувати факт, що окремі елементи даної системи доки взаємопов'язані між собою й іншими секторами економіки. Вивчення та перенесення досвіду інших країн на російську дійсність відбувалося шляхом запозичення окремих елементів у відриві від єдиних механізмів, що не призвело до позитивних результатів. Через війну Росії вдалося забезпечити прориву у сфері інноваційного розвитку.

Вирізняють такі підходи до створення системи інноваційного розвитку в регіоні:

- процесний;

- інституційно-еволюційний;

- ринковий;

- Консолідуючий лідерський.

На сьогоднішній день система формування інноваційного процесу недостатньо адаптована до ринкової економіки, основною причиною чого є криза науки, інноваційної діяльності та технологічного розвитку. Відсутні стратегічні пріоритети на загальнонаціональному та регіональному рівнях. У недостатній мірі застосовуються нові механізми кооперації та інформаційного обміну знаннями.

Основні аспекти інноваційної діяльності регіонів повинні ґрунтуватися на оцінці їхнього інноваційного стану за основними параметрами. Аналіз існуючих підходів та практичного досвіду дає змогу виявити основні пріоритетні напрямки, що мають стати основою для розробки стратегії інноваційного розвитку. Вони повинні включати:

- поширення нових технологій та освоєння нових напрямів технологічних укладів майбутнього, зростання конкурентоспроможності російського виробництва, освоєння нових ринків та підвищення рівня життя населення;

- сприяння пріоритетним дослідженням у галузі техніки та технологій нового покоління, які забезпечать конкурентоспроможність товарів вітчизняного виробництва на внутрішньому та зовнішньому ринках;

- прискорений розвиток інформаційних технологій як джерело економічного зростання та підвищення продуктивності праці;

- надання інвестицій інноваційного характеру, вдосконалення економіці з урахуванням нових науково-технічних розробок, перехід від фізично і морально застарілих основних фондів до нових технологічних систем, що дозволяє зберігати ресурси та підвищувати конкурентоспроможність продукції, розвиток інноваційної інфраструктури.

З метою інноваційного прориву необхідно розвивати відносини між державою, приватними підприємцями та населенням. Досягнення цих цілей і реалізація пріоритетних напрямів інноваційного розвитку регіонів передбачає організації управління з урахуванням системного підходу, вимагає формування єдиної системи управління рамках інноваційної системи регіонів. Регіональна інноваційна система - це комплекс установ та організацій різних форм власності, що знаходяться на території регіону та здійснюють процеси створення та розповсюдження нових технологій, а також організаційно-правові умови його господарювання, визначені сукупним впливом державної наукової та інноваційної політики, що проводиться на федеральному рівні, та соціально-економічної політики регіону. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - с. 125 На перший план у переліку функцій регіональної інноваційної системи виходить формування науково-технічної політики.

На рівні регіонів завданнями управління стають:

- сталий соціально-економічний розвиток регіонів;

- ефективне застосування матеріально-технічного та трудового потенціалу;

- Задоволення потреб внутрішнього ринку;

- Оцінка конкурентоспроможності діючих підприємств з метою визначення рівня інноваційної сприйнятливості та активності;

- вибір пріоритетних напрямів, конкурентний потенціал яких найвищий;

- розробка програм реалізації інноваційної політики із залученням приватних інвесторів (комерційних банків, фінансових компаній, інвестиційних фондів);

- Забезпечення відповідних диференційованих режимів економічного стимулювання.

Таким чином, регіональні органи управління мають здійснювати розробку та реалізацію ефективної науково-технічної політики, яка базується на загальнодержавній науково-інноваційній політиці. Водночас необхідно враховувати рівень інноваційного потенціалу кожного регіону.

3. Розробка стратегічного плану інноваційного розвитку регіону

З процесом формування місцевого самоврядування та здійсненням ринкових реформ у Російській Федерації склалася принципово нова система поглядів на процес стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів на основі принципів збалансованості інтересів та встановлення системи взаємовигідного співробітництва між державною владою, бізнесом та суспільством. Водночас розбудова міжбюджетних відносин та економічна криза посилили потребу місцевої влади в управлінні інноваційним розвитком регіонів, що базується на ефективному використанні потенціалу та адаптації до змін зовнішнього середовища.

Досягнення цілей стабільного розвитку регіону потрібно розробка сучасного механізму стратегічного планування з урахуванням стратегічних альтернатив. Вахромов О.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки / О.М. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. – № 2. – С. 26-30

Стратегічне планування - це частина стратегічного управління, націленого на досягнення бажаного стану регіонів у довгостроковій перспективі. Основою такого планування є орієнтація на майбутній стан території, ефективна реалізація потенціалів, посилення позитивних тенденцій.

Стратегічне планування інноваційного розвитку регіону передбачає розробку науково обґрунтованих суджень про перспективи інноваційного розвитку економіки на основі економічних та соціально-політичних закономірностей розвитку та впливу факторів довкілля у невизначеному часі (рис. 1). Сибірська Є.В., Строєва О.А., Петрухіна Є.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108

Рисунок 1 - Основні етапи формування стратегії управління інноваційним розвитком регіону

У першій стадії розробки стратегічного плану інноваційного розвитку регіону потрібно провести аналіз на економічний розвиток низки чинників: внутрішні та зовнішні інвестиції, рух фінансових ресурсів, науково-інноваційний рівень, ступінь кваліфікації робочої сили в.

У процесі стратегічного планування інноваційного розвитку регіону має переважно застосовуватись нормативний метод визначення кількісних характеристик інноваційності з урахуванням орієнтації на досягнення стратегічної мети регіонального розвитку.

У вітчизняній практиці під стратегічним плануванням можуть розумітися зовсім різні за змістом та організаційною формою дії планування, які істотно відрізняються від ідеального уявлення про стратегічне планування.

Стратегічне планування має ґрунтуватися на наступних принципах:

- принцип субсидіарності - передача повноважень, ресурсів та відповідальності на нижчі рівні управління з мети. Їх більш ефективного використання;

- Зовнішня і внутрішня інтеграція - включення регіону у світові, федеральні, міжрегіональні соціально-економічні та культурні процеси для досягнення максимальних вигод та переваг;

- соціальне партнерство - вибудовування нового типу взаємодії між державною владою, приватним підприємництвом, населенням;

- Об'єднання ресурсів;

- Участь населення - залучення громадян до обговорення проблем регіону;

- прозорість - відкритість діяльності влади.

Виділяють кілька основних елементів у формуванні стратегічного плану:

1) сучасний вигляд регіону;

2) перспективний вигляд регіону;

3) внутрішнє середовище регіону;

4) зовнішнє середовище регіону;

5) стратегія - система дій для досягнення бажаного стану регіону в довгостроковій перспективі.

Дані елементи комбінуються у різних варіантах та становлять план стратегічного інноваційного розвитку регіону. Стратегічний план регіону включає такі розділи:

- Преамбула;

- стратегічний аналіз;

- Сценарії інноваційного розвитку;

- стратегічні напрями;

- механізми управління реалізацією стратегічного плану та його проектів;

- План дій щодо реалізації стратегії на 1-2 роки.

Таким чином, стратегічний план стає визначальним для розробки системи заходів для досягнення бажаного стану інноваційного розвитку регіону. При цьому має сформуватись певний механізм стратегічного планування, заснований на партнерстві влади, бізнесу, населення. Цей механізм включає у собі як сам текст документа, а й організаційні структури і постійно відтворювані процедури розробки, обговорення, реалізації, моніторингу та оновлення стратегії. Наочно механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів представлено на рис. 2.

Рисунок 2 – Механізм стратегічного планування інноваційного розвитку регіону

Таким чином, стратегічний план інноваційного розвитку регіону необхідний органам місцевим органам влади як план дій для вибору пріоритетних напрямів розподілу ресурсів, а також для інвесторів, які ухвалюють рішення щодо довгострокового вкладення коштів. Карагадян О.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

Висновок

Розробка та впровадження методів стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів забезпечить плавний та ефективний перехід до інноваційної моделі регіональної економіки в умовах соціально-економічного дисбалансу та міжрегіональної диференціації інноваційного розвитку.

У процесі дослідження було обґрунтовано та розроблено методологічний підхід та інструментарій стратегічного планування інноваційного розвитку регіону, які дають можливість виробити ефективну стратегію переходу інноваційно-орієнтованої моделі розвитку економіки.

Основні висновки, отримані внаслідок написання роботи:

1. Інноваційний розвиток соціально-економічної системи регіону має на увазі під собою поступальний процес, спрямований на розробку умов активізації інноваційної діяльності шляхом побудови регіональної інноваційної системи, що реалізується за основними напрямками переходу економіки регіону до інноваційної моделі розвитку.

2. Основними відмінностями стратегічного планування інноваційного розвитку регіону від традиційного типу є:

- формування єдиної системи цілей, що базується на принципі декомпозиції;

- Використання принципово нового методологічного підходу, заснованого на підтримці та розвитку інновацій;

– орієнтації на майбутній стан економічної системи регіону шляхом використання інформаційної бази наукових розробок;

- Застосування системи індикаторів, що показують стан інноваційної системи регіонів для моніторингу та прогнозу інноваційного розвитку регіонів;

- Використання нових підходів до прийняття управлінських рішень.

3. Критерій систематизації підходів до формування основних принципів регіонального стратегічного планування має ґрунтуватися на загальних засадах планування та обліку особливостей технологічних стадій стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів.

4. Для забезпечення спрямованості принципів нівелювання проблем розробки регіональних стратегій необхідно визначити склад основних принципів стратегічного планування інноваційного розвитку економічної системи регіону.

5. Методологічний підхід до розробки стратегії інноваційного розвитку економічної системи регіону ґрунтується на створенні унікальних інноваційних продуктів, виробництво яких дозволить підвищити ефективність інноваційної діяльності регіону.

У процесі виконання роботи було вирішено такі задачи:

- використовуючи основні засади стратегічного планування інноваційного розвитку розроблено системний комплекс цілей та завдань;

- Описано алгоритм формування стратегічного портфеля інноваційних проектів, який може лягти в основу розробки інноваційної стратегії розвитку регіону;

- запропоновано методичний підхід до аналізу рівня інноваційного розвитку регіону на основі узагальнення діючих методик та з урахуванням універсальності індикаторів;

- уточнено методичний підхід до оцінки ефективності регіональних програм стратегічного планування, що ґрунтується на досягненні цільових показників та зміни позицій регіону у відповідному рейтингу.

Практична значущість роботи полягає в тому, що викладені в роботі теоретичні положення доповнюють раніше описані в літературі та наукових статтях знання у галузі розвитку регіонального стратегічного планування соціально-економічного та інноваційного розвитку регіонів, уточнюють та розширюють їхній понятійний апарат. Висновки та пропозиції, отримані в ході дослідження, доповнюють інструментарій стратегічного планування розвитку економіки регіонів і можуть стати базою для подальшого вивчення цієї теми.

Сформульовані в роботі пропозиції щодо вдосконалення стратегічного планування інноваційного розвитку регіональної економіки можуть застосовуватися для підвищення ефективності управлінських рішень, розробки програм соціально-економічного розвитку регіонів та заходів щодо підвищення їхньої інноваційної активності.

Список використаної літератури

1. Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року // затверджена розпорядженням Уряду Російської Федерації від 17 листопада 2008 р. № 1662-р

2. Стратегія інноваційного розвитку Російської Федерації на період до 2020 р. (утв. розпорядженням Уряду РФ від 8 грудня 2011 р. №2227-р).

3. Андрєєв А.В. Основи регіональної економіки: підручник для вузів/А. В. Андрєєв. – К.: КноРус, 2012. – 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегічний менеджмент: Підручник/Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.М. Кондрашова. – М.: НІЦ ІНФРА-М, 2013. – 320 c.

5. Вахромов Є.М. Регіональна економіка у багаторівневій структурі ринкової економіки / О.М. Вахромов // Вісник Іркутського державного університету. 2009. – № 2. – С. 26-30.

6. Іванова М.В. Регіональна економіка у тих російського федералізму/М.В. Іванова//Північ і ринок: формування економічного порядку. – 2011. – Т. 2. – № 28. – С. 146-149.

7. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/А.Г. Івасенка, Я.І. Ніконова, А.О. Сізова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 с.

8. Інноваційний менеджмент: підручник/А.В. Гугелєв. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 335 с.

9. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник/К.В. Балдін та ін. – Москва: Академія, 2010. – 362 с.

10. Кістанов В.В. Регіональна економіка Росії: Підручник/В.В. Кістанов, Н.В. Копилов.- М.: Фінанси та статистика, 2011. – 584 с.

11. Козьєва І.Л. Економічна географія та регіоналістика: підручник / І.Л. Козьєва, Е.М. Кузбожів. – К.: КНОРУС, 2012. – 346 с.

12. Кудров, В.М. Світова економіка: підручник/В.М. Кудрів. - Москва: Юстіцінформ, 2010. - 509 с.

13. Курнишев В.В. Регіональна економіка. Основи теорії та методи дослідження: підручник для вузів/В.В. Курнишев, В.Г. Глушкова. - М: КноРус,2012. – 254 с.

14. Світова економіка: підручник/А.А. Абалкіна та ін. - Москва: Юрайт: ВД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Регіональна економіка. Природно-ресурсні та екологічні основи / За ред. В. Глушкової, Ю. Сімагіна. – К.: КноРус, 2012. – 320 с.

16. Регіональна економіка/Под ред. Р. Поляка. - М: Юніті-Дана,2013. – 464 с.

17. Регіональна економіка: підручник для вузів/Т.Г. Морозова, М.П. Победіна, Г.Б. Поляк та ін; За ред. проф. Т.Г. Морозова. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: ЮНІТІ, 2012. – 472 с.

18. Управління інноваційною діяльністю в умовах модернізації національної економіки: навчальний посібник/В. В. Гришин. - Москва: Дашков та Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетісов Г.Г. Регіональна економіка та управління: підручник/Г.Г. Фетісов, В.П. Орешин. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 416 с. - (Вища освіта).

20. Чапек В.М. Регіональна економіка: підручник для вузів/В.М. Чапек. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2012. - 256 с.

21. Економіка та управління інноваціями: навчально-методичний комплекс / В.І. Кудашов, Є.В. Іванова, Т.Г. Машківська. – Мінськ: Видавництво МІУ, 2012. – 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегічне планування економічного розвитку регіонів Російської Федерації: традиційні наукові концепції та сучасні підходи// Вісник Інституту економіки РАН. – 2009. -№2.

23. Петрухіна Є.В. Особливості та закономірності стратегічного планування інноваційного розвитку регіонів// Фундаментальні дослідження. – 2013. – №4 (Ч. 3). – С. 710-714.

24. Сибірська Є.В., Строєва О.А., Петрухіна Є.В. Модернізація системи підтримки малого та середнього бізнесу з метою інноваційного розвитку регіону// Теоретичні та прикладні питання економіки та сфери послуг. – 2012. – №8. – С. 96-108.

25. Яковлєва Н.В. Теоретико-методологічні підходи до аналізу мезоекономічних систем інноваційної економіки// Вісник Південно-Уральського державного університету. Серія: Економіка та менеджмент. – 2009. – №29 (162). – С. 57-62.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Інновація: теоретичний аналіз поняття. Теоретичні та методичні засади, поняття, структура та функції інноваційного потенціалу. Дослідження та оцінка інноваційного потенціалу та персоналу на прикладі Хабаровської дирекції з обслуговування пасажирів.

курсова робота , доданий 20.07.2010


Основні поняття та категорії інноваційного потенціалу організації. Кількісна та експертна оцінка інноваційного потенціалу. Кадрова, інформаційна, фінансова, матеріально-технічна, організаційно-управлінська складові інновацій.

курсова робота , доданий 12.01.2015


Сутність та основні поняття інноваційного потенціалу співробітників організації. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення інноваційного потенціалу персоналу організації в ЗАТ "Росенергобуд". Рівень кваліфікації використовуваної праці, її оцінка.

курсова робота , доданий 12.04.2015


Поняття інноваційного клімату та його формування. Сутність інноваційного потенціалу підприємства та розрахунок його рівня. Пріоритетність інтелектуального потенціалу у його формуванні. Методичні засади оцінки інноваційного потенціалу підприємства.

контрольна робота , доданий 06.11.2013


Сутність інноваційного клімату та потенціалу організації. Основні функції формування структур систем управління. Структура інноваційного процесу. Індикатори інноваційного стану організації Система збалансованих показників у створенні.

курсова робота , доданий 16.12.2010


Характеристика загального технічного потенціалу національної економіки Росії та Хабаровського краю в умовах структурної перебудови економіки. Особливості оцінки інноваційного потенціалу Інформаційно-обчислювального Центру Сахалінської залізниці.

курсова робота , доданий 20.01.2014


Обґрунтування актуальності інноваційної пропозиції, її опис. Розробка заходів щодо розміщення та просування на ринку нового продукту з урахуванням специфіки інноваційної пропозиції та отриманих показників оцінки економічної ефективності.

курсова робота , доданий 08.06.2011


Інноваційний економічний потенціал підприємства: аналіз класифікації та особливості структури. Аналіз ВАТ "М'ясокомбінат": завдання, структура інноваційного клімату, оцінка. Розвиток інноваційного потенціалу через комерціалізацію продуктових інновацій.

дипломна робота , доданий 24.03.2012


Поняття інноваційного менеджменту, його сутність та особливості, місце та значення в управлінні сучасною організацією. Рівні інноваційного менеджменту, їх характеристика та відмінні риси. Причини складності розвитку інноваційної сфери у Росії.

реферат, доданий 17.04.2009


Вивчення тенденцій розвитку теоретичного апарату інноваційного менеджменту та передумов його виникнення. Виявлення основних етапів розвитку інноваційного управління як наукової дисципліни. Визначення сучасного стану цієї дисципліни.

Питання для вивчення: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Особливості інноваційної економіки та фактори конкурентоспроможності Технологічне прогнозування діяльності Експертне прогнозування та сценарне прогнозування Технологічні уклади та підходи до управління інноваційною діяльністю Загальні питання планування, роль стратегічного плану в системі планування Етапи та інструменти стратегічного планування (Метод SWOT аналізу, аналізу основних компетенцій, п'яти сил конкуренції (Модель Портера), SNW аналіз, РЕST аналіз, матриця БКГ та ін.) Вплив технологічних та інвестиційних циклів на інноваційну стратегію Технологічний аудит Інструментарій обліку ринкової та технологічної позиції при формуванні інноваційної стратегії Типові інноваційні стратегії та стратегії створення конкурентних переваг Особливості побудови ліцензійної стратегії Інновації в ССП Система стратегічного інноваційного планування ного розвитку РФ

2 Метод прогнозування - це спосіб дослідження об'єкта прогнозування, спрямований на розробку прогнозу. Прогнозування – це свого роду вміння передбачати, аналіз ситуації та очікуваного перебігу її зміни у майбутньому. МЕТОДИ технологічне прогнозування метод сценаріїв експертне прогнозування

Технологічне прогнозування 1 пошукове (пошукове) Якісні та кількісні показники! приклад Метод: екстраполяція часових рядів – статистичних даних про об'єкт, що цікавить дослідника 2

Технологічне прогнозування 2 2 нормативне приклад розробка прогнозу здійснюється виходячи з цілей та завдань, які ставить перед собою організація в прогнозованому періоді Метод горизонтальних матриць рішень матриці рішень використовуються для визначення оптимального розподілу ресурсів при заданих обмеженнях (гроші, робоча сила, її якість та кваліфікація, обладнання, енергетичні ресурси і т. д.) узгоджені матриці нижчих ієрархічних рівнів поєднуються в матриці вищих рівнів аж до головних матриць

Метод експертного прогнозування Етапи: 1. Підготовка до розробки прогнозу. 4. Проведення експертизи. 3 2. Аналіз ретроспективної інформації, внутрішніх та зовнішніх умов. 5. Розробка альтернативних варіантів. 3. Визначення найбільш можливих варіантів розвитку внутрішніх та зовнішніх умов. 6. Оцінка якості прогнозу. 7. Контроль ходу реалізації прогнозу та коригування прогнозу. Завдання під час підготовки: розроблено порядок проведення прогнозування; сформульовано завдання на прогноз; сформульовано робочу (аналітичну) групу супроводу; сформульовано експертну комісію; підготовлено методичне забезпечення розроблення прогнозу; підготовлено інформаційну базу для проведення прогнозу.

Метод сценаріїв 3 Основна мета використання: визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між факторами, що діють, сформувати картину можливих станів, до яких може прийти ситуація під впливом тих чи інших впливів. Технології: одержання узгодженої думки; процедура незалежних сценаріїв, що повторюється; використання матриць взаємодії та ін.

4 Рівень соціально-економічного розвитку визначається впливом низки взаємодоповнюючих факторів, серед яких виділяються: технологічні; соціально-економічні; політичні; культурні та ін. Підвищення соціально-економічного рівня розвитку та технологічного потенціалу VI Рівень, потенціал V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 19

4 Технологічні хвилі (уклади): 1) Перша хвиля (1785 -1835 рр.) сформувала технологічний уклад, заснований на нових технологіях у текстильній промисловості, використання енергії води. 2) Друга хвиля (1830 -1890 рр.) пов'язані з поширенням парового двигуна. 3) Третя хвиля (1880 -1940 рр.) виходить з використанні у промисловому виробництві електричної енергії. 4) Четверта хвиля (1930 -1990 рр.) сформувала устрій, заснований на розвитку енергетики з використанням нафти та нафтопродуктів, газу, атомної енергії. 5) П'ята хвиля (1985 -2035 рр.) заснована на досягненнях у галузі мікроелектроніки, інформатики, біотехнології, генної інженерії, нових видів, освоєння космічного простору, супутникового зв'язку тощо.

4 Етапи еволюції теорії керування інноваціями IV. Управління "комплексом" випуск споживання III. Управління засобами стратегічного планування ІІ. Управління НДДКР менеджерами Донауковий I. Управління НДДКР вченими Роки 1900 1950 1970 1990

4 Донауковий етап. Поява науково-дослідних лабораторій у великих компаніях. Лабораторія Т. Едісона, Лабораторія Кодак, Дженерал Електрик. 1900 -1950 р.р. - I. Управління НДДКР вченими. Вибір напряму досліджень, відбір проектів розробки, управління процесом НДДКР здійснюють вчені дослідники. Функції наукового керівника та керівника комерційного просування проекту (менеджера) не поділені. Дю Понт – розробка та виведення на ринок нейлону

4 1950 -1970 р.р. - ІІ. Управління НДДКР менеджерами. Вибір напрямів досліджень та розробок здійснюється вищим менеджментом компаній. Розробка проектів мають найбільше значення у розвиток бізнесу компанії. Управління реалізацією проектів здійснюється менеджером. Авіакомпанії США, Автомобільні компанії Японії 1970-1990 гг. ІІІ. Управління засобами стратегічного планування Формування та управління збалансованими «портфелями НДДКР», маркетингові дослідження з метою планування НДДКР. Задоволення «явних» потреб споживачів. IBM, IT&T, телекомунікаційні компанії

4 З 1990 р. – IV. Управління "комплексом" випуск-споживання Перехід від "закритих моделей" організації НДДКР до "відкритих". Організаційний поділ генераторів інновацій та комерціалізаторів інновацій. Створення багатофункціональних компаній. Розробка маркетингових стратегій задоволення «прихованих» потреб. Застосування системного підходу у керуванні інноваціями. Державне регулювання інноваційних процесів на макрорівні, створення Національних інноваційних систем Cisco, Xerox та ін.

5 Планування діяльності підприємства визначення основних напрямів та пропорцій розвитку з урахуванням наявних матеріальних та трудових ресурсів на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів товарів та термінів їх випуску. У широкому розумінні планування полягає у прийнятті комплексу рішень, що належать до майбутніх подій. У вузькому розумінні планування зводиться до складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні дії підприємства щодо здійснення прийнятих рішень.

Мета та завдання планування 5 Головна мета – забезпечення ефективного функціонування та розвитку підприємства. передбачення можливих ринкових тенденцій та відповідне їм коригування виробничої програми підприємства; дослідження вимог споживачів та формування програми, орієнтованої на їх запити; безперервне підвищення ефективності виробництва; виявлення та мобілізація внутрішніх ресурсів виробництва; застосування найбільш економічних технологій та обладнання; узгодження дій із постачальниками, споживачами, посередниками підприємства та спрямованість цих дій на досягнення взаємовигідних результатів. забезпечення випуску продукції вищої якості;

5 Принципи планування конкретності; маржинальність; тимчасова орієнтація; гнучкість; безперервність; комплексність; несуперечність; обов'язковість виконання. Методи планування балансові; нормативний; програмно-цільовий; факторний; економіко-математичний.

5 Концепції планування (Підхід) Концепція Аналогія Сильні сторони (переваги) Слабкі сторони (недоліки) Реактивний (від минулого) Плити проти течії досвід, традиції; спадкоємність; облік інтересів усіх підрозділів Інактивний (інертність) Утриматись у бурхливому потоці обережність; послідовність Преактивний (упередження) Інтерактивний (проектування бажаного майбутнього) Осідлати першу хвилю Змінити протягом ріки адекватна оцінка зовнішнього середовища; облік змін; оптимізація рішень взаємодія із зовнішнім середовищем; участь персоналу у плануванні відсутність системності та взаємодії; бюрократизація управління; завищені потреби підрозділів зміни сприймаються; не стимулюється творчість, інновації; нездатність пристосуватися до змін недостатньо використаний досвід; захоплення формальними процедурами планування; психологічна неготовність персоналу до змін ближче до ідеальної, ніж практичної моделі; адаптація, пристосування, а не проектування

5 Види планів Ознака Види планів Термін виконання довгострокових; середньострокові; короткострокові; оперативні. зміст господарської діяльності плани НДДКР; виробництва; маркетингу; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план і т. д. організаційні плани підприємства; структури планів цехів, відділів та служб; підприємства плани філій тощо.

5 Характеристика планів підприємства Найменування плану Горизонт планування Опис Довгострокове стратегічне планування (прогнозування) 5 10 років відповідно до місії та головної мети діяльності підприємства встановлюються найважливіші напрями економічного розвитку, визначаються стратегічні цілі та завдання щодо функціональних підрозділів. Середньострокове стратегічне планування (перспективне планування) 2 5 років встановлюються основні виробничі та техніко-економічні показники, розробляються напрямки технічного, організаційного, економічного та соціального розвитку. Короткострокове планування (поточне) 1 рік Розраховуються та встановлюються планові техніко-економічні показники, розробляються та встановлюються системи норм і нормативів, розробляється бізнес-план підприємства. Короткострокове планування (оперативне) 1 кв. , 1 місяць, 1 добу, 1 зміна розробляються виробничі програми виробничим підрозділам підприємства: цехам, службам, розраховуються календарно-планові нормативи, встановлюються завдання дільницям, робітникам.

6 Стратегічне планування діяльності підприємств Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій щодо досягнення поставленої мети. Стратегічне планування – комплекс заходів щодо досягнення довгострокових успіхів (5 1 років) успіхів (цілей) у бізнесі. 1. Розробка місії підприємства 2. Встановлення цілей 6. Формування стратегій (дерево стратегій) 7. Вибір стратегії 3. Аналіз внутрішнього зовнішнього становища підприємства 5. Аналіз загроз та можливостей 4. Аналіз факторів впливу 8. Очікувані фінансові результати

6 Вибір інноваційної стратегії залежить від рівня та динаміки розвитку техніки та технології, технологічного укладу, галузі, конкурентів Вироблення стратегії здійснюється із застосуванням: - інструментів стратегічного аналізу; - теорії життєвого циклу одного продукту; - взаємозв'язку поколінь продуктів, що випускаються; - проведеної науково-технічної політики; - інструментів технологічного аудиту та ін.

6 1 Метод SWOT-аналізу метод дослідження сильних і слабких сторін Weaknesses Місія SWOT Цілі організація Strengths Threats Opportunities Форма таблиці SWOT аналізу Позитивний вплив Негативний вплив Strengths (властивості проекту Внутрішня або колективу, що дають Weaknesses (властивості, переваги) ) Opportunities (зовнішні Threats (зовнішні ймовірні фактори, зовнішні фактори, які можуть дати додаткові ускладнити досягнення середовище можливості за метою) досягнення мети)

6 3 Метод аналізу основних компетенцій розуміння того, що в бізнесі потрібно мати що те, що клієнти оцінять однозначно добре Властивості компетенцій 1 актуальність складність імітація широта застосування оцінка можливостей 4 2 3 Оцінка компетенцій, які є в організації Визначення компетенцій, які дозволяють досягти бажаних значень виділених факторів

4 Модель п'яти сил конкуренції (Модель Портера) 6 інструмент для проведення експертного аналізу конкурентних умов на ринку Оцінка впливу Привабливість галузі для організації Сили Загроза появи нових конкурентів нові конкуренти – нові гравці на ринку; Інтенсивність конкуренції впливу постачальників; Загроза появи товарів замінників впливу покупців. Ринкова влада покупців організації (компанії), які пропонують товари замінники; Ринкова влада постачальників існуючих конкурентів;

6 5 SNW-аналіз (Strength, Neutral, Weakness) експертний метод, за якого дається якісна оцінка «сили» внутрішнього середовища організації, представленої кількома позиціями глибоке вивчення внутрішнього середовища організації Форма таблиці для проведення SNW аналізу Стратегічні позиції та характеристики 1. Загальна (корпоративна) ) стратегія 2. Бізнес стратегії щодо конкретних бізнесів 3. Організаційна структура 4. Фінанси як загальне фінансове становище 5. Продукт як конкурентоспроможність 6. Структура витрат Якісна оцінка S N W

7 При формуванні стратегії використовуються принципи: - диверсифікації товарів, що випускаються; - поєднання виробництва товарів, які вдосконалюються внаслідок впровадження різних видів інновацій; - Застосування по різних товарах, залежно від їх конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патієнтів, комутантів або експлерентів; - розвитку міжнародної інтеграції та кооперування; - Підвищення якості управлінських рішень та ін.

6 Народження Утвердження Деструктуризація Зародження Вихід Падіння Життєвий цикл продукту Спрощення Стадії життєвого циклу продукту Стабілізація

7 1) Зародження Виникнення ідеї, що буде покладено основою нового виду техніки, визначення принципів функціонування. створення фірми зксплерента. 2) Народження Прикладні дослідження, у яких формуються шляхи створення нової техніки. Початок перетворення фірми експлерента у фірму патієнт. 3) Твердження Практичне створення зразків нового виду техніки. Перетворення фірми патієнта на фірму віолент. 4) Стабілізація Період, коли технічна ідея вичерпує потенціал її подальшого розвитку. Широкомасштабна реалізація нової продукції. Розширення діяльності фірми віолента на світовому ринку, створення філій.

7 5) Спрощення Оптимізація ресурсоспоживання під час створення та використання техніки. Освіта із фірми віолента транснаціональної компанії. 6) Падіння Порівняльне погіршення (невідповідність сучасним вимогам) більшості техніко-економічних показників при виробництві та використанні техніки. Удосконалення лише на рівні раціоналізаторських пропозицій. Реорганізація – відокремлення фірм комутантів. 7) Вихід Зміна функції експлуатованої техніки, зниження її значущості у виробництві та споживанні. 8) Деструктуризація Відмова від виробництва та використання старої техніки. Зміна спеціалізації фірм: випуск іншої продукції.

7 Організація змушена працювати над продуктом, що відноситься до трьох поколінь техніки: що йде, панівному та перспективному. Випуск продукції В А С Час, t t 1 Структура випуску продукції фірми t 2 t 3 АС А В В В С

Стратегічне планування науково-технічної політики потребує достовірного виявлення та прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу Науково-технічна політика підприємства має ретельно відстежувати вітчизняні та світові тенденції розвитку науки та техніки. Методичний апарат аналізу масивів інформації включає методи визначення характеристик публікаційної активності; патентів аналогів; термінологічного та лексичного аналізу; Системи показників.

8 Технологічний аудит інструмент дозволяє виявити виробничі та управлінські процеси, що потребують поліпшення (застосовується при формуванні загальної стратегії організації зі складовою інноваційною частиною) Зазвичай є основою розробки (придбання) та впровадження процесних інновацій Основою технологічного аудиту є формування та дослідження ланцюжка цінності для цінності створення споживчої цінності

8 Накладні процеси Загальне управління Робота з кадрами Логістика Юридичне забезпечення Бухгалтерія та ін. Виробництво Логістика Процеси виробництва (первинні) Реалізація Ланки ланцюга цінностей Наступне обслуговування

9 Ринкова позиція організації визначається сукупним впливом таких показників: - контрольована частка ринку та динаміка його розвитку; - доступ до джерел фінансування та сировини; - позиції лідера чи послідовника у галузевої конкурентної боротьби та інших. Вибір стратегії здійснюється у кожному продукту, напрямку, виділеному під час постановки мети.

9 Виділення виробничих потужностей для виробництва рекомендується здійснювати на основі аналізу ринку та новизни продукції. Матриця продукт/ринок, %

9 Стратегічний (динамічний) підхід до управління майбутнє Детермінована стратегія теперішнє Стратегічний підхід Запланована частина стратегії Включає навмисні, цілеспрямовані дії Адаптивна частина стратегії майбутнє 1 майбутнє 2 Включає реакції на зміну майбутнє 3 зовнішнього та внутрішнього середовища

9 Адаптивна частина Формалізована частина Великі корпорації та підприємства, що володіють великою часткою ринку та впливають на ринок (наприклад – Віоленти) Формалізована частина Адаптивна частина Малі інноваційні підприємства «піонери» «молоді» венчури

10 Сегменти ринку для різних стратегій інноваторів Пристосування до ринку патієнти горизонталь – стандартний бізнес Локальний ринок комутанти вертикаль – спеціалізований бізнес віоленти експлеренти Зміна ринку Глобальний ринок

10 Стандартний бізнес середня якість, відомі найменування, відрізняється ординарними нововведеннями. Спеціалізований бізнес вирізняється високою якістю, радикальними інноваціями, незначними обсягами. Характеристика стратегій: Віолентна (силова) стратегія й у організацій, які у сфері великого, стандартного виробництва. Масове виробництво. Середня якість. Патієнтна (нішева) стратегія характеризується вузькою спеціалізацією обмеженого кола споживачів. Висока якість. На замовлення. Комутантна (з'єднувальна) стратегія розрахована на облік місцевих особливостей ринку. Задовольняють індивідуальні запити. p align="justify"> Експлерентна (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або з радикальним перетворенням старих сегментів ринку.

10 При виборі стратегії необхідно враховувати: 1) Ризик, тобто визначається за кожним варіантом прийнятний рівень ризику. 2) Результати застосування попередніх стратегій (якщо вони, стратегії були), внутрішні та зовнішні проблеми їх реалізації. 3) Тимчасові рамки реалізації стратегії та відповідні швидкості розвитку зовнішнього та внутрішнього середовища. 4) Узгодженість стратегії з засновниками та за необхідності з органами влади, громадськими організаціями, населенням та ін.

11 Мета інноваційної діяльності організацій вихід ринку з новими, інноваційними продуктами і послугами отримання прибуток від продажу самих інновацій (оплатне надання права їх використання) Зміст ліцензійної політики – це пошук балансу між варіантами: виробляти самостійно інноваційну продукцію і виходити з нею ринку; сконцентруватися на початкових етапах інноваційного процесу та шляхом продажу ліцензій покласти виробництво та збут продукції на інші організації; дотримуватись комбінованого підходу.

11 Конкурентна перевага Ет ин ап но в ва нед ци р і е ня Перевага від продажу ліцензій 1 Перевага від продажу інноваційної продукції Час 2 3 Життєвий цикл конкурентної переваги на основі інноваційної розробки та відповідної продукції

11 Методи розробки стратегії 1) «Зверху вниз» – стратегічна програма розробляється керівництвом організації та як наказ спускається за рівнями управління 2) «Знизу верх» – кожен підрозділ розробляє рекомендації щодо складання стратегічного плану у межах своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять до керівництва, яке узагальнює їх та приймає остаточне рішення (можливо і при обговоренні в колективі) 3) Із залученням консультантів

11 Інвестиційний проект Об'єкт управління Початок Техніко технологічний зміст Результат Методи та технології управління проектами Інноваційний проект Об'єкт управління Початок? ? ? Методи та технології управління проектами Результат

12 Чотири напрямки в ССП взаємопов'язані і є причинно-наслідковим ланцюжком стратегій: фінансові показники відображають результат діяльності, показують, наскільки цікаво інвесторам вкладати гроші в підприємство взаємини з клієнтами показують, чим підприємство може зацікавити клієнтів, щоб залучити їх і досягти необхідних фінансових результатів процеси показує, які процеси відіграють найбільш важливу роль при реалізації підприємством своєї конкурентної переваги інновації та розвиток персоналу показують, за рахунок яких знань, умінь, досвіду, технологій та інших нематеріальних активів підприємство зможе реалізувати конкурентну перевагу

12 Розробка ССП: розробляються збалансовані рахункові картки, що відбивають основні цілі підприємства, і навіть їх декомпозиція як набору критичних чинників успіху (КФУ). Ступінь деталізації факторів успіху залежить від специфіки підприємства та від того, на якому рівні передбачається моніторинг та оцінка виконання факторів успіху і, як наслідок, досягнення мети. Приклад Одна з цілей Лояльність клієнта КФУ Якість обслуговування клієнтів Якість товару

12 Розробка ССП: Для оцінки виконання факторів успіху розробляється набір ключових показників ефективності (КПЕ). Ці показники кількісно оцінюють чинники успіху, їм можуть бути задані формули чи інші способи розрахунку. КФУ Приклад Якість обслуговування клієнтів КПЕ Кількість нарікань та скарг Кількість повторних звернень Час роботи над замовленням Задаються планові значення цілей (факторів успіху) та показників ефективності на стратегічний та тактичний період. Досягнення цих значень періодично відстежується та використовується для прийняття рішень щодо зміни планів (цілей) стратегій.

12 Приклад Розробка ССП: Розробляються показники ефективності процесів підприємства та зв'язуються з КФУ є сполучною ланкою між цілями підприємства та процесами, що ведуть до їх досягнення. Чинники успіху є своєрідною умовою досягнення мети, процеси показують, як ці умови виконуються. Одна з цілей Лояльність клієнта КФУ Якість обслуговування клієнтів Процеси Процес доставки товару Процес реалізації товару КПЕ Кількість повторних звернень Якість товару Кількість нарікань та скарг Час роботи над замовленням

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Тема 5. Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту

1. Сутність і об'єктивні передумови стратегічного планування в інноваційному менеджменті

В умовах тенденцій посилення непередбачуваності підприємницького середовища та ризику особливої ​​актуальності набуває стратегічне планування.

Ускладнення виробничих процесів, підвищення наукомісткості продукції, зміна зовнішнього середовища організації зумовлюють підвищення вимог до змісту її політики, стратегії та тактики, якості менеджменту. У цій ситуації основною умовою ефективності діяльності будь-якого суб'єкта господарювання стає рівень його реальної та потенційної інноваційності. Тому цілком логічно визначити інноваційну стратегію як ключову ланку в організаційній стратегії, не применшуючи при цьому роль та значення інших її елементів.

Інноваційна стратегіяяк складова частина загальної стратегії організації є цілеспрямовану діяльність з визначення пріоритетів перспективного розвитку організації та їх досягнення, в результаті якої забезпечується нова якість виробництва та управління. Вона реалізується у вигляді прогресивних нестандартних обгрунтованих управлінських рішень, прийнятих з урахуванням специфіки роботи організації.

Основною метою стратегічного планування на фірмі є створення довгострокової переваги, а основним методом - постійна адаптація до ринкових умов та передбачення змін у зовнішньому середовищі. Таким чином, як основне завдання стратегічного планування інноваційної діяльності виступає побудова схеми інноваційної поведінки компанії на ринку. Схематично цей процес можна подати так.

Рис. 7. Планування інноваційної діяльності.

Специфіка інноваційної стратегії організації залежить від профілю її діяльності, рівня виробничо-технічного розвитку, спрямованості та обсягу, що реалізуються у виробничих та дослідницьких підрозділах робіт у рамках інноваційного циклу з різних видів нововведень, сфери їх застосування.

Оцінюючи інноваційну стратегію організації, слід зважати на високу залежність перспектив її розвитку від результатів діяльності попередніх періодів, накопиченого потенціалу.

Великий вплив на зміст та результати інноваційної стратегії надають інтенсивність та якість взаємодії між спеціалізованими та професійними підрозділами.

Відповідальність за інноваційну стратегію, від якої залежить виживання організації, лежить на керуючих, а завдання вищого керівництва – виявити управлінський потенціал для конкретних умов функціонування організації, систематично переглядати свої «внутрішні» запаси управлінських талантів, встановлювати масштаби та цілі необхідної управлінської підготовки та виділяти відповідні ресурси .

Але у будь-якому разі пріоритети інноваційної стратегії товаровиробника обмежуються її інноваційним потенціалом у сфері виробничої (основної) діяльності.

2. Основні види інноваційні их стратеги й

Залежно від умов мікро- та макросередовища, цілі підприємства організація може вибрати один з основних видів інноваційної стратегії:

ь Активну /технологічну/ стратегію,

ü Пасивну /маркетингову/стратегію.

Активні стратегії є реагування на можливі зміни у зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій.

Пасивні стратегії є постійні інновації у сфері маркетингу, наприклад, постійні нововведення у сфері форм і методів збуту, комунікаційної політики.

Розглянемо докладно активні інноваційні стратегії. Вони у свою чергу поділяються на стратегію лідерства та імітаційні стратегії.

Стратегія лідерства (наступальна стратегія). Мета підприємства: заняття лідируючого становища над ринком. Характеризується дана стратегія високим рівнем ризику та ефективністю. Для її ефективної реалізації необхідна орієнтація на дослідження (переважно на фундаментальні) у поєднанні із застосуванням новітніх технологій. Стратегія й у великих компаній, як у галузі домінують кілька великих компаній за наявності слабкого лідера.

Наступальна стратегія називається «стратегією технологічного лідера», що означає, що фірма реалізує нову технологічну ідею, проводить ніокр, випускає пробну партію, проводить ринкове тестування, запуск серійного виробництва тощо. Іншими словами, все вищесказане зумовлює необхідність створення стратегічних альянсів в галузі ніокр з іншими науково-технічними організаціями, створення венчурних фондів та підрозділів усередині компаній.

Багато фірм, які свого часу вибрали цю стратегію, трансформувалися в тнк і відомі всьому світу: microsoft, xerox, ford, ge та інших.

Щоправда, вибір такої інноваційної стратегії має й низку недоліків: через відсутність ринкового досвіду реалізації нової стратегії технологічні лідери стикаються з високим ступенем ризику та невизначеності (технологічного, ринкового, ділового).

Імітаційні стратегії.

Захисна (оборонна або стратегія слідування за лідером). Мета: утримати конкурентні позиції на ринках, триматися впритул за лідером, використовуючи його нововведення з внесенням деяких змін.

Підприємства, що вибрали таку стратегію, відрізняються високим рівнем техніки та технології виробництва, якістю продукції, що випускається, відносно низькими витратами виробництва, мають більш міцні позиції в галузі маркетингу та виробництва в порівнянні з інноваційними розробками, ніокр (виграють за рахунок виявлення помилок «технологічного лідера» і технологічного та маркетингового коригування новинки).

Імітаційна Стратегія. Підприємства при цій стратегії використовують випущені ринку нововведення інших організацій з деякими вдосконаленнями та модернізацією. Сильні сторони підприємств-імітаторів: висока культура виробництва, організаційно-технічний потенціал, добре знання вимог ринку, сильні ринкові позиції. Нерідко такі підприємства-імітатори займають лідируючу позицію у своїй галузі та на відповідних ринках, обійшовши початкового лідера-новатора. За певних умов така стратегія стає дуже прибутковою.

Проміжна Стратегія. Характеризується використанням слабких сторін конкурентів та сильних сторін підприємства, а також відсутністю на перших етапах прямої конфронтації з конкурентами. Використовуючи цю стратегію підприємства, переважно невеликі, заповнюють прогалини у спеціалізації інших підприємств, тобто вибирають ринкові ніші. Наявність таких ніш пояснюється певною слабкістю інших підприємств, відсутністю їх можливостей чи небажанням заповнити наявні прогалини. Така стратегія використовується стосовно модифікацій базових моделей нововведень.

Поглинаюча стратегія (ліцензування). Передбачає використання інноваційних розробок, які виконують інші організації. Інновації настільки різноманітні за ступенем складності та новизни, що навіть великі компанії, що мають потужні підрозділи з інноваційних розробок, не можуть здійснити роботи з усього спектру ефективності нововведень.

Стратегія "залежності". Фірма повністю визнає свою другорядну роль стосовно лідера та впроваджує інновації лише на вимогу споживачів або компанії-лідера. Найбільш типовими фірмами, які обирають цю стратегію, є фірми з низьким рівнем наукомісткості, що знаходяться на державному субсидіванні або малі (сімейні) фірми у сфері послуг.

Стратегія "Удосконалення". Суть стратегії полягає у прийнятті необхідності вдосконалення товару з метою зниження його собівартості. Однак якщо раніше в період верховенства цінових факторів конкуренції даною стратегією можна було обмежитися, то нині ця обмежена інноваційна стратегія може дати лише короткочасні результати.

Розбійницька інноваційна Стратегія. Може бути використана, коли важливі нововведення впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів, що випускалися раніше. Ефективна на початкових етапах поширення та реалізації нововведень. Цю стратегію можуть вибрати підприємства зі слабкими ринковими позиціями, якщо вони певному етапі з'являються технології прориву.

Конкретний тип інноваційної стратегії щодо нової продукції залежить від низки факторів, найважливішими з яких вважаються технологічні можливості та конкурентна позиція організації.

Технологічні можливості визначаються внутрішніми та зовнішніми характеристиками інноваційної діяльності. До внутрішніх ставляться науковий і техніко-технологічний потенціал, що сформувався раніше, елементами якого є кадри, портфель патентів. Приклади зовнішнього прояву технологічних можливостей організації - наявність та масштаб поширення ліцензій, форми та характер взаємовідносин із постачальниками, споживачами.

Конкурентні можливості відображають такі показники: відносна частка ринку, контрольована організацією, здатність швидко реагувати на динаміку ринкових структур і, як наслідок, гнучкий підхід до змісту цілей інноваційної стратегії організації і т.д.

Насправді фірми використовують кілька стратегій.

3. Вибір інноваційної стратегії

Конкретний тип інноваційної стратегії, перш за все, залежить від стану процесів взаємодії товаровиробника із зовнішнім середовищем у найширшому значенні.

Процес вибору найбільш раціональної інноваційної стратегії у конкретних господарських умовах завжди ґрунтується на результатах оцінки всіх форм інноваційної діяльності, що виявляються у нововведеннях різних типів.

Проте практично реалізація цього становища викликає певні труднощі. Головна з них полягає в тому, що інноваційна діяльність як об'єкт інноваційного менеджменту охоплює всі аспекти роботи організації та є складовою будь-якої функціональної чи виробничої підсистеми. Наприклад, до основних цілей організації входять:

Випуск високоякісних продуктів заданого виду та обсягу у встановлені терміни,

Підвищення ефективності використання науково-виробничого потенціалу,

Активна зовнішньоекономічна діяльність,

Забезпечення екологічної безпеки виробництва та усунення негативних наслідків господарської діяльності тощо.

Перша мета передбачає вдосконалення самих продуктів та технологій їх виробництва, освоєння нових виробів та процесів, що дозволяє, як мінімум, не знижувати фінансові результати основної діяльності та зберігати ринкові позиції організації у разі зміни стану сфери бізнесу.

ДругаМета ґрунтується на необхідності раціоналізації виробничих, обслуговуючих, управлінських процесів на базі вдосконалення функціональних та виробничих структур, підвищення ефективності використання кадрових, інформаційних, фінансових, матеріальних ресурсів, оновлення виробничо-технічної та інженерної бази.

Третя мета вимагає наявності науково-технічного доробку, що забезпечує високий рівень конкурентоспроможності виробів на світовому ринку і, відповідно, широкий споживчий попит.

Цілі екологічного характеру реалізуються в результаті розробки та застосування безвідходних технологій, видів продукції, екологічно безпечних та для виробника, необхідних природозахисних споруд тощо.

У практиці управління нововведеннями використовуються різні прийоми та методи вибору стратегії розвитку організації. Найбільш раціональним є системний підхід. Застосування його принципів у розробці інноваційної стратегії дозволяє виділити як її основні елементи такі процеси:

Вдосконалення раніше освоєних продуктів та технології,

Створення, освоєння та використання нових продуктів та процесів,

Підвищення якісного рівня техніко-технологічної бази виробництва,

Підвищення якісного рівня науково-дослідної та дослідно-конструкторської бази,

Удосконалення організації та управління інноваційною діяльністю,

Забезпечення екологічної безпеки інноваційної діяльності,

Досягнення конкурентних переваг інноваційного продукту перед аналогічними продуктами на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Передумовами успішності інноваційної стратегії є конкретні умови, у яких розробляється і реалізується, стан науково-дослідного сектора, виробничих процесів, маркетингу, інвестиційної діяльності, стратегічного планування та його взаємозв'язку.

Будь-які організації зовсім не вільні у виборі інноваційної стратегії у сенсі. Їхня «свобода вибору» обмежується раніше накопиченим досвідом інноваційної діяльності, результатами використання існуючих прийомів та методів вибору стратегії в цілому та окремих інноваційних проектів, професіоналізмом менеджерів, споживачами та можливостями практичного застосування результатів передбачуваних проектів.

Слід проводити постійний аналіз адекватності та доцільності існуючої структури ринків, функцій, завдань, кваліфікаційного рівня персоналу у конкретній господарській ситуації, що дуже важливо для вироблення реальних довгострокових перспектив розвитку організації.

Розглянемо матрицю БКГ, що використовується для вибору інноваційної стратегії.

Рис.8. Матриця бкг

Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-зірками. Головне стратегічне питання, яке представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити зарано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». До категорії товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільший.

Товари-«зірки» - це ринкові лідери, які перебувають, зазвичай, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід є досить низьким, оскільки потрібні суттєві інвестиції для забезпечення високих темпів зростання, щоб скористатися досвідченою кривою. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, проте це може виявитися недалекоглядним, тому що в довгостроковій перспективі цей продукт може перетворитися на товар – «дійну, корову». У цьому сенсі важливими є майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні.

Коли темп зростання ринку сповільнюється, товари-зірки стають дійними коровами. Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції над ринком з низьким темпом зростання. Їхня привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на дослідній кривій. Такі бізнес-одиниці не лише окупають себе, а й забезпечують фонди для інвестування у нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства. Щоб феномен товарів - «дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне управління продуктами, особливо у сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що стагнують, дуже жорстка. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку та пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» - це продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, оскільки знаходяться у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки у таких бізнес-одиниць нульові чи негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товару – «дійної корови» або «зірки»), то цих бізнес-одиниць слід позбавлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони належать до «зрілих» галузей. Ємні ринки «зрілих» галузей до певної міри захищені від різких коливань попиту та великих, нововведень, що докорінно змінюють переваги споживачів, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів така:

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, який передбачає, у тому числі рішучу відмову від неперспективних продуктів, в ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товари-«корови», 1-2 «зірки» , Дещо «проблем» як зачепила на майбутнє і, можливо, невелика кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має зазвичай один товар-«корову», багато «собак», кілька «проблем», але немає товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Тема 6. Типи інноваційної поведінки фірм

1. Конкурентні інноваційні стратегії

Однією з основних проблем інноваційного менеджменту є тимчасовий характер вигод, одержуваних від інноваційних проектів. Новатор має надприбуток лише доти, доки конкуренти не оцінять потенціал нового товару чи технології та не почнуть копіювати інновації. Тому найважливішим завданням планування інноваційної діяльності є конструювання стратегій, що дозволяють зберегти тривалий час потоки прибутку від інновацій.

Залежно від можливостей фірми, її інноваційної стратегії, типу товару чи послуги та етапу життєвого циклу новинки компанія може дотримуватись наступної інноваційної конкурентної стратегії:

ь Стратегія «блокування»,

ь Стратегія «випередження»,

ü Стратегія «кооперування».

«стратегія блокування»- дана стратегія може бути використана, коли компанія вже випустила новий товар ринку і прагнути продовжити період отримання максимальних прибутків шляхом блокування доступу конкурентів ринку. Обмежити доступ, як свідчить практика, можна двома способами.

Перший спосіб – використання на кожній стадії створення нового товару унікальної технології та ноу-хау, яких немає у конкурентів. Інформація відповідно має бути закритою.

Другий спосіб – сигналізувати про майбутнє зниження цін на свою продукцію у разі появи товарів-аналогів. Можна цю стратегію використовувати і тоді, коли конкуренти мають аналогічні з виробником можливості на кожному етапі розробки та випуску нового товару, а також мають доступ до нових технологій та маркетингових ноу-хау.

Причиною для використання в подібній ситуації цієї стратегії є припущення, що з економічної точки зору потенційні імітатори нового товару вирішуватиме впроваджуватися на ринок лише в тому випадку, якщо будуть впевнені не лише в окупності витрат, а й у отриманні високих прибутків. І якщо раніше технологічний лідер реагував зниженням рівня ціни на новинку, то потенційні конкуренти, швидше за все, ухвалять негативне рішення щодо виходу на новий ринок.

Блокування проникнення потенційних конкурентів за рахунок зниження рівня цін є особливо актуальним, коли новатор захищає технологію, яка може бути використана в нових продуктах (це зниження, крім того, компенсується майбутніми надприбутками від реалізації нових проектів).

«стратегія випередження»- дана стратегія передбачає, що компанія має бути настільки інновативною, щоб мати можливість розробляти і виводити на ринок нову продукцію швидше за конкурентів. При цьому постає проблема «канібалізму» - старі продукти компанії витісняються з ринку з появою нового товару в її асортименті. Ця проблема серйозно заважає реалізації стратегії «випередження».

«стратегія кооперації»- ця стратегія є повною протилежністю стратегії «блокування». Тобто замість того, щоб перешкоджати виходу на ринок конкурентів, компанія навпаки, стимулює їх вихід на новий ринок. Для такої поведінки є кілька причин.

Перша причина, через яку новатор позитивно ставиться до копіювання своєї продукції, полягає у його бажанні встановити певний технологічний стандарт. Чим більше аналогів нової продукції з'явиться, тим масштабнішою використовується технологія, тим більше супутніх нових продуктів вийде на ринок, а отже, ймовірніше зростання інтересу споживачів до нової продукції. Таким чином, перетворюючи свою інновацію на ринковий стандарт, лідер-новатор набуває серйозних переваг.

Друга причина полягає в намірі новатора збільшити зустрічний попит, який є стимулом для підвищення попиту на нову продукцію. Так, наприклад, компанія intel робить доступними для інших компаній свої розробки у галузі виробництва комп'ютерного забезпечення. Все більше компаній закуповує персональні комп'ютери, які стають доступнішими, завдяки використанню нових технологій, а це в свою чергу веде до зростання попиту на мікропроцесори intel.

Досить часто фірми-новатори змушені ліцензувати свої винаходи для отримання доступу до ринків і сфер бізнесу, де вони не мають достатньої компетенції, або при виході на нові географічні ринки.

Найбільш ефективною взаємодією з потенційними конкурентами буде використання комбінації вищезазначених стратегій.

2. Типи інноваційного поведінки фірм

Відповідно до класифікації к.р. раменського виділяють такі типи інноваційної поведінки фірм:

ь Віоленти,

ь Патієнти,

ь Експлеренти,

ь Комутанти.

Віоленти- це великі компанії з масовим виробництвом, розвиненою інфраструктурою та значною науково-дослідною базою. Вони мають високий інноваційний потенціал, вільні фінансові ресурси, наукові розробки, матеріально-технічні засоби для того, щоб не тільки розробити нововведення, а й освоїти його у виробництві та здійснити його комерціалізацію. Можуть виступати у ролі новатора, інвестора та інноватора (залежно від етапу розвитку).

Патієнти- Компанії, що спеціалізуються на випуску унікальних новинок. Патієнт займає вузьку ринкову нішу та обслуговує нестандартних споживачів. Це великі, малі чи середні фірми (наприклад, німецька porsch спеціалізується на випуску спортивних машин класу люкс). Ці фірми мають пристосовну інноваційну політику. Патієнти використовують стратегію диференціації – створюють продукт із специфічними характеристиками. З огляду на унікальність інноваційного продукту, запропонованого цією фірмою, конкуренція у займаному нею сегменті не висока, але це створює додаткові переваги.

Розвиток патієнт відбувається у межах обраного ринкового сегмента, отже сильно залежить від ринкової кон'юнктури (що слабкою стороною патієнти). Далі перед фірмою відкриваються дві можливості: або здійснити диверсифікацію (освоїти новий вид діяльності) і перетворитися на віолента, або поступово зменшувати масштаби діяльності, а потім піти з ринку.

Крім того, така вузька спеціалізація завдає й інших незручностей - мала або середня компанія-патієнт може бути поглинена віолентом.

Експлеренти- Мета існування таких компаній полягає у постійному випуску радикальних нововведень. Це малі інноваційні компанії. Особливість експлерента у тому, що й інноваційний потенціал включає переважно інтелектуальні ресурси, з допомогою яких розробляються інноваційні продукти.

Експлеренту не вистачає фінансового та матеріально-технічного забезпечення, тому здійснити просування та масштабне поширення своєї розробки він не в змозі. Інакше кажучи, це фірми-новатори, здійснюють перші етапи інноваційного процесу.

Оскільки експлерент відчуває брак фінансових ресурсів, він потребує фінансової підтримки. І якщо допомога надається, то експлерент стрімко розвивається і перетворюється на віолент. За відсутності такої підтримки експлерент швидко витісняється з ринку, і, відповідно, сценаріїв розвитку можуть бути два: або банкрутство, або втрата автономності, тобто перетворення на підрозділ віолента. Якщо експлерент ставати таким підрозділом, то отримує можливість здійснювати свої розробки, не відчуваючи дефіциту фінансових ресурсів. А віолент отримує доступ до ноу-хау підконтрольної компанії.

Комутанти- Фірми, що імітують новинки або пропонують нові види послуг на базі нової продукції. Така стратегія наслідування властива багатьом дрібним фірмам. Їхня роль в інноваційному процесі полягає у сприянні дифузії інновацій. Діяльність їх пов'язана здебільшого із виробництвом легальних копій продуктів відомих компаній, а також наданням послуг із післяпродажного сервісу інноваційних продуктів.

Тема 7. Фінансування інноваційної діяльності

1. Джерела фінансування інноваційної діяльності

Інноваційна діяльність потребує значних інвестицій, пов'язаних із розвитком ресурсного, кадрового та інформаційного потенціалу організацій. З огляду на це формування фінансової бази для здійснення інновацій є важливим елементом державної науково-технологічної політики, на реалізацію якої мають бути залучені ресурси з різних джерел. При цьому форми та методи залучення ресурсів навіть із традиційно сформованих джерел не залишаються постійними у зв'язку зі зміною господарської практики.

напрактиці як дрібні і середні компанії, а й навіть великі часто стикаються з проблемою недостатнього фінансування. Можна виділити три основні перешкоди по дорозі акумулювання фінансових ресурсів.

1. Запланована інновація може бути настільки ризикованою, а майбутні доходи настільки непрогнозованими, що керівництво фірми відмовляється фінансувати проект із власних джерел;

2. Якщо фірма планує фінансувати інновацію за рахунок позикових коштів, а отримання прибутку за проектом очікується лише в довгостроковій перспективі, переконати кредитора у потенціалі інноваційного проекту є досить складним;

3. Може скластися ситуація, коли інвестор виділяє кошти на певний проект, а керівництво фірми вирішує використовувати ці кошти для часткового фінансування іншого нововведення. В результаті на стадії реалізації проекту коштів виявляється недостатньо і один із напрямків закривається.

Світова практика виділяє такі джерела фінансування інновацій:

Державні асигнування

Власні кошти промислових організацій, вищих навчальних закладів

Кошти некомерційних організацій

Кредитні ресурси, приватні заощадження населення та іноземний капітал.

Державна статистика в Росії веде облік джерел фінансування за такими напрямами:

Кошти республіканського (місцевого) бюджету

Власні кошти

Кошти позабюджетних фондів

Кошти організацій підприємницького сектору

Кошти приватних неприбуткових організацій

Кошти іноземних джерел.

У цілому нині джерела можна розділити на дві великі групи: пряме фінансування і непряме. Пряме фінансування пов'язане з отриманням реальних фінансових коштів, а непряме - це податкові знижки та пільги, податкові кредити, кредитні пільги, лізинг спеціального наукового обладнання, митні пільги, амортизаційні пільги тощо.

2. Державне фінансування

Виділяючи кошти з бюджету, держава має реальну можливість прискорювати інноваційні процеси, орієнтувати їх у потрібному напрямку та сприяти загальному підвищенню ефективності використання ресурсів, формуванню інноваційного клімату.

Загалом у Росії законодавчим шляхом закріплено положення про те, що асигнування на фінансування наукових досліджень та розробок цивільного призначення виділяються з федерального бюджету у розмірі не менше ніж 3 % від видаткової частини річного федерального бюджету.

Прямі бюджетні асигнування здійснюються на основі поєднання двох форм прямої підтримки: у формі базового фінансування наукової організації та у формі конкурсного розподілу коштів на проведення фундаментальних та пошукових досліджень (система грантів) та реалізацію завдань державних науково-технічних програм (система контрактів). Грант - грошові, матеріальні та інші ресурси, що передаються будь-якими фізичними (юридичними) особами безповоротно та безоплатно будь-якій фізичній (юридичній) особі виключно з метою здійснення наукової діяльності.

Застосування базового фінансування має завдання збереження сучасної матеріально-технічної бази, і навіть висококваліфікованих і творчих кадрів організації.

Більш пріоритетною є форма розподілу бюджетних коштів на основі паралельних конкурсних досліджень та розробок з найважливіших проблем науки та техніки. - форма конкурсного розподілу коштів, що сприятиме формуванню конкурентного середовища в інноваційній сфері.

Можлива двояка форма проведення конкурсів отримання державних замовлень щодо досліджень і розробок.

По перше , практика виділення держзамовлення на основі. В цьому випадку на попередньому етапі з кола претендентів на отримання держзамовлення обирається організація, яка запропонує найефективніше рішення, якою і виділяється держзамовлення.

По-друге , практика виконання держзамовлення на основі. У цьому випадку кілька виконавців, які запропонували свої оригінальні та багатообіцяючі способи вирішення проблеми, одержують держзамовлення. Надалі для промислового освоєння вибирається найефективніше рішення. Тому цей варіант розміщення держзамовлення може бути названий конкурсом рішень.

Форма держзамовлення на основі конкурсу готових рішень дозволить обрати найбільш ефективне рішення та за рахунок отриманих від його реалізації доходів покрити витрати на оплату робіт кільком виконавцям, які виконували державне замовлення.

При цьому в російській практиці знаходить застосування порядок фінансування проектів з виділенням держбюджетних коштів за етапами з наростаючим результатом. Держава прагне звести до мінімуму ступінь ризику та невизначеність, характерних для інноваційних процесів. Тому на початковому етапі, сума коштів, що виділяються, як правило, мінімальна, а якщо в міру реалізації проекту або програми будуть отримані обнадійливі результати, сума асигнувань зростає.

Подібні документи

Нововведення як об'єкт інноваційного керування, розробка програм нововведень. Організація та форми інноваційного менеджменту, експертиза та оцінка ефективності інноваційної діяльності. Інноваційний менеджмент та стратегічне управління.

навчальний посібник, доданий 27.11.2009


Методологічне керування інноваційною діяльністю. Тенденції та різновиди розвитку науки, управління розвитком виробництва. Нововведення як об'єкт інноваційного керування. Класифікація функцій інноваційного менеджменту та їх призначення.

курс лекцій, доданий 27.01.2009


Структурна та організаційна специфіка інноваційного процесу, невизначеності в ньому та необхідність застосування адаптивних підходів. Зміст та завдання системи інноваційного менеджменту. Список видів наукових підходів до інноваційної діяльності.

контрольна робота , доданий 03.07.2009


Сутність та основні цілі інноваційного менеджменту. Об'єктивний характер; основні етапи інноваційного процесу. Інноваційні протиріччя та механізм їх вирішення. Суб'єктивні та об'єктивні закони, що визначають напрями інноваційної політики.

реферат, доданий 24.06.2010


Сучасне трактування інноваційної діяльності в організації, її складові та стадії, принципи організації. Практика інноваційного менеджменту у фірмах Японії, США та Росії. Організаційні та управлінські рішення в інноваційній діяльності.

курсова робота , доданий 14.12.2013


Сутність та завдання інноваційного менеджменту, джерела його фінансування. Вимоги щодо організації інноваційного проекту. Оцінка результатів діяльності науково-дослідних організацій за допомогою інтегрального показника результативності.

контрольна робота , доданий 02.05.2015


Функції та прийоми інноваційного менеджменту, його використання у діяльності підприємства. Організація інноваційного менеджменту на малих та середніх підприємствах. Досвід застосування механізмів інноваційного менеджменту у діяльності ТОВ "Піцерія Престо".

дипломна робота , доданий 29.12.2010


Інноваційний менеджмент як система управління інноваційним процесом, його основні завдання та заходи, що проводяться. Напрями фінансових ресурсів, призначених для інвестицій. Складання зразкового інноваційного договору із застосуванням лізингу.

контрольна робота , доданий 14.07.2009


Поняття інноваційного менеджменту, його сутність та особливості, місце та значення в управлінні сучасною організацією. Рівні інноваційного менеджменту, їх характеристика та відмінні риси. Причини складності розвитку інноваційної сфери у Росії.

реферат, доданий 17.04.2009


Інноваційний менеджмент: причини виникнення, зміст, особливості та об'єкт вивчення. П'ять типових нових комбінацій, що призводять до розвитку виробництва та ринку. Види стратегій інноваційної діяльності, їх характеристика та досвід застосування.

«Інновація у діяльності підприємства має значення лише тоді, коли вона удосконалює діяльність відповідно до стратегії розвитку бізнесу. Насправді інновації процесу діяльності підприємства неможливі, якщо вони будуть випадковими разовими впливами і не будуть сфокусовані на стратегічній частині ведення бізнесу і передбачатимуть досягнення стратегічних цілей»

Інноваційний бізнес навіть більше інших видів комерційної діяльності потребує стратегічного планування. Стратегічне планування забезпечує здатність інноваційного бізнесу бути конкурентоспроможним через концентрацію інноваційних ресурсів, суттєве покращення результатів інноваційної діяльності та розкриття тих інноваційних можливостей, які б дозволили отримати інвестиційні ресурси. Для тих інвесторів та кредиторів, які розглядають питання фінансування інноваційного бізнесу, стратегія розвитку інноваційного підприємства дозволяє виділити підприємство з-поміж конкурентів та підвищити шанси отримання фінансування.

Процес стратегічного планування включає чотири стадії:

• Розробка стратегії


• Планування


• Виконання


• Постійне вдосконалення.

Кожна стадія є невід'ємною частиною процесу стратегічного планування. Стратегія визначає на чому необхідно фокусувати основні зусилля, щоб досягти поставленої мети. Планування здебільшого включає обмін інформації про нову стратегію всередині підприємства і обговорення шляхів реалізації цієї стратегії з акціонерами підприємства, замовниками, інвесторами і кредиторами. Виконання є реалізацію планів підприємства. І, нарешті, постійне вдосконалення означає безперервне пристосування та покращення планів у міру того, як вони реалізуються у часі. Тому розробка успішної стратегії є безперервним процесом, а не разовою подією.

Навіщо займатись стратегічним плануванням?

• Для забезпечення стабільного розвитку у невизначеному оточенні бізнесу;


• Для того, щоб скористатися швидкими змінами в технологічних можливостях;


• Для того, щоб оцінити обмеження, що накладаються на вашу діяльність;


• Для пошуку можливостей;


• Для збереження конкурентоспроможності.

Що таке стратегічне планування?

Стратегічне планування – це процес розробки та постійного посилення сталої конкурентоспроможності підприємства. Стратегічне планування передбачає таке управління підприємством, яке дозволяє досягати поставленої мети. Стратегічне планування вирішує такі проблеми підприємства:

• Які замовники будуть у підприємства, і на яких ринках підприємство працюватиме;


• Які ділові процеси мають розвиватися для підприємства;


• Якими є зовнішні чинники, що найбільше впливають на результати діяльності підприємства;


• Яка нова продукція чи нові послуги пропонуватиметься підприємством;


• Які специфічні параметри підприємства потрібно найбільше розвивати;


• Які фінансові, матеріально-технічні та людські ресурси знадобляться для реалізації обраної стратегії.

Іншими словами, стратегічне планування показує, як ви будете керувати діяльністю підприємства протягом кількох наступних років, які ресурси необхідні для того, щоб ваша діяльність була успішною, що вам потрібно робити, для того, щоб досягти поставленої мети і які ризики очікують вас на цьому. шляхи.

Найбільш обмеженими є такі ресурси, як час та гроші. Тому одним із найважливіших завдань стратегічного планування є прийняття рішень про розподіл ресурсів між різними потребами підприємства. Цей процес ухвалення рішень є ядром стратегічного планування. Без стратегічного планування розподіл ресурсів може відбуватися під вплив моменту і ґрунтуватися на міркуваннях негайної необхідності, а чи не на стратегічної важливості, тобто. працювати за принципом «вирішення проблем, що горять».

Підприємство має визначити, на чому буде сконцентровано його зусилля для того, щоб воно могло розвинути весь свій потенціал. Чи залежатиме підприємство від замовників, чи воно спиратиметься на інновації, досконалість технологічних процесів, чітке управління матеріально-технічним постачанням чи на технології?

Стратегія не є виробником різноманітних планів. Плани лише побічним продуктом розробки стратегії. Стратегія є виробником результатів. Стратегія є частиною процесу управління підприємством. Як і в будь-якому іншому процесі, при розробці стратегії кожен отримує те, що посіяв. Інвестиції як часу, і коштів у стратегічне планування приносити величезні дивіденди як розкриття потенціалу підприємства, створення працездатної команди та постійної уваги, націленого досягнення поставленої мети. Зрештою, стратегічне планування призводить до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 1.
Характеристики Систем Стратегічного Планування

Характеристика Опис Орієнтація всередину Ступінь уваги, що приділяється недавній історії організації та поточної ситуації, результатам минулої діяльності та аналізу сильних та слабких сторін підприємства Орієнтація зовні Здатність отримувати надійну та своєчасну дослідницьку інформацію з метою вивчення зовнішнього оточення щодо його можливостей та загроз Функціональна інтеграція Ступінь уваги, що приділяється різним функціональним областям діяльності підприємства з метою інтегрування різних функціональних вимог в одну загальну перспективу управління розвитком підприємства Участь ключових кадрів Ступінь участі управлінського персоналу, членів ради директорів, менеджерів середнього та низького рівнів Використання аналітичних методик Ступінь того, наскільки сильно підприємство спирається на відповідні методики планування для вирішення складних завдань стратегічного планування Ступінь, в якій зусилля зі стратегічного планування наголошують на нових методах мислення Концентрація на управлінні Ступінь концентрації на плануванні, як у засобі організаційного управління

Характеристики стратегічного планування

Специфічні характеристики систем стратегічного планування підсумовуються в таблиці 2 і ґрунтуються на п'ятибальній шкалі Лікерта, що охоплює оцінки від 1 – «немає концентрації на цій характеристиці» до 5 – «найбільша концентрація на цій характеристиці». , ефективності виробничого процесу, залучення та утримання висококваліфікованих кадрів та аналізу сильних та слабких сторін підприємства.

Орієнтація зовні оцінюється чотирма чинниками, що належать до аналізу можливостей використання інвестицій та нерозподілених коштів, конкуренції та аналізу ринку. Функціональна орієнтація оцінюється за 4-бальною шкалою, що розрізняє очікуваний ступінь наголосу, що робиться на функціональне планування, координацію та інтеграцію в діяльності зі стратегічного планування. Участь ключових кадрів оцінюється за тією мірою, якою управляючий підприємством, члени ради директорів і менеджери різних рівнів залучаються до процесу стратегічного планування. Творчість у стратегічному плануванні оцінюється за дев'яти бальною шкалою, що описує здатність підприємства передбачати несподіванки та кризи, адаптуватися до непередбачених обставин тощо. Аспекти управління оцінюються за 10-ти бальною шкалою, що показує рівень концентрації на мотивації менеджерів, перехресному обміні інформацією в ієрархії організації, інтеграції виробничих аспектів тощо. І, нарешті, використання методів планування оцінюється за ступенем наголосу, що робиться застосування фінансових моделей, аналізі портфеля інвестицій і методів прогнозного аналізу.

Таблиця 2.
Вагові характеристики Систем Стратегічного Планування

Вага фактора 1 2 Орієнтація всередину - Обслуговування клієнтів 0.57 - Ефективність виробничих процесів 0.91 - Залучення та утримання висококваліфікованих кадрів 0.86 - Аналіз сильних та слабких сторін фінансової діяльності 0.80 Орієнтація зовні - аналіз інвестиційних можливостей 0.75 - Аналіз можливостей розміщення вільних коштів 0.87 - Аналіз конкуренції 0.73 - проведення досліджень ринку 0.71 Функціональна інтеграція - Маркетингова функція 0.77 - фінансова функція 0.86 - Кадрова функція 0.77 - Виробнича функція 0.72 Участь ключового персоналу - час, що витрачається керівником підприємства на стратегічне планування 0.93 - залучення менеджерів середнього рівня до стратегічного планування 0.54 - Участь членів ради директорів у стратегічному плануванні 0.77 Використання методик стратегічного планування - фінансові моделі 0.90 - Прогнозування та аналіз трендів 0.86 - Методи аналізу портфеля інвестицій 0.71 Творчість у плануванні - Здатність передбачати непередбачені обставини, погрози та кризи 0.74 - Гнучкість у пристосуванні до непередбачених змін 0.70 - цінність механізму визначення нових ділових можливостей 0.53 - роль визначення ключових проблем 0.78 - вартість як основа впровадження інновацій 0.69 - Здатність генерувати нові ідеї 0.68 - Формулювання цілей, що досягаються в конкурентному оточенні 0.50 - Здатність генерувати та оцінювати цілу низку стратегічних альтернатив 0.72 - передбачення, уникнення та видалення бар'єрів на шляху виконання стратегічних планів 0.73 Концентрація на управлінні - вартість як засіб управління 0.66 - Здатність доводити очікування керівництва до всього колективу 0.81 - вартість як засіб мотивації керуючої ланки 0.79 - Здатність забезпечувати навчання управлінських кадрів 0.78 - Здатність довести проблеми управління нижньої ланки до вищого керівництва 0.84 - вартість як механізм інтеграції різних функцій та виробничих процесів 0.60 - Контроль та управління за виконанням стратегічного плану 0.90 - Використання численних фінансових та позафінансових методів управління 0.83 - використання методів управління для контролю за діяльністю підприємства 0.89 - Наявність систем керування для коригування поточних планів 0.83

Що дає стратегічне планування?

• Оцінка напряму розвитку бізнесу – як змінюється функціональні завдання бізнесу;


• Оцінку напряму розвитку підприємства як підприємства;


• Оцінку напряму розвитку технології – які технології будуть економічно ефективними в майбутньому;


• Стратегічний план, що збігається з сутністю та цілями діяльності підприємства;


• Стратегічний план, що розкриває критичні параметри діяльності підприємства.

Які переваги стратегічного планування для підприємства?

• Концентрація на параметрах, які є критичними для успішного досягнення цілей діяльності;


• Мінімізація ризиків;


• Вдосконалення використання ресурсів;


• Підвищення гнучкості діяльності підприємства;


• Позбавлення надлишкових параметрів діяльності підприємства;


• встановлення пріоритетів діяльності підприємства;


• визначення загального напряму розвитку підприємства;


• Зниження обсягів невиконаних завдань та не досягнутих цілей.

Якою є ціна того, що підприємство не має стратегічного плану?

• Втрата конкурентоспроможності;


• Криза управління – управляючі впливу вирішують проблеми, що накопичилися, а не передбачають їх появу;


• Рух у занадто великій кількості напрямів та накопичення невиконаних завдань та не досягнутих цілей;


• Підприємство перебуває під впливом зовнішнього оточення;

На які критичні питання слід відповісти визначення сутності розвитку бізнесу?

• У якому бізнесі хочемо працювати?


• Які здібності та можливості ми можемо взяти з собою для руху вперед?


• Що робитимуть наші конкуренти?


• Що робити, щоб зберегти конкурентоспроможність?

Стійка конкурентність

Можливості інноваційного бізнесу постійно розширюються. Донедавна багато інноваційних підприємств, особливо на початковій стадії розвитку, були обмежені лише місцевими ринками. Нині, навіть для початківців відкриті світові ринки. Водночас посилюється й глобальна конкуренція. Це призводить до того, що основним завданням стратегічного планування є забезпечення сталої конкурентоспроможності підприємства. Постійне впровадження нових технологій є найчастіше для багатьох підприємств основним стратегічним чинником успішної конкурентної боротьби. Понад те, ще важливішим чинником конкуренції між інноваційними підприємствами стає швидкість запровадження нових розробок. Згодом в економіці стає все більше інвестиційних коштів. Але при цьому інвестори стають дедалі більш вибірковими. Тому потреби у стратегічному плануванні, яке б визначало передумови для успішної діяльності підприємства, стають гострими та актуальними.

Інвестиції

Часто підприємства розробляють бізнес-плани для фінансування. Проте, нині інвестори та кредитори найчастіше вимагають від потенційного об'єкта інвестування розробок стратегічного планування, а не написання виробничого бізнес-плану. Тому бізнес-план повинен відображати підходи до стратегічного планування. Такі підходи є показником того, наскільки успішно керівництво підприємством керує його діяльністю. Бізнес-план є відображенням того, що керівництво розуміє стан компанії та оточення, в якому вона працює, всі члени компанії розуміють цілі компанії та стратегію досягнення цих цілей. Кредитори та інвестори зацікавлені у вашій стратегії більше, ніж у фінансових проектуваннях, тому що ваш підхід до стратегії розвитку підприємства показує наскільки більш менш ймовірним буде досягнення вами показаних фінансових проектувань.

Навіщо займатися стратегічним плануванням?

Стратегічний план нагадує план гри будь-якої спортивної команди. Без конкретного плану гри тренер міг просто проінструктувати команду словами «Виходьте на поле і грайте». Хоча така команда може виграти завдяки фізичним здібностям гравців, це малоймовірно. У той же час для того, щоб вигравати ігри лише хороших гравців не достатньо. Багато підприємців мають відмінні ідеї, але не можуть їх успішно реалізувати. Необхідно мати як прекрасну стратегію, так і її виконання. Навіть у разі успіх може бути гарантований. Однак, маючи і те, й інше, підприємець суттєво підвищує свої шанси на успіх. Цей принцип є ключовим у стратегічному плануванні: поєднання прекрасної стратегії із досконалим її виконанням. При цьому важливим зрештою є не власне стратегічне планування, а як воно доповнюється трьома ключовими параметрами: плануванням, виконанням та постійним удосконаленням.

Стратегічне планування та відмінне виконання є суттєвими елементами у досягненні успіху у сьогоднішньому світі конкуренції. Ще одним важливим елементом є обмін інформацією. У процесі реалізації планів має бути зворотний зв'язок та постійне коригування та адаптація планів. Цей процес і називається безперервним удосконаленням.

Інвестиції у розробку стратегії підвищують шанси підприємства на успіх, об'єднують керівництво підприємства та виконавців для вирішення одних завдань. У зв'язку з цим, чи є стратегічне планування короткостроковим чи довгостроковим завданням?

Багато хто вважає, що стратегія є довгостроковим завданням. Заперечується факт, що стратегія може бути короткостроковою. Насправді ж стратегія не має відношення до часу. Стратегія має справу із конкуренцією. Як демонстрацію останнього затвердження можна навести наступний приклад. Уявіть, що ви – генерал єдиної армії у світі. Немає конкурентів, таких як інші армії. У результаті стратегія вам не потрібна. Натомість, вам потрібен хороший виробничий план, який би вирішував, якого кольору форму носити солдатам і як відбирати музикантів у полкові оркестри. Однак, варто ввести в «бій» ще одного конкурента, як стратегія стає важливим фактором. Тому стратегія не має нічого спільного з часом. Стратегічне планування займається конкуренцією.

Чи є стратегічне планування прерогативою великих підприємств? Стратегія немає нічого спільного з обсягом підприємства. У будь-якому конкурентному оточенні підприємства, які можуть краще ніж конкуренти продумати свої дії, краще ніж конкуренти спланувати свою діяльність і краще, ніж конкуренти маневрувати на ринку, отримують конкурентні переваги.

Малі та середні підприємства повинні розробляти стратегію, що охоплює конкурентну боротьбу протягом найближчих трьох років. Оскільки при цьому виникатимуть швидкі технологічні та маркетингові зміни, цим підприємствам буде необхідно пристосовувати свої плани до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Як генерал, приклад якого був наведений вище, вам необхідно буде переглядати тактику і відточувати методи маневрування. Ця гнучкість є ключем до успіху.

Стратегічне планування є динамічним процесом. У міру того, як підприємство реалізує процес свого розвитку, змінюється і поведінка підприємства над ринком. Дії мають бути здійснені досить швидко. Швидкі дії, що базуються на стратегічному підході, та швидке досягнення успіху створюють рушійну силу просування вперед.

Більшість підприємців, особливо, в інноваційному бізнесі приймають хороші рішення щодо стратегії розвитку, т.к. вони постійно думають у тому, як удосконалювати свій бизнес. У зв'язку з цим не бракує стратегічних ідей. Тому коли інноваційний бізнес зазнає невдачі, це найчастіше є результатом слабкості процесів планування, виконання та постійного вдосконалення. Багато підприємців думають, що всі інші члени їхньої команди розуміють цілі їхнього бізнесу, і тому не витрачають часу на те, щоб донести до всіх цілей діяльності підприємства. Багато підприємців мають прекрасні задуми, але не можуть успішно втілити їх у життя. Часто підприємства не можуть просто фокусуватися на критичних параметрах, які б допомогли їм досягти успіху.

Стратегія

Процес розробки стратегії має бути захоплюючим, повинен ґрунтуватися на чітких мотивуваннях та піднімати дух підприємства. Процес розробки стратегії являє собою час роздумів про бізнес, це процес уникнення щоденних турбот і роздумів про майбутнє підприємства. Для посилення стратегічного мислення рекомендується щонайменше на два дні відірватися з усією управлінською командою від щоденних турбот і запросити для допомоги у формулюванні стратегії незалежного спеціаліста – консультанта. Консультант повинен знати процес стратегічного планування, мати досвід роботи в бізнесі для того, щоб створювати практичні рекомендації, а також здатність системно узагальнювати результати групових обговорень.

Процес стратегічного планування починається із чесної оцінки поточної ситуації бізнесу. Альберту Ейнштейну приписують висловлювання про те, що якби він мав лише одну годину для вирішення проблеми про те, як врятувати світ, то він витратив би перших 50 хвилин на аналіз самої проблеми. Ця концепція є справедливою і для стратегічного планування. Однак, багато підприємців вдаються до мрій і ніколи не можуть розробити план для досягнення своїх цілей.

Процес розробки стратегії відповідає наступні 4 питання:

• Де ми зараз?


• Куди ми йдемо?


• Як ми дійдемо до мети?

Хоча це може бути дуже простим завданням, насправді це не так. Однак, процес стратегічного планування, що складається з 4 вищевказаних компонентів, забезпечує певну структуру для докладання зусиль підприємців і допомагає отримати максимальний результат від підприємницької діяльності.

Де ми знаходимося?

Відповідь на це питання є розумінням того, що являє собою підприємство і його діяльність на сьогодні. Це об'єктивна оцінка виробничої діяльності у сенсі цього терміну. Часто такий аналіз підприємства називають «поглядом на свій бізнес із протилежного боку вулиці». Потрібно подивитись своє підприємство очима інших. Для цього потрібно подивитися на своє підприємство з погляду акціонерів підприємства, клієнтів підприємства, його персоналу, постачальників, а також з погляду управління. На цьому етапі потрібно оцінити сильні та слабкі сторони підприємства, описати його успішну діяльність та невдачі, що спіткали підприємство, оцінити досягнення та проблеми, можливості та загрози успішної діяльності. Стратеги застосовують ще один вираз для опису цього процесу: "Погляд з повітряної кулі" або "Погляд з висоти 10,000 метрів". Цей процес збирання інформації про підприємство не зводиться до простого огляду фінансових параметрів діяльності підприємства. Процес цей включає і інформаційний обмін між акціонерами підприємства. Зрештою, іноді першим кроком до вирішення проблеми є визнання такої проблеми.

Процес збору даних для стратегічного планування повинен включати створення коротких оглядів усіх видів діяльності підприємства, а також збирання зовнішньої інформації про ринки та економіку, в якій діє підприємство. Всі зібрані дані потім надаються тій групі, яка розроблятиме стратегічний план для об'єктивної оцінки бізнесу.

Для полегшення збору об'єктивної інформації рекомендується провести опитування тих, хто репрезентує окремі елементи підприємства, а також усіх акціонерів. Ці опитування мають охоплювати і персонал підприємства, включаючи різні рівні керівників, замовників та постачальників. Ці опитування повинні проводитися особами, які не залежать від керівництва підприємства, оскільки якщо ці опитування проводяться самим керівництвом, то воно не отримає об'єктивних результатів. Оскільки не можна опитати всіх, потрібно вибрати представників різних груп опитуваних. Опитування має здійснюватися на основі єдиного запитальника та містити місце, достатнє для обговорення тих питань, які опитувані вважають важливими для розвитку бізнесу підприємства.

Під час розробки стратегії перший день присвячується переробці та обговоренню стратегічної оцінки діяльності підприємства. Чим точнішою буде оцінка, тим легше буде визначити те, над чим потрібно працювати, щоб досягти поставленої мети.

Після того як оцінка поточного стану підприємства буде представлена ​​розробникам стратегії, наступним кроком стає аналіз цього стану. Простим та ефективним способом проведення цього аналізу є SWOT – аналіз, або аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей підприємства та загроз його діяльності. SWOT – аналіз дозволяє структурувати інформацію та визначити, як скористатися сильними сторонами, як боротися зі слабкостями, як розглядати можливості та як захищатися від загроз. У міру того, як ви проходите через цей аналіз, ви неминуче відреагуєте на інформацію шляхом розробки рішень для цих проблем.

Проте, не можна траплятися у цю пастку. Потрібно вислухати, вивчити та проаналізувати всі факти, перш ніж приймати рішення. Ваш консультант повинен записувати всі висловлювані ідеї та запропоновані дії для того, щоб ви змогли розглянути їх пізніше. На цьому етапі головним завданням є не фокусування на проблемах і слабкостях, а об'єктивна оцінка того положення, в якому підприємство знаходиться на сьогоднішній день.

На цьому етапі ви можете визначити ті сторони діяльності підприємства, на яких ви повинні сконцентруватися для досягнення поставлених цілей. Тільки тоді, коли ви побачили, де знаходиться ваше підприємство сьогодні, ви можете поглянути в майбутнє через призму того, чого ви хотіли б досягти, де ви хотіли б бути зі своїм підприємством і як вам досягти цього.

Куди ми йдемо?

Після того, як ви здійснили стратегічну оцінку вашого бізнесу, вам потрібно зрозуміти, в якому напрямку має розвиватися бізнес. Ви повинні представити ваше підприємство через 3 роки. Чого ви досягнете за три роки? Які здібності ви розвивали? Що говорять про ваш бізнес ваші клієнти, постачальники, персонал та акціонери? Яких фінансових результатів ви досягли? Які ключові здобутки вам вдалося забезпечити? Хоча цей процес передбачає певну частку мрій, ви повинні залишатися реалістичними і ваше майбутнє має бути досяжним. Потрібно встановити баланс далекосяжних цілей з розумінням того, що майбутнє, яке ви малюєте, є досяжним. Досяжне майбутнє має розумітись усіма членами команди. Тоді майбутнє стане «бажаним» усіма.

У процесі стратегічного планування члени команди повинні детально описати бачення майбутнього стану підприємства з усіма його основними елементами. Чим чіткіше описано це бачення, тим легше зрозуміти це майбутнє і донести його до всього колективу. Бачення є відповідним терміном, т.к. сам термін має на увазі, що ви повинні бачити, як має виглядати майбутнє. Під час розробки бачення майбутнього підприємства ви повинні розглянути стратегічну мету розвитку вашого бізнесу. Це означає, що ви повинні визначитися, чи концентруватиметеся ви на виробничій перевагі, на взаєминах з клієнтами, на продукціях і послугах, інноваціях, продажах і маркетингу або на розвитку каналів збуту. Визначення точок концентрації сформує бачення майбутнього і допоможе концентруватися на виділених моментах у процесі виконання обраної стратегії. Вибір головної мети бізнесу або рушійної сили бізнесу допомагає визначити те, якими знаннями має команда для досягнення поставленої мети. Розробка такого бачення бажаного усіма майбутнього бізнесу займає щонайменше пів дня.

Як ми дійдемо до мети?

Після того, як ви оцінили поточний стан бізнесу та розробили загальне розуміння бачення майбутнього бізнесу, процес визначення того, як досягти поставленої мети стає набагато простіше. Цей процес часто називають «аналізом розбіжностей». У ході такого аналізу визначаються розбіжності між тим, де ви зараз і де ви хочете бути.

На цій стадії ви визначаєте ті аспекти вашого бізнесу, які потрібно змінити і на яких вам потрібно сконцентруватися для того, щоб пройти шлях від того місця, в якому бізнес знаходиться в даний час, до певного місця в майбутньому. Хоча ви і не можете передбачити всі можливі перешкоди, метою є концентрація керуючих впливів на виділенні критичних параметрів, що визначають успішність вашого бізнесу. Стратегічне бачення, що ви розробляли на попередній стадії, допомагає визначати ці критичні параметри. Вам потрібно відповісти на такі питання: Які параметри підприємства ви повинні розвивати для того, щоб досягти поставленої мети? Які об'єкти інфраструктури повинні привертати вашу увагу насамперед? З якими перешкодами вам доводиться стикатися? Які ресурси вам потрібні?

Відповідь на запитання «Як ми збираємося досягти нашої мети?» також включає визначення тих ключових параметрів, що показують результати вашої діяльності, які відповідають параметрам, критичним в досягненні успіху. Ці ключові параметри створюють основу для керування ходом змін на підприємстві, і ці параметри можуть відрізнятися від тих методів керування, які ви застосовували у своїй діяльності раніше. Одним із ключів до успішного виконання розробленої вами стратегії є керування вимірюваними параметрами вашого бізнесу. Старовинна приказка «Ви є те, що ви вимірюєте» є справедливою для цього випадку. Визначення та вимір ключових параметрів, що описують діяльність вашого підприємства, допомагає концентруватися на критичних факторах успіху для того, щоб перетворити майбутнє, що замислюється в реальність. Це допомагає впроваджувати у ваш бізнес ті зміни, які необхідні для досягнення ваших цілей.

Нарешті ви повинні вирішити, наскільки організація вашого бізнесу відповідає обраній вами стратегії. Наприклад, чи покращують компенсаційні програми, що використовуються вами, досягнення поставлених вами цілей? Часто бізнес – план затверджує одну мету, а керівництво підприємства стимулює компенсаційними програмами зовсім інші. Важливо, щоб усі структури підприємства розуміли свої вигоди від того, що підприємство досягне поставленої перед ним мети.

Як ми підтримуватимемо процес постійних змін?

Ключом до успіху є постійні зміни, що відображають зміну довкілля. Багато підприємств займаються стратегічним плануванням, але потім у них не вистачає волі втілити обрану стратегію в життя та вносити до своєї організації постійні зміни. Наприклад, коли ви повертаєтеся після розробки стратегічних планів до щоденних турбот підприємства, ви можете знову поринути у рутину та нагальні проблеми. Не можна дозволяти, щоб це сталося. У процесі стратегічного планування необхідно розробити заходи, які дозволять забезпечити середовище постійної реалізації стратегічних планів. Це вимагає певної структури і дисципліни і зазвичай включає постійне обговорення досягнутого.

Після завершення стратегічного планування необхідно звернутися до тих проблем та питань, які накопичилися під час вашої відсутності. Тільки після того, як ви впоралися з виробничими кризами, ви можете сконцентруватися на виділених у стратегічному плані факторах, які є критичними для досягнення вами успіху. Необхідно розробити процес постійного впровадження елементів стратегічного плану, щоб план жив. В іншому випадку, стратегічного успіху досягти неможливо. Для того, щоб стратегічний план «жив», потрібно проводити обговорення поставленої мети, планів їх досягнення та того стану, в якому компанія знаходиться на шляху досягнення цих планів. Для того, щоб формалізувати та структурувати процес роботи над виконанням стратегічного плану, необхідно виконати наступний комплекс робіт:

• довести до всіх працівників підприємства цілі, поставлені перед підприємством;


• призначити відповідальних за окремі ключові компоненти стратегічного плану;


• визначити групові та індивідуальні цілі;


• визначити ключові заходи щодо виконання стратегічного плану;


• проведення постійних обговорень перебігу виконання стратегічного плану.

Рекомендується проводити обговорення ходу виконання стратегічного плану не рідше одного разу на два тижні. Це хороший спосіб для того, щоб освіжити той ентузіазм, якого було досягнуто при розробці стратегічного плану. Обговорення стратегічного плану дозволяє чіткіше зрозуміти проблеми виконання плану та забезпечити відданість членів команди стратегічному плану. Створення постійної рушійної сили для досягнення поставленої мети потребує великої дисципліни. Частиною ділової активності має ставати постійне внесення змін до ділових процесів підприємства. Впровадження нових методів оцінки діяльності підприємства, нових форм звітності про хід виконання робіт, нових компенсаційних планів, що збігаються зі стратегічними цілями, нових пріоритетів вкладення коштів – це може допомогти у реалізації стратегічних планів.

Планування

Після того, як ви розробили стратегію розвитку компанії, ви знаєте, в якому напрямку ви рухаєтеся і як ви маєте дійти до ваших цілей. Після цього потрібно донести зміст стратегічного плану до всіх структур і працівників компанії. Багато компаній не приділяють цьому процесу обміну інформацією достатньо часу. Однак, якщо процес обміну інформацією не налагоджений і працівники та акціонери компанії не обізнані з стратегічними планами, виконання стратегічного плану буде дуже важким. Необхідно пояснити зміст стратегічного плану всім власникам, акціонерами та працівникам підприємства, а також клієнтам та інвесторам, наголошуючи на тому, як вони можуть допомогти виконанню цього плану і що вони отримувати від реалізації цього плану. Повторюйте інформацію про ваші плани та повідомляйте про хід їх реалізації при кожній зручній нагоді.

Необхідно розпочати обмін інформацією відразу після розробки стратегічного плану, поки всі ідеї ще свіжі у головах усіх учасників. Це дозволить також зрозуміти всім учасникам процесу, яких домовленостей було досягнуто, зрозуміти, який внесок може зробити кожен член команди, яка перспектива очікує підприємство. Процес обміну може включати і регулярні наради для обговорення ходу виконання плану стратегічного розвитку, вироблення коригуючих керуючих впливів, перерозподілу відповідальності та матеріально-технічних ресурсів.

Через місяць після розробки стратегічного плану необхідно провести зустріч із персоналом для обговорення досягнутих результатів. Управитель підприємства повинен пояснити, що було зроблено за минулий термін і описати ті цілі, які були розроблені. Така зустріч має бути мотиваційною. Якщо збори провести на підйомі, то колектив має мати почуття успіху підприємства в майбутньому. Потрібно пояснити сутність факторів, критичних для успіху, та параметрів, що показують ефективність діяльності компанії. Потрібно роздати короткий зміст доповіді всім присутнім. Головним завданням такого засідання є представлення розробленої стратегії, створення мотивації у колективу та забезпечення всім членам команди зробити свій внесок у загальний успіх підприємства. Тільки через участь усіх членів команди можна досягти прихильності до вашої ідеї. Ваші співробітники повинні розуміти їх ролі та розуміти, що від них очікують успішної роботи всього підприємства.

Написання бізнес-плану

Іноді обмінюватись інформацією про результати стратегічного планування може бути достатньо нотаток, складених на засіданні управлінської команди з розробки стратегічного плану. Проте, може знадобитися докладніше виклад всіх аспектів діяльності підприємства у умовах реалізації стратегічного плану. Тому ще одним ефективним засобом обміну інформацією про стратегічний план є бізнес-план. Зростаючим підприємствам зазвичай не вистачає потоків готівки. Тому розробка бізнес-планів допомагає підприємству визначити потреби у фінансуванні та шляхи залучення цього фінансування. Якщо для реалізації стратегічного плану потрібне додаткове фінансування, більшість кредиторів та інвесторів запросить бізнес-план у письмовому вигляді. Такий план є обов'язковою умовою отримання фінансування і є документом, корисним як для інвесторів, так і для засновників самого підприємства та його працівників. Хоча добре написаний бізнес-план і не гарантує отримання фінансування, погано написаний бізнес-план приведе до того, що ваша пропозиція буде просто відкинута.

Перед тим, як розробляти бізнес-план, необхідно розробити стратегію. Хоча ця аксіома і здається очевидною, багато підприємців починають із написання бізнес-плану. Якщо ви не маєте чітко розробленої стратегії, вам не вдасться ні реалізувати ваш план, ні отримати фінансування. Інвестори та кредитори мають добре натреноване око для того, щоб розпізнати, що керуючі підприємства не продумали проект до деталей та/або не розробили стратегії проекту. Хоча кредитори та інвестори розглянуть фінансові показники Вашого плану, вони найбільше зацікавлені в стратегії, що лежить в основі плану. Вони хочуть переконатися, що можливості - досяжні, що плани досягнення цілей хороші, і що менеджмент підприємства здатний втілити план у життя.

Хороший план повинен доносити до того, хто читає цю інформацію. Хоча зовнішні консультанти можуть допомогти скласти бізнес план і розробити стратегію, план повинен вирости з надр підприємства. Ефективний бізнес-план має бути корисним інструментом ведення діяльності підприємства. Якщо бізнес-план захоплює читача, він/вона захоче дізнатися про можливість, що представляється в плані, більше.

Важливою складовою бізнес-плану є фінансові проектування. Ці дані є кількісним виразом ваших планів розвитку бізнесу, вони є очікуваним фінансовим результатом реалізації ваших планів. Багато підприємців роблять загальну помилку, починаючи розробку бізнес-плану з розрахунків конкретних параметрів. Розрахунок фінансових проектувань, які відображають те, що читач хоче побачити в бізнес-плані, а не демонстрація стратегії, є хорошим рецептом для того, щоб зазнати невдачі. Такий підхід часто називають "плануванням, поставленим з ніг на голову". Прибуток не є наслідком концентрації на кількісних показниках діяльності вашого підприємства. Прибуток – результат того, що ваш бізнес розвивається правильно. Отримання прибутку не є стратегією, це є результатом. Стратегічне планування дозволяє визначити критичні чинники, що визначають досягнення вами поставленої мети. Демонстрація кількісних показників має бути завершенням процесу бізнес-планування, який покаже куди ви прямуєте і як ви досягнете своїх цілей. Числа стають простим фінансовим виразом плану.

Зміст розробленого плану

Після того, як ви розробили стратегічний план та зібрали вихідну інформацію, ви можете почати розробляти бізнес-план. Хоча вам необхідно включити в бізнес-план певну стандартну інформацію, ви повинні відобразити унікальні риси вашої компанії та вашої ситуації. Пам'ятайте, що для деяких читачів інформація, що міститься у вашому бізнес-плані, може бути єдиною інформацією про вашу компанію. Тому ви повинні створити позитивне враження про вашу компанію. Можна припустити, що написання бізнес-плану є написанням кількох меморандумів з різних тем. Такий підхід полегшує процес розробки бізнес-плану і дозволяє делегувати функції з розробки окремих частин бізнес-плану різних членів команди. Добре розроблений бізнес план показує, які показники бюджету чи балансу підприємства демонструють результативність роботи підприємства, забезпечує критерії, якими користується керівництво для прийняття управлінських рішень, та пропонує зовнішнім читачам ознайомитися з напрямками розвитку підприємства. Бізнес план повинен відображати культуру підприємства, його цінності та розподіл лідируючих ролей у компанії. План має бути ясним, стислим і не мати похибок. Зміст бізнес-плану має бути логічним, наприклад, фінансові проектування повинні відповідати обсягам продажу та плану маркетингу. Це може здатися очевидним, однак, існує багато ситуацій, коли бізнес-план не є логічним. Уявіть собі реакцію потенційного інвестора, якщо під час читання бізнес-плану він стикається з суперечливими твердженнями та орфографічними помилками. Що б ви подумали про людей, які надали вам такий план?

Виконання

Виконання стратегічного плану - те, що відрізняє одну компанію від іншої. Стратегія має стати частиною вашої ділової культури та частиною ваших щоденних робіт. Одним із найефективніших методів впровадження такого підходу є зміна того, якими параметрами ви оцінюєте успішність діяльності вашого підприємства. Для кожного з 5-6 факторів, критичних для досягнення успіху та виділених у стратегічному плані, вам необхідно позначити ключові параметри діяльності підприємства, які ви повинні постійно фіксувати. У цьому випадку всі зміни будуть щільно вплетені у ділові процеси на вашому підприємстві. Це може призвести до того, що ви реєструватимете ті параметри, які раніше ви не помічали зовсім. Наприклад, ви можете визначити, що для успішної діяльності вашого підприємства необхідно стежити за відносинами з клієнтурою. Тоді ви можете з певною періодичністю оцінювати якість цих відносин шляхом спілкування із клієнтами. Для підвищення ефективності такого управління, ви повинні обмінюватися зі своєю командою результатами цієї діяльності незалежно від того, чи вони позитивні чи негативні, і концентрувати зусилля вашої команди на впровадження таких змін, які б забезпечували досягнення необхідного результату.

Ще одним чинником успішного виконання стратегічного плану є виділення ударних позицій. Це стосується змін, які можуть бути швидко вжиті для того, щоб створити запоруку успіху і дати поштовх до руху вперед. Необхідно виділити такі «ударні позиції» та розподілити пріоритети між ними. Потрібно наголошувати на досягнутих проміжних успіхах, щоб прискорити впровадження змін. Іншим ефективним інструментом виконання стратегічного плану є зміна стратегії компенсації. Потрібно пов'язати компенсаційні заходи з результатами діяльності, що оцінюються з погляду виділених у стратегічному плані критичних чинників успіху. Це дозволяє змусити членів команди зосереджуватися на певних аспектах діяльності підприємства. Ці фактори та заходи повинні відображати зміст вашого плану та відповідати структурі виплат компенсацій та винагород. Цей процес називається ще «вирівнюванням».

Іншою складовою успішного виконання є ступінь, з яким ви дотримуєтеся розробленого плану. Хоча невеликі зміни в плані неминучі, внесення великих поправок і часте зміна правил організації діяльності може призвести до того, що працівники підприємства перестануть серйозно сприймати заходи, що вами впроваджуються. Управлінська верхівка підприємства не тільки повинна підтримувати ініціативи та пробивати їм дорогу, але їй потрібно постійно нагадувати співробітникам про те, на чому необхідно концентрувати основні зусилля під час виконання плану. Необхідно завжди відзначати успішних працівників, т.к. визнання вкладу у спільну справу та моральне заохочення також є важливою складовою поряд із грошовими компенсаціями.

Постійне вдосконалення

Навіть після того, як стратегічний план почав успішно втілюватись у життя, завжди є можливості для вдосконалення. Цей процес постійного вдосконалення включає аналіз того, що можна зробити краще, які заходи спрацювали краще та які не дали очікуваного результату. Потрібно зробити так, щоб команда не була настільки жорстко зациклена на стратегічному плані, що це не залишатиме простору для маневрів та змін. Наприклад, стратегія може змінюватись, якщо змінилося зовнішнє середовище у вигляді появи нових конкурентів або змін в економічному законодавстві. Зміни можуть проводитись через механізм постійної оцінки діяльності підприємства. Рекомендується проводити збори, присвячені обговоренню результатів не рідше одного разу на місяць та виробленню заходів щодо коригування курсу. Успішна стратегія включає концентрацію, структуризацію, дисципліну, розумний підхід, рушійну силу, обов'язковість, оцінюваність, компенсації, обмін інформації, фінансування, цілі та середовище, що підтримує реалізацію стратегічного плану. Але якби цей процес був простим і легким, всі реалізовували б свої плани, були багаті і щасливі.

управління на підприємстві Тема: « ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ» Студентки Гречмн В.С. Групи ЕУП Д-5-1 Москва 2011 Зміст 1. Сутність планування інновацій 3 1.1. Завдання планування інновацій 3 1.2. Принципи планування інновацій...

3670 Слова | 15 Стор.

Інноваційний менеджемнт

установа вищої освіти «Московський університет імені С.Ю. Вітте» ЕСІ З ДИСЦИПЛІНИ « ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ . Виконала:Манакова Олександра Ігорівна Спеціальність 43.03.02. Туризм Перевірила: Алексєєв Олександр Миколайович Нижній Тагіл 2016 ЗМІСТ ВСТУП……………………………………………………………………3 СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ .………………………........................................ ...................5 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………18...

2743 Слова | 11 Стор.

Стратегічне планування

Введення 3 1 Планове регулювання економіки в ринкових умовах 4 1.1 Об'єктивна необхідність державного регулювання економіки 4 1.2 Принципи та методи державного регулювання економіки 6 1.3 Зміст стратегічного планування розвитку економіки 9 2 Завдання 13 Список використаних джерел 14 ВСТУП Поняття «план» і «ринок» нерідко протиставляються один одному як протилежні категорії...

2234 Слова | 9 Стор.

Інноваційний

Інноваційний менеджмент 1. Зміст курсу Тема 1. Цілі та основні напрямки інноваційного менеджменту. Області інноваційного менеджменту. Складові елементи інноваційного процесу. Тенденції у інноваційної політиці. Менеджери у інноваційної сфери. Державне регулювання інноваційних процесів. Тема 2. Розвиток теорії інноватики та її сучасні концепції Великі цикли кон'юнктури. Технологічні уклади. Життєвий...

2044 Слова | 9 Стор.

Стратегічне планування

Стратегічний менеджмент (курс лекцій) ББК 65.290-21я7 УДК 658.1 (075) Ш - Шабурова А.В. Стратегічний менеджмент - конспект лекцій, СМДА, Новосибірськ, 2006 Конспект лекцій розроблений на основі підручника « Стратегічний менеджмент» під. ред. Петрова А.Н., рекомендовано Навчально-методичним об'єднанням вузів Росії з освіти у сфері менеджменту. 2 Зміст Тема 1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ І УПРАВЛІННЯ: ЗАГАЛЬНІ ПОНЯТТЯ................................3 1.1. Історія становлення...

53856 Слова | 216 Стор.

Стратегічного планування у діяльності малого підприємництва

ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ У ДІЯЛЬНОСТІ МАЛОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА 08.00.05 – економіка та управління народним господарством (підприємництво) АВТОРЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук КАЛІНІНГРАД - 2007 Робота виконана у Російському державному університеті імені Іммануїла Канта Науковий керівник: ...

5179 Слова | 21 Стор.

Цілі, завдання та зміст стратегічного управління інновацій

Доповідь інноваційному менеджменту Тема: Цілі, завдання та зміст стратегічного управління інновацій Цілі та завдання стратегічного управління інноваціями Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту та вирішує питання планування та реалізації інноваційних проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у підприємництві, виробництві чи соціальному середовищі підприємства. В широкому сенсі стратегічне управління на підприємстві...

5537 Слова | 23 Стор.

Стратегічне управління та планування. Стратегія сталого розвитку організації

«Менеджмент» На тему: « Стратегічне управління та планування . Стратегія сталого розвитку організації» Виконав: Шифр зач. кн. : 121М17 Перевірила: ст.викл. Єркешєва З.Д. Алмати, 2012 Зміст Частина I. Вступ 3 Основна частина 4 1. Стратегічне керування. Основні поняття та визначення 4 2. Загальна модель стратегічного управління. Види управління компанією 7 3. Стратегічне планування . Поняття та етапи стратегічного планування 15 4. Стійкий розвиток...

6392 Слова | 26 Стор.

Аналіз інноваційної активності підприємства

Зміст Вступ ……………………………………………...……………………….3 1. Теоретична частина. Принципи та методи планування інновацій..4 2. Практична часть……………………………………………….……..13 Укладання………………………………………………………….. ………17 Список використаної литературы………………………………………….18 ВСТУП Унікальність інновацій істотно обмежує можливість їхньої ефективної розробки з урахуванням постійно діючих організаційних структурних підрозділів. По суті інновація на відміну...

2793 Слова | 12 Стор.

Інноваційна діяльність у соціальній сфері

ПЛАН Вступ …………………………………………………………………....... 3 1. Поняття інновації та інноваційної діяльності …………………. 3 2. Поняття та сутність інноваційного менеджменту ………………….. 10 3. Досвід інноваційної діяльності установ соціальної сфери на прикладі Алтайського Крайового Кризового Центру для Чоловіків …… 18 Висновок……………………………………………………………………25 Список використаних джерел …………… ……………………...…..26 Введение Найкращий можливий спосіб процвітання для сучасної організації – безперервно...

4682 Слова | 19 Стор.

Стратегічне територіальне планування

Територіальне стратегічне планування в Росії. 5 1.1. Сутність та цілі стратегічного територіального планування. 5 1.2. Програмно-цільовий метод управління. 7 1.3. Система фінансування інновацій у Росії. 9 2. Територіальне стратегічне розвиток мегаполісів. 12 2.1. Загальні концепції. 12 2.2. Вільні економічні зони 13 3. Вільна економічна зона Санкт-Петербурга. 16 3.1. Плани та цілі створення ВЕЗ. 16 3.2. Приклади інноваційних проектів на території...

4030 Слова | 17 Стор.

Ресурсне забезпечення інноваційної діяльності підприємства на ринку біотехнологій

забезпечення інноваційної діяльності підприємства на ринку біотехнологій 4 Висновок 10 Список литературы: 11 Введение Одним із основних завдань сучасної економіки, як на рівні держави, так і на рівні окремої фірми, є забезпечення сталого економічного зростання, основу якого складають систематичні цілеспрямовані інновації у виробництві. Вирішальним чинником зростання стає підвищення ефективності використання та розвитку ресурсів інноваційної діяльності...

1851 Слова | 8 Стор.

Бізнес-планування інноваційного проекту

Теоретичні основи бізнес- планування інноваційного проекту 7 1.1 Теоретичні аспекти управління інноваційними проектами 7 1.2 Основні тенденції світового науково-технічного розвитку як об'єктивна передумова інноваційного розвитку економіки 15 1.3 Сутність та призначення бізнес- планування в сучасних умовах 23 2 Комплексний аналіз процедур економічної оцінки та умов реалізації бізнес- планування інноваційного проекту 34 2.1 Проблеми інноваційного розвитку підприємств малого...

21636 Слова | 87 Стор.

Інноваційна діяльність на підприємстві

основи інноваційної діяльності на підприємствах 1.1 Інноваційне розвиток та інновації 1.2 Передумови розвитку інноваційної діяльності 1.3 Проблеми розвитку інноваційної діяльності у Росії Глава 2. Аналіз інноваційної діяльності з прикладу ТОВ «Задзеркалля» 2.1 Характеристика діяльності ТОВ «Задзеркалля» 2.2 Результат проекту створення інтернет-магазину ТОВ «Задзеркалля» 2.3 Календарний план проекту 2.4 Розрахунок витрат на створення проекту 2.5 Оцінка ризику створення інноваційної діяльності...

3035 Слова | 13 Стор.

Інноваційна діяльність та бізнес планування

Інноваційна діяльність та бізнес- планування на підприємстві (конспект лекцій) Павлодар 2012 Головною рушійною силою динамічного розвиненого суспільного виробництва та підприємницької діяльності діяльності є нововведення. У разі ринкової економіки та конкуренції ніхто нікого змушує вдосконалювати виробництво, підвищувати якість продукції, крім загрози банкрутства. Рушійною силою конкуренції є стимул до нововведень. На основі нововведень...

26899 Слова | 108 Стор.

Особливості стратегічного управління козин

1. Стратегічне управління являє собою набір дій та рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації в перспективі досягати своїх цілей. По суті стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності . Стратегії мають кілька відмінних характеристик: 1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним действием. Зазвичай...

3913 Слова | 16 Стор.

Стратегічний аудит в організації

Алексєєва І.В. к.е.н., доцент Ростовського державного економічного університету [email protected] СТРАТЕГІЧНИЙ АУДИТ - ІННОВАЦІЙНЕ НАПРЯМОК РОЗВИТКУ КОМЕРЦІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ З метою забезпечення успішної перспективної діяльності комерційних організацій, формування економічно стійкого існування у довгостроковому періоді необхідна така система аудиту, яка дозволить здійснювати нарощування темпів розвитку господарюючих суб'єктів господарювання.

1110 Слова | 5 Стор.

080502 Курс лекцій Стратегічне управління 2011

Тема 1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ І УПРАВЛІННЯ: ЗАГАЛЬНІ ПОНЯТТЯ 1.1. Історія становлення та розвитку стратегічного планування та управління як самостійного напряму економічної науки 1.2. Поняття стратегії розвитку підприємства 1.3. Базові моделі стратегічного планування 1.4. Підходи до розробки стратегії розвитку підприємства 1.5 Методологія стратегічного планування 1.6. Сутність стратегічного планування та управління Питання для самоперевірки Тема 2. МЕТОДИЧНІ...

4668 Слова | 19 Стор.

Інноваційний менеджмент

1 Функції інноваційного менеджменту 1.1 Поняття, особливості Цілі, характер та зміст інноваційної діяльності визначають особливості та значну відмінність інноваційного менеджменту з його традиційних видів. Метою інноваційного розвитку будь-яких інноваційних систем різного рівня ієрархії (починаючи з державного рівня та кінчаючи малим інноваційним підприємством) є створення інноваційної бази для довгострокового економічного зростання та забезпечення конкурентних переваг вищої...

3007 Слова | 13 Стор.

. Особливості інноваційної діяльності у торговельно-економічній сфері

з дисципліни " Інноваційний менеджмент» Тема №11,36 Виконала: студентка групи Мз - 210Лоленко Олена Володимирівнашифр залікової книжки Мз-210-9980 Керівник: Силютіна Оксана Валентинівна | Вороніж 2013р. Зміст Вступ…………………………………………………………………….3 I. Особливості інноваційної діяльності в торгово-економічній сфере……………………………………………………………………………….4 1. Цілі та завдання стратегічного управління інноваціями…………...4 2. Зміст та форми стратегічного управління інноваціям……...

4053 Слова | 17 Стор.

інноваційний менеджмент

у сучасній економіці, лежить інноваційна спрямованість стратегії та тактики розвитку виробництва. Інноваційна активність Економіка набула характеру центрального соціально-економічного процесу в індустріально розвинених країнах. Зміни факторів виробництва виражаються у зростанні їх інформаційної, інтелектуальної та інноваційної складових. Ці тенденції тісно пов'язані з трансформацією форм та методів організації суб'єктів господарювання діяльності та управління ними. Сучасної організації...

4902 Слова | 20 Стор.

Планування для підприємства

Курсова робота З дисципліни « Планування на підприємстві» Тема: Удосконалення нормативної бази планування на підприємстві Іваново 2010 р. Анотація У своїй роботі я розглядав удосконалення нормативної бази планування на підприємстві. На початку своєї роботи я з'ясував, що таке норми та нормативи, їх склад та принципи формування, їх основні функції. Далі мною була детально розглянута класифікація норм та нормативів.

8186 Слова | 33 Стор.

Управління інноваційними процесами

Кафедра менеджменту Контрольна робота з дисципліни «Управління інноваційними процесами» виконав Альметьевск 2012 Зміст: Вступ…………………………………………………………………………...3 1. Положення теорії інноватики та цикли Й. Шумпетера…… ……………….4 2. Стратегічне управління інноваційним процесом……………………8 Висновок………………………………………………………………………12 Список використовуваної...

1950 Слова | 8 Стор.

Інноваційний менеджмент

Євграфова Інноваційний менеджмент. Шпаргалка Справжнє видання допоможе систематизувати отримані раніше знання, а також підготуватися до екзамену або заліку та успішно їх скласти. Посібник призначений для студентів вищих та середніх навчальних закладів. Зміст 1 ПОНЯТТЯ « ІННОВАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС» 5 2 ЦИКЛІЧНІСТЬ І ЗАКОНОМІРНІСТЬ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ 6 3 ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ВИРОБИ ТА ІННОВАЦІЇ 7 4 КЛАСИФІКАЦІЇ ІННОВАЦІЙ 8 5 ІННОВАЦІЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ 9 6 ІННОВАЦІЙНЕ РОЗВИТОК...

22430 Слова | 90 Стор.

Оцінка ефективності стратегічного планування розвитку залізничного транспорту у зоні індустріального освоєння

На правах рукопису Анікєєва Марія Євгенівна ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ У ЗОНІ ІНДУСТРІАЛЬНОГО ОСВОЄННЯ Спеціальність 08.00.05 – Економіка та управління народним господарством (економіка, організація та управління підприємствами, галузями, комплексами: транспорт) Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук Ново2 ..

4722 Слова | 19 Стор.

Регіональне планування Росії

ЗМІСТ Технології регіонального планування : від індустріальної до інноваційної моделі. Досвід регіонального планування в Росії. Поняття регіонального планування та його основні особливості в сучасній Росії Сучасні підходи в галузі регіонального стратегічного планування і планування регіонального розвитку: методологічні засади та філософія Методологія та підходи Зміна підходів до планування регіонального розвитку в Європейському союзі Вплив політичних заходів та спектр...

6627 Слова | 27 Стор.

інноваційний менеджмент

 ЗМІСТ ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1. ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 5 1.1. Прогнозування інновацій та його роль у діяльності організації 5 1.2 Сутність планування інновацій 6 1.3 Система внутрішньофірмового планування інновацій 8 ГЛАВА 2. РОЗРАХУНОК ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА 10 2.1 Обґрунтування плану виробництва 10 2.2 Удосконалення методики інноваційного розвитку підприємства 17 ВИСНОВОК 21 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 22 Додаток 1 23...

3571 Слова | 15 Стор.

зробіток технологій підпроцесів інноваційного менеджменту

Введение…………………………………………………………………….…….3 1. Функції та методи інноваційного менеджменту……………………5 2. Особливості інноваційного менеджменту………………………..……..8 3. Розробка технологій підпроцесів інноваційного менеджмента……12 Укладання……………………………………………………………………….16 Список литературы…………………………………… ……….………………..17 Вступ Інноваційний менеджмент один із напрямків стратегічного управління, що здійснюється на найвищому рівні керівництва...

2512 Слова | 11 Стор.

Стратегічне управління організацією за умов ринку.

30 -40 аркушів машинописного тексту. Тематика курсових робіт дисципліна Стратегічний менеджмент» 1. Стратегічне управління організацією за умов ринку. 2. Формування стратегічних зон господарювання організації 3. Стратегічний аналіз потенціалу організації. 4. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. 5. Процес стратегічного планування в організації. 6. Інструменти стратегічного аналізу та оцінки організації. 7. Розробка стратегії організації. 8....

2825 Слова | 12 Стор.

Прогнозування інноваційних процесів

Прогнозування інноваційних процесів ЗМІСТ: ВСТУП 3 1. СУТНІСТЬ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 5 1.1. Основні Поняття 5 1.2. Інноваційний Процес 6 1.3. Класифікація інновацій 9 2. ІННОВАЦІЙНЕ ПРОГНОЗУВАННЯ ЯК ЧАСТИНА ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 12 2.1. Інноваційна Стратегія підприємства 12 2.2. Сутність та необхідність прогнозування інновацій 15 2.3. Прогнозування інновацій на підприємстві 18 ВИСНОВОК 27 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 29 ВСТУП

4619 Слова | 19 Стор.

Етапи планування інноваційного проекту

ЗМІСТ Вступ 1 Інноваційний проект 1.1 Загальна характеристика та класифікація проектів 1.2 Принципи управління інноваційними проектами 2 Планування інноваційного проекту 2.1 Етапи створення інноваційного проекту 2.2 Ефективність управління інноваційними проектами Висновок Список використаної літератури Вступ Унікальність інновацій суттєво обмежує можливість їх ефективної розробки на основі постійно діючих організаційних структурних підрозділів.

4217 Слова | 17 Стор.

Інноваційний менеджмент

Недержавний освітній заклад вищої професійної освіти МІЖРЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА Економічний факультет Контрольна робота з дисципліни: " Інноваційний менеджмент" тема: "Класифікація інновацій" Виконано студентом економічного факультету, третього курсу, групи МО-303.

3146 Слова | 13 Стор.

Планування

планування 9.1. Стратегічне планування Роль та методи стратегічного планування У системі управління соціально-економічними процесами, що відбуваються у суспільстві, а також у забезпеченні нормального функціонування комерційних організацій особливе місце посідає планування - спосіб забезпечення єдності напряму зусиль задля досягнення спільних цілей. Без планування система незмінна у часі та не пристосовується до змін у зовнішньому середовищі. Тому ніяке управління неможливе...

26281 Слова | 106 Стор.

Курсова Стратегічне планування на прикладі

Зміст Зміст 2 Вступ 3 Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування в системі стратегічного Управління 5 1.1. Процес стратегічного планування : сутність, функції, завдання 5 1.2. Оцінка та аналіз ділового середовища. Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації 8 1.3. Значення факторів невизначеності та ризику в стратегічному плануванні 12 Розділ 2. Оцінка рівня стратегічного розвитку ЗАТ «ЕР-телеком» 14 2.1. Організаційно-економічна характеристика...

6800 Слова | 28 Стор.

Інноваційний менеджмент робота

Вступ Інноваційний менеджмент – провідний напрямок стратегічного управління, яке здійснюється керівництвом компанії; це сфера діяльності , призначена для формування та досягнення інноваційних цілей внаслідок раціонального використання фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Метою інноваційного менеджменту виступає суворе визначення провідних напрямів виробничої та науково-технічної діяльності підприємства в таких галузях, як...

4261 Слова | 18 Стор.

Стратегічне управління інноваціями

Реферат на тему: Стратегічне управління інноваціями За дисципліною: Менеджмент Підготував: Скороход С.С. Перевірив: 1. Визначення інновації Відповідно до Керівництва Фраскаті, інновація визначається як кінцевий результат інноваційної діяльності , що отримав втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту.

2221 Слова | 9 Стор.

Особливості технології управління інноваційною діяльністю

Введение………………………………………………………….……….….…..3 1 Проектування і планування нововведень……………….…….……...4 1.1 Інноваційний проект……………………………………………..……....4 1.2 Управління інноваційним проектом…………………….……….……..4 1.3 Інноваційний план…………………………………………….….……...6 2 Організація інноваційної діяльності …………………….….………14 2.1 Деякі особливості системи управління інноваціями…..……......15 2.2 Спеціальні організаційні структури в інноваційної діяльності …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Слова | 30 Стор.

Облік невизначеності та ризику у стратегічному плануванні

робота з дисципліни: « Стратегічний менеджмент» на тему: «Облік невизначеності та ризику в стратегічному плануванні » Виконав: Студент 5 курсу 5 групи Факультету економіки та менеджменту Леонов В.А. Спеціальність: «Менеджмент організації» Спеціалізація: « Інноваційний менеджмент» Перевірила: к. ф.-м. н. Ведяєва Є.С. Саратов 2013 Зміст. Розділ 1. Теоретичні аспекти ризику в стратегічному плануванні …. 1.1 Поняття ризиків...

5341 Слова | 22 Стор.

Управління проектами інноваційної діяльності публічної бібліотеки

вищої професійної освіти «Санкт-петербурзький державний університет культури та мистецтв» Бібліотечно-інформаційний факультет Кафедра інформаційної аналітики Управління проектами інноваційної діяльності публічної бібліотеки. Дипломна робота |Робота допущена до захисту: |Виконавець: Соколова Тетяна Олександрівна, студентка | | ...

26020 Слова | 105 Стор.

Формування та вибір інноваційних стратегій підприємства

та вибір інноваційних стратегій підприємства» Стратегічне інноваційне планування є підсистемою у загальній системі планування для підприємства за умов економіки ринкового типу. Об'єктом стратегічного інноваційного планування на підприємстві є інноваційна діяльність , Розглядаючи яку, можна сказати що: * в сучасних умовах назріла об'єктивна необхідність у самостійній розробці на підприємстві стратегії інноваційної діяльності (інноваційної стратегії)...

1109 Слова | 5 Стор.

Сутність інноваційного менеджменту

Недержавний навчальний заклад вищої професійної освіти Волгоградський інститут економіки, соціології та права Факультет економічний Кафедра економіки та управління СУТНІСТЬ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ курсова робота з дисципліни « Інноваційний менеджмент» Виконав: Петрова Євгенія Миколаївна студент групи МД-271.

5981 Слова | 24 Стор.

Основи методології планування

1) Основи методології планування Методологія планування також включає різні обмеження планування ,які пов'язані з внутрішніми та зовнішніми факторами. До внутрішніх можна віднести неможливість охопити всі наявні дані щодо окремих аспектів, що стосуються плану, а також наявність даних лише за попередні періоди. Зовнішні чинники пов'язані із змінами у політичній сфері, економічних умовах господарювання, технологічних змін тощо. Усі ці зміни підприємство не може...

7945 Слова | 32 Стор.

Планування та проектування організацій

РЕФЕРАТ Курсова робота містить 49 с., 1 табл., 1 малюнок, 16джерел ІНДЕКАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ , ОСВІТА, ДОШКІЛЬНА Освіта, довгострокове прогнозування Росія - федеративна держава, що об'єднує суб'єкти зі своїм специфічним рівнем соціально-економічного, культурного, освітнього потенціалу. Поєднання єдиної федеральної політики, спрямованої на підвищення якості освіти, орієнтованої на економіку знань, з регіональними моделями.

9410 Слова | 38 Стор.

Інноваційний менеджмент

1. Поняття та функції інноваційного менеджменту. . . . .4 2. Сучасні прийоми інноваційного менеджменту. . . . .7 3. Використання інноваційного менеджменту в діяльності підприємства.10 Висновок. . . . . . . . . . . .16 Список літератури. . . . . . . . . . .18 Вступ У сучасних умовах інноваційний менеджмент є невід'ємною частиною діяльності будь-якої успішної компанії...

2496 Слова | 10 Стор.

Стратегічно менеджмент

використання розвиненими країнами методів стратегічного управління у різних сферах діяльності , включаючи державне Регулювання економіки. Особливу актуальність ця проблема має нашій країні, реформує всі сфери життя. Внаслідок цього нестабільність умов діяльності у Росії значно вище, ніж у розвинених країнах Заходу. Зі зростанням нестабільності зростає потреба в стратегічному управлінні. Методи стратегічного управління (за винятком програмно-цільових)...