Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1. Теоретични и методологични основи на стратегическото планиране на иновативното развитие на региона

1.1 История на развитието на стратегическото планиране

1.2 Основни подходи за планиране

2.1 Цели и задачи на иновативното развитие на региона

2.2 Мерки за изпълнение и предизвикателства, свързани с иновативното развитие на региона

3. Разработване на стратегически план за иновативно развитие на региона

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Днес преходът към икономика, ориентирана към иновации, е основната глобална тенденция, която е насочена към създаване на стабилно икономическо развитие и се основава на интелектуални ресурси, нови технологии, което увеличава значението на управлението на иновационните процеси в регионите. Стратегическото планиране се превръща в един от основните инструменти за иновативно развитие и трябва да се основава на принципите на селективност на целите, множественост, ограниченост на ресурсите, отчитане на спецификата на региона и др.

Разработването и прилагането на стратегия за иновативно развитие на региона е необходимо за решаване на проблемите за интензификация и модернизация на производството, повишаване нивото на конкурентоспособност, ориентиране на икономиката към износ, укрепване на позициите на региона в световен и национален мащаб. и решаване на социални и икономически проблеми.

Актуалността на темата на работата се дължи на недостатъчната разработка на различни аспекти на прилагането на стратегическото планиране за иновативно развитие на регионите. Като се има предвид високата теоретична и практическа значимост на тази тема, е необходимо по-задълбочено да се проучат въпроси, свързани с подобряването на иновационния потенциал на регионите и намирането на ефективни методи за неговата оценка, взаимодействието на участниците в иновационния процес и разработването на мерки за реализиране на стратегическите приоритети на иновативното развитие.

Разглеждайки региона като икономически субект, който се развива на базата на иновативна идеология, исторически традиции, конкурентни предимства, е необходимо да се разработят практически инструменти за стратегическо планиране на иновативно развитие.

Осигуряването на високо и стабилно ниво на благосъстояние, подобряването на качеството на живот на населението и повишаването на конкурентоспособността на регионите е невъзможно без формирането на иновативен модел за икономическо развитие на регионите. Преориентирането на икономиката на страната към иновативен модел на развитие е доста дълъг и трудоемък процес, включващ набор от целеви мерки, насочени към активиране на иновационни процеси, координиране на трансформацията на ресурси, срокове и етапи, обединени в една стратегия.

Поради липсата на обща концепция и модели за иновативно развитие, формирането на иновативна икономика на страната протича на фона на нарастващи социално-икономически диспропорции. Днес се забелязва забележимо нарастване на броя на регионите, които значително изостават от средните за страната по темпове на растеж в икономическото си развитие.

При тези условия разработването на стратегия за иновативно развитие на регионите става предпоставка за по-нататъшни ефективни трансформации и развитие на интеграционни процеси. Проблемът за формирането на тази стратегия определя значението на анализа на текущото състояние на методите за стратегическо планиране за тяхното съответствие с нуждите на иновационно ориентираното развитие на региона. Концепцията за дългосрочно социално-икономическо развитие на Руската федерация за периода до 2020 г. // одобрена със заповед на правителството на Руската федерация от 17 ноември 2008 г. № 1662-р

Сегашната система за стратегическо управление на социално-икономическото развитие на регионите е несъвършена: в нея липсва връзката между стратегическото планиране на икономическото и иновативното развитие на регионите и не се използват прогнози за регионално иновативно развитие. Приложените планови показатели не дават цялостна оценка на иновационните процеси и състоянието на иновационните системи в регионите.

Използваните в момента методи за управление и планиране на социално-икономическото развитие на регионите показват своята неефективност в контекста на прехода към иновативен модел и налагат усъвършенстване на методологията на стратегическото планиране.

Целта на тази работа е систематично проучване и разработване на набор от мерки за модернизиране на стратегическото планиране на иновационни дейности в регионите.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

- разкриват същността на понятието "стратегия за иновативно развитие на региона" и разглеждат основните принципи на стратегическото планиране на иновативното развитие;

- да се проучи методологията за оценка на иновационния потенциал;

- да се анализират основните социално-икономически модели на развитие на региона, които оказват влияние върху иновациите;

- да се определи връзката между показателите за брутен регионален продукт и иновационен потенциал;

- да се разработи списък от дейности за изпълнение на стратегическо планиране на иновативно развитие на региона.

Обект на изследване е управлението на иновативното развитие на региона.

Предмет на изследването са икономическите и управленски механизми за усъвършенстване на стратегическото планиране на иновативното развитие на региона.

Теоретичната основа на това изследване бяха научните трудове на местни и чуждестранни учени, посветени на стратегическото планиране на иновационното развитие, както и нормативните правни актове на Руската федерация по проблемите на социално-икономическата и иновационната политика.

1. Теоретични и методологични основи на стратегическото планиране на иновативното развитие на региона

1.1 История на развитието на стратегическото планиране

Международната практика показва, че в условията на пазарна икономика има забележима тенденция за засилване на взаимодействието между публичната администрация и механизмите за пазарно саморегулиране. Важна задача за управление на икономиката в такива условия е осигуряването на устойчиво развитие на регионите.

Поради факта, че основната функция на управлението е планирането, разработването на система за планиране на стратегическото развитие на регионите става спешна задача.

Планирането се налага с развитието на публично-държавната и общинската собственост. Въз основа на исторически данни може да се заключи, че СССР стана първата държава, в която идеята за възможността за систематично управление на националната икономика, предложена от К. Маркс, беше приложена на практика.

За организиране на плановото управление през 1917 г. в СССР е създаден Висшият съвет на народното стопанство (VSNKh), а през 1920 г. Държавната комисия за електрификация, въз основа на която е организиран Държавният комитет за планиране (Национална комисия за планиране). следващата година.

Формирането и развитието на методите за планиране и прогнозиране на външноикономическо ниво в Русия започва през 20-те години на миналия век. Карагадян А.П. Стратегическо планиране на икономическото развитие на регионите на Руската федерация: традиционни научни концепции и съвременни подходи // Бюлетин на Института по икономика на Руската академия на науките. - 2009. -№2.

Основните въпроси на планирането бяха:

Подходи за планиране. Някои учени считат генетичните и телеологичните принципи на създаване на планове като отправна точка на методологията на планиране. Генетичният подход се основава на обективни условия, анализ на опита на други страни и екстраполация към бъдещето. По отношение на планирането това означаваше фокусиране върху научното предвиждане, основано на минал опит, без да се вземат предвид нуждите на обществото и настоящите условия. Богословският подход предполага целенасочено изграждане на трансформации;

В методологията на планирането дълго време остава спорен въпросът за съотношението на обективното и субективното начало в разработването на плана. Някои учени смятат, че процесът на избор на цел зависи от субективната позиция на конкретен специалист или държавен служител. Този факт отмести на заден план обективните условия и затрудни целевата постановка на плана. Този проблем доведе до появата на бюрократичен стил на икономическо управление;

- вниманието на учените от онова време беше насочено към реалността на плановете, тяхното съответствие с наличните възможности.

Характеристика на първите планове беше незадължителният характер на тяхното изпълнение. Едва от 30-те години на ХХ век те стават строго задължителни и придобиват характер на директиви. Списъкът с обекти за планиране и съответните показатели започна да се разширява. Наред с планирането на развитието на икономиката се отделя внимание и на планирането на социално-икономическото развитие, а по-късно и на планирането на опазването на околната среда.

Важен принос за разработването на инструменти за планиране направиха местните учени V.V. Леонтиев, V.S. Немчинов, Л.В. Канторович и Н.П. Федоренко. Като основен метод на планиране започва да се използва балансовият метод, а по-късно - проблемно-комплексният и териториално-комплексният. В края на 70-те години в СССР на преден план излязоха оптимизационните методи, въз основа на които бяха разработени икономически и математически модели за ефективното функциониране на икономиката и отрасловото планиране.

Един от важните етапи беше приемането на резолюцията "За подобряване на планирането и укрепване на въздействието на икономическия механизъм върху подобряването на ефективността на производството и качеството на труда" през 1979 г. Според този документ се предвиждаше засилване на ролята на средносрочните планове.

В следващата резолюция от 1987 г. бяха идентифицирани редица мерки, насочени към повишаване на научната валидност на плановете и прехода към икономически методи на планиране. В същото време важна роля изигра разработването на концепцията за социално-икономическото развитие на страната в дългосрочен план, което определи приоритетите на икономическото развитие, както и насоките на инвестиционната политика, научните и технологичните прогрес и социална политика. Предвижда се също да се разработят годишни и петгодишни планове и да се намали списъкът с показатели.

Но въпреки научната си валидност, тези подходи не са приложени на практика. Икономическите реформи от 90-те години породиха много неправилни икономически преценки за развитието на икономиката на страната. По-специално, имаше отхвърляне на методите на планово регулиране в полза на методите на пазарната икономика.

Разрушена е системата на централизирано икономическо планиране, премахнати са плановите органи в структурите на териториалната администрация. Прекратяването на работата по цялостен анализ на социално-икономическата ситуация и прогнозиране на социално-икономическото развитие доведе до унищожаване на информационната база на аналитичните изчисления. Това доведе до дезорганизация на икономиката и загуба на контрол върху нея. Икономическите реформи, насочени към създаване на ефективна икономика, се оказаха насочени срещу населението на страната. В обществото започнаха да преобладават негативните тенденции за влошаване на демографската ситуация:

- намаляване на населението;

- превишение на смъртността над раждаемостта;

- намаляване на продължителността на живота;

- повишаване на общата заболеваемост;

- общ спад на стандарта на живот;

- разрушаване на социалната сфера.

На регионално ниво тенденциите в развитието на социално-икономическите процеси почти напълно съответстват на общоруските. Даването на право на организациите самостоятелно да определят цените на продуктите доведе до увеличаване на инфлацията на разходите, прехвърляйки ги върху потребителите. В резултат на това ефективното търсене на продукти спадна, което доведе до рязък спад в естествените обеми на производството.

Преходът от планово управление към пазарно се отрази негативно на селското стопанство, което претърпя сериозен спад. Към днешна дата кризата в земеделието все още не е напълно преодоляна, въпреки подкрепата от страна на държавата.

По този начин руският опит в планирането на социално-икономическите процеси показва, че развитието на системата за планиране в СССР е преминало от стратегическо индикативно планиране към тотална директива. В началото на 90-те години на ХХ век беше направен пълен отказ от планиране на социално-икономическото развитие на страната като цяло, включително регионалните социално-икономически системи, което рязко намали ефективността на правителствените структури и беше един от основните фактори влошаване на икономиката и социалната сфера.

Основните причини за отхвърлянето на планирането бяха, първо, несъвършенството на директивното планиране и повишената детайлност на плановете; второ, възприемането на тезата за "несъвместимостта на плана и пазара"; трето, липсата на ресурси за социално-икономическо развитие.

1.2. Основни подходи към планирането

Теоретичните и методологически основи на планирането, създадени от местните икономисти, и практическият опит на СССР станаха основа за развитието на икономическото планиране и прогнозиране в чужди страни.

През 60-те години на ХХ век разширяването на сферата на индикативното планиране и усложняването на държавния апарат започва да се извършва в чужбина. Необходимостта от планиране на макроикономическите процеси беше причинена от икономическата нестабилност, повишената степен на интеграция на различни бизнес единици и сектори на икономиката, нарастващия дял на държавата в използването на БВП и нарастващото влошаване на околната среда в резултат на дейността на частните предприятия.

В редица капиталистически страни през 50-те години на ХХ век широко се развива индикативното планиране, което се оказа високоефективно средство за държавно регулиране на пазарната икономика.

През следващото десетилетие в тези държави започва разширяването на територията на планиране и усложняването на административния апарат. Планирането започва да заема важно място сред методите за държавно регулиране на икономиката.

След анализ на опита в планирането на чужди държави могат да се разграничат четири подхода към дефинирането на понятието индикативно планиране, отразяващи неговите различни аспекти.

Според първия подход индикативното планиране е макроикономическо планиране с относителна самостоятелност на стопанските субекти. Този подход е използван в Русия и Китай. Индикативното планиране се разглежда като „процес на формиране на система от параметри (показатели), характеризиращи състоянието и развитието на икономиката на страната, съответстващи на държавната социално-икономическа политика, и установяване на мерки за държавно влияние върху социалните и икономическите процеси с цел постигнат тези показатели“. Световна икономика: учебник / А. А. Абалкина и др.- Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - стр.241

Следният подход към индикативното планиране отразява неговите информационно-ориентиращи и мотивационни функции. Според него индикативното планиране означава, че „държавата, в интерес на цялата нация, като взема предвид нуждите на регионите, както и на пазарните субекти, разработва проекти за икономическо развитие на цялата национална икономика (включително частната сектор); определени са специфични икономически показатели, включително макроикономически параметри и структурни индикатори с ресурси.“ Пак там, с.242. По този начин частните предприятия са мотивирани да участват активно в изпълнението на задачите пред държавата и реализирането на национални проекти.

Третият подход се основава на факта, че индикативният план съдържа задължителни задачи за държавните предприятия. Частните предприятия също се ръководят от показателите на този план, въпреки факта, че това не е задължително. Съответно индикативният план се разбира като система от показатели, които осъществяват централизирано управление и непряко регулиране на различни сектори на икономиката. Това включва бизнес показатели, индикатори за политики и икономически контроли, включително данъци, цени, лихвени проценти и други икономически разпоредби.

Последователите на четвъртия подход смятат, че индикативното планиране е механизъм за координиране на действията и интересите на държавата и други икономически субекти. Кудров, В. М. Световна икономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - стр. 215 Това планиране изпълнява както информационна, така и координираща роля и включва координиране на дейностите на държавните органи, регионите и предприятията в процеса на самостоятелно развитие от всеки от тях на собствени планове и производствено-икономически програми. Привържениците на този подход смятат, че планът е резултат от различни уточнения и договорености, което прави всички участници заинтересовани от неговото прилагане. В същото време планираните индикатори са незадължителни и действат само като икономически индикатори, които отразяват информация за очакваната икономическа ситуация.

Именно координиращата функция на индикативното планиране е основната, т.к всички други функции, по един или друг начин, също присъстват в системата на централно-директивното планиране. Но именно индикативното планиране дава възможност за равностойно взаимодействие между държавните органи и частните предприятия.

По този начин индикативното планиране е процес на формиране на система от параметри, които характеризират състоянието и развитието на икономиката на страната; определяне на приоритети и разработване на мерки за държавно регулиране на социално-икономическите процеси, насочени към постигане на установените показатели.

Индикативните планове не съдържат задължителни задачи за стопански субекти, те се разработват, като се вземат предвид предложенията на частния бизнес. По този начин индикативните планове не пречат на свободното целеполагане на независими икономически субекти, а изпълняват функцията на „фарове, които подчертават перспективни области на икономическата ситуация и държавната политика“ за тях. Кудров, В. М. Световна икономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с. 294

Участието в процеса на планиране на частните предприятия доведе до структурна форма на индикативно планиране, когато държавата също провежда структурна политика в съответствие със съответните целеви програми. Частните предприятия се подпомагат пропорционално на степента им на участие в тези програми. Интересите на публичните и частните управленски субекти се регулират чрез използване на данъчни стимули, заеми при преференциални условия и други мерки за държавна подкрепа.

Стратегическата форма на индикативното планиране се характеризира с гъвкавостта, необходима за бързи промени в икономиката и допринасяща за разработването и прилагането на дългосрочни социално-икономически политики. При стратегическото планиране, в сравнение с неговата структурна форма, регулирането на действията на субектите, времето и броят на индикаторите за планиране са значително намалени.

иновационен потенциал за стратегическо планиране

2. Насоки на иновативно развитие на региона и методи за тяхното прилагане

2.1 Цели и задачи на иновативното развитие на региона

Иновативното развитие се основава на непрекъснато нарастващата сила на науката и високите технологии и се превръща в основен път за развитие на обществото в условията на съвременната цивилизация. Основната характеристика на иновативния подход е, че сферата на научно-техническата дейност става доминираща в развитието на териториите и осигурява оптимална комбинация от икономически растеж, социален прогрес и опазване на околната среда.

Анализът на процесите, протичащи в съвременната икономика, показва, че за да се повиши нейната ефективност, е необходимо да се стимулира процесът на натрупване и внедряване на знания, способността на регионите да въвеждат нови разработки и технологии в производството. Тези аспекти са основният източник на стабилен икономически растеж и социално развитие.

В тази връзка изследването на методологичните подходи към развитието на иновационната система и обосновката за такова развитие, предназначено да осигури стабилен икономически растеж на регионите, днес се превръща в спешна научна задача.

Изглежда необходимо да се определят методологичните основи за формирането на иновационна система на регионално ниво, предпоставките за което започват да се оформят през втората половина на 20 век.

Местните учени от онова време разглеждат иновационната икономика като фундаментално нов модел на разширено възпроизводство, в който основната роля се отрежда на иновативното развитие, научно-техническия прогрес, а информацията става важен компонент на процеса на възпроизводство.

Прилагането на иновационната икономика се осъществява чрез следните иновации:

- технологични иновации, характеризиращи се със значителен принос на човешките ресурси спрямо материалните;

- организационни и управленски технологии или иновативно управление;

- иновативна култура, включително образователни технологии.

Основните проблеми на прехода към иновативна икономика са създаването на иновации, готовността на обществото за иновации, тяхното възпроизвеждане, както и възпроизводството на иновативната дейност и механизмите за нейното регулиране.

Целите и задачите на иновативното развитие на региона произтичат от регионалната научна и иновационна политика, която се определя от икономическите условия на даден регион. Задачите на иновативното развитие на региона се основават на създаването и развитието на модерна инфраструктура и система за финансово подпомагане, определяне на приоритети, създаване и изпълнение на подходящи програми и проекти.

Процесът на избор на приоритети в иновативното развитие трябва да се основава на проучване на съществуващите ресурси, анализ на различни ограничения на промишленото производство, за да се осигури стабилна конкурентоспособност на местните производители на руския и световния пазар, както и оценка на възможностите на иновациите. фактор за преодоляването им.

От гледна точка на системния подход регионалното регулиране на иновационното развитие е отворена система, която е подложена на влиянието на външни и вътрешни фактори.

Факторите на външно влияние, влияещи върху насоките на иновационната политика в регионите, включват следното:

- национални приоритети;

- регионални приоритети;

- федерална научна, техническа и иновационна политика;

- федерално законодателство;

- регионално законодателство и др.

Всякакви сериозни промени в тези фактори водят до трансформация на стратегическите насоки за развитие на регионите и начина на управление на региона.

Факторите на вътрешно влияние, които влияят върху насоките на регионалната иновационна политика, включват:

- характеристики на регионалната икономическа среда, свързани с отрасловата ориентация, степента на развитие на производителните сили в региона, съществуващия научно-производствен и технически потенциал;

- иновативни инициативи на стопански субекти;

- мотивационен механизъм, който се променя в съответствие с развитието на индустриалните отношения.

Според учените „няма единна рецепта за прилагане на различни мерки за реализиране на регионалната научна и иновационна политика. Всяка държава и всеки регион подхожда към решаването на проблемите на регионалното иновативно развитие, като взема предвид собствените си характеристики, традиции, ресурси и нужди. Регионална икономика / Изд. Г. Поляк. - М.: Единство-Дана, 2013. -с.242

2.2 Мерки за изпълнение и предизвикателства, свързани с иновативното развитие на региона

Анализът на иновационната активност на регионите позволява да се идентифицират редица организационни и икономически мерки, които допринасят за регионалното иновативно развитие.

Те включват:

- изпълнение на конкретни целеви програми на национално, регионално и местно ниво;

- преки държавни субсидии и бюджетни кредити от регионалните власти;

- предоставени данъчни стимули за мотивиране на регионалното иновативно развитие;

- създаване на научни паркове;

- формиране на малки иновативни бизнес инкубатори;

- формиране с подкрепата на държавата на центрове за трансфер на технологии от публичния сектор към индустрията;

- организиране на консултации за предприемачи за въвеждане на иновации и др.

Управлението на иновационните процеси в Русия се осъществява на две нива: регионално и федерално. Федералното ниво осигурява управление, насочено към създаване на държавни структури за регулиране на иновационната дейност, разработване на методология и механизми, разработване на данъчна и инвестиционна политика и определяне на подходяща регулаторна рамка.

Субекти на прилагане на иновационната политика са регионалните държавни органи, стопански субекти и населението. Тези субекти не са еквивалентни по своите задачи при осъществяване на регионалната иновационна политика. По-широк списък от задачи е поверен на регионалните държавни органи и те са не само техен изпълнител, но и автор на попълване на политиката, легитимен орган, който отговаря за прилагането на иновационната политика като цяло. В качеството си на изпълнител държавните органи на регионите създават необходимите условия за стимулиране на прилагането на политиката и сами осъществяват своята дейност в съответствие с тези условия.

Стопанските субекти и населението участват в провеждането на иновационната политика дотолкова, доколкото държавата успява да ги въвлече в тази дейност чрез създаване на стимулиращи условия.

Прилагането на иновационна политика в региона включва формирането на специален механизъм, насочен към постигане на целите и вземане на стратегически решения в рамките на установените приоритети и области на дейност.

Днес в Руската федерация се провежда активна работа за създаване на иновационна система на национално и регионално ниво. От 1997 г. се работи в тази посока, но засега може да се каже, че отделните елементи на тази система все още не са взаимосвързани помежду си и с други сектори на икономиката. Проучването и прехвърлянето на опита на други страни в руската реалност се извърши чрез заимстване на отделни елементи в изолация от общи механизми, което не доведе до положителни резултати. В резултат на това Русия не успя да направи пробив в областта на иновативното развитие на икономиката.

Съществуват следните подходи за създаване на система за иновативно развитие в региона:

- процес;

- институционално-еволюционен;

- пазар;

- консолидиране на лидерството.

Към днешна дата системата за формиране на иновационния процес не е достатъчно адаптирана към пазарната икономика, основната причина за което е кризата на науката, иновациите и технологичното развитие. Няма стратегически приоритети на национално и регионално ниво. Недостатъчно се прилагат нови механизми за сътрудничество и обмен на информация и знания.

Основните аспекти на иновационната активност на регионите трябва да се основават на оценка на тяхното иновативно състояние по отношение на основните параметри. Анализът на съществуващите подходи и практически опит дава възможност да се идентифицират основните приоритетни области, които трябва да станат основа за разработване на иновативна стратегия за развитие. Те трябва да включват:

- разпространение на най-новите технологии и развитието на нови области на технологични модели на бъдещето, повишаване на конкурентоспособността на руското производство, развитие на нови пазари и повишаване на стандарта на живот на населението;

- насърчаване на приоритетни изследвания в областта на технологиите от ново поколение и технологии, които ще осигурят конкурентоспособността на местните стоки на вътрешния и външния пазар;

- ускорено развитие на информационните технологии като източник на икономически растеж и повишаване на производителността на труда;

- придаване на иновативен характер на инвестициите, подобряване на икономиката въз основа на най-новите научни и технически разработки, преход от физически и морално остарели дълготрайни активи към най-новите технологични системи, които позволяват спестяване на ресурси и повишаване на конкурентоспособността на продуктите, развитие на иновативна инфраструктура.

За иновативен пробив е необходимо да се развиват отношенията между държавата, частните предприемачи и населението. Постигането на тези цели и реализирането на приоритетните области на иновативното развитие на регионите включва организиране на управление на базата на системен подход, който изисква формирането на единна система за управление в рамките на иновативната система на регионите. Регионалната иновационна система е комплекс от институции и организации с различни форми на собственост, разположени на територията на региона и осъществяващи процесите на създаване и разпространение на нови технологии, както и организационните и правни условия за нейното управление, определени от комбинирано влияние на държавната научна и иновационна политика, провеждана на федерално ниво, и социално-икономическата политика на региона. Управление на иновационната дейност в условията на модернизация на националната икономика: учебно ръководство / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - с. 125 Формирането на научно-техническа политика излиза на преден план в списъка от функции на регионалната иновационна система.

На регионално ниво задачите на управлението са:

- устойчиво социално-икономическо развитие на регионите;

- ефективно използване на материално-техническия и трудов потенциал;

- задоволяване нуждите на вътрешния пазар;

- оценка на конкурентоспособността на съществуващите предприятия с цел определяне нивото на иновативна чувствителност и активност;

- избор на приоритетни области, чийто конкурентен потенциал е най-висок;

- разработване на програми за прилагане на иновационна политика с участието на частни инвеститори (търговски банки, финансови компании, инвестиционни фондове);

- осигуряване на подходящи диференцирани режими за икономическо стимулиране.

По този начин регионалните правителства трябва да разработят и прилагат ефективна научна и технологична политика, основана на национална научна и иновационна политика. В същото време е необходимо да се вземе предвид нивото на иновативния потенциал на всеки регион.

3. Разработване на стратегически план за иновативно развитие на региона

С процеса на формиране на местното самоуправление и провеждането на пазарни реформи в Руската федерация се появи фундаментално нова система от възгледи относно процеса на стратегическо планиране на иновативното развитие на регионите, основана на принципите на балансиране на интересите и установяване на система за взаимноизгодно сътрудничество между правителството, бизнеса и обществото. В същото време преструктурирането на междубюджетните отношения и икономическата криза увеличиха необходимостта местните власти да управляват иновативното развитие на регионите, основано на ефективно използване на потенциала и адаптиране към промените във външната среда.

За постигане на целите за стабилно развитие на региона е необходимо да се разработи модерен механизъм за стратегическо планиране, базиран на стратегически алтернативи. Вахромов E.N. Регионалната икономика в многостепенната структура на пазарната икономика / E.N. Вахромов // Бюлетин на Иркутския държавен университет. 2009. - № 2. - С. 26-30

Стратегическото планиране е част от стратегическото управление, насочено към постигане на желаното състояние на регионите в дългосрочен план. Основата на такова планиране е ориентацията към бъдещото състояние на територията, ефективната реализация на потенциала и укрепването на положителните тенденции.

Стратегическото планиране на иновативното развитие на региона включва разработването на научно обосновани преценки за перспективите за иновативно развитие на икономиката въз основа на икономическите и социално-политическите модели на развитие и влиянието на факторите на околната среда за неопределено време (фиг. 1). Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизиране на системата за подкрепа на малкия и среден бизнес с цел иновативно развитие на региона // Теоретични и приложни въпроси на икономиката и услугите. - 2012. - № 8. - стр. 96-108

Фигура 1 - Основните етапи при формирането на стратегия за управление на иновативното развитие на региона

На първия етап от разработването на стратегически план за иновативно развитие на региона е необходимо да се анализира влиянието върху икономическото развитие на редица фактори: вътрешни и външни инвестиции, движение на финансови ресурси, научно и иновативно ниво. , и степента на квалификация на работната сила.

В процеса на стратегическо планиране на иновативното развитие на региона трябва да се прилага основно нормативният метод за определяне на количествените характеристики на иновативността, като се отчита ориентацията към постигане на стратегическата цел на регионалното развитие.

Във вътрешната практика стратегическото планиране може да се разбира като планиране на действия, които са напълно различни по съдържание и организационна форма, значително различни от идеалната идея за стратегическо планиране.

Стратегическото планиране трябва да се основава на следните принципи:

- принцип на субсидиарност - прехвърляне на правомощия, ресурси и отговорност на по-ниски нива на управление с цел. По-ефективното им използване;

- външна и вътрешна интеграция - включването на региона в световните, федерални, междурегионални социално-икономически и културни процеси за постигане на максимални ползи и предимства;

- социално партньорство - изграждане на нов тип взаимодействие между държавната власт, частното предприемачество и населението;

- обединяване на ресурси;

- участие на населението - въвличане на гражданите в обсъждането на проблемите на региона;

- прозрачност - откритост на дейността на властите.

Има няколко основни елемента при формирането на стратегически план:

1) съвременният облик на района;

2) перспективен образ на региона;

3) вътрешната среда на региона;

4) външната среда на региона;

5) стратегия - система от действия за постигане на желаното състояние на региона в дългосрочен план.

Тези елементи се комбинират по различни начини и формират план за стратегическо иновативно развитие на региона. Стратегическият план на района включва следните раздели:

- преамбюл;

- стратегически анализ;

- сценарии на иновативно развитие;

- стратегически направления;

- механизми за управление на изпълнението на стратегическия план и неговите проекти;

- план за действие за изпълнение на стратегията за 1-2 години.

Така стратегическият план става решаващ за разработването на система от мерки за постигане на желаното състояние на иновативно развитие на региона. В същото време трябва да се формира определен механизъм на стратегическо планиране, основан на партньорството на правителството, бизнеса и населението. Този механизъм включва не само текста на самия документ, но и организационни структури и постоянно възпроизводими процедури за разработване, обсъждане, изпълнение, мониторинг и актуализиране на стратегията. Механизмът за стратегическо планиране на иновативното развитие на регионите е визуално представен на фиг. 2.

Фигура 2 - Механизмът на стратегическото планиране на иновативното развитие на региона

По този начин стратегическият план за иновативно развитие на региона е необходим на местните власти като план за действие за избор на приоритетни области за разпределение на ресурсите, както и за инвеститорите, които вземат решения за дългосрочни инвестиции. Карагадян А.П. Стратегическо планиране на икономическото развитие на регионите на Руската федерация: традиционни научни концепции и съвременни подходи // Бюлетин на Института по икономика на Руската академия на науките. - 2009. -№2.

Заключение

Разработването и прилагането на методи за стратегическо планиране на иновативното развитие на регионите ще осигури плавен и ефективен преход към иновативен модел на регионалната икономика в контекста на социално-икономически дисбаланс и междурегионална диференциация на иновативното развитие.

В хода на изследването бяха обосновани и разработени методологичен подход и инструменти за стратегическо планиране на иновативно развитие на региона, които позволяват да се разработи ефективна стратегия за преход към иновационно ориентиран модел на икономическо развитие.

Основните изводи, получени в резултат на написването на работата:

1. Иновативното развитие на социално-икономическата система на региона предполага прогресивен процес, насочен към създаване на условия за повишаване на иновациите чрез изграждане на регионална иновационна система, реализирана в основните направления на прехода на икономиката на региона към иновативен модел на развитие.

2. Основните разлики между стратегическото планиране на иновативното развитие на региона и традиционния тип са следните:

- формиране на единна система от цели на принципа на декомпозицията;

- използването на принципно нов методологичен подход, основан на подкрепата и развитието на иновациите;

- ориентация към бъдещото състояние на икономическата система на региона чрез използване на информационната база от научни разработки;

- прилагане на система от индикатори, показващи състоянието на иновационната система на регионите за наблюдение и прогнозиране на иновативното развитие на регионите;

- използване на нови подходи за вземане на управленски решения.

3. Критерият за систематизиране на подходите за формиране на основните принципи на регионалното стратегическо планиране трябва да се основава на общите принципи на планиране и като се вземат предвид характеристиките на технологичните етапи на стратегическото планиране на иновативното развитие на регионите.

4. За да се гарантира, че принципите са насочени към изравняване на проблемите на разработването на регионални стратегии, е необходимо да се определи съставът на основните принципи на стратегическото планиране за иновативно развитие на икономическата система на региона.

5. Методическият подход при разработването на стратегия за иновативно развитие на икономическата система на региона се основава на създаването на уникални иновативни продукти, производството на които ще повиши ефективността на иновативната дейност на региона.

В хода на работата бяха решени следните задачи:

- използвайки основните принципи на стратегическото планиране на иновативното развитие, е разработен системен набор от цели и задачи;

- описан е алгоритъм за формиране на стратегическо портфолио от иновативни проекти, които могат да формират основата за разработване на иновативна стратегия за развитие на региона;

- предлага се методичен подход към анализа на нивото на иновативно развитие на региона, основан на обобщаването на съществуващите методи и като се вземе предвид универсалността на показателите;

- методологическият подход за оценка на ефективността на регионалните програми за стратегическо планиране е усъвършенстван въз основа на постигането на целевите показатели и промените в позицията на региона в съответния рейтинг.

Практическото значение на работата се състои във факта, че теоретичните положения, изложени в работата, допълват знанията, описани по-рано в литературата и научните статии в областта на развитието на регионалното стратегическо планиране на социално-икономическото и иновативното развитие на регионите, изясняват и разширяват понятийния си апарат. Изводите и предложенията, получени в хода на изследването, допълват инструментите за стратегическо планиране на развитието на регионалната икономика и могат да станат основа за по-нататъшно изследване на тази тема.

Предложенията, формулирани в работата по подобряване на стратегическото планиране на иновативното развитие на регионалната икономика, могат да се използват за подобряване на ефективността на управленските решения, разработване на програми за социално-икономическо развитие на регионите и мерки за повишаване на тяхната иновативна активност.

Списък на използваната литература

1. Концепцията за дългосрочно социално-икономическо развитие на Руската федерация за периода до 2020 г.//одобрена със заповед на правителството на Руската федерация от 17 ноември 2008 г. № 1662-р

2. Стратегия за иновационно развитие на Руската федерация за периода до 2020 г. (одобрена с постановление на правителството на Руската федерация от 8 декември 2011 г. № 2227-r).

3. Андреев А.В. Основи на регионалната икономика: учебник за университетите / А. В. Андреев. - М.: КноРус, 2012. - 334 с.

4. Александрова, А.В. Стратегическо управление: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.

5. Вахромов E.N. Регионалната икономика в многостепенната структура на пазарната икономика / E.N. Вахромов // Бюлетин на Иркутския държавен университет. 2009. - № 2. - С. 26-30.

6. Иванова М.В. Регионалната икономика в контекста на руския федерализъм / M.V. Иванова // Северът и пазарът: формирането на икономически ред. - 2011. - Т. 2. - № 28. - С. 146-149.

7. Управление на иновациите: учебно ръководство / A.G. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. - Москва: КноРус, 2009. - 415 с.

8. Управление на иновациите: учебник / A.V. Гугелев. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 335 с.

9. Управление на иновациите: учебник / K.V. Балдин и други - Москва: Академия, 2010. - 362 с.

10. Кистанов В.В. Регионална икономика на Русия: учебник / V.V. Кистанов, Н.В. Копилов.- М.: Финанси и статистика, 2011. - 584 с.

11. Козиева И.Л. Икономическа география и регионални изследвания: учебник / I.L. Козева, Е.Н. Кузбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 с.

12. Кудров, В.М. Световна икономика: учебник / V.M. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - 509 с.

13. Курнишев В.В. Регионална икономика. Основи на теорията и методите на изследване: учебник за университети / V.V. Курнишев, В.Г. Глушков. - М.: КноРус, 2012. - 254 стр.

14. Световна икономика: учебник / A.A. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - 589 с.

15. Регионална икономика. Природни ресурси и екологични основи / Изд. В. Глушкова, Ю. Симагина. - М.: КноРус, 2012. - 320 с.

16. Регионална икономика / Изд. Г. Поляк. - М.: Единство-Дана, 2013. - 464 стр.

17. Регионална икономика: учебник за университети / T.G. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. поляк и други; Изд. проф. Т.Г. Морозова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: UNITI, 2012. - 472 с.

18. Управление на иновационната дейност в условията на модернизация на националната икономика: учебник / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 366 с.

19. Фетисов Г.Г. Регионална икономика и управление: учебник / G.G. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: INFRA-M, 2012. - 416 с. - (Висше образование).

20. Чапек В.Н. Регионална икономика: учебник за университети / V.N. Чапек - Ростов на Дон: Феникс, 2012. - 256 с.

21. Икономика и управление на иновациите: учебно-методически комплекс / V.I. Кудашов, Е.В. Иванова, Т.Г. Машковская. - Минск: Издателство MIU, 2012. - 239 с.

22. Карагадян А.П. Стратегическо планиране на икономическото развитие на регионите на Руската федерация: традиционни научни концепции и съвременни подходи // Бюлетин на Института по икономика на Руската академия на науките. - 2009. -№2.

23. Петрухина Е.В. Характеристики и закономерности на стратегическото планиране на иновативното развитие на регионите // Фундаментални изследвания. - 2013. - № 4 (Част 3). - С. 710-714.

24. Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизиране на системата за подкрепа на малкия и среден бизнес с цел иновативно развитие на региона // Теоретични и приложни въпроси на икономиката и услугите. - 2012. - № 8. - С. 96-108.

25. Яковлева Н.В. Теоретични и методологични подходи към анализа на мезоикономическите системи на иновативната икономика // Бюлетин на Южно-Уралския държавен университет. Серия: Икономика и управление. - 2009. - № 29 (162). - С. 57-62.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Иновация: теоретичен анализ на концепцията. Теоретико-методологични основи, понятие, структура и функции на иновационния потенциал. Изследване и оценка на иновативния потенциал и персонал на примера на Хабаровската дирекция за пътнически услуги.

курсова работа, добавена на 20.07.2010 г


Основни понятия и категории на иновативния потенциал на организацията. Количествена и експертна оценка на иновационния потенциал. Кадрови, информационни, финансови, логистични, организационни и управленски компоненти на иновациите.

курсова работа, добавена на 12.01.2015 г


Същността и основните понятия за иновативния потенциал на служителите на организацията. Разработване на препоръки за подобряване на иновативния потенциал на персонала на организацията в ЗАО "РосЕнергоСтрой". Нивото на квалификация на използвания труд, неговата оценка.

курсова работа, добавена на 12.04.2015 г


Концепцията за иновационен климат и неговото формиране. Същността на иновационния потенциал на предприятието и изчисляването на неговото ниво. Приоритет на интелектуалния потенциал при неговото формиране. Методически разпоредби за оценка на иновационния потенциал на предприятието.

контролна работа, добавена на 11/06/2013


Същността на иновационния климат и потенциала на организацията. Основните функции на формирането на структури на системи за управление. Структурата на иновационния процес. Индикатори за иновативното състояние на организацията. Балансирана карта с показатели в организацията.

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Характеристики на общия технически потенциал на националната икономика на Русия и Хабаровския край в контекста на икономическото преструктуриране. Характеристики на оценката на иновационния потенциал на Информационния и изчислителен център на Сахалинската железница.

курсова работа, добавена на 20.01.2014 г


Обосновка на уместността на иновативното предложение, неговото описание. Разработване на мерки за пласиране и популяризиране на нов продукт на пазара, като се вземат предвид спецификата на иновативното предложение и получените показатели за оценка на икономическата ефективност.

курсова работа, добавена на 08.06.2011 г


Иновативен икономически потенциал на предприятието: анализ на класификацията и характеристиките на структурата. Анализ на АД "Мясокомбинат": задачи, структура на иновационния климат, оценка. Развитие на иновативен потенциал чрез комерсиализация на продуктови иновации.

дисертация, добавена на 24.03.2012 г


Концепцията за управление на иновациите, неговата същност и особености, място и значение в управлението на съвременна организация. Нива на управление на иновациите, техните характеристики и отличителни черти. Причини за сложността на развитието на иновационната сфера в Русия.

резюме, добавено на 17.04.2009 г


Изучаване на тенденциите в развитието на теоретичния апарат на иновационния мениджмънт и предпоставките за неговото възникване. Идентифициране на основните етапи в развитието на иновационния мениджмънт като научна дисциплина. Определяне на текущото състояние на тази дисциплина.

Въпроси за изучаване: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Характеристики на иновационната икономика и фактори на конкурентоспособността Технологично прогнозиране на дейностите Експертно прогнозиране и сценарно прогнозиране Технологични структури и подходи към управлението на иновационните дейности Общи въпроси на планирането, ролята на стратегическия план в системата за планиране Етапи и инструменти на стратегическото планиране (метод на SWOT анализ, анализ на основните компетенции, пет сили на конкуренцията (модел на Портър), SNW анализ, PEST анализ, BCG матрица и др.) Влиянието на технологичните и инвестиционни цикли за иновационна стратегия Технологичен одит Инструменти за отчитане на пазарната и технологична позиция при формирането на иновационна стратегия Типични иновационни стратегии и стратегии за създаване на конкурентни предимства Характеристики на изграждането на лицензирана стратегия Иновации в системата BSC за стратегическо планиране на иновациите в Република Беларус Стратегическо планиране на иновациите развитие на Руската федерация

2 Методът на прогнозиране е метод за изследване на обекта на прогнозиране, насочен към разработване на прогноза. Прогнозирането е вид способност за предвиждане, анализ на ситуацията и очаквания ход на нейното изменение в бъдеще. МЕТОДИ технологично прогнозиране сценарий метод експертно прогнозиране

Технологично прогнозиране 1 проучване (проучвателно) Качествени и количествени показатели!!! пример Метод: екстраполация на времеви редове - статистически данни за обекта, който интересува изследователя 2

Технологично прогнозиране 2 2 нормативен пример Разработването на прогнозата се извършва въз основа на целите и задачите, които организацията си поставя в прогнозния период оборудване, енергийни ресурси и др.) координираните матрици от по-ниски йерархични нива се комбинират в матрици от по-високи нива нагоре към главните матрици

Метод на експертното прогнозиране Етапи: 1. Подготовка за разработване на прогнозата. 4. Провеждане на преглед. 3 2. Анализ на ретроспективна информация, вътрешни и външни условия. 5. Разработване на алтернативни варианти. 3. Определяне на най-вероятните варианти за развитие на вътрешните и външните условия. 6. Оценка на качеството на прогнозата. 7. Следене на изпълнението на прогнозата и коригиране на прогнозата. Задачи в подготовка: разработена е процедура за провеждане на прогнозиране; формулирана е задачата за прогнозата; сформирана е работна (аналитична) група за подкрепа; сформирана е експертна комисия; изготвена методическа подкрепа за разработване на прогнозата; изготвя се информационната база за извършване на прогнозата.

Сценариен метод 3 Основната цел на използването: да се определят възможните тенденции на развитие, връзката между действащите фактори, да се формира картина на възможните състояния, до които ситуацията може да стигне под въздействието на определени влияния. Технологии: получаване на съгласувано мнение; итеративна процедура на независими сценарии; използване на матрици на взаимодействие и др.

4 Нивото на социално-икономическото развитие се определя от въздействието на редица взаимно допълващи се фактори, сред които са: технологични; социално-икономически; политически; културни и др. Повишаване на социално-икономическото ниво на развитие и технологичен потенциал VI Ниво, потенциал V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Технологични вълни (режими): 1) Първата вълна (1785 -1835) формира технологичен режим, основан на новите технологии в текстилната промишленост, използването на водна енергия. 2) Втората вълна (1830 -1890) е свързана с разпространението на парната машина. 3) Третата вълна (1880 -1940) се основава на използването на електрическа енергия в промишленото производство. 4) Четвъртата вълна (1930 -1990 г.) формира начин, основан на развитието на енергетиката, използвайки нефт и нефтопродукти, газ, ядрена енергия. 5) Петата вълна (1985-2035) се основава на напредъка в микроелектрониката, компютърните науки, биотехнологиите, генното инженерство, новите видове, изследването на космоса, сателитните комуникации и т.н.

4 Етапи на развитие на теорията за управление на иновациите IV. Управление на "комплексното" изходно потребление III. Управление на инструментите за стратегическо планиране II. Управление на НИРД от мениджъри Преднаучно I. Управление на НИРД от учени Години 1900 1950 1970 1990

4 Преднаучен етап. Появата на изследователски лаборатории в големите компании. Лаборатория Т. Едисън, Лаборатория Кодак, Дженерал Електрик. 1900 -1950 г - I. Управление на НИРД от учени. Изборът на посоката на изследване, изборът на проекти за развитие и управлението на процеса на научноизследователска и развойна дейност се извършват от научни изследователи. Функциите на надзора и ръководителя на търговското промоциране на проекта (мениджър) не са разделени. Du Pont - разработка и въвеждане на пазара на найлон

4 1950 -1970 - II. Управление на НИРД от мениджъри. Изборът на направленията за изследване и развитие се извършва от висшето ръководство на компаниите. Разработване на проекти, които са от най-голямо значение за развитието на бизнеса на фирмата. Управлението на проекта се осъществява от мениджъра. US Airlines, японски автомобилни компании 1970 -1990 III. Управление на инструментите за стратегическо планиране Формиране и управление на балансирани "R&D портфейли", маркетингови проучвания за целите на планирането на R&D. Задоволяване на "явните" нужди на потребителите. IBM, IT&T, телекомуникационни компании

4 От 1990 г. - IV. Управление на "комплексното" производство-потребление Преход от "затворени модели" на организация на НИРД към "отворени". Организационно разделение на генератори на иновации и комерсиализатори на иновации. Създаване на функционални компании. Разработване на маркетингови стратегии за задоволяване на „скрити“ потребности. Прилагане на системен подход към управлението на иновациите. Държавно регулиране на иновационните процеси на макро ниво, създаване на Национални иновационни системи Cisco, Xerox и др.

5 Планиране на дейността на предприятието определяне на основните насоки и пропорции на развитие на производството, като се вземат предвид наличните материални и трудови ресурси, въз основа на най-пълното идентифициране на видовете и обемите стоки, изисквани от пазара, и времето. на освобождаването им. В широк смисъл планирането се състои във вземането на набор от решения, свързани с бъдещи събития. В тесен смисъл планирането се свежда до изготвянето на специални документи - планове, които определят конкретните действия на предприятието за изпълнение на взетите решения.

Целта и задачите на планирането 5 Основната цел е да се осигури ефективно функциониране и развитие на предприятието. предвиждане на вероятни пазарни тенденции и съответно коригиране на производствената програма на предприятието; проучване на изискванията на потребителите и формиране на програма, насочена към техните нужди; непрекъснато подобряване на ефективността на производството; идентифициране и мобилизиране на вътрешни производствени ресурси; прилагане на най-икономичните технологии и оборудване; координация на действията с доставчици, потребители, посредници на предприятието и ориентацията на тези действия за постигане на взаимноизгодни резултати. осигуряване на освобождаването на продукти с по-високо качество;

5 Принципи на плановата конкретност; маргиналност; времева ориентация; гъвкавост; непрекъснатост; сложност; последователност; задължително изпълнение. Методи за балансово планиране; нормативен; цел на програмата; факториел; икономика и математика.

5 Концепции за планиране (Подход) Концепция Аналогия Силни страни (предимства) Слаби страни (недостатъци) Реактивен (от миналото) Плуване срещу настоящия опит, традиция; непрекъснатост; отчитане на интересите на всички единици Неактивен (инерция) Да останеш в бурен поток с повишено внимание; последователност Преактивен (предвиждане) Интерактивен (проектиране на желаното бъдеще) Яхване на първата вълна Промяна на течението на реката адекватна оценка на външната среда; отчитане на промените; оптимизиране на решението взаимодействие с външната среда; участие на персонала в планирането липса на последователност и взаимодействие; бюрократизиране на управлението; не се възприемат надценени нужди на звената за промяна; креативността и иновациите не се стимулират; неспособност да се адаптира към промяна недостатъчно използван опит; очарование от формалните процедури за планиране; психологическата неподготвеност на персонала за промени е по-близо до идеалния, отколкото до практическия модел; адаптация, адаптация, не дизайн

5 Видове планове Характеристика Видове планове Срок дългосрочен; средносрочен; краткосрочен; оперативен. Съдържанието на икономическите дейности планове за НИРД; производство; маркетинг; продажби; материално-техническо снабдяване; финансов план и др. организационни планове на предприятието; устройствени планове на цехове, отдели и служби; предприятия планове за клонове и др.

5 Характеристики на плановете на предприятието Име на плана Хоризонт на планиране Описание Дългосрочно стратегическо планиране (прогнозиране) 5 10 години в съответствие с мисията и основната цел на предприятието се установяват най-важните насоки на икономическо развитие, стратегически цели и определят се целите на функционалните звена. Средносрочно стратегическо планиране (дългосрочно планиране) 2 5 години се установяват основните производствени и технико-икономически показатели, разработват се направления на техническо, организационно, икономическо и социално развитие. Краткосрочно планиране (текущо) 1 година Изчисляват се и се установяват планираните технически и икономически показатели, разработват се и се установяват системи от норми и стандарти, разработва се бизнес план на предприятието. Краткосрочно планиране (оперативно) Q1 , 1 месец, 1 ден, 1 смяна, разработват се производствени програми за производствените подразделения на предприятието: цехове, услуги, изчисляват се календарно-планирани стандарти, поставят се задачи за участъци, работници.

6 Стратегическо планиране на дейността на предприятието Стратегията означава взаимосвързан набор от действия за постигане на поставените цели. Стратегическото планиране е набор от мерки за постигане на дългосрочен успех (5 1 години) успех (цели) в бизнеса. 1. Разработване на мисията на предприятието 2. Поставяне на цели 6. Формиране на стратегии (стратегическо дърво) 7. Избор на стратегия 3. Анализ на вътрешната външна ситуация на предприятието 5. Анализ на заплахите и възможностите 4. Анализ на влиянието фактори 8. Очаквани финансови резултати

6 Изборът на иновативна стратегия зависи от нивото и динамиката на развитие на технологиите и технологиите, технологичната структура, индустрията, конкурентите.Разработването на стратегия се извършва с помощта на: - инструменти за стратегически анализ; - теории за жизнения цикъл на един произведен продукт; - връзката на поколенията произведени продукти; - провеждана научно-техническа политика; - инструменти за технологичен одит и др.

6 1 Метод на SWOT анализ метод за изучаване на силни и слаби страни Слаби страни SWOT мисия Цели организация Силни страни Заплахи Възможности Форма на таблица за SWOT анализ ) Възможности (външни заплахи (външни вероятни фактори, Външни фактори, които могат да дадат допълнителни възможности за усложняване на постигането на средата за целта) ) постигане на целта)

6 3 Метод за анализ на основните компетенции разбиране, че в бизнеса трябва да имате нещо, което клиентите ще оценят уникално добре Свойства на компетентността 1 оценка на способностите 4 2 3 Оценка на компетенциите, налични в момента в организацията Дефиниране на компетенции, които позволяват постигане на желаните стойности от избраните фактори

4 Модел на петте сили на конкуренцията (Модел на Портър) 6 инструмент за експертен анализ на конкурентните условия, преобладаващи на пазара Оценка на въздействието Привлекателност на индустрията за организацията Сили Заплаха от нови конкуренти нови конкуренти - нови играчи на пазара; Интензивност на въздействието на конкуренцията на доставчиците; Заплахата от появата на стоки заместители повлия на купувачите. Пазарната сила на купувачите на организацията (фирмата), предлагаща заместващи продукти; Договаряща сила на доставчиците Съществуващи конкуренти;

6 5 SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) експертен метод, който дава качествена оценка на "силата" на вътрешната среда на организацията, представена от няколко позиции задълбочено изследване на вътрешната среда на организацията Форма на таблица за провеждане SNW анализ Стратегически позиции и характеристики) стратегия 2. Бизнес стратегии за конкретни бизнеси 3. Организационна структура 4. Финанси като цялостна финансова позиция 5. Продукт като конкурентоспособност 6. Структура на разходите Качествена оценка S N W

7 При формиране на стратегията се използват следните принципи: - диверсификация на произвежданите стоки; - комбинации от производство на стоки, подобрени в резултат на въвеждането на различни видове иновации; - приложение за различни продукти, в зависимост от тяхната конкурентоспособност, различни стратегии: теменужки, пациенти, комутатори или експлеренти; - развитие на международната интеграция и сътрудничество; - подобряване на качеството на управленските решения и др.

6 Утвърждение за раждане Деструктуриране Раждане Изход Есен Опростяване на жизнения цикъл на продукта Етапи на жизнения цикъл на продукта Стабилизиране

7 1) Произход Появата на идея, която ще формира основата на нов тип технология, дефинирането на принципите на работа. Създаване на фирма zxplerenta. 2) Раждане Приложни изследвания, в резултат на които се формират начини за създаване на нова технология. Начало на трансформацията на изследователска компания в пациентска компания. 3) Одобрение Практическо създаване на образци от нов тип технология. Трансформация на фирмата на пациента във виолетова фирма. 4) Стабилизиране Периодът, когато дадена техническа идея изчерпва потенциала си за по-нататъшно развитие. Мащабно внедряване на нови продукти. Разширяване на дейността на Violenta на световния пазар, създаване на филиали.

7 5) Опростяване Оптимизиране на потреблението на ресурси при създаването и използването на технологии. Създаване на транснационална компания от Violenta. 6) Падане Сравнително влошаване (несъответствие със съвременните изисквания) на повечето технически и икономически показатели при производството и използването на оборудването. Подобрения на ниво предложения за рационализация. Реорганизацията е отделяне на комутационни фирми. 7) Резултат Промяна във функцията на експлоатираното оборудване, намаляване на значението му в производството и потреблението. 8) Деструктуриране Отказ от производството и използването на стари технологии. Промяна в специализацията на фирмите: пускане на други продукти.

7 Организацията е принудена да работи върху продукт, който принадлежи към три поколения технологии: изходяща, доминираща и обещаваща. Продукция B A C Време, t t 1 Структура на продукцията на фирмата t 2 t 3 AC A B B B C

Стратегическото планиране на научната и технологичната политика изисква надеждно идентифициране и прогнозиране на тенденциите на развитие за всяко поколение подходящо оборудване на всички етапи от жизнения му цикъл.Научно-техническата политика на предприятието трябва внимателно да следи вътрешните и световните тенденции в развитието на науката и технология. Методическият апарат за анализ на информационните масиви включва методи: определяне на характеристиките на публикационната дейност; аналогови патенти; терминологичен и лексикален анализ; карти с резултати.

8 Технологичният одит е инструмент, който ви позволява да идентифицирате производствени и управленски процеси, които се нуждаят от подобрение (използва се при формирането на цялостната стратегия на организацията с иновативен компонент) Обикновено това е основата за разработване (придобиване) и внедряване на процес иновации В основата на технологичния одит е формирането и изследването на веригата на стойността – система от взаимосвързани бизнес процеси за създаване на стойност за клиента.

8 Режийни процеси Общо управление Управление на човешките ресурси Логистика Правна поддръжка Счетоводство и др. Производство Логистика Производствени процеси (първични) Внедряване Връзки на веригата на стойността Последваща поддръжка

9 Пазарната позиция на организацията се определя от комбинираното влияние на следните показатели: - контролиран пазарен дял и динамиката на неговото развитие; - достъп до източници на финансиране и суровини; - позиции на лидер или последовател в отрасловата конкуренция и др. Изборът на стратегия се извършва за всеки продукт, посока, идентифицирана при поставяне на цел.

9 Разпределението на производствените мощности за производство се препоръчва да се извършва въз основа на пазарен анализ и новост на продуктите. Матрица продукт/пазар, %

9 Стратегически (динамичен) подход към управлението бъдеще Детерминистична стратегия настояще Стратегически подход Планирана част от стратегията Включва съзнателни, целенасочени действия Адаптивна част на стратегията бъдеще 1 бъдеще 2 Включва реакции на промени бъдеще 3 външна и вътрешна среда настояще

9 Адаптивна част Формализирана част Големи корпорации и предприятия, които притежават голям пазарен дял и влияят на пазара (например Violenta) Формализирана част Адаптивна част Малки иновативни предприятия „пионери“ „млади“ начинания

10 пазарни сегмента за различни стратегии на новатори, приспособяващи се към пазара Пациенти Хоризонтален – Стандартен бизнес Местен пазар Комутатори Вертикален – Специализиран бизнес Насилници Експерти Пазарна промяна Глобален пазар

10 Стандартен бизнес средно качество, известни имена, обикновени иновации. Специализираният бизнес се характеризира с високо качество, радикална иновация, малки обеми. Характеристики на стратегиите: Виолетовата (силовата) стратегия е типична за организации, работещи в сферата на голямо стандартно производство. Масова продукция. Средно качество. Пациентската (нишова) стратегия се характеризира с тясна специализация за ограничен кръг потребители. Високо качество. Да поръчам. Комутативната (свързваща) стратегия е предназначена да вземе предвид местните характеристики на пазара. Задоволяване на индивидуални заявки. Експертната (пионерска) стратегия е свързана със създаването на нови или радикална трансформация на стари пазарни сегменти.

10 При избора на стратегия е необходимо да се вземе предвид: 1) Риск, т.е. за всяка опция се определя приемливо ниво на риск. 2) Резултатите от прилагането на предишни стратегии (ако са били стратегии), вътрешни и външни проблеми при тяхното прилагане. 3) Времевата рамка за изпълнение на стратегията и съответната скорост на развитие на външната и вътрешната среда. 4) Съгласуваност на стратегията с учредителите и, ако е необходимо, с властите, обществените организации, населението и др.

11 Целта на иновативната дейност на организациите е да навлязат на пазара с нови, иновативни продукти и услуги, за да печелят от продажбата на самите иновации (срещу заплащане, предоставяйки право за използването им) Съдържанието на лицензионната политика е да намиране на баланс между възможностите: самостоятелно да произвежда иновативни продукти и да излиза на пазара с тях; концентрирайте се върху началните етапи на иновационния процес и чрез продажбата на лицензи поверете производството и маркетинга на продукти на други организации; предприемете комбиниран подход.

11 Конкурентно предимство S t e n v n d s ication Полза от продажбата на лицензи 1 Предимство от продажбата на иновативни продукти Време 2 3 Жизнен цикъл на конкурентно предимство въз основа на иновативно развитие и свързани продукти

11 Методи за разработване на стратегия 1) „Отгоре надолу” – стратегическата програма се разработва от ръководството на организацията и като ред се спуска през всички нива на управление 2) „Отдолу нагоре” – всяко звено разработва препоръки за изготвяне на стратегически план в рамките на своята компетентност. След това тези предложения се изпращат на ръководството, което ги обобщава и взема окончателното решение (евентуално по време на обсъждане в екипа) 3) С участието на консултанти

11 Инвестиционен проект Обект на управление Начало Техническо и технологично съдържание Резултат Методи и технологии за управление на проекта Иновативен проект Обект на управление Начало? ? ? Методи и технологии за управление на проекти Резултат

12 Четири посоки в BSC са взаимосвързани и представляват причинно-следствена верига от стратегии: финансовите индикатори отразяват резултата от дейностите, показват доколко инвеститорите са заинтересовани да инвестират в едно предприятие, взаимоотношенията с клиентите показват как едно предприятие може да заинтересува клиентите, за да ги привлече и да постигне необходимите финансови резултати вътрешните процеси показват кои процеси играят най-важната роля в реализирането на конкурентното си предимство от предприятието, иновациите и развитието на персонала показват какви знания, умения, опит, технологии и други нематериални активи ще помогнат на предприятието да реализира конкурентното си предимство

12 Развитие на BSC: разработени са балансирани карти с показатели, които отразяват основните цели на предприятието, както и тяхната декомпозиция под формата на набор от критични фактори за успех (CSF). Степента на детайлност на факторите за успех зависи от спецификата на предприятието и от нивото, на което се очаква да наблюдава и оценява изпълнението на факторите за успех и в резултат на това постигането на целта. Пример Една от целите Лоялност на клиентите KFU Качество на обслужването на клиентите Качество на стоките

12 Разработване на картата с резултати: Разработен е набор от ключови показатели за ефективност (KPI) за измерване на постигането на факторите за успех. Тези показатели определят количествено факторите за успех и могат да им бъдат дадени формули или други методи за изчисление. KFU Пример Качество на обслужване на клиенти KPI Брой жалби и оплаквания Брой повторни заявки Време за работа по поръчка Зададени са планирани стойности на целите (фактори за успех) и показатели за изпълнение за стратегическия и тактическия период. Постигането на тези стойности се наблюдава периодично и се използва за вземане на решения за промяна на плановете (целите) на стратегиите.

12 Пример за разработване на карта с показатели: Индикаторите за ефективност на процесите на предприятието са разработени и свързани с KFU са връзката между целите на предприятието и процесите, водещи до тяхното постигане. Факторите за успех са своеобразно условие за постигане на целта, процесите показват как се изпълняват тези условия. Една от целите KFU Лоялност на клиентите Качество на обслужването на клиентите Процеси Процес на доставка на продукти Процес на продажба на продукти KPI Брой повтарящи се заявки Качество на продукта Брой жалби и оплаквания Време, прекарано за поръчка

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Тема 5. Стратегическото планиране като функция на управлението на иновациите

1. Същност и обективен заден план стратегически планиране в иновативен управление

В контекста на тенденциите за увеличаване на непредсказуемостта на бизнес средата и риска, стратегическото планиране е от особено значение.

Усложняването на производствените процеси, увеличаването на интензивността на знанията на продуктите, промяната на външната среда на организацията предизвикват повишаване на изискванията към съдържанието на нейната политика, стратегия и тактика, както и към качеството на управление. В тази ситуация нивото на неговата реална и потенциална иновативност става основното условие за ефективността на всеки бизнес субект. Ето защо е съвсем логично иновационната стратегия да се определи като ключово звено в организационната стратегия, без да се омаловажава ролята и значението на останалите й елементи.

иновативен стратегиякато неразделна част от цялостната стратегия на организацията е целенасочена дейност за определяне на приоритетите за дългосрочно развитие на организацията и тяхното постигане, в резултат на което се осигурява ново качество на производството и управлението. Осъществява се чрез прогресивни нестандартни разумни управленски решения, взети отчитайки спецификата на организацията.

Основната цел на стратегическото планиране в компанията е създаването на дългосрочно предимство, а основният метод е постоянното адаптиране към пазарните условия и предвиждане на промените във външната среда. По този начин основната задача на стратегическото планиране на иновативната дейност е изграждането на схема за иновативното поведение на компанията на пазара. Схематично този процес може да бъде представен по следния начин.

Ориз. 7. Планиране на иновативна дейност.

Спецификата на иновационната стратегия на организацията зависи от профила на нейната дейност, нивото на производствено и техническо развитие, фокуса и обема на работата, извършвана в производствените и изследователските отдели в рамките на иновационния цикъл за различни видове иновации, техния обхват.

При оценката на иновационната стратегия на организацията трябва да се вземе предвид силната зависимост на нейните перспективи за развитие от резултатите от предходни периоди, натрупания потенциал.

Съдържанието и резултатите от иновационната стратегия са силно повлияни от интензивността и качеството на взаимодействие между специализирани и професионални звена.

Отговорността за иновационната стратегия, от която зависи оцеляването на организацията, е на мениджърите, а задачата на висшия мениджмънт е да идентифицира управленския потенциал за специфичните условия на функциониране на организацията, систематично да преразглежда своите "вътрешни" резерви на управленски талант, определя обхвата и целите на необходимото управленско обучение и разпределя подходящи ресурси.

Но във всеки случай приоритетите на иновативната стратегия на стокопроизводителя са ограничени от неговия иновативен потенциал в областта на производствената (основната) дейност.

2. Основен видове иновативен с стратези th

В зависимост от условията на микро- и макросредата, целите на предприятието, организацията може да избере един от основните видове иновационна стратегия:

ü Активна /технологична/ стратегия,

ü Пасивна / маркетингова / стратегия.

Активните стратегии са отговор на текущи и възможни промени във външната среда чрез непрекъснати технологични иновации.

Пасивните стратегии са постоянни иновации в областта на маркетинга, например постоянни иновации в областта на формите и методите за маркетинг на продуктите, комуникационната политика.

Нека разгледаме подробно стратегиите за активни иновации. Те от своя страна се делят на лидерски стратегии и имитационни стратегии.

Стратегия лидерство (нападателна стратегия). Целта на компанията: да заеме водеща позиция на пазара. Тази стратегия се характеризира с високо ниво на риск и ефективност. За ефективното му прилагане е необходимо да се съсредоточите върху научните изследвания (в повечето случаи върху фундаменталните изследвания) в комбинация с използването на най-новите технологии. Стратегията е характерна за големите компании, когато индустрията е доминирана от няколко големи компании със слаб лидер.

Офанзивната стратегия се нарича още „стратегия на технологичен лидер“, което означава, че компанията внедрява нова технологична идея, провежда научноизследователска и развойна дейност, пуска пробна партида, провежда пазарни тестове, стартира масово производство и т.н. С други думи, всичко посочено по-горе налага създаването на стратегически съюзи в областта на научноизследователската и развойната дейност с други научни и технически организации, създаването на рискови фондове и подразделения в рамките на компаниите.

Много фирми, които някога са избрали тази стратегия, са се трансформирали в ТНК и са известни по целия свят: microsoft, xerox, ford, ge и др.

Вярно е, че изборът на такава иновативна стратегия има и редица недостатъци: поради липсата на пазарен опит в прилагането на нова стратегия, технологичните лидери са изправени пред висока степен на риск и несигурност (технологична, пазарна, бизнес).

симулация стратегии.

Защитен (отбранителен или стратегия следното пер лидер). Цел: да поддържа конкурентна позиция на съществуващите пазари, да се придържа към лидера, използвайки неговите иновации с някои промени.

Предприятията, които са избрали тази стратегия, се отличават с високо ниво на технология и технология на производство, качество на продукта, относително ниски производствени разходи, имат по-силна позиция в маркетинга и производството в сравнение с иновативните разработки, R & D (печелят чрез идентифициране на грешките на "технологичен лидер" и технологична и маркетингова настройка на новостта).

Имитация стратегия. Предприятията с тази стратегия използват иновациите на други организации, пуснати на пазара с някои подобрения и модернизация. Силни страни на предприятията имитатори: висока производствена култура, организационен и технически потенциал, добро познаване на изискванията на пазара, силни пазарни позиции. Доста често тези имитатори поемат водеща роля в своята индустрия и съответните пазари, надминавайки първоначалния лидер новатор. При определени условия подобна стратегия става много печеливша.

Междинен стратегия. Характеризира се с използването на слабите страни на конкурентите и силните страни на предприятието, както и липсата на пряка конфронтация с конкурентите на първите етапи. Използвайки тази стратегия, предприятията, предимно малки, запълват празнините в специализацията на други предприятия, тоест избират пазарни ниши. Наличието на такива ниши се обяснява с известна слабост на други предприятия, тяхната липса на възможности или нежелание да запълнят съществуващите пропуски. Такава стратегия се използва във връзка с модификации на основните модели на иновация.

абсорбент стратегия (лицензиране). Това включва използването на иновативни разработки, извършвани от други организации. Иновациите са толкова разнообразни по отношение на сложност и новост, че дори големи компании с мощни звена за развитие на иновациите не могат да работят върху целия спектър от ефективност на иновациите.

Стратегия "зависимости". Фирмата напълно признава второстепенната си роля по отношение на лидера и въвежда иновации само по искане на потребителите или компанията лидер. Най-типичните фирми, които избират тази стратегия, са фирми с ниско ниво на интензивност на знанието, които са на държавни субсидии или малки (семейни) фирми в сектора на услугите.

Стратегия "подобрения". Същността на стратегията е да се приеме необходимостта от подобряване на продукта с основна цел намаляване на цената му. Въпреки това, ако по-рано, по време на периода на доминиране на ценовите фактори на конкуренцията, тази стратегия можеше да бъде ограничена, то в момента тази ограничена иновативна стратегия може да доведе само до краткосрочни резултати.

Мошеник иновативен стратегия. Може да се използва, когато фундаменталните иновации засягат техническите и експлоатационните параметри на продуктите, които са били произведени по-рано. Ефективен в началните етапи на разпространение и внедряване на иновации. Тази стратегия може да бъде избрана от предприятия със слаби пазарни позиции, ако имат пробивни технологии на определен етап.

Конкретният тип иновационна стратегия за нови продукти зависи от редица фактори, най-важните от които се считат за технологичните възможности и конкурентната позиция на организацията.

Технологичните възможности се определят от вътрешните и външните характеристики на иновацията. Вътрешните включват предварително формирания научно-технически и технологичен потенциал, елементите на който са персонал, портфолио от патенти. Примери за външно проявление на технологичните възможности на организацията са наличието и мащабът на разпространение на лицензи, формите и естеството на взаимоотношенията с доставчици и потребители.

Конкурентните възможности отразяват следните показатели: относителният пазарен дял, контролиран от организацията, способността за бързо реагиране на динамиката на пазарните структури и в резултат на това гъвкав подход към съдържанието на целите на иновативната стратегия на организацията и др.

На практика фирмите използват няколко стратегии.

3. Избор иновативен стратегии

Конкретният тип иновационна стратегия, на първо място, зависи от състоянието на процесите на взаимодействие между стокопроизводителя и външната среда в най-широк смисъл.

Процесът на избор на най-рационалната иновационна стратегия в конкретни икономически условия винаги се основава на резултатите от оценката на всички форми на иновационна дейност, проявяваща се в иновации от различен тип.

На практика обаче прилагането на тази разпоредба създава определени трудности. Основният от тях е, че иновационната дейност като обект на управление на иновациите обхваща всички аспекти на работата на организацията и е неразделна част от всяка функционална или производствена подсистема. Например, основните цели на организацията включват:

Освобождаване на висококачествени продукти от даден вид и обем навреме,

Подобряване на ефективността на използване на научния и производствен потенциал,

Активна външноикономическа дейност,

Осигуряване на екологична безопасност на производството и премахване на негативните последици от икономическата дейност и др.

Първата цел включва подобряване на самите продукти и техните производствени технологии, разработване на нови продукти и процеси, което позволява поне да не се намаляват финансовите резултати от основната дейност и да се запази пазарната позиция на организацията в случай на промяна в състоянието на бизнес сферата.

Второцелта се основава на необходимостта от рационализиране на производствените, сервизните, управленските процеси въз основа на подобряване на функционалните и производствените структури, повишаване на ефективността на използване на човешки, информационни, финансови, материални ресурси, актуализиране на производствената, техническата и инженерната база.

Третата цел изисква наличието на научно-технически резерв, който осигурява високо ниво на конкурентоспособност на продуктите на световния пазар и съответно широко потребителско търсене.

Целите от екологичен характер се реализират в резултат на разработването и прилагането на безотпадни технологии, видове продукти, които са екологични и за производителя, необходимите структури за защита на околната среда и др.

В практиката на управление на иновациите се използват различни техники и методи за избор на стратегия за развитие на организацията. Най-рационалният е системният подход. Прилагането на неговите принципи при разработването на иновационна стратегия дава възможност да се откроят следните процеси като нейни основни елементи:

Подобряване на вече усвоени продукти и технологии,

Създаване, разработване и използване на нови продукти и процеси,

Подобряване на нивото на качество на техническата и технологична база на производството,

Подобряване нивото на качеството на научноизследователската и развойна база,

Подобряване на организацията и управлението на иновационни дейности,

Осигуряване на екологична безопасност на иновациите,

Постигане на конкурентни предимства на иновативен продукт пред подобни продукти на вътрешния и външния пазар.

Предпоставките за успеха на една иновационна стратегия са специфичните условия, в които тя се разработва и прилага, състоянието на изследователския сектор, производствените процеси, маркетинга, инвестиционните дейности, стратегическото планиране и тяхната взаимовръзка.

Всяка организация изобщо не е свободна да избира иновационна стратегия в буквалния смисъл на думата. Тяхната "свобода на избор" е ограничена от натрупания преди това опит в иновационната дейност, резултатите от използването на съществуващи техники и методи за избор на стратегия в общи и индивидуални иновационни проекти, професионализма на мениджърите, потребителите и възможностите за практическо приложение на резултатите от предложените проекти.

Необходимо е да се извършва постоянен анализ на адекватността и целесъобразността на съществуващата структура на пазари, функции, задачи, ниво на квалификация на персонала в конкретна икономическа ситуация, което е много важно за разработване на реални дългосрочни перспективи за развитие на организация.

Нека разгледаме bkg матрицата, използвана за избор на иновационна стратегия.

Фиг.8. bkg матрица

Новите продукти се появяват по-често в развиващи се индустрии и имат статут на „проблемни“ продукти. Такива продукти може да се окажат много обещаващи, но се нуждаят от значителна финансова подкрепа от центъра. Докато тези продукти са свързани с големи отрицателни финансови потоци, остава опасността те да не успеят да станат звездни продукти. Основният стратегически въпрос, който представлява известна трудност, е кога да спрем да финансираме тези продукти и да ги изключим от корпоративния портфейл? Ако това се направи твърде рано, можете да загубите потенциален звезден продукт. Както новите продукти, така и новите търговски марки на продуктите на компанията могат да попаднат в категорията на "звездните" продукти. Рискът при финансовите инвестиции в тази група е най-голям.

Звездните продукти са пазарни лидери, обикновено на върха на своя продуктов цикъл. Самите те внасят достатъчно средства, за да поддържат висок дял на динамично развиващ се пазар. Но въпреки стратегически атрактивната позиция на този продукт, неговият нетен паричен доход е доста нисък, тъй като са необходими значителни инвестиции, за да се осигурят високи темпове на растеж, за да се възползва от кривата на опита. Има изкушение мениджърите да намалят инвестициите, за да увеличат текущите печалби, но това може да е недалновидно, тъй като в дългосрочен план този продукт може да се превърне в стока дойна крава. В този смисъл са важни бъдещите приходи на звездния продукт, а не сегашните.

Когато темпът на растеж на пазара се забави, звездните продукти се превръщат в дойни крави. Това са продукти или бизнес единици, които имат водеща позиция на пазар с нисък темп на растеж. Те са привлекателни, защото не изискват големи инвестиции и осигуряват значителни положителни парични потоци въз основа на кривата на опита. Такива бизнес единици не само се изплащат, но и осигуряват средства за инвестиране в нови проекти, от които зависи бъдещият растеж на предприятието. За да може феноменът на стоките - "дойни крави" да се използва пълноценно в инвестиционната политика на предприятието, е необходимо компетентно управление на продуктите, особено в областта на маркетинга. Конкуренцията в застоялите отрасли е много тежка. Затова са необходими постоянни усилия за поддържане на пазарен дял и търсене на нови пазарни ниши.

Продуктите за кучета са продукти, които имат нисък пазарен дял и нямат възможности за растеж, тъй като са в непривлекателни индустрии (по-специално една индустрия може да е непривлекателна поради високи нива на конкуренция). Тези бизнес единици имат нулеви или отрицателни нетни парични потоци. Освен ако няма специални обстоятелства (например този продукт е допълнение към продукт на дойна крава или звезда), тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени. Понякога обаче корпорациите запазват такива продукти в номенклатурата си, ако принадлежат към „зрели“ отрасли. Големите пазари в развитите индустрии са до известна степен защитени от внезапни колебания в търсенето и големи иновации, които фундаментално променят потребителските предпочитания, което позволява на продуктите да останат конкурентоспособни дори в малък пазарен дял (например пазарът на бръснарски ножчета).

Така желаната последователност на разработване на продукта е следната:

Изпълнението на такава последователност зависи от усилията, насочени към постигане на балансирано портфолио, което включва, наред с други неща, решително отхвърляне на необещаващи продукти, в идеалния случай балансираното продуктово портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 „кравешки“ продукта, 1-2 „звезди“, няколко „проблема“ като път напред и може би малък брой „кучешки“ продукти. Типичното небалансирано портфолио има, като правило, един продукт „крава“, много „кучета“, няколко „проблема“, но няма продукти „звезда“, които могат да заменят мястото на „кучетата“. Излишъкът от остарели стоки („кучета“) показва опасност от спад, дори ако текущото представяне на предприятието е относително добро. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения.

Тема 6. Видове иновативно поведение на фирмите

1. Конкурентни иновативен стратегии

Един от основните проблеми при управлението на иновациите е временният характер на ползите от реализирането на иновативни проекти. Новаторът има свръхпечалби само докато конкурентите не оценят потенциала на нов продукт или технология и започнат да копират иновациите. Следователно най-важната задача на планирането на иновациите е да се проектират стратегии, които ви позволяват да спестите дългосрочни потоци от печалби от въвеждането на иновации.

В зависимост от възможностите на фирмата, нейната иновационна стратегия, вида на продукта или услугата и етапа от жизнения цикъл на новостта, компанията може да се придържа към следната иновативна конкурентна стратегия:

b Блокираща стратегия

b Стратегия на "аванс",

b Стратегия на "сътрудничеството".

"стратегия блокиране"- тази стратегия може да се използва, когато компанията вече е пуснала нов продукт на пазара и се стреми да удължи периода на получаване на максимални печалби, като блокира навлизането на конкурентите на пазара. Ограничете достъпа, както показва практиката, по два начина.

Първият начин е да се използва на всеки етап от създаването на нов продукт уникална технология и ноу-хау, които конкурентите не притежават. Следователно информацията трябва да бъде поверителна.

Вторият начин е да сигнализирате за бъдещо намаление на цената на вашите продукти при появата на аналогови продукти. Тази стратегия може да се използва и когато конкурентите имат същите възможности като производителя на всеки етап от разработването и пускането на нов продукт, а също така имат достъп до нови технологии и маркетингово ноу-хау.

Причината за използването на тази стратегия в такава ситуация е предположението, че от икономическа гледна точка потенциалните имитатори на нов ситов продукт ще бъдат представени на пазара само ако са сигурни не само в възстановяването на разходите, но и във висока печалби. И ако по-рано технологичният лидер реагира, като намали нивото на цените за нов продукт, тогава потенциалните конкуренти най-вероятно ще вземат отрицателно решение да навлязат на нов пазар.

Блокирането на навлизането на потенциални конкуренти чрез понижаване на ценовото ниво е особено уместно, когато иноваторът защитава технология, която може да се използва в следващите нови продукти (този спад също се компенсира от бъдещи неочаквани печалби от изпълнението на нови проекти).

"стратегия водя"- Тази стратегия предполага, че компанията трябва да бъде достатъчно иновативна, за да може да разработва и пуска нови продукти на пазара по-бързо от конкурентите. В същото време се появява проблемът с "канибализма" - старите продукти на компанията се изтласкват от пазара, когато в асортимента се появи нов продукт. Този проблем сериозно затруднява прилагането на стратегията за „изпреварване“.

"стратегия сътрудничество"- тази стратегия е точно обратното на "блокиращата" стратегия. С други думи, вместо да попречи на конкурентите да навлязат на пазара, компанията, напротив, стимулира навлизането им на нов пазар. Има няколко причини за това поведение.

Първата причина, поради която един новатор е положителен относно копирането на своя продукт, е, че той иска да установи определен технологичен стандарт. Колкото повече аналози на нови продукти се появяват, колкото по-голяма е технологията, толкова по-свързани нови продукти ще навлязат на пазара, което означава, че толкова по-вероятно е нарастването на потребителския интерес към нови продукти. По този начин, превръщайки своята иновация в пазарен стандарт, лидерът новатор печели значителни ползи.

Втората причина се крие в намерението на иноватора да увеличи насрещното търсене, което е стимул за увеличаване на търсенето на нови продукти. Например intel предоставя на други компании своите разработки в областта на производството на компютърен софтуер. Все по-голям брой компании купуват персонални компютри, които стават все по-достъпни поради използването на новите технологии, а това от своя страна води до увеличаване на търсенето на микропроцесори Intel.

Доста често иновативните фирми са принудени да лицензират своите изобретения, за да получат достъп до пазари и бизнес области, където нямат достатъчно компетентност, или за да навлязат в нови географски пазари.

Най-ефективното взаимодействие с потенциални конкуренти ще бъде използването на комбинация от стратегиите, описани по-горе.

2. Видове иновативен поведение фирми

В съответствие с класификацията l.g. Раменски разграничава следните видове иновативно поведение на фирмите:

б Виолента,

b Пациенти,

l Explerents,

b Комутатори.

Виоленти- Това са големи компании с масово производство, развита инфраструктура и значителна изследователска и развойна база. Те разполагат с висок иновативен потенциал, свободни финансови ресурси, научни разработки, материално-технически средства, за да могат не само да разработят иновация, но и да я усвоят в производство и да я комерсиализират. Те могат да действат като новатор, инвеститор и новатор (в зависимост от етапа на развитие).

пациенти- компании, специализирани в производството на уникални новости. Пациентът заема тясна пазарна ниша и обслужва нестандартни потребители. Това са големи, малки или средни фирми (например немската компания Porsche е специализирана в производството на луксозни спортни автомобили). Тези фирми имат адаптивна иновационна политика. Пациентите използват стратегия за диференциране – създават продукт със специфични характеристики. Поради уникалността на иновативния продукт, предлаган от тази компания, конкуренцията в сегмента, който заема, не е висока, което създава допълнителни предимства.

Развитието на пациента се осъществява в границите на избрания пазарен сегмент и следователно е силно зависимо от пазарните условия (което е слабата страна на пациента). Освен това пред компанията се отварят две възможности: или да се диверсифицира (да овладее нов вид дейност) и да се превърне във виолетово, или постепенно да намали мащаба на дейност и след това да напусне пазара.

Освен това такава тясна специализация носи и други неудобства - малка или средна пациентска компания може да бъде погълната от теменужката.

Explerents- целта на съществуването на такива компании е постоянното пускане на радикални иновации. Това са малки иновативни фирми. Особеността на изследователите е, че техният иновативен потенциал включва предимно интелектуални ресурси, с помощта на които се разработват иновативни продукти.

Изследователят няма финансова и логистична подкрепа, така че не е в състояние да популяризира и разпространи развитието си в голям мащаб. С други думи, това са иновативни фирми, които осъществяват първите етапи от иновационния процес.

Тъй като експлерентът няма финансови ресурси, той се нуждае от финансова подкрепа. И ако се окаже помощ, експлерентът се развива бързо и се превръща във виолетово. При липса на такава подкрепа експлерентът бързо се изтласква от пазара и съответно може да има два сценария на развитие: или фалит, или загуба на автономия, тоест превръщане в подразделение на виолетовото. Ако експлерентът стане такова подразделение, тогава той получава възможност да извършва своите разработки, без да изпитва недостиг на финансови ресурси. И Violent получава достъп до ноу-хауто на контролирана компания.

Комутатори- фирми, които имитират новости или предлагат нови видове услуги, базирани на нови продукти. Тази стратегия на имитация е характерна за много малки фирми. Тяхната роля в иновационния процес е да улеснят разпространението на иновациите. Дейността им е свързана основно с производство на легални копия на продукти на известни компании, както и с предоставяне на следпродажбено обслужване на иновативни продукти.

Тема 7. Финансиране на иновационна дейност

1. Източници финансиране иновативен дейности

Иновационната дейност изисква значителни инвестиции, свързани с развитието на ресурсния, кадровия и информационния потенциал на организациите. Следователно формирането на финансова база за внедряване на иновации е важен елемент от държавната научна и технологична политика, за изпълнението на която трябва да се привлекат ресурси от различни източници. В същото време формите и методите за привличане на ресурси, дори от традиционно установени източници, не остават постоянни поради промените в икономическата практика.

НаНа практика не само малките и средни фирми, но и големите често се сблъскват с проблема с недостатъчното финансиране. Три са основните пречки пред натрупването на финансов ресурс.

1. Планираната иновация може да бъде толкова рискована, а бъдещите приходи толкова непредвидими, че ръководството на компанията да откаже да финансира проекта от собствени източници;

2. Ако една фирма планира да финансира иновация със заемни средства и печалбата от проекта се очаква само в дългосрочен план, е доста трудно да се убеди заемодателят в потенциала на иновативния проект;

3. Може да възникне ситуация, когато инвеститор отдели средства за определен проект, а ръководството на компанията реши да използва тези средства за частично финансиране на друга иновация. В резултат на това средствата са недостатъчни на етап изпълнение на проекта и едно от направленията е затворено.

Световната практика идентифицира следните източници на финансиране на иновациите:

Правителствени кредити

Собствени средства на промишлени организации, висши учебни заведения

Средства на организации с нестопанска цел

Кредитни средства, частни спестявания на населението и чужд капитал.

Държавната статистика в Руската федерация води отчет на източниците на финансиране в следните области:

Средства от републиканския (местния) бюджет

Собствени средства

Средства от извънбюджетни фондове

Средства на организации от бизнес сектора

Средства на частни организации с нестопанска цел

Средства от чужди източници.

Най-общо всички източници могат да се разделят на 2 големи групи: пряко финансиране и косвено. Прякото финансиране е свързано с получаването на реални финансови ресурси, а непрякото - това са данъчни отстъпки и облекчения, данъчни кредити, кредитни облекчения, лизинг на специално научно оборудване, митнически облекчения, амортизационни облекчения и др.

2. състояние финансиране

Отпускайки средства от бюджета, държавата има реална възможност да ускори иновационните процеси, да ги ориентира в правилната посока и да допринесе за цялостно повишаване на ефективността на използване на ресурсите и формиране на иновационен климат.

Като цяло в Русия законодателно е закрепена разпоредбата, че средствата за финансиране на научни изследвания и разработки за граждански цели се отпускат от федералния бюджет в размер на най-малко 3% от разходната част на годишния федерален бюджет.

Преките бюджетни кредити се правят въз основа на комбинация от две форми на пряка подкрепа: под формата на основно финансиране за научна организация и под формата на конкурентно разпределение на средства за фундаментални и проучвателни изследвания (система от безвъзмездни средства) и изпълнението на задачите на държавните научно-технически програми (система от договори). Грант - парични, материални и други ресурси, прехвърлени от всяко физическо (юридическо) лице неотменимо и безплатно на всяко физическо (юридическо) лице единствено с цел извършване на научна дейност.

Използването на основното финансиране има за задача запазването на съвременна материално-техническа база, както и висококвалифициран и креативен персонал на организацията.

По-приоритетна е формата на разпределение на бюджетните средства на базата на паралелни конкурентни изследвания и разработки по най-важните проблеми на науката и технологиите - форма на конкурентно разпределение на средства, която допринася за формирането на конкурентна среда в иновационната сфера.

Възможна е двойна форма на конкурси за получаване на държавни поръчки за научноизследователска и развойна дейност.

Първо , практиката за разпределяне на държавни поръчки на конкурентна основа. В този случай на предварителния етап от кръга на кандидатите за получаване на държавна поръчка се избира организация, която ще предложи най-ефективното решение, на което се разпределя държавната поръчка.

Второ , практиката за изпълнение на държавни поръчки на конкурентна основа. В този случай няколко изпълнители, които са предложили своите оригинални и обещаващи начини за решаване на проблема, получават държавна поръчка. В бъдеще се избира най-ефективното решение за индустриално развитие. Следователно този вариант за поставяне на държавна поръчка може да се нарече конкурс за решения.

Формата на държавна поръчка, основана на конкуренцията на готови решения, ще позволи да се избере най-ефективното решение и за сметка на приходите от продажбата му да покрие разходите за заплащане на работата на няколко изпълнители, изпълнили държавната поръчка .

В същото време в руската практика се използва процедурата за финансиране на проекти с разпределяне на средства от държавния бюджет на етапи с натрупващ се резултат. Държавата се стреми да минимизира степента на риск и несигурност, присъщи на иновационните процеси. Следователно в началния етап размерът на отпуснатите средства обикновено е минимален и ако се получат обнадеждаващи резултати при изпълнението на проекта или програмата, размерът на отпуснатите средства се увеличава.

Подобни документи

Иновациите като обект на управление на иновациите, разработване на иновационни програми. Организация и форми на управление на иновациите, проверка и оценка на ефективността на иновациите. Управление на иновациите и стратегическо управление.

урок, добавен на 27.11.2009 г


Методическо управление на иновационната дейност. Тенденции и разновидности на развитието на науката, управление на развитието на производството. Иновациите като обект на управление на иновациите. Класификация на функциите на управлението на иновациите и тяхното предназначение.

курс на лекции, добавен на 27.01.2009 г


Структурни и организационни особености на иновационния процес, несигурности в него и необходимост от адаптивни подходи. Съдържанието и целите на системата за управление на иновациите. Списък на видовете научни подходи към иновациите.

контролна работа, добавена на 03.07.2009 г


Същност и основни цели на управлението на иновациите. Обективен характер, основните етапи на иновационния процес. Иновационните противоречия и механизмът за тяхното разрешаване. Субективни и обективни закономерности, които определят посоката на иновационната политика.

резюме, добавено на 24.06.2010 г


Съвременна интерпретация на иновативната дейност в организацията, нейните компоненти и етапи, принципи на организация. Практиката на управление на иновациите във фирми в Япония, САЩ и Русия. Организационни и управленски решения в иновационната дейност.

курсова работа, добавена на 14.12.2013 г


Същност и задачи на иновационния мениджмънт, източници на неговото финансиране. Изисквания към организацията на иновативен проект. Оценка на работата на изследователските организации с помощта на интегрален показател за ефективност.

тест, добавен на 05/02/2015


Функции и техники за управление на иновациите, използването им в дейността на предприятието. Организация на управлението на иновациите в малките и средни предприятия. Опит в прилагането на иновативни механизми за управление в дейността на Пицария Престо ООД.

дисертация, добавена на 29.12.2010 г


Иновационният мениджмънт като система за управление на иновационния процес, неговите основни задачи и текущи дейности. Насоки на финансови средства, предназначени за инвестиране. Изготвяне на примерен новаторски договор с помощта на лизинг.

контролна работа, добавена на 14.07.2009 г


Концепцията за управление на иновациите, неговата същност и особености, място и значение в управлението на съвременна организация. Нива на управление на иновациите, техните характеристики и отличителни черти. Причини за сложността на развитието на иновационната сфера в Русия.

резюме, добавено на 17.04.2009 г


Управление на иновациите: причини, съдържание, характеристики и обект на изследване. Пет типични нови комбинации, водещи до развитие на производството и пазара. Видове иновационни стратегии, техните характеристики и опит в прилагането им.

„Иновациите в дейността на едно предприятие имат значение само когато подобряват дейността в съответствие със стратегията за развитие на бизнеса. Всъщност иновациите в процеса на дейност на предприятието са невъзможни, ако те са случайни еднократни въздействия и няма да бъдат фокусирани върху стратегическата част от правенето на бизнес и ще предполагат постигане на стратегически цели.

Иновативният бизнес дори повече от другите видове търговска дейност се нуждае от стратегическо планиране. Стратегическото планиране гарантира способността на иновативния бизнес да бъде конкурентоспособен чрез концентрация на иновативни ресурси, значително подобряване на резултатите от иновативни дейности и разкриване на онези иновативни възможности, които биха направили възможно получаването на инвестиционни ресурси. За онези инвеститори и кредитори, които обмислят финансиране на иновативен бизнес, иновативната стратегия за развитие на предприятието позволява да се разграничи предприятието от неговите конкуренти и да се увеличат шансовете за получаване на финансиране.

Процесът на стратегическо планиране включва четири етапа:

• Разработка на стратегия


• Планиране


• Екзекуция


• Непрекъснато усъвършенстване.

Всеки етап е неразделна част от процеса на стратегическо планиране. Стратегията определя къде трябва да се насочат основните усилия за постигане на целите. Планирането в по-голямата си част включва споделяне на информация за новата стратегия в предприятието и обсъждане на начини за прилагане на тази стратегия с акционерите, клиентите, инвеститорите и кредиторите на предприятието. Изпълнението е изпълнението на плановете на предприятието. И накрая, непрекъснатото подобряване означава непрекъснато коригиране и подобряване на плановете, тъй като те се изпълняват с течение на времето. Следователно разработването на успешна стратегия е непрекъснат процес, а не еднократно събитие.

Защо да се ангажираме със стратегическо планиране?

• Да осигурим устойчиво развитие в несигурна бизнес среда;


• Да се ​​възползваме от бързите промени в технологичните възможности;


• За да оцените ограниченията, наложени на вашите дейности;


• Да търсим възможности;


• Да останем конкурентоспособни.

Какво е стратегическо планиране?

Стратегическото планиране е процес на развитие и постоянно укрепване на устойчивата конкурентоспособност на предприятието. Стратегическото планиране включва такова управление на предприятието, което ви позволява да постигнете целите си. Стратегическото планиране решава следните проблеми на предприятието:

• Какви клиенти ще има компанията и на какви пазари ще оперира;


• Какви бизнес процеси трябва да бъдат разработени в предприятието;


• Кои са външните фактори, които най-много влияят върху резултатите на предприятието;


• Какви нови продукти или нови услуги ще предложи предприятието;


• Какви специфични параметри на предприятието трябва да бъдат развити най-вече;


• Какви финансови, логистични и човешки ресурси ще са необходими за изпълнение на избраната стратегия.

С други думи, стратегическото планиране показва как ще управлявате дейностите на предприятието през следващите няколко години, какви ресурси са необходими, за да сте сигурни, че вашите дейности са успешни, какво трябва да направите, за да постигнете целите си и какви рискове ви очакват по този начин.

Най-ограничени са ресурси като време и пари. Следователно една от най-важните задачи на стратегическото планиране е да се вземат решения за разпределението на ресурсите между различните нужди на предприятието. Този процес на вземане на решения е в основата на стратегическото планиране. Без стратегическо планиране разпределението на ресурсите може да се извърши на момента и да се основава на съображения за моментна необходимост, а не на стратегическо значение, т.е. работят на принципа на "решаване на горещи" проблеми.

Предприятието трябва да определи къде ще бъдат съсредоточени усилията му, за да развие пълния си потенциал. Дали предприятието ще зависи от клиентите или ще разчита на иновациите, съвършенството на процесите, стабилното управление на доставките или технологиите?

Стратегията не е производител на различни планове. Плановете са просто страничен продукт от разработването на стратегия. Стратегията е производител на резултати. Стратегията е част от процеса на управление на предприятието. Както във всеки друг процес, при разработването на стратегия всеки „получава това, което посее“. Инвестицията на време и пари в стратегическо планиране дава огромни дивиденти за разгръщане на потенциала на предприятието, изграждане на ефективен екип и постоянно внимание, насочено към постигане на поставената цел. В крайна сметка стратегическото планиране води до повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

Маса 1.
Характеристики на системите за стратегическо планиране

Характеристика Описание Ориентация вътре Степен на внимание, отделено на скорошната история на организацията и текущата ситуация, минали резултати и анализ на силните и слабите страни на предприятието ориентация навън Способността за получаване на надеждна и своевременна изследователска информация с цел изучаване на външната среда от гледна точка на нейните възможности и заплахи Функционална интеграция Степента на внимание, отделено на различните функционални области на предприятието, за да се интегрират различни функционални изисквания в една цялостна перспектива за управление на развитието на предприятието Участие на ключов персонал Степен на участие на управленски персонал, членове на борда на директорите, мениджъри от средно и ниско ниво Използване на аналитични техники Степента, до която предприятието разчита в голяма степен на подходящи техники за планиране за решаване на сложни проблеми на стратегическото планиране Степента, в която усилията за стратегическо планиране наблягат на нови начини на мислене Съсредоточете се върху управлението Степента на концентрация върху планирането като средство за управление на организацията

Характеристики на стратегическото планиране

Специфичните характеристики на системите за стратегическо планиране са обобщени в таблица 2 и се основават на петстепенна скала на Ликерт, варираща от 1 – „няма фокус върху тази характеристика“ до 5 – „най-висока концентрация върху тази характеристика“ Ориентацията навътре се оценява чрез възможните степента на внимание към обслужването на клиентите, ефективността на производствения процес, привличането и задържането на висококвалифициран персонал и анализ на силните и слабите страни на предприятието.

Външната ориентация се оценява чрез четири фактора, свързани с анализа на възможностите за използване на инвестициите и задържаните средства, конкуренцията и пазарния анализ. Функционалната ориентация се оценява по четиристепенна скала, която разграничава очакваната степен на акцент върху функционалното планиране, координацията и интеграцията в дейностите по стратегическо планиране. Участието на ключовия персонал се измерва чрез степента, в която ръководителят на предприятието, членовете на борда и мениджърите на различни нива са включени в процеса на стратегическо планиране. Креативността в стратегическото планиране се оценява по деветобална скала, която описва способността на предприятието да предвижда изненади и кризи, да се адаптира към непредвидени обстоятелства и др. Аспектите на управлението се оценяват по 10-бална скала, показваща степента на концентрация върху мотивацията на мениджърите, кръстосания обмен на информация в йерархията на организацията, интегрирането на производствените аспекти и др. И накрая, използването на методите за планиране се оценява от степента на акцент върху използването на финансови модели, анализ на инвестиционния портфейл и методи за прогнозен анализ.

Таблица 2.
Теглови характеристики на системите за стратегическо планиране

Тегло на фактора 1 2 Ориентация навътре - Обслужване на клиенти 0.57 - Ефективност на производствените процеси 0.91 - Привличане и задържане на висококвалифициран персонал 0.86 - Анализ на силните и слабите страни на финансовата дейност 0.80 ориентация навън - Анализ на инвестиционните възможности 0.75 - Анализ на възможностите за пласиране на свободни средства 0.87 - Анализ на конкуренцията 0.73 - Провеждане на пазарни проучвания 0.71 Функционална интеграция - Маркетингова функция 0.77 - Финансова функция 0.86 - Кадрова функция 0.77 - Производствена функция 0.72 Участие на ключов персонал - Времето, прекарано от ръководителя на предприятието за стратегическо планиране 0.93 - Включване на мениджъри от средно ниво в стратегическото планиране 0.54 - Участие на членовете на съвета на директорите в стратегическото планиране 0.77 Използване на техники за стратегическо планиране - Финансови модели 0.90 - Прогнозиране и анализ на тенденциите 0.86 - Методи за анализ на инвестиционния портфейл 0.71 Креативност в планирането - Способност за прогнозиране на непредвидени обстоятелства, заплахи и кризи 0.74 - Гъвкавост за адаптиране към непредвидени промени 0.70 - Стойността на механизма за идентифициране на нови бизнес възможности 0.53 - Ролята на идентифициране на ключови проблеми 0.78 - Разходите като основа за иновация 0.69 - Способност за генериране на нови идеи 0.68 - Формулиране на цели, постигнати в конкурентна среда 0.50 - Способност за генериране и оценка на набор от стратегически алтернативи 0.72 - Предвидете, избягвайте и премахвайте бариерите пред изпълнението на стратегическите планове 0.73 Съсредоточете се върху управлението - Разходите като средство за контрол 0.66 - Способност да комуникира очакванията на ръководството към целия екип 0.81 - Разходите като средство за мотивиране на мениджъра 0.79 - Възможност за провеждане на обучение по управление 0.78 - Способност да се отнасят проблемите на по-ниското управление до висшето ръководство 0.84 - Себестойността като механизъм за интегриране на различни функции и производствени процеси 0.60 - Контрол и управление на изпълнението на стратегическия план 0.90 - Използване на множество финансови и нефинансови методи за управление 0.83 - Използване на управленски методи за контрол на дейността на предприятието 0.89 - Наличие на системи за управление за коригиране на текущи планове 0.83

Какво осигурява стратегическото планиране?

• Оценка на посоката на развитие на бизнеса - как се променят функционалните задачи на бизнеса;


• Оценка на посоката на развитие на предприятието като компания;


• Оценка на посоката на развитие на технологиите – кои технологии ще бъдат рентабилни в бъдеще;


• Стратегически план, съвпадащ със същността и целите на предприятието;


• Стратегически план, който разкрива критични параметри в дейността на предприятието.

Какви са ползите от стратегическото планиране за едно предприятие?

• Концентрация върху параметрите, които са критични за успешното постигане на целите на дейността;


• Минимизиране на риска;


• Подобряване на използването на ресурсите;


• Повишаване гъвкавостта на предприятието;


• Отърваване от излишни параметри на предприятието;


• Установяване на приоритети за предприятието;


• Определяне на общата посока на развитие на предприятието;


• Намаляване обема на неизпълнените задачи и непостигнати цели.

Каква е цената на факта, че предприятието няма стратегически план?

• Загуба на конкурентоспособност;


• Криза на контрол - контролните действия решават натрупаните проблеми, а не изпреварват появата им;


• Движение в твърде много посоки и трупане на неизпълнени задачи и непостигнати цели;


• Предприятието е силно повлияно от външната среда;

На какви критични въпроси трябва да се отговори, за да се определи същността на развитието на бизнеса?

• В какъв бизнес искаме да работим?


• Какви способности и възможности можем да вземем със себе си, за да продължим напред?


• Какво ще направят нашите конкуренти?


• Какво да направите, за да останете конкурентоспособни?

Устойчива конкурентоспособност

Възможностите за иновативен бизнес непрекъснато се разширяват. Доскоро много иновативни предприятия, особено в началния етап на развитие, бяха ограничени само до местните пазари. В момента, дори и за най-начинаещите, световните пазари са отворени. В същото време глобалната конкуренция също се засилва. Това води до факта, че основната задача на стратегическото планиране е да осигури устойчива конкурентоспособност на предприятието. Постоянното въвеждане на нови технологии често за много предприятия е основният стратегически фактор за успешна конкуренция. Освен това още по-важен фактор в конкуренцията между иновативни предприятия е скоростта, с която се въвеждат нови разработки. С времето в икономиката има все повече инвестиционни фондове. Но в същото време инвеститорите стават все по-селективни. Следователно необходимостта от стратегическо планиране, което да определи предпоставките за успешното функциониране на предприятието, става остра и актуална.

Инвестиции

Често предприятията разработват бизнес планове, за да получат финансиране. Понастоящем обаче инвеститорите и кредиторите са по-склонни да изискват потенциален инвестиционен обект за разработване на стратегическо планиране, вместо да пишат бизнес план за производство. Следователно бизнес планът трябва да отразява подходите за стратегическо планиране. Такива подходи са показател за това колко успешно ръководството на предприятието управлява дейността си. Бизнес планът е отражение на факта, че ръководството разбира състоянието на компанията и средата, в която работи, всички членове на компанията разбират целите на компанията и стратегията за постигане на тези цели. Кредиторите и инвеститорите се интересуват повече от вашата стратегия, отколкото от финансовите прогнози, защото вашият подход към стратегията за развитие на предприятието показва колко по-голяма или по-малка е вероятността да постигнете показаните финансови прогнози.

Защо да се ангажираме със стратегическо планиране?

Стратегическият план е като плана за игра на всеки спортен отбор. Без конкретен план за игра, треньорът може просто да инструктира отбора с думите „Качете се на терена и играйте“. Въпреки че такъв отбор може да спечели поради физическите способности на играчите, това е малко вероятно. В същото време само добрите играчи не са достатъчни, за да печелите игри. Много предприемачи имат страхотни идеи, но не успяват да ги реализират успешно. Трябва да имате както страхотна стратегия, така и страхотно изпълнение. Въпреки това успехът не може да бъде гарантиран. Притежавайки и двете обаче, предприемачът значително увеличава шансовете си за успех. Този принцип е ключът към стратегическото планиране: съчетаване на страхотна стратегия с перфектно изпълнение. В същото време това, което в крайна сметка е важно, не е самото стратегическо планиране, а как то се допълва от три ключови параметъра: планиране, изпълнение и непрекъснато подобрение.

Стратегическото планиране и отличното изпълнение са основни елементи за постигане на успех в днешния конкурентен свят. Друг съществен елемент е обменът на информация. В процеса на изпълнение на плановете трябва да има обратна връзка и постоянно коригиране и адаптиране на плановете. Този процес се нарича непрекъснато подобряване.

Инвестирането в разработването на стратегия увеличава шансовете на компанията за успех, обединява ръководството и изпълнителите на компанията за решаване на едни и същи проблеми. В тази връзка стратегическото планиране краткосрочна или дългосрочна задача е?

Много хора смятат, че стратегията е дългосрочна цел. Оспорва се фактът, че стратегията може да бъде краткосрочна. В действителност стратегията няма нищо общо с времето. Стратегията се занимава с конкуренцията. Следващият пример може да послужи като демонстрация на последното твърдение. Представете си, че сте генерал на единствената армия в света. Няма конкуренти като другите армии. В резултат на това нямате нужда от стратегия. Вместо това се нуждаете от добър производствен план, който решава какъв цвят носят униформите на войниците и как да изберете музиканти за оркестърите на полка. Въпреки това си струва да въведете друг конкурент в „битката“, тъй като веднага стратегията става важен фактор. Следователно стратегията няма нищо общо с времето. Стратегическото планиране се занимава с конкуренцията.

Дали стратегическото планиране е прерогатив на големите предприятия? Стратегията няма нищо общо с размера на предприятието. Във всяка конкурентна среда предприятията, които могат да обмислят действията си по-добре от конкурентите, да планират дейностите си по-добре от конкурентите и да маневрират по-добре от конкурентите на пазара, получават конкурентни предимства.

Малките и средни предприятия трябва да разработят стратегия за конкуренцията през следващите три години. Тъй като ще има бързи технологични и маркетингови промени, тези предприятия ще трябва да коригират плановете си към промените във вътрешната и външната среда. Подобно на генерала по-горе, ще трябва да преосмислите тактиката си и да усъвършенствате техниките си за маневриране. Тази гъвкавост е ключът към успеха.

Стратегическото планиране е динамичен процес. Тъй като предприятието осъществява процеса на своето развитие, поведението на предприятието на пазара също се променя. Трябва да се действа доста бързо. Бързите действия, базирани на стратегически подход и бърз успех, създават импулс за движение напред.

Повечето предприемачи, особено в иновативния бизнес, вземат отлични решения относно стратегията за развитие, т.к те постоянно мислят как да подобрят бизнеса си. В това отношение не липсват стратегически идеи. Следователно, когато един иновативен бизнес се провали, това най-често е резултат от слабо планиране, изпълнение и процеси на непрекъснато подобрение. Много предприемачи смятат, че всички останали в техния екип разбират целите на техния бизнес и следователно не отделят време, за да съобщят целите на бизнеса на всички. Много предприемачи имат страхотни идеи, но не успяват да ги реализират успешно. Често предприятията не могат просто да се съсредоточат върху критичните параметри, които биха им помогнали да успеят.

Стратегия

Процесът на разработване на стратегия трябва да бъде забавен, базиран на ясни мотивации и повдигащ духа на предприятието. Процесът на разработване на стратегия е време за размисъл върху бизнеса, това е процес на отдалечаване от ежедневните грижи и мислене за бъдещето на предприятието. За укрепване на стратегическото мислене се препоръчва да се откъснете от ежедневните грижи с целия мениджърски екип поне за два дни и да поканите независим специалист - консултант, който да помогне при формулирането на стратегията. Консултантът трябва да е запознат с процеса на стратегическо планиране, да има бизнес опит, за да генерира приложими препоръки и да може систематично да обобщава резултатите от груповите дискусии.

Процесът на стратегическо планиране започва с честна оценка на текущата бизнес ситуация. На Алберт Айнщайн се приписва, че ако е имал само един час, за да реши задача за това как да спаси света, той би прекарал първите 50 минути в анализ на самия проблем. Тази концепция е вярна и за стратегическото планиране. Много предприемачи обаче се отдават на мечтания и никога не разработват план за постигане на целите си.

Процесът на разработване на стратегия отговаря на следните 4 въпроса:

• Къде сме сега?


• Къде отиваме?


• Как ще постигнем целта?

Въпреки че това може да изглежда като много проста задача, всъщност не е така. Въпреки това, процесът на стратегическо планиране, който се състои от 4-те компонента по-горе, осигурява структура за предприемачите да прилагат своите усилия и помага да се извлече максимума от предприемаческите дейности.

Къде се намираме?

Отговорът на този въпрос е разбирането какво представлява предприятието и неговите дейности днес. Това е обективна оценка на производствената дейност в най-широкия смисъл на думата. Този анализ на бизнес често се нарича „разглеждане на вашия бизнес от другата страна на улицата“. Трябва да гледате на бизнеса си през очите на другите. За да направите това, трябва да разгледате вашето предприятие от гледна точка на акционерите на предприятието, клиентите на предприятието, неговия персонал, доставчици, както и от гледна точка на самото ръководство. На този етап е необходимо да се оценят силните и слабите страни на предприятието, да се опишат неговите успехи и неуспехи, сполетяли предприятието, да се оценят постиженията и проблемите, възможностите и заплахите за успешната дейност. Стратезите използват друг израз, за ​​да опишат този процес: „Поглед от балон“ или „Поглед от височина 10 000 метра“. Този процес на събиране на информация за предприятието не се ограничава до обикновен преглед на финансовите параметри на предприятието. Този процес включва и обмен на информация между акционерите на предприятието. И накрая, понякога първата стъпка към разрешаването на проблем е да се признае, че има проблем.

Процесът на събиране на данни за стратегическо планиране трябва да включва създаване на прегледи на всички дейности на предприятието, както и събиране на външна информация за пазарите и икономиката, в които предприятието работи. След това всички събрани данни се представят на групата, която ще разработи стратегически план за обективна оценка на бизнеса.

За да се улесни събирането на обективна информация, се препоръчва да се проведе проучване на тези, които представляват отделни елементи на предприятието, както и на всички акционери. Тези проучвания трябва да обхващат и персонала на предприятието, включително различни нива на мениджъри, клиенти и доставчици. Тези проучвания трябва да се провеждат от лица, които не са зависими от ръководството на предприятието, тъй като ако тези проучвания се провеждат от самото ръководство, то няма да получи обективни резултати. Тъй като е невъзможно да се интервюират всички, е необходимо да се изберат представители на различни групи респонденти. Анкетата трябва да се проведе на базата на един въпросник и да съдържа достатъчно място за обсъждане на онези въпроси, които респондентите смятат за важни за развитието на бизнеса на предприятието.

При разработването на стратегията първият ден е посветен на обработката и обсъждането на стратегическата оценка на предприятието. Колкото по-точна е оценката, толкова по-лесно ще се определи върху какво трябва да се работи, за да се постигнат целите.

След като оценката на текущото състояние на предприятието е представена на стратезите, следващата стъпка е да се анализира това състояние. Един прост и ефективен начин за провеждане на този анализ е SWOT - анализ, или анализ на силните и слабите страни на предприятието, възможностите на предприятието и заплахите за неговата дейност. SWOT анализът ви позволява да структурирате информацията и да определите как да се възползвате от силните страни, как да се справите със слабостите, как да разгледате възможностите и как да се защитите срещу заплахи. Докато преминавате през този анализ, вие неизбежно ще отговорите на информацията, като разработите решения на идентифицираните проблеми.

Не бива обаче да попадате в този капан. Трябва да слушате, изучавате и анализирате всички факти, преди да вземете решения. Вашият съветник трябва да запише всички идеи и предложени действия, за да можете да ги прегледате по-късно. На този етап основната задача не е фокусирането върху проблеми и слабости, а обективна оценка на ситуацията, в която се намира предприятието днес.

На този етап можете да определите само онези аспекти на предприятието, върху които трябва да се концентрирате, за да постигнете целите си. Само когато видите къде е вашият бизнес днес, можете да погледнете в бъдещето през призмата на това какво бихте искали да постигнете, къде бихте искали да бъдете с вашия бизнес и как можете да стигнете до там.

Къде отиваме?

След като сте направили стратегическа оценка на вашия бизнес, трябва да разберете накъде трябва да върви бизнесът. Трябва да изпратите бизнеса си след 3 години. Какво ще постигнете след три години? Какви възможности развихте? Какво казват вашите клиенти, доставчици, служители и акционери за вашия бизнес? Какви финансови резултати сте постигнали? Кои са основните постижения, които успяхте да постигнете? Въпреки че този процес включва известно количество мечтания, трябва да останете реалисти и бъдещето ви трябва да бъде постижимо. Трябва да постигнете баланс между далечни цели с разбирането, че бъдещето, което си представяте, е постижимо. Постижимото бъдеще трябва да бъде разбрано от всички членове на екипа. Тогава бъдещето ще стане „желано“ от всички.

В процеса на стратегическо планиране членовете на екипа трябва да опишат подробно визията за бъдещото състояние на предприятието с всички негови основни елементи. Колкото по-ясно е описана тази визия, толкова по-лесно е да разберете това бъдеще и да го предадете на целия екип. Визията е подходящ термин, защото самият термин предполага, че трябва да видите как трябва да изглежда бъдещето. Когато разработвате визия за бъдещето на предприятието, трябва да имате предвид стратегическата цел за развитие на вашия бизнес. Това означава, че трябва да решите дали ще се съсредоточите върху съвършенство в производството, взаимоотношения с клиенти, продукти и услуги, иновации, продажби и маркетинг или развитие на канали. Определянето на точките на концентрация ще формира визия за бъдещето и ще ви помогне да се съсредоточите върху подчертаните точки в процеса на изпълнение на избраната от вас стратегия. Изборът на основната цел на бизнеса или движещата сила на бизнеса помага да се определи какви знания трябва да има екипът, за да постигне целите. Необходим е поне половин ден, за да се разработи такава визия за бъдещето на бизнеса, която всеки желае.

Как ще постигнем целта?

След като оцените текущото състояние на бизнеса и разработите споделена визия за бъдещето на бизнеса, процесът на определяне как да постигнете целите си става много по-лесен. Този процес често се нарича "анализ на несъответствието". Този анализ идентифицира несъответствията между това къде се намирате сега и това къде искате да бъдете.

На този етап вие идентифицирате аспектите на вашия бизнес, които трябва да промените и върху които да се съсредоточите, за да преминете от мястото, където бизнесът е сега, до мястото, където сте определили бъдещето. Въпреки че не можете да предвидите всяка възможна пречка, вашата цел е да фокусирате контролните действия върху идентифицирането на критичните параметри, които определят успеха на вашия бизнес. Стратегическата визия, която разработихте в предишния етап, помага да се определят тези критични параметри. Трябва да отговорите на следните въпроси: Какви параметри на предприятието трябва да развиете, за да постигнете целите си? Какви инфраструктурни обекти трябва да привлекат вниманието ви на първо място? С какви препятствия трябва да се сблъскате? От какви ресурси се нуждаете?

Отговорът на въпроса "Как ще постигнем целите си?" също така включва идентифициране на тези ключови показатели за ефективност, които съответстват на тези, които са критични за успеха. Тези ключови параметри формират основата за управление на промените в предприятието и тези параметри може да се различават от методите за управление, които сте прилагали във вашия бизнес преди. Един от ключовете за успешното изпълнение на вашата стратегия е да управлявате измеримите показатели на вашия бизнес. Старата поговорка „Вие сте това, което измервате“ е вярна в този случай. Идентифицирането и измерването на ключовите параметри, които описват вашия бизнес, ви помага да се съсредоточите върху критичните фактори за успех, за да превърнете бъдещето, което си представяте в реалност. Това ви помага да осъществите промените във вашия бизнес, които са необходими за постигане на вашите цели.

И накрая, трябва да решите как организацията на вашия бизнес е в съответствие със стратегията, която сте избрали. Например, компенсационните програми, които използвате, подобряват ли постигането на вашите цели? Често бизнес планът посочва една цел, а ръководството на компанията стимулира съвсем други с компенсационни програми. Важно е всички структури на предприятието да разбират своите ползи от факта, че предприятието ще постигне целите си.

Как ще подкрепим процеса на постоянна промяна?

Ключът към успеха е постоянната промяна, която отразява променящата се среда. Много фирми се занимават със стратегическо планиране, но след това им липсва воля да приложат избраната стратегия в действие и да правят постоянни промени в своята организация. Например, когато се върнете след разработване на стратегически планове към ежедневните грижи на предприятието, може отново да се потопите в рутинни и моментни проблеми. Това не може да се допусне. В процеса на стратегическо планиране е необходимо да се разработят дейности, които да осигурят среда за непрекъснато изпълнение на стратегическите планове. Това изисква известна структура и дисциплина и обикновено включва постоянно обсъждане на постигнатото.

След приключване на стратегическото планиране е необходимо да се обърне внимание на онези проблеми и въпроси, които са се натрупали по време на вашето отсъствие. Едва след като сте се справили с индустриалните кризи, можете да се съсредоточите върху стратегически идентифицираните фактори, които са критични за вашия успех. Необходимо е да се разработи процес за непрекъснато изпълнение на елементите на стратегическия план, така че „планът да продължи да живее“. В противен случай не може да се постигне стратегически успех. За да "живее" стратегическият план, е необходимо да се обсъдят поставените цели, плановете за постигането им и състоянието, в което компанията се намира по пътя към постигането на тези планове. За да се формализира и структурира процесът на работа по изпълнението на стратегическия план, е необходимо да се извърши следният набор от работи:

• съобщава на всички служители на компанията целите, поставени пред предприятието;


• възлага отговорност за определени ключови компоненти на стратегическия план;


• дефиниране на групови и индивидуални цели;


• идентифициране на ключови дейности за изпълнение на стратегическия план;


• провеждане на текущи дискусии относно напредъка на стратегическия план.

Препоръчително е дискусиите за напредъка на стратегическия план да се провеждат поне веднъж на всеки две седмици. Това е добър начин да освежите ентусиазма, генериран при разработването на стратегическия план. Обсъждането на стратегическия план позволява по-ясно разбиране на предизвикателствата при изпълнението на плана и гарантира ангажираността на членовете на екипа към стратегическия план. Създаването на постоянна движеща сила за постигане на вашите цели изисква много дисциплина. Част от бизнес дейността трябва да бъде постоянното въвеждане на промени в бизнес процесите на предприятието. Въвеждането на нови методи за оценка на ефективността на предприятието, нови форми на отчитане на напредъка на работата, нови планове за компенсация, които съвпадат със стратегическите цели, нови инвестиционни приоритети - всичко това може да помогне за изпълнението на стратегическите планове.

Планиране

След като сте разработили стратегия за развитие на компанията, вие знаете в каква посока се движите и как трябва да постигнете целите си. След това трябва да предадете съдържанието на стратегическия план на всички структури и служители на компанията. Много компании не отделят достатъчно време за този процес на обмен на информация. Въпреки това, ако процесът на комуникация не е установен и служителите и акционерите на компанията не са запознати със стратегическите планове, изпълнението на стратегическия план ще бъде много трудно. Необходимо е да се обясни съдържанието на стратегическия план на всички собственици, акционери и служители на предприятието, както и на клиенти и инвеститори, като се подчертае как те могат да помогнат за изпълнението на този план и какво ще получат от изпълнението на този план . Повтаряйте информация за вашите планове и докладвайте за напредъка на тяхното изпълнение при всяка възможност.

Комуникацията трябва да започне веднага след разработването на стратегическия план, докато всички идеи са все още свежи в съзнанието на всички участници. Това също ще даде възможност на всички участници в процеса да разберат какви договорености са постигнати, да разберат какъв принос може да има всеки член на екипа, какви перспективи очаква предприятието. Процесът на обмен на информация може също така да включва редовни срещи за обсъждане на напредъка на стратегическия план за развитие, разработване на коригиращи контролни действия, преразпределяне на отговорности и материални и технически ресурси.

Месец след разработването на стратегическия план трябва да се проведе среща с персонала за обсъждане на постигнатите резултати. Мениджърът на предприятието трябва да обясни какво е направено в миналото и да опише целите, които са били разработени. Такава среща трябва да бъде мотивираща. Ако срещата се проведе във възход, тогава екипът трябва да има усещане за успеха на предприятието в бъдеще. Необходимо е да се обясни същността на факторите, които са критични за успеха, и параметрите, които показват ефективността на компанията. Раздайте резюме на доклада на всички присъстващи. Основната задача на такава среща е да представи разработената стратегия, да създаде мотивация сред екипа и да гарантира, че всички членове на екипа допринасят за цялостния успех на предприятието. Само чрез участието на всички членове на екипа можете да постигнете ангажираност към вашата идея. Вашите служители трябва да разбират своите роли и какво се очаква от тях, за да успеят в цялото предприятие.

Писане на бизнес план

Понякога бележките, направени на среща за стратегически план от управленския екип, може да са достатъчни за споделяне на информация за резултатите от стратегическото планиране. Въпреки това може да се наложи по-подробно представяне на всички аспекти на дейността на предприятието в контекста на изпълнението на стратегическия план. Следователно, друго ефективно средство за предаване на информация относно стратегическия план е бизнес планът. Разрастващият се бизнес обикновено няма паричен поток. Следователно разработването на бизнес планове помага на предприятието да идентифицира нуждите от финансиране и начините за привличане на това финансиране. Ако е необходимо допълнително финансиране за изпълнение на стратегическия план, повечето кредитори и инвеститори ще поискат бизнес план в писмен вид. Такъв план е предпоставка за получаване на финансиране и е документ, който е полезен както за инвеститорите, така и за учредителите на самото предприятие и неговите служители. Въпреки че добре написаният бизнес план не гарантира финансиране, лошо написаният бизнес план ще доведе до отхвърляне на вашето предложение.

Преди да разработите бизнес план, трябва да разработите стратегия. Въпреки че тази аксиома изглежда очевидна, много предприемачи започват с написването на бизнес план. Ако нямате добре дефинирана стратегия, няма да можете да изпълните плана си или да получите финансиране. Инвеститорите и кредиторите имат добре обучено око, за да разпознаят, че ръководителите на проекти не са обмислили детайлите на даден проект и/или не са разработили стратегии за него. Въпреки че кредиторите и инвеститорите ще вземат предвид финансовите резултати на вашия план, те се интересуват най-много от стратегията зад плана. Те искат да се уверят, че възможностите са постижими, че плановете за постигане на целите са добри и че ръководството на предприятието е в състояние да превърне плана в реалност.

Един добър план трябва да предаде тази информация на читателя. Въпреки че външните консултанти могат да помогнат за разработването на бизнес план и стратегия, планът трябва да расте от ядрото на предприятието. Ефективният бизнес план трябва да бъде полезен инструмент за управление на бизнеса. Ако бизнес планът плени читателя, той/тя ще иска да научи повече за възможността, представена в плана.

Важен компонент на бизнес плана са финансовите прогнози. Тези данни са количествен израз на вашите планове за развитие на бизнеса, те са очакваният финансов резултат от изпълнението на вашите планове. Много предприемачи правят често срещана грешка, когато разработват бизнес план с конкретни изчисления. Изчисляването на финансови прогнози, които отразяват това, което читателят иска да види в бизнес плана, вместо да демонстрира стратегия, е добра рецепта за провал. Този подход често се нарича "планиране, обърнато с главата надолу". Печалбата не е резултат от фокусиране върху количественото представяне на вашия бизнес. Печалбата е резултат от правилното развитие на вашия бизнес. Печалбата не е стратегия, а резултат. Стратегическото планиране ви позволява да определите критичните фактори, които определят постигането на вашата цел. Демонстрацията на количествени показатели трябва да бъде краят на процеса на бизнес планиране, който ще покаже накъде вървите и как ще постигнете целите си. Числата се превръщат в прост финансов израз на плана.

Съдържанието на разработения план

След като сте разработили стратегически план и сте събрали основна информация, можете да започнете да разработвате бизнес план. Въпреки че трябва да включите определена стандартна информация във вашия бизнес план, трябва да отразявате уникалните характеристики на вашата компания и вашата ситуация. Имайте предвид, че за някои читатели информацията, съдържаща се във вашия бизнес план, може да бъде единствената информация за вашата компания. Затова трябва да създадете положително впечатление за вашата компания. Човек може да мисли за писане на бизнес план като за писане на няколко бележки по различни теми. Този подход улеснява процеса на разработване на бизнес план и ви позволява да делегирате функциите по разработване на отделни части от бизнес план на различни членове на екипа. Добре проектираният бизнес план показва как мерките за бюджета или баланса на предприятието демонстрират представянето на предприятието, предоставя критериите, които ръководството използва за вземане на управленски решения, и кани външни читатели да се запознаят с посоката на предприятието. Бизнес планът трябва да отразява културата на предприятието, неговите ценности и разпределението на водещите роли в компанията. Планът трябва да бъде ясен, кратък и без грешки. Съдържанието на бизнес плана трябва да е логично, например финансовите прогнози трябва да съответстват на обема на продажбите и маркетинговия план. Това може да изглежда очевидно, но има много ситуации, в които бизнес планът няма смисъл. Представете си реакцията на потенциален инвеститор, ако при четене на бизнес план се натъкне на противоречиви твърдения и правописни грешки. Какво бихте помислили за хората, които ви представиха такъв план?

Екзекуция

Изпълнението на стратегически план е това, което отличава една компания от друга. Стратегията трябва да стане част от вашата бизнес култура и част от ежедневната ви работа. Един от най-ефективните начини за прилагане на този подход е да промените начина, по който измервате успеха на вашия бизнес. За всеки от 5-6 критични фактора за успех, идентифицирани в стратегическия план, трябва да идентифицирате ключовите параметри на предприятието, които трябва постоянно да записвате. В този случай всички промени ще бъдат тясно вплетени в бизнес процесите във вашето предприятие. Това може да ви накара да регистрирате параметри, които преди изобщо не сте забелязвали. Например, можете да определите, че взаимоотношенията с клиентите са от съществено значение за успеха на вашия бизнес. След това можете периодично да оценявате качеството на тези взаимоотношения, като общувате с клиентите. За да подобрите ефективността на такова управление, трябва да споделите с екипа си резултатите от тези дейности, независимо дали са положителни или отрицателни, и да концентрирате усилията на екипа си върху прилагането на такива промени, които да гарантират постигането на желания резултат.

Друг фактор за успешното изпълнение на стратегическия план е разпределянето на "шокови позиции". Това е една от онези промени, които могат да бъдат приложени бързо, за да се създаде ключът към успеха и да се даде тласък за движение напред. Необходимо е да се отделят такива „шокови позиции“ и да се разпределят приоритетите между тях. Междинните успехи трябва да се отпразнуват, за да се ускори прилагането на промените. Друг ефективен инструмент за изпълнение на стратегическия план е промяната на стратегията за компенсация. Необходимо е да се обвържат компенсаторните мерки с резултатите от дейностите, оценени по отношение на критичните фактори за успех, идентифицирани в стратегическия план. Това ви позволява да принудите членовете на екипа да се концентрират върху определени аспекти на предприятието. Тези фактори и дейности трябва да отразяват съдържанието на вашия план и да са в съответствие със структурата на възнагражденията и възнагражденията. Този процес се нарича още "изравняване".

Друг компонент на успешното изпълнение е степента, в която се придържате към плана, който сте разработили. Въпреки че малките промени в плана са неизбежни, големите промени и честите промени в правилата за организация на дейностите могат да доведат до факта, че служителите на предприятието вече не приемат дейностите, които изпълнявате, сериозно. Висшето ръководство на предприятието не само трябва да подкрепя инициативите и да проправя пътя за тях, но трябва постоянно да напомня на служителите върху какво трябва да се концентрира по време на изпълнението на плана. Необходимо е постоянно да празнуваме успешните служители, т.к. признанието за принос към общата кауза и моралното насърчаване също е важен компонент наред с паричната компенсация.

Непрекъснато усъвършенстване

Дори след като стратегическият план е започнал да се изпълнява успешно, винаги има място за подобрение. Този процес на непрекъснато подобрение включва анализ на това какво може да се направи по-добре, какво работи по-добре и какво не. Трябва да сме сигурни, че екипът не е толкова фиксиран върху стратегическия план, че да не оставя място за маневри и промяна. Например, стратегията може да се промени, ако външната среда се е променила под формата на появата на нови конкуренти или промени в икономическото законодателство. Промените могат да бъдат направени чрез механизма за непрекъсната оценка на предприятието. Препоръчително е поне веднъж месечно да се провеждат срещи, посветени на обсъждане на резултатите и разработване на мерки за коригиране на курса. Успешната стратегия включва концентрация, структуриране, дисциплина, стабилност, движеща сила, ангажираност, измеримост, компенсация, комуникация, финансиране, цели и среда, която подкрепя изпълнението на стратегическия план. Но ако този процес беше прост и лесен, всеки щеше да реализира плановете си, да бъде богат и щастлив.

управление на предприятието Тема: « ПЛАНИРАНЕ ИНОВАТИВЕН ПРОЦЕСИ» Ученици Grechmn V.S. Групи EUP D-5-1 Москва 2011 Съдържание 1. Същност планиране иновации 3 1.1. Задачи планиране иновации 3 1.2. Принципи планиране иновация...

3670 думи | 15 страница

Управление на иновациите

висше учебно заведение „Московски университет на името на С.Ю. Вите "ЕСЕ ПО ДИСЦИПЛИНАТА" ИНОВАТИВЕН УПРАВЛЕНИЕ" СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ ИНОВАТИВЕН ДЕЙНОСТИ . Изпълнен от: Манакова Александра Игоревна Специалност 43.03.02. Туризъм Проверен от: Алексеев Александър Николаевич Нижни Тагил 2016 СЪДЪРЖАНИЕ ВЪВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3 СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ ИНОВАТИВЕН ДЕЙНОСТИ .………………………............................................ ...................5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………… …………18...

2743 Думи | 11 страница

Стратегическо планиране

Въведение 3 1 Планово регулиране на икономиката в пазарни условия 4 1.1 Обективната необходимост от държавно регулиране на икономиката 4 1.2 Принципи и методи на държавно регулиране на икономиката 6 1.3 Съдържание стратегически планиране развитие на икономиката 9 2 Задача 13 Списък на използваните източници 14 ВЪВЕДЕНИЕ Понятията "план" и "пазар" често се противопоставят едно на друго като противоположни категории ...

2234 думи | 9 страница

Иновативен

Иновативен управление 1. Съдържание на курса Тема 1. Цели и основни насоки иновативен управление. Области иновативен управление. Елементи иновативен процес. Тенденции в иновативен политика. Мениджъри в иновативен сфера. Държавно регулиране иновативен процеси. Тема 2. Развитие на теорията на иновациите и нейните съвременни концепции Големи конюнктурни цикли. Технологични структури. жизненоважен...

2044 Думи | 9 страница

Стратегическо планиране

Стратегически управление (курс лекции) LBC 65.290-21я7 УДК 658.1 (075) Ш – Шабурова А.В. Стратегически управление - лекционни бележки, SSGA, Новосибирск, 2006 г. Лекционните бележки са разработени въз основа на учебника " Стратегически управление“ под. изд. Петрова A.N., препоръчана от Учебно-методическата асоциация на руските университети за обучение в областта на управлението. 2 Съдържание Тема 1. СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИ ПОНЯТИЯ.................................................. ....3 1.1. История на формирането...

53856 Думи | 216 страница

Стратегическо планиране в дейностите на малкия бизнес

ПОДОБРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ AT ДЕЙНОСТИ МАЛЪК БИЗНЕС 08.00.05 – икономика и управление на националното стопанство (предприемачество) АВТОРЕФЕРАТ на дисертация за степента кандидат на икономическите науки КАЛИНИНГРАД - 2007 г. Работата е извършена в Руския държавен университет на името на Имануил Кант Научен ръководител: ...

5179 Думи | 21 страница

Цели, задачи и съдържание на стратегическото управление на иновациите

Докладвай от иновативен управление Тема: Цели, задачи и съдържание стратегически Управленски иновационни цели и задачи стратегически управление на иновациите стратегически управлението на иновациите е неразделна част иновативен управление и решаване на проблеми планиране и изпълнение иновативен проекти, предназначени за значителен качествен скок в предприемачеството, производството или социалната среда на предприятието. В широк смисъл стратегически управление на фирмата...

5537 Думи | 23 страница

Стратегическо управление и планиране. Стратегия за организационна устойчивост

"Мениджмънт" По темата: " стратегически управление и планиране . Стратегия за устойчиво развитие на организацията” Изпълнител: Стартов код Книга. : 121M17 Проверява: ст.преп Еркешева З.Д. Алмати, 2012 г. Съдържание Част I. Въведение 3 Основна част 4 1. стратегически контрол. Основни понятия и определения 4 2. Общ модел стратегически управление. Видове фирмено управление 7 3. стратегически планиране . Концепция и етапи стратегически планиране 15 4. Устойчивост...

6392 думи | 26 страница

Анализ на иновационната дейност на предприятието

Съдържание Въведение ………………………………………………………………………….3 1. Теоретична част. Принципи и методи планиране иновация..4 2. Практически част……………………………………………….……..13 Заключение………………………………………………………….. ………17 Списък на използваната литература………………………………………….18 ВЪВЕДЕНИЕ Уникалността на иновациите значително ограничава възможността за тяхното ефективно развитие на базата на постоянни организационни структурни звена. В основата си иновацията е различна от...

2793 думи | 12 страница

Иновативна дейност в социалната сфера

СХЕМА Въведение ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. иновативен дейности …………………. 3 2. Понятие и същност иновативен управление ………………….. 10 3. Опит иновативен дейности Институциите в социалната сфера на примера на Алтайския регионален кризисен център за мъже …… 18 Заключение ……………………………………………………… 25 Списък на използваните източници ……………… …………………………………………………………………………………………………………………………………. ..…..26 Въведение Най-добрият възможен начин една съвременна организация да процъфтява е непрекъснато...

4682 думи | 19 страница

Стратегическо териториално планиране

Териториален стратегически планиране в Русия. 5 1.1. Същност и цел стратегически териториален планиране. 5 1.2. Програмен целеви метод на управление. 7 1.3. Система за финансиране на иновации в Русия. 9 2. Териториален стратегически развитие на мегаполисите. 12 2.1. Общи понятия. 12 2.2. Свободни икономически зони. 13 3. Свободна икономическа зона на Санкт Петербург. 16 3.1. Планове и цели за създаване на SEZ. 16 3.2. Примери иновативен проекти в района...

4030 думи | 17 страница

Ресурсно подпомагане на иновативни дейности на предприятие на биотехнологичния пазар

сигурност иновативен дейности предприятия на биотехнологичния пазар 4 Заключение 10 Литература: 11 Въведение Една от основните задачи на съвременната икономика, както на държавно ниво, така и на ниво отделна компания, е да осигури устойчив икономически растеж, който се основава на систематични целенасочени иновации в производството. Повишаването на ефективността на използването и развитието на ресурсите се превръща в решаващ фактор за растеж иновативен дейност...

1851 Думи | 8 страница

Бизнес планиране на иновативен проект

Теоретични основи на бизнеса планиране иновативен проект 7 1.1 Теоретични аспекти на управлението иновативен проекти 7 1.2 Основните тенденции на световното научно и технологично развитие като обективна предпоставка иновативен икономическо развитие 15 1.3 Същност и цел на бизнеса планиране в съвременни условия 23 2 Цялостен анализ на процедурите за икономическа оценка и условията за осъществяване на бизнес планиране иновативен проект 34 2.1 Предизвикателства иновативен развитие на малък бизнес...

21636 Думи | 87 страница

Иновационна дейност в предприятието

Основи иновативен дейности в предприятията 1.1 иновативен развитие и иновации 1.2 Предпоставки за развитие иновативен дейности 1.3 Проблеми на развитието иновативен дейности в Русия Глава 2. Анализ иновативен дейности на примера на LLC "През огледалото" 2.1 Характеристики дейности Zazerkale LLC 2.2 Резултатът от проекта за създаване на онлайн магазин Zazerkalie LLC 2.3 График на проекта 2.4 Изчисляване на разходите за създаване на проекта 2.5 Оценка на риска при създаване иновативен дейност...

3035 думи | 13 страница

Иновационни дейности и бизнес планиране

иновативен дейност и бизнес планиране в предприятието (бележки от лекции) Павлодар 2012 г Въведение Основната движеща сила на динамично развиващото се обществено производство и предприемачество дейности са иновации. В условията на пазарна икономика и конкуренция никой не принуждава никого да подобрява производството, да подобрява качеството на продуктите, с изключение на заплахата от фалит. Движещата сила зад конкуренцията е стимулът за иновации. Въз основа на иновациите...

26899 Думи | 108 страница

Характеристики на стратегическото управление на козин

1. стратегически управлението е съвкупност от действия и решения, взети от ръководството, които водят до развитието на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си в дългосрочен план.В основата си стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейното дейности . Стратегиите имат няколко отличителни характеристики: 1. Процесът на разработване на стратегия не завършва с незабавно действие. обикновено...

3913 думи | 16 страница

Стратегически одит в една организация

Алексеева И.В. Доктор на икономическите науки, доцент, Ростовски държавен икономически университет [имейл защитен] СТРАТЕГИЧЕСКИ ОДИТ - ИНОВАТИВЕН ПОСОКА НА РАЗВИТИЕТО НА ТЪРГОВСКАТА ОРГАНИЗАЦИЯ За осигуряване на успешно бъдеще дейности търговски организации, формирането на икономически устойчиво съществуване в дългосрочен план, е необходима такава система за одит, която ще позволи увеличаване на темпа на развитие на икономическите субекти в ...

1110 думи | 5 страница

080502 Курс лекции Стратегическо управление 2011г

Съдържание Тема 1. СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИ ПОНЯТИЯ 1.1. История на формирането и развитието стратегически планиране и управлението като самостоятелно направление на икономическата наука 1.2. Концепцията за стратегия за развитие на предприятието 1.3. Основни модели стратегически планиране 1.4. Подходи към процеса на разработване на стратегия за развитие на предприятието 1.5 Методология стратегически планиране 1.6. Същност стратегически планиране и управление Въпроси за самопроверка Тема 2. МЕТОДИЧЕСКИ ...

4668 думи | 19 страница

Управление на иновациите

1 Характеристики иновативен управление 1.1 Понятие, характеристики Цели, същност и съдържание иновативен дейности дефинирайте характеристиките и съществената разлика иновативен управление от традиционните му форми. цел иновативен развитие на всякакви иновативен системи от различни нива на йерархия (започвайки от държавно ниво и завършвайки с малък иновативен предприятие) е създаването иновативен основи за дългосрочен икономически растеж и осигуряване на превъзходни конкурентни предимства...

3007 думи | 13 страница

. Характеристики на иновационната дейност в търговско-икономическата сфера

по дисциплина" Иновативен управление "Тема № 11,36 Изпълнител: студент от група Мз - 210 Лоленко Алена Владимиров МЗ–210-9980 Ръководител: Оксана Валентиновна Силютина | Воронеж 2013 г Съдържание Въведение…………………………………………………………………………….3 I. Характеристики иновативен дейности в търговско-икономическата сфера………………………………………………………………………………….4 1. Цели и задачи стратегически управление на иновациите…………...4 2. Съдържание и форми стратегически управление на иновациите………

4053 думи | 17 страница

управление на иновациите

в съвременната икономика, лъжи иновативен посока на стратегията и тактиката на развитие на производството. иновативен дейност икономиката придобива характер на централен социално-икономически процес в индустриализираните страни. Промените във факторите на производство се изразяват в увеличаване на тяхната информационна, интелектуална и иновативен компоненти. Тези тенденции са тясно свързани с трансформацията на формите и методите на организация на стопански субекти. дейности и тяхното управление. Модерна организация...

4902 думи | 20 страница

Планиране на предприятието

Курсова работа по дисциплината " Планиране в предприятието” Тема: Усъвършенстване на нормативната база планиране на предприятие Иваново 2010 г. Резюме В курсовата си работа разгледах подобряването на нормативната база планиране в предприятието. В началото на работата си разбрах какви са нормите и стандартите, техния състав и принципи на формиране, основните им функции. След това разгледах подробно класификацията на нормите и стандартите ...

8186 Думи | 33 страница

Управление на иновационния процес

Катедра „Управление“ Изпит по дисциплината „Управление иновативен процеси" завършено от Almetyevsk 2012 Съдържание: Въведение………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………3………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . стратегически контрол иновативен процес……………………8 Заключение………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 Думи | 8 страница

Управление на иновациите

Евграфова Иновативен управление. Cheat Sheet Тази публикация ще ви помогне да систематизирате придобитите преди това знания, както и да се подготвите за изпит или тест и да ги издържат успешно. Помагалото е предназначено за студенти от висши и средни учебни заведения. Съдържание 1 КОНЦЕПЦИЯ " ИНОВАТИВЕН ПРОЦЕС» 5 2 ЦИКЪЛ И РЕГУЛЯРНОСТ НА РАЗВИТИЕ ИНОВАТИВЕН ПРОЦЕСИ 6 3 ЖИЗНЕН ЦИКЪЛ НА ПРОДУКТА И ИНОВАЦИИ 7 4 КЛАСИФИКАЦИИ НА ИНОВАЦИИТЕ 8 5 ИНОВАЦИИТЕ КАТО УПРАВЛЯВАН ОБЕКТ 9 6 ИНОВАТИВЕН РАЗВИТИЕ...

22430 Думи | 90 страница

Оценка на ефективността на стратегическото планиране за развитието на железопътния транспорт в зоната на индустриално развитие

Като ръкопис Аникеева Мария Евгениевна ОЦЕНКА НА ЕФЕКТИВНОСТТА СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАНИРАНЕ РАЗВИТИЕ НА ЖЕЛЕЗОПЪТНИЯ ТРАНСПОРТ В ЗОНАТА НА ИНДУСТРИАЛНОТО РАЗВИТИЕ Специалност 08.00.05 - Икономика и управление на националната икономика (икономика, организация и управление на предприятия, индустрии, комплекси: транспорт) Реферат на дисертацията за степента кандидат на икономическите науки Новосибирск - 2010 ..

4722 думи | 19 страница

Регионално планиране в Русия

СЪДЪРЖАНИЕ Технологии на регион планиране : от индустриални до иновативен модели. Регионален опит планиране в Русия. Концепцията за регионален планиране и неговите основни характеристики в съвременна Русия Съвременни подходи в областта на регионалните стратегически планиране и планиране регионално развитие: методологични основи и философия Методология и подходи Променящи се подходи към планиране регионално развитие в Европейския съюз Въздействието на политическите мерки и обхвата на...

6627 Думи | 27 страница

управление на иновациите

 СЪДЪРЖАНИЕ ВЪВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ПЛАНИРАНЕ ИНОВАТИВЕН ДЕЙНОСТИ В КОМПАНИЯТА 5 1.1. Прогнозиране иновациите и тяхната роля в дейности организации 5 1.2 Природа планиране иновация 6 1.3 Системата на вътрешнофирм планиране иновация 8 ГЛАВА 2. ИЗЧИСЛЯВАНЕ НА ТЕХНИКО-ИКОНОМИЧЕСКИ ПОКАЗАТЕЛИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО 10 2.1 Обосновка на производствения план 10 2.2 Подобряване на методологията иновативен развитие на предприятието 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21 СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА 22 Приложение 1 23 ...

3571 думи | 15 страница

разработване на технологии за подпроцеси на управление на иновациите

Въведение……………………………………………………………………….…….3 1. Функции и методи иновативен управление………………………5 2. Характеристики иновативен управление………………………..……..8 3. Разработване на подпроцесни технологии иновативен Управление……12 Заключение……………………………………………………………………….16 Използвана литература………………………………………… ……….………………..17 Въведение Иновативен управлението е едно от направленията стратегически управление от най-високо ниво...

2512 думи | 11 страница

Стратегическо управление на организацията в пазарни условия.

30 -40 листа машинописен текст. Теми на курсови работи дисциплина " Стратегически управление" 1. стратегически управление на организацията в пазарни условия. 2. Оформяне стратегически бизнес зони на организацията. 3. Стратегически анализ на потенциала на организацията. 4. Анализ на външната и вътрешната среда на организацията. 5. Процес стратегически планиране В организацията. 6. Инструменти стратегически анализ и оценка на организацията. 7. Разработване на стратегията на организацията. осем....

2825 думи | 12 страница

Прогнозиране на иновационни процеси

Прогнозиране иновативен процеси СЪДЪРЖАНИЕ: ВЪВЕДЕНИЕ 3 1. СЪЩНОСТ ИНОВАТИВЕН УПРАВЛЕНИЕ 5 1.1. Основен понятия 5 1.2. Иновативен процес 6 1.3. Класификация на иновациите 9 2. ИНОВАТИВЕН ПРОГНОЗИРАНЕТО КАТО ЧАСТ ИНОВАТИВЕН СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО 12 2.1. иновативен стратегия на предприятието 12 2.2. Същност и необходимост от иновационното прогнозиране 15 2.3. Прогнозиране на иновациите в предприятието 18 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27 СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ 29 ВЪВЕДЕНИЕ ...

4619 думи | 19 страница

Етапи на планиране на иновативен проект

СЪДЪРЖАНИЕ Въведение 1 Иновативен проект 1.1 Обща характеристика и класификация на проектите 1.2 Принципи на управление иновативен проекти 2 Планиране иновативен проект 2.1 Етапи на създаване иновативен проект 2.2 Ефективност на управлението иновативен проекти Заключение Списък на използваната литература Въведение Уникалността на иновациите значително ограничава възможността за тяхното ефективно развитие на базата на постоянни организационни структурни единици ...

4217 Думи | 17 страница

Управление на иновациите

Недържавна образователна институция за висше професионално образование МЕЖДУРЕГИОНАЛЕН ИНСТИТУТ ПО ИКОНОМИКА И ПРАВО Икономически факултет Контролна работа по дисциплината: " Иновативен мениджмънт“ тема: „Класификация на иновациите“ Изпълнява студент от Стопански факултет трета година група МО-303...

3146 Думи | 13 страница

Планиране

планиране 9.1. стратегически планиране Роля и методи стратегически планиране В системата за управление на социално-икономическите процеси, протичащи в обществото, както и при осигуряването на нормалното функциониране на търговските организации, специално място заемат планиране - начин за осигуряване на единството на посоката на усилията за постигане на общи цели. Без планиране системата не се променя с времето и не се адаптира към промените във външната среда. Следователно не е възможен никакъв контрол...

26281 Думи | 106 страница

Курсова работа Стратегическо планиране чрез пример

Съдържание Съдържание 2 Въведение 3 Глава 1. Теоретични основи стратегически планиране в системата стратегически управление 5 1.1. Процес стратегически планиране : същност, функции, задачи 5 1.2. Оценка и анализ на бизнес средата. Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията 8 1.3. Значението на несигурността и рисковите фактори в стратегически планиране 12 Глава 2 Оценка на ниво стратегически развитие на ER-Telecom CJSC 14 2.1. Организационни и икономически характеристики ...

6800 думи | 28 страница

Работа по управление на иновациите

Въведение Иновативен управлението е водеща посока стратегически управление, което се осъществява управление на фирмата; това е сфера дейности предназначени да оформят и постигат иновативен цели поради рационалното използване на финансови, материални и трудови ресурси. цел иновативен ръководството се застъпва за стриктно дефиниране на водещите производствени и научно-технически области дейности бизнеси в области като развитие...

4261 думи | 18 страница

Стратегическо управление на иновациите

Резюме по темата: стратегически управление на иновациите По дисциплина: Мениджмънт Изготвил: Скороход С.С. Отметнато: 1. Дефиниция на иновация Според Наръчника на Фраскати иновацията се определя като краен резултат иновативен дейности , въплътени под формата на нов или подобрен продукт ...

2221 думи | 9 страница

Характеристики на технологията за управление на иновациите

Въведение………………………………………………………….……….….…..3 1 Дизайн и планиране иновации……………….…….……...4 1.1 Иновативен проект……………………………………………..……....4 1.2 Управление иновативен проект…………………….……….……..4 1.3 Иновативен план…………………………………………….….……...6 2 Организация иновативен дейности …………………….….………14 2.1 Някои характеристики на системата за управление на иновациите…..……..15 2.2 Специални организационни структури в иновативен дейности …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Думи | 30 страница

Отчитане на несигурността и риска в стратегическото планиране

работа върху дисциплината: " Стратегически управление“ на тема: „Отчитане на несигурността и риска в стратегически планиране » Изпълнено от: 5-та година студент от 5-та група на Факултета по икономика и управление Леонов V.A. Специалност: "Управление на организацията" Специализация: " Иновативен управление” Проверил: д.ф.н. н. Ведяева Е.С. Саратов 2013 Съдържание. Въведение Глава 1. Теоретични аспекти на риска в стратегически планиране …. 1.1 Понятие за рискове...

5341 думи | 22 страница

Управление на проекти за иновации в обществената библиотека

висше професионално образование "Санкт Петербургски държавен университет за култура и изкуства" Факултет Катедра Информационен анализ Управление на проекти иновативен дейности обществена библиотека. Дипломна работа Работа, допусната до защита: Изпълнител: Соколова Татяна Александровна, студент | | ...

26020 думи | 105 страница

Формиране и избор на иновативни стратегии на предприятието

и избор иновативен корпоративни стратегии" стратегически иновативен планиране е подсистема в цялостната система планиране в предприятие в пазарна икономика. обект стратегически иновативен планиране в предприятието е иновативен дейност , като се има предвид, че можем да кажем, че: * в съвременните условия съществува обективна необходимост от самостоятелно разработване на стратегия в предприятието иновативен дейности (иновативен стратегия)...

1109 думи | 5 страница

Същност на управлението на иновациите

Недържавна образователна институция за висше професионално образование Волгоградски институт по икономика, социология и право Икономическа катедра Икономика и управление СЪЩНОСТ ИНОВАТИВЕН Курсова работа по МЕНИДЖМЪНТ по дисциплината " Иновативен управление" Изпълнено от: Петрова Евгения Николаевна студент от група MD-271 ...

5981 думи | 24 страница

Основи на методологията на планирането

1) Основи на методологията планиране Методика планиране включва и различни ограничения планиране ,свързани с вътрешни и външни фактори. Вътрешните включват невъзможността да се обхванат всички съществуващи данни по определени аспекти, свързани с плана, както и наличието на данни само за минали периоди. Външните фактори са свързани с промени в политическата сфера, икономически условия на управление, технологични промени и др. Всички тези промени предприятието не може...

7945 Думи | 32 страница

Планиране и проектиране на организации

РЕЗЮМЕ Курсовата работа съдържа 49 страници, 1 таблица, 1 фигура, 16 източника. ПЛАНИРАНЕ , ОБРАЗОВАНИЕ, ПРЕДУЧИЛИЩНА ОБРАЗОВАНИЕ, ДЪЛГОСРОЧНО ПРОГНОЗИРАНЕ Русия е федерална държава, обединяваща субекти със собствено специфично ниво на социално-икономически, културен и образователен потенциал. Комбинацията от единна федерална политика, насочена към подобряване на качеството на образованието, фокусирана върху икономиката на знанието, с регионални модели...

9410 Думи | 38 страница

Управление на иновациите

1. Понятие и функции иновативен управление. . . . .4 2. Съвременни техники иновативен управление. . . . .7 3. Използване иновативен управление в дейности предприятия.10 Заключение. . . . . . . . . . . .16 Препратки. . . . . . . . . . .18 Въведение В съвременни условия иновативен управлението е неразделна част дейности всяка успешна компания...

2496 Думи | 10 страница

Стратегическо управление

методи, използвани от развитите страни стратегически управление в различни области дейности , включително държавна регулиране на икономиката. Този проблем е особено актуален за страната ни, която реформира всички сфери на обществения живот. В резултат на това нестабилността на условията дейности в Русия е много по-висока, отколкото в развитите страни на Запада. С нарастването на нестабилността необходимостта от стратегически управление. Методи стратегически управление (с изключение на програмно насочени) ...