Основи на управлението на разходите за персонал. Управление на разходите за организационен персонал

Понастоящем организациите обръщат голямо внимание на въпросите за целенасоченото регулиране на икономическия механизъм за осъществяване на процесите в областта на управлението на персонала, следователно на практика ефективността на работата на персонала все повече се оценява в икономически категории и се измерва с икономически показатели. Както беше показано по-рано, разходите за персонал представляват значителен дял от разходите на предприятието, което налага използването на инструменти, които позволяват целенасочено регулиране на икономическия компонент на политиката за персонала.

Концепцията за управление на разходите за персонал

Цел на управлението на разходите за персонал- максимизиране на възвръщаемостта на финансовите инвестиции във формирането, използването и развитието на персонала, за да се гарантира ефективността и конкурентоспособността на предприятието. Управлението на разходите за персонал трябва да се основава на координираното участие на мениджъри на всички нива на управление, специалисти по финанси и счетоводство, икономисти-аналитици, специалисти по персонала. Само при това условие тази дейност постига целта си.

Механизмът за формиране на кадровата политика се основава на избора на решения в областта на управлението на персонала, осигуряващи: а) оптимална цена на персонала; б) ефективността на икономическите и социалните резултати на организацията. В същото време балансираната стратегия за персонала предполага относителен баланс между разходите и резултатите, които, от една страна, осигуряват изплащането на работната сила, а от друга страна, позволяват увеличаване на човешкия капитал на предприятието.

Предприятието се интересува преди всичко от получаването на максимална печалба от своята икономическа дейност, условието за което е максималното използване на всички ресурси, с които разполага. Изпълнението на това условие обаче не винаги води до постигане на високи производствени резултати. Така че в управлението на персонала тяхното използване винаги е ограничено от физическите и психо-емоционалните възможности на човек, следователно растежът на производителността на труда може да бъде осигурен само до известна степен чрез увеличаване на интензивността на труда, докато качеството на продукцията и процесите на управление винаги имат значително влияние върху нивото на възвръщаемост на персонала.

При изграждането на балансирана кадрова политика е също толкова важно да се вземат предвид социалните аспекти на ефективността на предприятието: удовлетвореността на служителите спомага за намаляване на разходите за текучество на външна работна ръка, а тяхното участие и ангажираност, освен повишаване на производителността на труда, осигуряват висока иновационна активност, гъвкавост и адаптивност на персонала в условията на постоянни промени във вътрешната и външната среда на предприятието.

Служителите, които искат да продадат работната си сила възможно най-скъпо, нямат такава възможност в специфична организационна среда, тъй като параметрите на обмена се задават на етапа на наемане под формата на гарантирани заплати, както и социални придобивки. Следователно служителят се стреми да оптимизира разпределението на трудовите усилия по отношение на професионални, физически и емоционални разходи до ниво, което гарантира постигането на приемлив баланс между ползите от работата в тази организация и личните трудови и неработни интереси.

Добрата HR стратегия и политика включва отчитане на всички фактори, които в настоящето или бъдещето могат да доведат до значително увеличение на разходите за персонал, както и обосновката и избора на различни варианти за развитие на събитията в и извън организация.

Балансираната кадрова политика обаче не винаги води до очакваните резултати. Рискът от неприлагане на избраната политика за персонала или прилагането й с много по-слаб ефект може да бъде свързан с редица обстоятелства, включително:

промяна в цялостната стратегия и производствена дейност на фирмата като реакция на неблагоприятна промяна в пазарната ситуация;
промени в ситуацията на териториалния (или секторния) пазар на труда;
ниска възвръщаемост на средствата, инвестирани в персонала;
нежелание на служителите да реагират и действат в необходимата за предприятието посока и др. .

Всяко решение относно персонала трябва да бъде балансирано и рационално по отношение на въздействието му върху дейността на предприятието и неговите служители, поради което е необходимо да се разбере, че на различни етапи от възпроизводството на персонала в организацията разходите за труд се увеличават едновременно поради няколко различни фактори и имат различни последствия за предприятията (Таблица 4.3).

Основният подход за управление на разходите за персонал (фиг. 4.3) включва последователно решение на набор от задачи, обхващащи въпросите за анализ на разходите, откриване на области, в които разходите надвишават приемливо или планирано ниво, след което причините и факторите за този излишък са проучват, след което се разработват решения за оптимизиране на разходите за персонал.

Проучването на разходите за персонал изисква формиране на информационна база и редовно наблюдение на промените. В същото време натрупването на обективни данни само по себе си не е достатъчно за пълното разбиране на източниците, причините и факторите за тяхното възникване, поради което е необходим анализ на динамиката, т. промени в текущите показатели спрямо предходни периоди.

Тази информация се използва за прогнозиране на тенденциите в разпределението на разходите в зависимост от различни фактори. По този начин неравномерното натоварване през годината (сезонност) може да бъде свързано както с пазарни фактори (търговски фирми), така и с особеностите на организацията на работа (учители, преподаватели) или дори с природни условия (селско стопанство, озеленяване и градинарство). Всички тези аспекти се вземат предвид при планирането

Анализ на разходите за персонал

Оптимизиране на разходите за персонал

Управление на разходите за обучение

контрол

социални

разходи

Ориз. 4.3. Оптимизиращ подход за управление на разходите за персонал

Структурата на разходите за персонал по етапи на възпроизводство на работната сила

и възможните последици за предприятието

сцена	Разходи за персонал		Възможни последствия
размножаване	Разноски	Възможни загуби	Възможни последствия
Формиране персонал	Привличане, оценка, подбор на кандидати	Висока интензивност на труда поради прекомерния поток от кандидати, лоша организация на подбора и др.	Ако разходите са твърде високи, компанията ще намали изискванията за квалификация на кандидатите, което може да доведе до ниска производителност и качество на резултатите на наетите служители
	Провеждане на първично обучение, включително за получаване на разрешителни, сертификати и мерки за адаптация	Ниска производителност на новите служители поради задължително обучение (напр. безопасност), физически прегледи, проверки за сигурност на лична информация	Ако ниското представяне на новодошлите се дължи на лошата организация на тези събития, предприятието ще търси начини да заобиколи задължителните изисквания, което може да доведе до наранявания, повреда на оборудването, злополуки, загуба на ценна информация и др.
	За прекратяване на трудовото правоотношение: обезщетение за служители, които напускат, изплащане на възнаграждение при пенсиониране и др.	Ниска производителност на пенсиониращите се работници поради намаляване на трудовата мотивация и лоялност	Ако цената на уволнението е висока, например, защото не може бързо да се намери заместник на напускащ служител, работодателят ще бъде принуден да предложи допълнителни предимства, за да го предпази от напускане.
Използване персонал	Възнаграждения, стимули и бонуси, допълнителни плащания, компенсации, социални помощи	Прекомерни разходи за обезщетение за отклонения от нормалните условия на труд (работен график, извънреден труд и др.), заплащане на неотработени часове и др.	Преразход на фонда за заплати, намаляване на стимулиращата стойност на възнаграждението за резултатите от труда, нарастване на отсъствията, намаляване на производителността на труда
развитие персонал	Организация на обучението в предприятието, заплащане на учители, заплащане на времето на служителите, прекарано в обучение и др.	Плащане за ненужно изразходвано работно време за обучителни дейности, високи разходи за външни учители, липса на възвращаемост от обучението	Ако разходите за обучение не се върнат под формата на по-добро представяне, работодателят едва ли ще се интересува от повторение на обучителните дейности. При липса на обучение служителите не успяват да овладеят съвременни техники и методи на работа, което води до намаляване на производителността на труда в сравнение с конкурентните предприятия

фонда за работна заплата и други видове разходи за персонала, както и дават основание за предприемане на мерки за подобряване на използването на човешките ресурси на предприятието.

Резултатите от анализа и прогнозирането на разходите за персонал са в основата на подготовката, обосновката и вземането на решения в управлението на персонала, тъй като именно в тази област се залагат бъдещите успехи или загуби на организацията, свързани с човешките ресурси. Изборът на правилните решения по отношение на разходите за персонал се основава на разглеждане на всички възможни алтернативи, но във всеки случай тези решения трябва да осигурят бърза възвръщаемост на текущите разходи в краткосрочен план и увеличаване на възвръщаемостта на труда в дългосрочен план (напр. периодът на изплащане на разходите за труд е много по-дълъг от времето на изплащане на разходите за обучение на служители).

Основните области на управление на разходите за персонал включват:

1. Управление на разходите за труд- регулиране на структурата и размера на основната заплата, стимули, премии, допълнителни плащания и компенсации (задължителни и доброволни).
2. Управление на разходитена обучение и развитие на персонала.
3. Управление на разходите за социални задължения и гаранции на работодателя- определяне на структурата на обезщетенията и обезщетенията, която е оптимална от гледна точка на социалните резултати, като моралното и физическото благополучие на служителите, тяхната удовлетвореност от отношенията с работодателя, доверието и лоялността на персонала.

Тези области са разгледани по-подробно в следващите раздели.

При определяне на разходите на организацията за управление на персонала е важно да се разбере, че няма универсални правила, методи и процедури, строго описани в икономическата литература или закрепени в нормативни актове. Това винаги е творчески процес, тъй като всяка организация е уникална и неподражаема, което означава, че системите за вътрешноорганизационни разплащания не могат да бъдат еднакви за всички организации.

Това важи и за кадровите служби на руските организации, чиято роля обикновено се свързва с изпълнението на оперативни задачи. Това се дължи на редица обстоятелства:

? малък брой организации използват стратегически подходи за планиране;
? липсват специализирани услуги и систематичен подход към управлението на персонала;
? в повечето случаи има отдели, които изпълняват тесни функции и не са свързани с една цел (отдел по човешки ресурси, отдел по труда и заплатите, счетоводство, отдел за обучение на персонала);
? броят на специалистите по управление на персонала със специално образование и достатъчен трудов стаж е малък.

Разходите за персонал са свързани с изпълнението на основните функции по управление на персонала.

Изпълнението на тези функции се осъществява в рамките на определени финансови възможности и ограничения на организацията, свързани с разходите за нейната икономическа дейност.

Определянето на разходите за сложните функции по управление на персонала става в рамките на общите разходи на организацията, като се вземе предвид нейната стратегия за развитие (фиг. 1.1).

Разходите за поддържане на услугите за управление на персонала са нейни

общите разходи, предназначени за ефективното функциониране на съответните услуги и позволяващи изпълнението на стратегията за развитие на организацията. Тези разходи могат да бъдат разпределени по отдели в съответствие с разходите за труд на специалистите по управление на персонала.

Разходите за развитие на персонала са общите разходи за планиране, наемане и освобождаване на персонал, което ви позволява да приложите стратегията за развитие на организацията.

Разходите за използване на персонала са общите разходи за адаптиране и функциониране на персонала, което позволява да се реализира стратегията за развитие на организацията.

Разходите за развитие на персонала не са кумулативни разходи, предназначени за оценка, обучение на персонала и формиране на резерв от персонал, позволяващ изпълнението на стратегията за развитие на организацията.

Ориз. 1.1.

персонал

Разходите за персонал се свързват преди всичко с процеса на възпроизводство на работната сила, което се разбира като нейното производство (обучение, образование, повишаване на квалификацията на работниците и др.), Разпределение, обмен и използване, както и осигуряване на условията и процеса на взаимодействие между работника, средствата и предметите на труда.

Процесът на производство (формиране) на работната сила (трудоспособност), т.е. подготовката на служител за купчина, започва в семейството, продължава в образователни институции (училища, колежи, университети и т.н.), на работното място, където протича процесът на непрекъснато подобряване на неговата квалификация. Процесът на разпределение и обмен на труда, като правило, се осъществява, първо, на пазара на труда с участието на трима участници: работодатели, служители и държава; второ, директно в организацията: наемане, ротация, уволнение и др. Използването на труда се осъществява на работното място, в процеса на труда, при производството на конкретни обществено полезни продукти или услуги.

Равнището и структурата на разходите за възпроизводство на работната сила в различните страни се определят от исторически, социално-икономически, природно-климатични, културни и други особености.

Степента на задоволяване на основните потребности, свързани с възпроизводството на работната сила, спрямо други страни или научно обосновани стандарти, е една от най-важните характеристики на социално-икономическия прогрес на държавата. Проблемът за задоволяване на специфичните потребности на възпроизводството на работната сила (от храна, жилище, образование, здравеопазване и др.) е да се установи размерът на тези потребности и след това да се определят източниците на възстановяване на разходите за тях.

Източниците за възстановяване на разходите за възпроизводство на работната сила и съотношението между тях във всяка страна имат свои специфични особености, дължащи се на състава и структурата на разходите за възпроизводство на работната сила, както и на особеностите на функциониране на икономиката, определяща се от социално-икономическата политика на държавата. Разходите за труд се формират на постоянна законово фиксирана база. В този процес има и пазарен компонент.

Общите разходи за труд са разходите през живота на човек, които осигуряват нормалното функциониране на работниците и техните семейства. Такива разходи включват разходи за храна, облекло, предмети за бита и жилище, културни и медицински услуги, образование и обучение, заетост и трудова миграция, задоволяване на социалните нужди на служителите по време и след работа, включително включително разходи за издръжка на деца, пенсионери, инвалиди, безработни граждани.

Формирането на разходите за труд и тяхното компенсиране (фиг. 1.2) се основава на системен подход и определя: субектите на отношенията, основните нива на регулиране, органи на управление, принципи на взаимодействие, правната рамка, която трябва да доведе до координация на интересите на всички субекти на отношенията.

Субекти на формирането и възстановяването на разходите за труд са социалните партньори: Международната организация на труда, държавата, работодателите, служителите.

Общата дефиниция на елементите на разходите за труд и тяхната типична класификация се основават на Конвенцията на Международната организация на труда (МОТ) „За основните цели и норми на социалната политика“ № 117. Член 25 провъзгласява правото на човека на стандарт на живот което е необходимо за поддържане на здравето и благосъстоянието на себе си и на членовете на семейството му, както и правото на социална сигурност в случай на безработица, инвалидност, вдовство или друга загуба на средства за препитание, но обстоятелства извън неговия контрол. Списъкът на позициите на разходите за труд е одобрен от МОТ в Резолюция XI на Международната конференция

Ориз. 1.2. Системата за възстановяване на разходите за труд на работниците. От 1985 г. Конвенция № 160 на МОТ включва специален раздел за разходите за труд в трудовата статистика. Конвенцията установява общите принципи за създаване на национални класификации на разходите на работодателите за персонала на организацията и провеждане на селективни периодични статистически изследвания с цел оценка на нивото и структурата на тези разходи (Таблица 1.4).

Таблица 1.4

Международна стандартна класификация на разходите за персонал, препоръчана от Международната конференция на статистиците

Име на артикул
Директна заплата и заплати	Разходите за заплащане на директни часове, отработени от работници с повременно заплащане; прогресивни плащания на работници с повременно заплащане; доходи на работници на парче (включително извънреден труд, бонуси); изплащане на бонуси за извънреден труд, нощна смяна и работа в почивен ден; допълнителни плащания за отговорност, за неудобни условия на труд, опасност и неудобство, парично обезщетение за храна и др.; плащания по системата на гарантирана работна заплата, добавки към издръжката и други редовни добавки, считани за преки заплати и заплати
Заплащане за неотработено време	Разходи за заплащане на годишен отпуск, друг платен отпуск, включително отпуск за осигурителен стаж; официални и други признати празници; друго платено време на отсъствие (напр. раждане или смърт на членове на семейството, брак, синдикална дейност); обезщетение при уволнение, окончателно уреждане, ако не се считат за социалноосигурителни разходи
Бонуси и парични награди	Бонуси в края на годината или сезонни бонуси; бонуси за споделяне на печалба; допълнителни плащания за отпуск, надвишаващи обичайното заплащане за отпуск и други бонуси и парични награди
Плащане в натура	Храна, гориво и други плащания в натура
Цената на жилищата за работниците	Разходите за поддръжка на жилище - собственост на организацията; разходите за жилища, които не са собственост на организацията (субсидии, субсидии и др.); други видове жилищни разходи
Разходите на работодателя за социално осигуряване	Разходи за задължителни социални осигуровки (по програми за старост, инвалидност и загуба на прехрана, болест, майчинство, трудова злополука, безработица, многофамилни помощи); плащания от частни социални програми и социално осигуряване

Име на артикул
	по колективен трудов договор, трудов договор или по желание (по програми за старост, инвалидност и загуба на прехраната, болест, майчинство, трудова злополука, безработица, многофамилни помощи): Директни плащания на служители, свързани с отсъствие от работа поради нараняване, за компенсиране на загуби в печалбите; Други директни плащания със запетая, третирани като социални осигуровки; разходите за сестрински и медицински грижи; обезщетение при уволнение и окончателно уреждане, ако се счита за разход за социално осигуряване
Разходи за обучение на работодателя	Разходи за професионално обучение, включително такси за обучение и други плащания за инструктори от обучаващи институции, за учебни материали, възстановяване на такси за обучение на работници и др.
Разходи за културно-битови дейности	Разходите за поддържане на столова в предприятието и други услуги за хранене; разходите за образование, културни, развлекателни и свързани съоръжения и услуги без субсидии, данъчни кредити, вноски, получени от публични органи и работници; синдикални кредитни субсидии и свързаните с тях разходи за услуги за служителите
Други разходи	Разходите за транспортиране на работници до и от работа, извършени от работодателя, включително възстановяване на таксите и др.; разходите за работно облекло; разходи за здравеопазване и др.
	Данъци върху използването на наемен труд

Държавните разходи за труд са свързани с формирането на стандарта на живот на населението и отразяват степента на развитие и задоволяване на потребностите на всеки човек, като се отчита действието на обективните икономически закони. За такива разходи се изразходват средства от бюджетите на различни нива (държавен, местен), предназначени за социални програми, жилищно строителство, образование, здравеопазване и др.

Разходите за персонал на организацията са основният източник за възстановяване на общите разходи за възпроизводство на работната сила в страните със смесена икономика и представляват сумата от възнагражденията в пари и натура за извършената работа и допълнителните разходи на организацията в полза на служителите по време на годината.

В условията на административно-планово управление на икономиката липсата на интерес сред организациите към оптимизиране на разходите за персонал се обяснява с факта, че социалните и трудовите отношения са един от най-строго контролираните сегменти на плановата икономика. Държавата изцяло определяше политиката по заетостта и всъщност действаше като единствен работодател при липсата на частен сектор, така че поемаше повечето от разходите за образование и обучение на квалифицирана работна сила. Оптимизирането на разходите за персонал и задачите за подобряване на заплатите (предимно необходимостта от обвързване на нивото на заплатите с разходите за възпроизводство на работната сила) не стимулираха оптимизирането на разходите за персонал, тъй като определянето на заплатите беше строго регулирано от държавата чрез тарифна система: нива на тарифни ставки, разлики в заплатите в зависимост от квалификацията на служителя, условията и интензивността на работа. Съвременните условия поставят пред организацията задачата да конкретизира разходите за персонал, счетоводство, анализ и оптимизиране на всички разходи, свързани с нейната работа и развитие. Това се дължи и на факта, че конкурентоспособността на една организация до голяма степен зависи от персонала, зает в нея. Добре подготвените, силно мотивирани и силно мотивирани за качествена работа кадри представляват толкова, ако не и повече, богатство, колкото най-новото оборудване и авангардните технологии.

Разходите на служителя за собствено развитие и осигуряване на определен стандарт на живот зависят от индивидуалния доход, чието формиране е разгледано в раздел 4.4.

Целите и задачите на регулирането на разходите за труд, които формират цената на труда, се възприемат от различните страни на социалните и трудовите отношения по различен начин в зависимост от нивата на регулиране: държавно, секторно, регионално, организационно. За държавата цената на работната сила е общият разход за нея, за служителя - индивидуалният доход, за работодателя - всички разходи, свързани с персонала.

Съотношението между групите разходни пера може да бъде предмет на дискусия при работа по тристранни споразумения, тъй като позициите на служителите, които са заинтересовани от увеличаване на стабилните гарантирани възнаграждения и работодателите, които търсят по-свободно манипулиране на разходните пера и по-голяма зависимост на разходите за персонал от резултатите. на икономическите дейности на организацията се сблъскват.

Регулирането на отделни елементи от разходите за труд на работодателите не винаги е логически свързано, тъй като субектите на отношенията, действащи в тази област, преследват различни и често различни цели. Това води до необосновано диференциране на нивото на разходите и деформация на тяхната структура. Тази ситуация се дължи на факта, че за периода на прехода към пазарна икономика не е формулирана официална концепция за регулиране на разходите за възпроизводство на работната сила.

Създаването на държавни социални гаранции, които осигуряват възпроизводството на работната сила само на нивото на физиологичния минимум, намалява ролята на законодателното регулиране на елементите на разходите на работодателите за издръжка на наемни работници. С развитието на системата за социално партньорство се наблюдава постепенно разширяване на списъка и размерите на разходите за труд, регламентирани в договори и споразумения на различни нива.

Разходите на работодателите за персонал осигуряват, от една страна, гаранции за възпроизводството на работната сила и ефективността и конкурентоспособността на производството, от друга.

При определяне на разходите на работодателите за персонал е необходимо:

? анализира разходите на организацията за целия персонал и за служител, както и производителността на труда чрез разработване на показатели от и от тази точка;
? определя лимитите на разходите за персонал на организацията;
? определя насоки за оптимизиране на разходите за персонал;
? разработване и прилагане на конкретни мерки за оптимизиране на разходите за персонал.

Анализът на разходите за целия персонал на организацията и за един служител ви позволява да определите тяхното реално ниво и структура и е първата стъпка в натрупването на статистическа информация, необходима за разработване на конкретни препоръки за оптимизиране на разходите.

Аналитичните изчисления на разходите за персонал на ниво организация в настоящата счетоводна система са доста трудоемка задача. Списъкът на разходите, включени в себестойността, ви позволява да посочите групите разходи, които имат определена цел и да получите ясна представа за източниците на финансиране. В същото време формите за финансова отчетност не съдържат обобщени показатели за разходите за труд и поради това е необходимо да се работи с първични счетоводни документи.

Формирането и възстановяването на разходите за персонал са от голямо значение за организацията. Включването на разходите за труд в себестойността гарантира тяхното възвръщане след продажбата на продуктите. Финансирането от печалбата, особено в настоящия момент, е много проблематично, тъй като води до намаляване на средствата за заплати и поставя организацията пред дилема: или да заплати служителите си сега, или да увеличи доходите от по-квалифицирана работна сила в бъдеще, ако част от печалбата се изразходва за обучение на персонал и професионално развитие.

При разделянето на разходите за персонал на задължителни и незадължителни за целите на анализа на кадровата политика на организацията, последните са от особен интерес, тъй като чрез тяхното регулиране организацията, в съответствие със своите цели, може да повлияе на поведението на служителите, осигурявайки увеличаване на производствените резултати. Класификацията въз основа на възможността и осъществимостта за намаляване на разходите (за резервообразуващи и нерезервообразуващи) разкрива проблем, чиято същност е следната. Подобно на други видове производствени разходи, разходите за персонал са неразделна част от себестойността на продукцията. Намаляването на разходите е важен фактор за увеличаване на печалбата. Това води до заключението, че чрез осигуряване на системни спестявания на персонал, организацията по този начин постига увеличение на печалбите. Това обаче не отчита, че много разходи за персонал, които по своята същност са капиталови инвестиции, ще донесат възвръщаемост за дълъг период от време и намаляването им ще доведе до негативни последици, щетите от които ще надхвърлят самите разходи. Формирането на специален амортизационен фонд в организацията би решило този проблем.

Освен разходите на организацията за персонал, дадени в приложение 1,управлението на персонала е свързано с разходите за поддържане на самата служба за персонал, изпълнението на нейните управленски функции. Тъй като обслужващите са част от екипа на организацията, общите разходи включват и разходи, които са пряко свързани с тях. Към тези разходи трябва да се добавят материалните разходи и оперативните разходи за поддръжка на службата за персонал (като част от общите организационни разходи) или, ако е необходимо за анализ на ефективността на работата на службата за персонал, към материала и изключващи разходи за неговата поддръжка, добавете част от общите разходи за персонал, отнасящи се до услугите на персонала.

Делът на разходите за персонал в себестойността на продукцията има тенденция да нараства, което се дължи на следните фактори:

? липсата на пряка връзка между производителността на труда и разходите за персонал;
? въвеждането на нови технологии, които налагат по-високи изисквания към квалификацията на персонала, който става все по-„скъп”;
? промени в законодателството в областта на трудовото право, появата на нови тарифи, повишаване на цените на основните стоки (външни фактори).

Опитът на западните страни показва, че общите разходи на организацията, свързани с разходите за труд на служител, са повече от 2 пъти по-високи от плащанията на парично възнаграждение за труд. Ако всички разходи за персонал, състоящи се от заплати, както и различни видове възнаграждения на персонала, се оценяват на 100%, тогава косвените разходи за поддържане на персонал средно в индустрията също ще бъдат почти 100%.

Оптимизирането на разходите за персонал включва решаването на следните три вида проблеми. Същността на задачите от първия тип се състои в необходимостта да се избере най-добрият вариант за действия, които осигуряват постигането на напълно определено, т.е. даден резултат с минимален разход на ресурси. При задачи от втори тип количеството налични ресурси е фиксирано, необходимо е да се намери най-добрият вариант за тяхното използване, за да се получи максимален резултат. Задачите, при които търсенето на най-добрия вариант се извършва при липса на строги ограничения както върху количеството използвани ресурси, така и върху крайния резултат, принадлежат към третия тип. При обосноваване на решения за определяне на направления за оптимизиране на разходите за персонал, организацията трябва да вземе предвид на първо място степента на постигане на поставените цели, които трябва да се характеризират с определени показатели и.

Разходите за персонал могат да бъдат оптимизирани в следните области:

1) между труда и капитала. В този случай йодният капитал се отнася до ресурсите, създадени от тази организация, използвани за производството на стоки (услуги) и носещи доходи. Капиталът включва основните производствени активи: машини, съоръжения, агрегати, сгради и др.;
2) между сложните функции на управлението на персонала на организацията, например, трябва да увеличите разходите за наемане на нови служители или да развиете служителите си;
3) в рамките на сложните функции на управление на персонала, например във функцията за наемане на персонал, определяне на размера на разходите, свързани с използването на определени източници на привличане на персонал;
4) между изпълнението на функциите за управление на организацията вътре и извън организацията: аутсорсинг, аутстафинг и др.

Необходимостта от оптимизиране на разходите за персонал възниква в редица случаи:

? по искане на акционерите за увеличаване на стойността на организацията;
? преструктуриране на организацията (сливане - поглъщане);
? смяна на собствеността (поява на нов инвеститор);
? промени в стратегическите насоки на организацията (бърз растеж, навлизане в нови пазарни сегменти и др.);
? необходимостта от общо намаляване на производствените разходи.

Има традиционни и съвременни методи за оптимизация

разходи за персонал.

Традиционните методи се използват главно за общо намаляване на производствените разходи в случай на привличане на персонал въз основа на трудов договор или гражданскоправен договор (договор). Най-вероятното поведение на организациите в ситуация на икономически спад е следното:

? временно спиране на дейността;
? предоставяне на неплатен отпуск на всички желаещи;
? намаляване на производствените обеми с намаляване на броя и (или) персонала;
? намаляване на заплатите, определени за служителите;
? временно спиране на изплащането на заплати (забавяне на плащането).

Когато избирате една или друга опция, е необходимо да разберете, че е почти невъзможно бързо да се реши задачата - да се сведат до минимум разходите, свързани със заплатите.

Прилагането на тези поведения е свързано или с прекратяване на трудовите договори, или с промени в условията им, затова е важно правилно да се преценят разходите, свързани с прилагането! тези мерки за оптимизиране на разходите за персонал.

Прилагането на мерки, насочени към намаляване на плащанията, свързани с заплатите, може да се постигне само след законово определено време (не по-рано от два месеца). Освен това, тъй като намаляването на разходите за персонал засяга интересите на служителя, организацията трябва да бъде готова да защити позицията си в съда, като понесе допълнителни разходи. Ето защо е важно да се направи икономическа обосновка на варианта за намаляване на разходите за персонал.

Колективните договори в сила в организациите могат да съдържат клаузи, предвиждащи допълнителни обезщетения за служителите в случай на тяхното уволнение, например по-голямо обезщетение, условия за преквалификация и преквалификация на съкратените, но намаляване на броя и (или) персонала на служителите за сметка на организацията. В този случай е необходимо да се спазват посочените клаузи на договора.

Трябва да се има предвид, че ако колективният трудов договор съдържа условия, според които обезщетенията и компенсациите, предоставени на служителите в случай на тяхното уволнение по инициатива на организацията, са по-малки от предвидените в Кодекса на труда на Руската федерация ( наричан по-долу Кодекса на труда на Руската федерация), тогава тези условия могат да бъдат оспорени от служителя в съда.

Временно прекратяване на дейност.Ако финансовите затруднения на организацията се дължат например на забавени разплащания с потребителите и са, но според ръководството, временни, краткосрочни, тогава организацията е принудена да намали обема на работа за определен, относително кратък период , в резултат на което определен брой служители в този период от време са неизползвани (прости). Предполага се, че по време на престой служителят е на работното място. Разходите на организацията за престой (член 157 от Кодекса на труда на Руската федерация) се състоят от най-малко 2/3 от средната заплата на служителя и плащания по ставките на осигурителните фондове, начислени върху размера на плащането за неотработено време, включително принудителен престой .

По този начин временното спиране на дейността на организацията или нейните подразделения (просто) ви позволява да намалите разходите, но заплатите за определен период с не повече от "/ 3.

Предоставяне на неплатен отпуск на всички.Ако дейността на организацията е спряна за дълго време, тогава е възможно някои служители да се опитат да намерят друга работа за този период (но на непълно работно време). Очевидно е, че служител, който е поел временна работа в друга организация, няма възможност да бъде на работното си място (както предполага режимът на неактивност). Затова той се обръща към ръководството с молба да му бъде предоставен отпуск без заплащане. В този случай изплащането на обезщетение за принудителен престой на служителя се прекратява (раздел 128 от Кодекса на труда на Руската федерация). По този начин изборът на тази опция ви позволява напълно да спрете да плащате заплати, без да увеличавате задълженията си към служителите и към бюджета и извънбюджетните фондове.

Намаляване на производствените обеми с намаляване на броя и (или) персонала.Обикновено колективният договор определя процедурата за освобождаване на персонала в случай на намаляване на бизнес дейността на организацията. Ако е възможно, на служителя се предоставя обезщетение, препоръчително писмо, помощ при намиране на работа, преквалификация и др.

Намаляване на заплатите на служителите.В контекста на финансовата криза организациите могат да бъдат изправени пред необходимостта не само да намалят броя на служителите, но и да намалят размера на заплащането на куп работници, които остават на работните си места. Промените в ставките на заплатите могат да бъдат извършени чрез следните действия:

? намаляване на тарифните ставки (заплати);
? извършване на промени в системата за възнаграждение;
? намаляване или отмяна на обезщетения, доплащания, добавки.

Тъй като подобно решение на ръководството значително променя условията на трудовия договор, то може да бъде оспорено, включително в съда, което със сигурност ще се отрази на разходите на организацията при избора на тази опция.

Косвен начин за намаляване на размера на заплатите е въвеждането на режим на непълно работно време в организациите.

Временно спиране на изплащането на заплатите (забавяне на плащането).Когато организацията няма средства за изплащане на заплати на служителите, заплатите се начисляват, но не се изплащат (формира се дълг на организацията към служителите). В същото време процедурата за плащане на застрахователни премии към извънбюджетните фондове не се променя и се начисляват санкции за размера на вноските, които не са платени навреме.

Съвременните методи за оптимизиране на разходите за персонал се основават на преразпределението на функциите за управление на функционирането на персонала, като се използват различни възможности за привличане на временен персонал. Тези методи включват:

? лизинг на персонал (лизинг на персонал);
? подбор на временен персонал (временен персонал);
? аутстафинг на персонал;
? използване на външни услуги (аутсорсинг);
? дистанционна работа.

Лизинг на персонал- правоотношения, които възникват, когато агенция за подбор на персонал сключи трудов договор със служител от свое име и след това го изпрати на работа в дадена организация за относително дълъг период - от три месеца до няколко години. По принцип егото се практикува в случаите, когато услугите на квалифициран специалист се изискват с определена редовност.

Временно наеманеизползвани за краткосрочни проекти или работи, които имат период от един ден до два до три месеца. Като правило става дума за наемане на административен и обслужващ персонал за времетраенето на изложения, конференции, маркетингови проучвания, PR-акции, както и за периода на болест или ваканция на служители на пълен работен ден.

Отстраняване на кадри от държаватасе използва в случаите, когато агенцията за подбор на персонал (изпълнител) не избира служители, а наема вече съществуващия персонал на организацията клиент (клиент). В същото време служителите продължават да работят на същото място и да изпълняват функциите си. Броят и квалификацията на необходимия персонал се определя от клиента, който не е в трудово правоотношение с предоставения персонал, но може да мотивира всеки ангажиран служител. Следователно изпълнителят е работодател на персонал, а клиентът може да ангажира персонал за изпълнение на различни функции. За времето на работа предоставеният персонал става част от екипа на клиента, а изпълнителят поддържа целия кадров документооборот на предоставения персонал.

Използването на аутстафинг е оправдано при следните условия:

? ограничения за допустимия персонал. Този случай често се среща в големи холдингови структури, които стриктно планират и контролират броя на дъщерните дружества;
? поддържане на обема на брутната печалба със задачата за намаляване на числеността на персонала, зададена от управляващата организация. Този случай е вариант на предишния. Намаляването може да бъде стратегическа цел за една организация за намаляване на разходите за социално осигуряване;
? изпълнение на високорискови проекти. Може да има проекти, които изискват наемането на различен персонал, но в случай на неуспех, този персонал трябва или да бъде уволнен, или да му бъде осигурена друга работа. Ако проектът се провали, има допълнителни разходи, свързани с освобождаването на персонал, което води до увеличаване на загубите. В същото време мобилността на проекта се губи, например, ако изпълнението на проекта трябва да бъде преместено в друг регион;
? увеличаване на бизнес мобилността. Това може да е необходимо при работа на бързо наситени пазари в различни територии, когато по време на жизнения цикъл на даден продукт се изисква да се осигури максимално покритие на различни териториални пазари, без да се премества целият персонал, участващ в продажбата на продуктите;
? спестявания от режийни разходи за поддръжка на голям отдел за персонал и част от счетоводния отдел, ангажиран с заплатите. При наемане на персонал чрез изпълнител са възможни спестявания от режийни разходи. Тези спестявания се дължат на намаляване на броя на персонала и счетоводните отдели на организацията, изключване на разходите за специален софтуер;
? внедряване на концепцията за „мозъчна концентрация” в организацията. Същността на концепцията е следната: персоналът на организацията се състои само от ключови служители - "златният фонд", интелигентността на организацията. Включен е работен и помощен персонал, но извън персонала. Чрез прилагането на тази концепция е възможно да се осигури разумна диференциация на социалните гаранции в зависимост от реалната стойност на служителя за организацията.

При аутстафинг работодателят получава следните предимства:

? не сключва трудов договор със служителя и следователно не влиза в трудови правоотношения с него;
? няма рискове от трудови спорове по отношение на ангажирания персонал чрез аутстафинг;
? изпълнителят решава всички въпроси, свързани с изпълнението на изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация;
? мобилност по отношение на привличане и съкращаване на персонал; при определени условия забавянето на мобилността не може да надвишава няколко дни;
? не се изисква поддържане на документи за персонала за персонала, ангажиран чрез аутстафинг, следователно не се изисква увеличаване на броя на отделите по персонала на организацията;
? устойчивостта на производствените дейности се увеличава, тъй като благодарение на аутстафинга част от условно фиксираните разходи могат да бъдат прехвърлени в категорията на условно променливи;
? става възможно удължаване на изпитателния срок за всеки необходим период;
? става възможно да се изградят многоетапни мотивационни програми, като се използва, наред с други неща, нематериален стимул за прехвърляне на служител към основния персонал на организацията;
? е възможно да се постигнат значителни икономии на разходите за предоставяне на социални гаранции.

Най-атрактивно е съвместното използване на аутсорсинг и аутстафинг на персонала. При такава "симбиоза" могат да се очакват спестявания в позицията "Режийни разходи".

Използване на външни услуги.В тази ситуация организацията прехвърля част от своите функции на външна организация (подразделение на друга организация). Клиентът купува от организацията (изпълнителя) услуга, а не труда на конкретни служители. Освен това функцията се прехвърля изцяло на възложителната организация, а клиентската организация не разполага с персонал, ангажиран с изпълнението на тази функция. Цената на услугата се определя от договора между клиента и изпълнителя. Изпълнителят сам определя броя на персонала, който ще изпълнява прехвърлената функция. Клиентът не е в трудово правоотношение с персонала на изпълнителя и не може да му влияе мотивационно.

По правило аутсорсингът прехвърля работата, необходима за поддържане на живота на организацията, но която не е основна за нея: поддръжка на компютърни мрежи, логистика, маркетингови проучвания или почистване на помещения. В управлението на персонала аутсорсингът се предоставя на управление на досиета на персонала, което включва следните видове услуги: одит на персонала, възстановяване на документация за персонала, набиране на персонал и други въпроси, свързани с персонала. Предимствата на аутсорсинга са:

? концентрация върху основната дейност;
? рационализиране на производствените операции;
? достъп до професионални знания;
? диверсификация на риска;
? няма нужда постоянно да въвеждат нови технологии сами;
? подобряване на качеството на продуктите (услугите);
? освобождаване на човешки ресурси;
? оптимизиране на паричния поток (cash-flow);
? увеличаване на контрола върху бизнеса;
? способността на бизнеса да се променя (но търсене).

Съществуват обаче и недостатъци на аутсорсинга, които включват:

? опасения относно надеждността на доставчика на услугата (фалит и др.);
? загуба на контрол върху производствения процес;
? потенциално съкращаване на собствен персонал;
? концентрация върху продукта (процеса), а не върху потребителя;
? загуба на възможност за отглеждане на собствен квалифициран персонал;
? негативно отношение от собствения си персонал.

В западната практика е обичайно да се използва схема за оценка на осъществимостта на преминаване към аутсорсинг според критериите „стратегически важни / нестратегически важни“, „конкурентоспособни / неконкурентни“, разработена от PriceWaterhouseCoopers и представена в таблица. 1.5.

Таблица 1.5

Оценка на възможността за преминаване към аутсорсинг

Въпреки това, критериите за определяне колко стратегически важна е позицията на организацията за определен тип операции са уникални за всяка организация и се възприемат субективно от мениджърите.

Полето „Реорганизиране“ ви позволява да възложите операцията в краткосрочен план, но в дългосрочен план контролът трябва да бъде върнат на организацията.

Полето "Допълнителен анализ" предоставя много възможни решения: продажба, разширяване и предоставяне на услуги на други организации; разширяване на профила и създаване на стратегическо конкурентно предимство.

При извършване на нестратегически важни и неконкурентни операции, PriceWaterhouseCoopers ясно препоръчва тяхното възлагане на външни изпълнители.

Има частни критерии за преминаване към аутсорсинг, използвани в руската практика:

? невъзможност за осигуряване на необходимото качество на продуктите (услугите);
? намаляване на разходите;
? освобождаване на дефицитна техника и висококвалифициран персонал;
? издаване на уникално оборудване, на което се произвеждат стандартни продукти;
? подобряване на работата на отдела за доставки;
? намаляване на асортимента от закупени продукти поради закупуването на продукти, сглобени в единици.

Критериите за отказ на аутсорсинг са:

? липса на надеждни изпълнители;
? потенциален монопол от страна на евентуален изпълнител;
? намаляване на ефективността под необходимото ниво;
? значително увеличаване на времето за производство извън организацията, което е неприемливо за осигуряване на производствения процес;
? разходите за производство в рамките на организацията са по-ниски от исканата цена на пазара.

Ако говорим за разликите между аутсорсинга и аутстафинга, то основната е, че при аутсорсинга клиентът плаща за изпълнението на определена функция, а при аутстафинга клиентът плаща за предоставения персонал с необходимата квалификация. Общата характеристика на тези форми на участие на персонала е способността да се намалят разходите за персонал, без да се поемат загуби, свързани с намаляване на производителността на труда и качеството на продукта.

Дистанционна работа.Докато оптимизират разходите за персонал, някои организации намаляват разходите за създаване на работни места, като създават виртуален офис, базиран на дистанционна работа. Инициаторите за въвеждането на дистанционна работа са организации, специализирани в телекомуникациите и информационните технологии. Виртуалните офиси се използват в редакционна и журналистическа работа, рецензиране, аналитична работа, поставяне на задачи, писане на технически спецификации и програмиране, тестване на софтуерни продукти и др. Техните предимства са показани в табл. 1.6.

Дистанционната работа, като всеки метод за организиране на купчина, не може да се извърши без разходите, свързани със създаването и функционирането на отдалечени работни места. В допълнение към традиционните, за тяхното създаване могат да се разграничат следните специфични разходи:

? относно служители, взаимодействащи с дистанционен работник;
? софтуер;
? комуникации (разходи за договори за поддръжка на пейджинг комуникации, мобилни телефони, разходи за интернет и др.).

Виртуалният офис като най-прогресивната форма на организация на труда трябва да се разграничава от надомната работа.

Таблица 1.6

Ползи от дистанционната работа за работодатели и служители

За работодатели	За служители
Намаляване на броя на работните пространства	Повишаване на доверието между работодател и служител
Намаляване на разходите за оборудване на помещения и тяхната поддръжка	Усложнение на трудовата мотивация
Намаляване на разходите за труд на работниците, обслужващи работните помещения	Възможност за наемане на работа за представители на социално незащитени групи от населението (хора с увреждания, самотни майки, пенсионери и др.)
Намаляване на разходите за плащане на отпуски за временна неработоспособност	Появата на нови умения и способности
Намаляване на транспортните разходи, свързани с доставката на работниците до мястото на работа
Намаляване или липса на конфликти, които възникват в екипа по време на директна комуникация	Рационално използване на времето за работа и почивка
Повишаване производителността на труда	Възпитаване на чувство за отговорност към възложената задача
Увеличаване на броя на клиентите	Възможност за съвместяване на работа в различни организации и сфери на дейност
Подобряване на взаимоотношенията с клиентите	Възможност за редовно обучение в учебни заведения

Разгледаната методология за изграждане на система за управление на персонала се реализира предимно в сложни функции: формиране, използване и развитие на персонала на организацията.

Въпроси и задачи за проверка

1. Как се разви визията на човека в организацията?
2. Определете кадровата политика. Какви фактори го определят?
3. Кое от определенията най-адекватно отразява обекта на управление в организацията?
4. Дайте някои признаци на класификация на персонала.
5. Какво определя ефективността на управлението на персонала в организацията?
6. Кои от поддържащите подсистеми влияят върху ефективността на управлението на персонала в организацията?
7. Избройте общите, технологичните и специфичните функции, свързани с управлението на персонала.
8. Какво се разбира под разходи за персонал?
9. Какви видове бюджети и персонал съществуват в организацията?
10. Какво включва процесът на бюджетиране на разходите за персонал на работодателите?
11. Кои са основните показатели за разходите за персонал на организацията.
12. Какви ограничения трябва да се имат предвид при бюджетирането на разходите за персонал?
13. В кои области можете да оптимизирате разходите за персонал?

заплати;
плащане за жилище;
вноски в социални фондове и разходи за социална защита;
разходи за професионално обучение;
разходи за културно-битови дейности;
данъци върху труда.

Основните характеристики на разходите за персонал са:

общи разходи, свързани с поддръжката му;
техния дял в себестойността на продаваемата и реализирана продукция;
разходите за поддържане на един средностатистически служител;
делът на разходите за промишлен и производствен персонал във фонда за работна заплата.

Разходите извън персонала се влияят от фактори като законови изисквания, ниво на данъчно облагане, договорно или очаквано увеличение на тарифните ставки, промени в условията на тарифните споразумения, промени в броя и структурата на персонала, масово професионално развитие и др.

За да се определят общите разходи, свързани с поддръжката на персонала, е необходимо да се сумират техните коригирани суми, финансирани от нетната печалба (включително данък върху нея), от разходи и други източници.

В съответствие с инструкцията на Държавния комитет по статистика на Русия от 7 февруари 1997 г. разходите за труд са възнаграждение в пари и натура за извършената работа, допълнителни разходи в полза на служителите през годината и други разходи за издръжка на персонала, съоръжения, налични в баланса на предприятието ( организации).

Разходите за труд включват:

1. Заплащане за отработеното време, цената на продуктите, издадени под формата на плащане в натура, въз основа на изчислението по пазарни цени, преобладаващи в региона (по тарифни ставки и заплати, на части, като процент от приходите от продажби продукти, заплащане на специални прекъсвания в работата, комисиони на застрахователни агенти, работещи по трудов договор; изплащане на разликата в заплатите на различни категории служители, възнаграждение на лица, участващи в обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на служителите; допълнителни плащания за работа в трудни и вредни условия, през нощта, за професионални умения, за ръководството на бригадата, за многосменна работа, различни бонуси, надбавки, надбавки, хонорари).
2. Заплащане за неотработено време: престой и отсъствие поради обективни обстоятелства, пребиваване в основни, допълнителни, образователни, принудителни (по инициатива на администрацията) ваканции, преференциални часове за юноши, изпълнение на държавни или обществени задължения, ангажиране в селскостопански и друга работа, дарение и др.
3. Еднократни стимулиращи плащания: бонуси, независимо от източниците на тяхното плащане, за насърчаване на изобретателството и иновациите, въз основа на резултатите от работата за годината, за трудов стаж (трудов стаж), материална помощ, допълнителни плащания при отпускане годишен отпуск, парично обезщетение за неизползван отпуск, разходите са безплатни акции или стимули за закупуване на акции, стоки или продукти на намалени цени, други еднократни стимули, включително стойността на подаръци.
4. Плащания за храна, жилище, гориво, включени в заплатите.
5. Разходи за осигуряване на служители с жилища: за първоначална или друга вноска за закупуване на жилище на безвъзмездна основа, частично (пълно) погасяване на заем, предоставен за жилищно строителство, за поддръжка на жилищния фонд, който е на баланс на предприятието или финансиран от него под формата на дялово участие; други разходи.
6. Разходи за социална защита на работниците и служителите: начислени и платени осигурителни вноски в социални фондове, недържавни пенсионни фондове, по договори за лично, имуществено и друго осигуряване в полза на работниците и служителите за сметка на предприятието, обезщетения при прекратяване на трудовия договор. трудов договор поради ликвидация на предприятието, намаляване на броя или персонала на служителите; обезщетение за вреди, причинени на служителите от нараняване, професионална болест или други увреждания на здравето, свързани с изпълнението на техните трудови задължения, както и на лицата на издръжка на починалите, обезщетение за морални вреди, определени от съда; финансова помощ при специални обстоятелства по лично заявление, например за погребение и др., за заплащане на здравни услуги, ваучери за служители и техните семейства за лечение, почивка, за поддръжка на пунктове за първа помощ, диспансери, домове за почивка , които са в баланса на предприятието или се финансират от него по реда на дялово участие, за закупуване на лекарства за лечебни заведения, надбавки за пенсии на работещи в предприятието, еднократни обезщетения за пенсионирани ветерани от труда, изплащани за сметка на на предприятието.
7. Разходи за професионално обучение: за поддръжка на учебни сгради и помещения, които са в баланса на предприятието или финансирани от него под формата на дялово участие, за платено обучение на служители в учебни заведения, стипендии за служители, изпратени от предприятията за обучение в образователни институции, други разходи за обучение и преквалификация на персонала (например заплащане на учители на непълно работно време).
8. Разходи за културни и обществени услуги: наем на помещения за провеждане на образователни, културни, физически и спортни мероприятия, за поддръжка на столове, библиотеки, клубове, спортни съоръжения, предучилищни институции, които са в баланса на предприятието или финансирани от него по реда на дялово участие, възстановяване на родителски такси за деца в предучилищни институции и др., провеждане на вечери за почивка, дискотеки, представления, концерти, лекции, дебати, срещи с учени и артисти, спортни събития, закупуване на театрални постановки. костюми, спортни униформи, спортно оборудване или заплащане за тяхното наемане, за организиране на кръжоци, курсове, ателиета, клубове, обществени университети, зали за деца и др., заплащане на ваучери за служители и техните семейства на екскурзии, пътувания, заплащане на класове в спортни секции, разходи на предприятието за организиране на градинарски асоциации.
9. Разходи за труд, които не са включени в предходните класификационни групи - заплащане на пътни разходи до местоработата, разходи за безплатни униформи, униформи, гащеризони, предпазни обувки и други лични предпазни средства, перилни препарати, неутрализиращи средства, профилактично хранене, добавки към заплатите. заплати, изплащани на служители от определени сектори на икономиката във връзка с командировъчния или ротационен характер на работата и др.
10. Данъци, свързани с използването на труда (например такси за привличане на чужда работна ръка).
11. Разходи, които не са включени в разходите за труд: дивиденти, лихви, плащания върху дялове и др., възнаграждения на членове на съвета на акционерно дружество, учредители, които не са в списъка на служителите на акционерно дружество; плащания от извънбюджетни (държавни и недържавни) фондове, по-специално обезщетения за временна нетрудоспособност, за бременност и раждане, при раждане на дете, за отглеждане на дете; плащане (доплащане) на възнаграждения по договори за създаване, публикуване и друго използване на произведения на науката, литературата, изкуството, изобретения, допълнителни видове възнаграждения и социални придобивки, начислени за сметка на федералните, съставните субекти на федерацията и местните бюджети. ; стипендии за студенти, които не са на заплата и са изпратени от предприятието да учат в образователни институции, обезщетение за жени, които са били в частично платен отпуск за отглеждане на дете, в допълнение към обезщетенията за социално осигуряване, разходи за капитално строителство на жилища и социални обекти.

Разходите за персонал се управляват от:

промени в числеността на персонала;
промени в планираните разходи за него;

Планирането на разходите за персонал се състои от следните стъпки.

1. Анализ на разходните единици за изминалата година, както и техните планови и реални стойности за първото полугодие на текущата година и корекцията им с отчитане на изброените по-долу фактори, на базата на които се изготвя проектобюджет за следващата година се създава като цяло и за отделни позиции.

Федерални и местни изисквания:

предстояща промяна в данъчната система;
договорно или очаквано увеличение на тарифните ставки;
приемане на нови тарифни споразумения;
възможността за трансформации в организационната и управленската структура, допълнително участие на персонала; повишаване на квалификацията;
темп на инфлация и др.

2. Анализ на проектобюджетите на отделите по корпоративни услуги и тяхното коригиране.
3. Одобрение от ръководството на фирмата на окончателния бюджет.
4. Изпращане до единици.

При анализиране на разходите за персонал е препоръчително да се определят следните показатели:

общи разходи, свързани с поддръжката му (като цяло и за отделни групи и категории);
съотношението на динамиката на разходите за персонал и други показатели за ефективността на компанията за съответния период: разходи, обеми на продажби, производство, печалби, производствени разходи като цяло (разходите за персонал трябва да растат по-бавно);
общи разходи за издръжка на един среден служител;
ефективност на разходите за персонал.

Нека да разгледаме някои начини да го дефинираме. Най-общо казано, говорим за съотнасяне на спестяванията, произтичащи от изпълнението на разходите, със самите тях:

ние говорим за обща ефективностразходи като такива, т.е. относителната големина на ефекта, който носят;
може да се говори за сравнителна ефективност, което е необходимо да се определи при вземане на решения, свързани с различни варианти за технически подобрения, въведени в трудовия процес и промяна на броя, състава, структурата и нивото на възнаграждението на работниците и, следователно, самите разходи.

Тъй като, както показа анализът, делът на разходите за труд в структурата на разходите на АД "Шаргункумир" е висок, препоръчително е въпросното предприятие да разработи и внедри икономически механизъм за управление на разходите за персонал, който може да изглежда така.

За да се осигури бързо получаване на информация за необходимостта от коригиране на стратегията и тактиката на управление на компанията, повишаване на степента на управляемост и адаптивност на предприятието към промените в пазарната икономика, е необходимо да се създаде надеждна и гъвкава система за управление на ресурсите, насочена към решаване на въпроси на бюджетната политика.

За да се организира система за анализиране и планиране на разходите за персонал в предприятието, като се вземат предвид изискванията на пазара, е необходимо да се създаде модерна система за управление на парични средства, базирана на разработването и контрола на изпълнението на система от функционални бюджети за съответните позиции на разходите .

Икономическият механизъм за управление на разходите за персонал включва установяване на процедурата за изчисляване на разходите за персонал като цяло и диференцирано по елементи и включва пет основни етапа:

Обосновка на планирания дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието;

Определяне на допустимите разходи за труд;

Изчисляване на размера на допълнителния фонд;

Определяне на размера на резервния фонд на предприятието;

Изчисляване на стойността на допълнителния фонд за разпределение между служителите.

Създаденият икономически механизъм за управление на разходите за персонал на предприятието включва следните стъпки:

Сцена. Обосновка на планирания дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието. Този етап включва:

Обосновка на планирания дял на преките разходи за персонал в общия доход на предприятието;

Обосновка на планирания дял на непреките разходи за персонал в общия доход на предприятието;

Определяне на приходите на фирмата през базисния период;

Обосновка на планираните разходи за персонал;

Изчисляване на планираните преки разходи за персонала;

Изчисляване на плановата стойност на работните заплати;

Изчисляване на планираната стойност на допълнителните плащания и надбавки на служителите на предприятието;

определяне на размера на допълнителния фонд, който да бъде разпределен между служителите във връзка с косвените разходи за персонал. Герчиков, В.И. Управление на персонала: служителят е най-ефективният ресурс на компанията: учебник / V.I. Герчиков. - М.: INFRA-M, 2012. - 282 с.

На първия етап от методологията за планиране на разходите за поддържане на персонала на предприятието се изчислява планираният дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието през базовия период. Тази стойност може да се зададе по няколко начина - на база отчетни данни за предходни периоди или на база планови показатели. По същия начин можете да изчислите планирания дял на преките и непреките разходи в общия доход на предприятието.

Планираните разходи за персонал се изчисляват по нормативния метод на формиране на разходите.

Планираната стойност на основните заплати на служителите в предприятието се определя чрез разработване на система за ниво на възнаграждение. Броят на нивата на възнаграждение се определя, като се вземат предвид характеристиките на производството в предприятието. Ивановская, Л.В. Управление на персонала: теория и практика. Организация, нормиране и регулиране на труда на персонала: Учебно-практическо ръководство / L.V. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.

За предприятие е препоръчително да се използват пет нива:

1 ниво - работници, редници;

2 ниво - служители;

3 ниво - специалисти;

4 ниво - ръководители на отдели;

5-то ниво - топ мениджъри на предприятието.

Следващата стъпка в развитието на стъпаловидна система на възнаграждение е извършването на експертна оценка на позициите по избраните критерии. Препоръчително е да използвате оценка от пет или десет точки. Всяка позиция на съответното ниво се характеризира с определен брой точки по установени критерии. Коефициентите на рангова корелация на Spearman и Kendall, коефициентът на дисперсия на съгласуваност на Kendall, коефициентът на съгласуване на ентропията, както и инструментите на теорията за разпознаване на образи се използват като критерий за съгласуваност на експертните мнения.

На следващия етап интервалът на заплащане за всяко ниво се определя въз основа на финансовите възможности на предприятието и ограниченията, наложени от средното ниво на действителните заплати за всяка длъжност. Въз основа на оценката се изчисляват минималните работни заплати за всяка длъжност.

Освен това се извършва индивидуална оценка на работата на всеки служител от експерт. Експертното мнение за конкретен служител се състои в оценка на неговия трудов потенциал. Трудовият опит, квалификацията, нивото на професионално и квалификационно развитие и др. могат да служат като признаци за трудов потенциал.

Следващата стъпка е да се изчислят планираните заплати за всеки служител, като тяхната корекция трябва да се извърши, като се вземе предвид индексът на растеж на потребителските цени. Размерът на изчислените заплати ще бъде планираната стойност на заплатите за отработени часове.

Размерът на допълнителните плащания и надбавки ще се определя въз основа на сумата от процентите на установените допълнителни плащания и надбавки и размера на установените длъжностни заплати. Ивановская, Л.В. Управление на персонала на организацията: Учебник / A.Ya. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.

Планираните разходи на предприятието за заплащане на допълнителна работа, която не е част от задълженията на служителите (например работа по товарене и разтоварване, подготовка на производствени мощности и др.) И се извършват в повече от нормалното работно време, се заплащат по отделно разработени ставки. или като процент от заплатата.

Планираните разходи за заплащане на отпуск включват разходите на компанията за редовни годишни и допълнителни отпуски, учебни ваканции и заплащане на сумирани почивни дни (почивни дни). Разходите на компанията за заплащане на отпуск се формират на базата на удръжките на компанията към резерва за отпуск. Максималният процент на удръжките към резерва се определя въз основа на данни за прогнозния годишен размер на разходите за заплащане на отпуск. На служителите на предприятието се изплаща сумираната почивка (отпуск) въз основа на официалната заплата, установена в деня на предоставяне на почивния ден.

Изчисляването на планираните бонуси на служителите въз основа на резултатите от дейността на компанията за отчетния период включва определяне на процента на възнаграждението за трудов стаж и други бонуси.

Планираните непреки разходи за персонал включват планираните разходи за производствения процес и вътрешните социални програми. Планираните разходи за производствения процес включват разходите за организирано набиране на работна сила, обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, разходи за охрана на труда, пътни и пътни разходи. Планираните разходи за вътрешни социални програми на предприятието включват разходи за допълнително пенсионно осигуряване и социално осигуряване, планирани разходи за образование, по случай сватба, годишнина, раждане на дете, разходи за издръжка на деца в предучилищни и училищни институции, разходи за санаториално лечение, планирани разходи за изплащане на финансова помощ на служителите на предприятието, еднократни разходи на корабното предприятие.

На втория етап методологията за планиране на разходите за поддържане на персонала на предприятието определя размера на допустимите разходи за персонала в зависимост от планирания дял на разходите за персонал и очаквания доход на предприятието.

На третия етап се изчислява допълнителен фонд за служителите на предприятието като разликата между допустимите и очакваните разходи за персонал.

На четвъртия етап се определя стойността на резервния фонд на предприятието в зависимост от дела на резервните отчисления и стойността на допълнителния фонд.

На последния, пети етап, се извършва изчисляването на размера на допълнителния фонд, който ще бъде разпределен между служителите на предприятието, като се вземе предвид размерът на резервния фонд. Кибанов, А.Я. Управление на персонала: теория и практика. Оценка на икономическата и социалната ефективност на управлението на персонала в организацията: Учебно-практическо ръководство / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 с.

Представяме изчислението на разходите за персонал на предприятието за 2016 г., като вземем предвид предложеното - таблица 5.

Таблица 5 - Планиране на разходите за персонал, като се вземе предвид предложената методика за 2016 г

Да изчислим очакваната и допустимата стойност на разходите за персонал за предприятието за 2016 г. - таблица 6.

Таблица 6 - Изчисляване на очакваната и допустима стойност на разходите за персонал за предприятието за 2016 г

От представените изчисления се вижда, че очакваният дял на разходите за персонала на предприятието през плановия период не надвишава допустимата стойност, под нивото от предходната 2015 г. Въз основа на данните в таблица 30 през 2016 г. едно предприятие може да си позволи допълнителни разходи за персонал, както преки, така и непреки.

По този начин, въз основа на резултатите от dnjhjq глава на работата, бяха получени следните заключения. За АД "Шаргункумир" ефективното управление на разходите може да бъде свързано с прилагания метод на отчитане на разходите. Стратегическото отчитане на разходите за управление е един от прогресивните източници на информация, който трябва да предостави на ръководството на АД "Шаргункумир" инструменти за вземане на управленски решения, координиране на икономическите функции с цел постигане на ефективни резултати. Кащанова, Е.В. Управление на персонала: теория и практика. Управление на бизнес кариера, служба и професионално издигане и резерв на персонала: Учебно-практическо ръководство / E.V. Кестен. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.

Предложеният за използване метод ABC включва разпределяне на функции, чието изпълнение е свързано с възникването на разходи. Това е основната разлика между метода и традиционните счетоводни системи, при които режийните разходи се разпределят пропорционално на една избрана база (преки разходи за труд, разходи за материали).

Като цяло, използването на метода ABC в системата за стратегическо управленско счетоводство в АД "Шаргункумир" ще позволи организирането на ефективно управление на разходите и ще осигури основата за увеличаване на рентабилността на дейностите в рамките на една стратегия.

Също така за разглежданото предприятие е възможно да се предложи разработването и прилагането на икономически механизъм за управление на разходите за персонал.

Управлението на разходите за персонал е сфера на управленска дейност на предприятие, в която се решават задачите за анализ на разходите за персонал, вземане на информирани управленски решения в областта на управлението на персонала, както и се разработват и прилагат мерки, насочени към оптимизиране на разходите за персонал в условията за тяхната осъществимост и очаквания икономически и социално-икономически ефект.
Целта на управлението на разходите за персонал е да се увеличи максимално възвръщаемостта на финансовите инвестиции във формирането, използването и развитието на персонала, за да се гарантира ефективността и конкурентоспособността на предприятието.

Основният подход към управлението на разходите за персонал включва последователно решаване на набор от задачи, обхващащи въпросите за анализ на разходите, откриване на области, в които разходите надвишават приемливо или планирано ниво, след което се изследват причините и факторите за този излишък, след което се решават са разработени за оптимизиране на разходите за персонал.

Проучването на разходите за персонал изисква формиране на информационна база и редовно наблюдение на промените.

Основните области на управление на разходите за персонал включват:

1. Управление на разходите за труд - регулиране на структурата и размера на основната заплата, стимули, премии, допълнителни плащания и компенсации.
Заплащането на труда включва три основни компонента: основна работна заплата - установява мерки за задължения, гарантирани от работодателя за възнаграждението на работника или служителя; допълнителни плащания и надбавки, предвидени от законодателството на Руската федерация, както и изплатени от работодателя доброволно; стимулиращи плащания, определени като се вземат предвид индивидуалният принос на служителя, резултатите от дейността на звеното за отчетния период.

Ефективността на разходите за труд се измерва с показатели интензивност на работната заплата и възвращаемост на работната заплата.

Интензивността на заплатите на продуктите е показател, който отразява дела на заплатите в продукцията в парично изражение. С помощта на ведомостта се изчислява колко продукти са произведени за 1 рубла разходи за персонал.

2. Управление на разходите за обучение и развитие на персонала.
Обучението на персонала е област на управление на персонала, в която се решават задачите за придобиване на първични професионални умения от студенти, стажанти, получаване на нови знания и умения за прилагане на съвременни техники и методи на работа от опитни служители.

Анализът на разходите за обучение включва решаването на следните задачи:

Изчисляването на разходите за провеждане на обучителни събития включва заплащане на услугите на външни доставчици, заплащане на учители от собствените им служители.
Идентифицирането на допълнителните разходи, свързани с изпълнението на функциите за обучение и развитие на системата за управление на персонала, включва определянето на допълнителни плащания на служителите за изпълнение на функциите на служителите, участващи в обучителни дейности, оценка на намаляването на производителността на труда.

Оценката на икономическите резултати от обучението и развитието се извършва чрез изчисляване на показатели.

3. Управление на разходите за социални задължения и гаранции на работодателя - определяне на структурата на обезщетенията и придобивките, която е оптимална по отношение на социални резултати, като морално и физическо благополучие на служителите, тяхната удовлетвореност от отношенията с работодателя, доверие и лоялност на персонала.

Разходите за социално осигуряване са инвестиция в здравето и благополучието на вашите служители. Такива разходи включват плащането от страна на работодателя на различни обезщетения за персонала - храна, почивка, решаване на лични и семейни проблеми и др.