Actualmente, las organizaciones prestan gran atención a los problemas de regulación específica del mecanismo económico para la implementación de procesos en el campo de la gestión de personal, por lo tanto, en la práctica, la efectividad del trabajo del personal se evalúa cada vez más en categorías económicas y se mide por indicadores económicos. Como se mostró anteriormente, los costos de personal representan una parte significativa de los costos de la empresa, lo que requiere el uso de herramientas que permitan una regulación específica del componente económico de la política de personal.

El concepto de gestión de costes de personal.

La gestión de costes de personal es una esfera de actividad de gestión de una empresa en la que se resuelven las tareas de análisis de costes de personal, toma de decisiones de gestión informadas en el campo de la gestión de personal, así como se desarrollan e implementan medidas destinadas a optimizar los costes de personal en términos de su factibilidad y efecto económico y social esperado.

Finalidad de la gestión de costes de personal- maximizar el retorno de las inversiones financieras en la formación, uso y desarrollo del personal para asegurar la eficiencia y competitividad de la empresa. La gestión de costos de personal debe basarse en la participación coordinada de gerentes en todos los niveles de gestión, especialistas en finanzas y contabilidad, economistas-analistas, especialistas en servicios de personal. Sólo bajo esta condición, esta actividad logra su objetivo.

El mecanismo para la formación de la política de personal se basa en la elección de soluciones en el campo de la gestión de personal, proporcionando: a) el costo óptimo de personal; b) la eficacia de los resultados económicos y sociales de la organización. Al mismo tiempo, una estrategia de personal equilibrada implica un relativo equilibrio entre costos y resultados, que, por un lado, aseguren la recuperación de la fuerza de trabajo y, por otro lado, permitan aumentar el capital humano de la empresa.

La empresa está interesada primordialmente en obtener el máximo beneficio de su actividad económica, cuya condición es el máximo aprovechamiento de todos los recursos a su disposición. Sin embargo, el cumplimiento de esta condición no siempre conduce al logro de altos resultados de producción. Entonces, en la gestión de personal, su uso siempre está limitado por las capacidades físicas y psicoemocionales de una persona, por lo tanto, el crecimiento de la productividad laboral solo puede garantizarse en cierta medida aumentando la intensidad del trabajo, mientras que la calidad de la producción y los procesos de gestión siempre tienen un impacto significativo en el nivel de retorno del personal.

A la hora de construir una política de personal equilibrada, es igualmente importante tener en cuenta los aspectos sociales de la eficiencia de una empresa: la satisfacción de los empleados ayuda a reducir los costes de la rotación laboral externa, y su implicación y compromiso, además de aumentar la productividad laboral, aseguran una alta actividad de innovación, flexibilidad y adaptabilidad del personal ante los constantes cambios en el entorno interno y externo de la empresa.

Los empleados, que desean vender su fuerza de trabajo lo más cara posible, no tienen esa oportunidad en un entorno organizacional específico, ya que los parámetros de intercambio se establecen en la etapa de contratación en forma de salarios garantizados, así como beneficios sociales. Por lo tanto, el empleado busca optimizar la distribución de los esfuerzos laborales en términos de costos profesionales, físicos y emocionales a un nivel que asegure que se logre un equilibrio aceptable entre los beneficios de trabajar en esta organización y los intereses personales laborales y no laborales.

Una buena estrategia y política de RR.HH. pasa por tener en cuenta todos los factores que, en el presente o en el futuro, pueden suponer un aumento significativo de los costes de personal, así como la justificación y elección de diversas opciones para el desarrollo de eventos dentro y fuera del entorno. organización.

Sin embargo, una política de personal equilibrada no siempre conduce a los resultados esperados. El riesgo de no implementar la política de personal elegida o implementarla con un efecto mucho menor puede estar asociado a una serie de circunstancias, entre ellas:

• cambio en la estrategia general y las actividades de producción de la empresa como reacción a un cambio desfavorable en la situación del mercado;
• cambios en la situación del mercado laboral territorial (o sectorial);
• baja tasa de rendimiento de los fondos invertidos en personal;
• falta de voluntad de los empleados para reaccionar y actuar en la dirección necesaria para la empresa, etc. .

Cualquier decisión con respecto al personal debe ser equilibrada y racional en cuanto a su impacto en las actividades de la empresa y sus empleados, por lo que es necesario comprender que en las diferentes etapas de la reproducción del personal en la organización, los costos laborales aumentan simultáneamente debido a varios diferentes factores y tienen diferentes consecuencias para las empresas (Cuadro 4.3).

El enfoque principal para la gestión de costos de personal (Fig. 4.3) incluye una solución consistente de un conjunto de tareas que cubren los problemas de análisis de costos, detección de áreas en las que los costos exceden un nivel aceptable o planificado, luego las razones y factores de este exceso son investigado, después de lo cual se desarrollan soluciones para optimizar los costos de personal.

El estudio de los costos de personal requiere la formación de una base de información y un seguimiento regular de los cambios. Al mismo tiempo, la acumulación de datos objetivos en sí misma no es suficiente para una comprensión completa de las fuentes, causas y factores de su ocurrencia, por lo que se requiere un análisis de la dinámica, es decir. cambios en los indicadores actuales en relación con períodos anteriores.

Esta información se utiliza para predecir tendencias en la asignación de costos dependiendo de varios factores. Así, la carga de trabajo desigual a lo largo del año (estacionalidad) puede estar asociada tanto a factores de mercado (empresas comerciales), como a las peculiaridades de la organización del trabajo (profesores, conferencistas) o incluso a condiciones naturales (agricultura, paisajismo y jardinería). Todos estos aspectos se tienen en cuenta a la hora de planificar

Análisis de costes de personal

Optimización de los costes de personal

Gestión de costes de formación

Control

social

costos

Arroz. 4.3. Enfoque de optimización para la gestión de costes de personal

La estructura de los costos de personal por etapas de reproducción de la fuerza laboral

y posibles consecuencias para la empresa

Escenario	Costes de personal		Posibles consecuencias
reproducción	Gastos	Posibles pérdidas
Formación personal	Atraer, evaluar, seleccionar candidatos	Alta intensidad laboral debido al excesivo flujo de postulantes, mala organización de la selección, etc.	Si los costos son demasiado altos, la empresa reducirá los requisitos para la calificación de los candidatos, lo que puede conducir a una baja productividad y calidad de los resultados de los empleados contratados.
	Para llevar a cabo la formación primaria, incluida la obtención de permisos, certificados y medidas de adaptación	Baja productividad de los nuevos empleados debido a la formación obligatoria (p. ej., seguridad), exámenes físicos, controles de seguridad de la información personal	Si el bajo rendimiento de los recién llegados se debe a la mala organización de estos eventos, la empresa buscará formas de eludir los requisitos obligatorios, lo que puede resultar en lesiones, averías de equipos, accidentes, pérdida de información valiosa, etc.
	Por extinción de la relación laboral: indemnizaciones a los trabajadores que se van, pago de retribuciones a la jubilación, etc.	Baja productividad de los trabajadores que se jubilan por disminución de la motivación y lealtad laboral	Si el costo de despedir es alto, por ejemplo, porque no se puede encontrar rápidamente un reemplazo para un empleado que se va, el empleador se verá obligado a ofrecer beneficios adicionales para evitar que se vaya.
Uso personal	Remuneración, pagos de incentivos y bonos, pagos adicionales, compensaciones, beneficios sociales	Costes excesivos por compensación por desviaciones de las condiciones normales de trabajo (horario de trabajo, horas extras, etc.), pago de horas no trabajadas, etc.	Gasto excesivo del fondo de nómina, disminución del valor estimulante de la remuneración por los resultados del trabajo, aumento del ausentismo, disminución de la productividad laboral
Desarrollo personal	Organización de la formación en la empresa, pago de profesores, pago del tiempo de los empleados dedicado a la formación, etc.	Pagar por tiempo de trabajo innecesario dedicado a actividades de formación, altos costes para profesores externos, falta de retorno de la formación	Si los costos de capacitación no se devuelven en forma de un mejor desempeño, es poco probable que el empleador esté interesado en repetir las actividades de capacitación. En ausencia de capacitación, los empleados no logran dominar técnicas y métodos de trabajo avanzados, lo que conduce a una disminución de la productividad laboral en comparación con las empresas competidoras.

el fondo de salarios y otros tipos de costos de personal, así como fundamentar la adopción de medidas para mejorar el uso de los recursos humanos de la empresa.

Los resultados del análisis y previsión de los costes de personal son la base para la elaboración, justificación y toma de decisiones en la gestión de personal, ya que es en este ámbito donde se asientan los futuros éxitos o pérdidas de la organización asociados a los recursos humanos. Elegir las decisiones correctas en cuanto a costos de personal se basa en considerar todas las alternativas posibles, pero en cualquier caso, estas decisiones deben proporcionar un retorno rápido de los costos actuales en el corto plazo y un aumento en el retorno de la mano de obra en el largo plazo (por ejemplo, el período de recuperación de los costos laborales supera con creces el período de recuperación de los costos de capacitación de los empleados).

Las principales áreas de gestión de costes de personal incluyen:

• 1. Gestión de costes laborales- regulación de la estructura y cuantía del salario base, incentivos, bonificaciones, complementos y compensaciones (obligatorias y voluntarias).
• 2. Manejo de costos sobre el formación y desarrollo del personal.
• 3. Gestión de costes por obligaciones sociales y garantías patronales- determinar la estructura de prestaciones y beneficios que sea óptima desde el punto de vista de los resultados sociales, tales como el bienestar moral y físico de los empleados, su satisfacción con las relaciones con el empleador, la confianza y lealtad del personal.

Estas áreas se analizan con más detalle en las siguientes secciones.

Al determinar los costos de la organización para la gestión del personal, es importante comprender que no existen reglas, métodos y procedimientos universales estrictamente descritos en la literatura económica o consagrados en los reglamentos. Este es siempre un proceso creativo, ya que cada organización es única e inimitable, lo que significa que los sistemas de arreglos intra-organizacionales no pueden ser iguales para todas las organizaciones.

Esto también se aplica a los servicios de personal de las organizaciones rusas, cuyo papel suele estar asociado con la implementación de tareas operativas. Esto se debe a una serie de circunstancias:

• ? un pequeño número de organizaciones utilizan enfoques estratégicos para la planificación;
• ? no hay servicios especializados y un enfoque sistemático para la gestión de personal;
• ? en la mayoría de los casos, hay departamentos que realizan funciones limitadas y no están relacionadas con un solo objetivo (departamento de recursos humanos, departamento de trabajo y salarios, departamento de contabilidad, departamento de capacitación de personal);
• ? el número de especialistas en gestión de personal con educación especializada y experiencia laboral suficiente es pequeño.

Los costos de personal están asociados con la implementación de las funciones básicas de administración de personal.

La implementación de estas funciones se lleva a cabo en el marco de ciertas capacidades financieras y limitaciones de la organización asociadas con los costos de sus actividades económicas.

La determinación de costos para las funciones complejas de gestión de personal se lleva a cabo en el marco de los costos totales de la organización, teniendo en cuenta su estrategia de desarrollo (Fig. 1.1).

El costo de mantener los servicios de administración de personal es su

los costos totales destinados a la operación eficiente de los servicios relevantes y que permitan implementar la estrategia de desarrollo de la organización. Estos costos se pueden distribuir a los departamentos de acuerdo con los costos laborales de los especialistas en administración de personal.

Los costos de desarrollo de personal son los costos totales de planificación, contratación y liberación de personal, lo que le permite implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

El costo de utilización de personal es el costo total para la adecuación y funcionamiento del personal, permitiendo implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

Los costos de desarrollo del personal no son gastos acumulativos destinados a la evaluación, capacitación del personal y la formación de una reserva de personal que permita implementar la estrategia de desarrollo de la organización.

Arroz. 1.1.

personal

Los costes de personal están asociados fundamentalmente al proceso de reproducción de la fuerza de trabajo, entendida ésta como su producción (formación, educación, perfeccionamiento de los trabajadores, etc.), distribución, intercambio y uso, así como asegurar las condiciones y el proceso de interacción entre el empleado, los fondos y los objetos de trabajo.

El proceso de producción (formación) de la fuerza de trabajo (capacidad para trabajar), es decir, la preparación de un empleado para una pila, comienza en la familia, continúa en las instituciones educativas (escuelas, colegios, universidades, etc.), en el lugar de trabajo, donde se lleva a cabo el proceso de mejora continua de sus calificaciones. El proceso de distribución e intercambio del trabajo, por regla general, tiene lugar, en primer lugar, en el mercado de trabajo con la participación de tres actores: los empleadores, los empleados y el Estado; en segundo lugar, directamente en la organización: contratación, rotación, despido, etc. El uso del trabajo se lleva a cabo en el lugar de trabajo, en el proceso de trabajo, en la producción de productos o servicios específicos socialmente útiles.

El nivel y la estructura de los costos para la reproducción de la fuerza laboral en diferentes países están determinados por características históricas, socioeconómicas, natural-climáticas, culturales y otras.

El grado de satisfacción de las necesidades básicas asociadas a la reproducción de la fuerza de trabajo, en relación con otros países o estándares con base científica, es una de las características más importantes del progreso socioeconómico del estado. El problema de satisfacer las necesidades específicas de la reproducción de la fuerza de trabajo (en alimentación, vivienda, educación, salud, etc.) es establecer la magnitud de estas necesidades y luego determinar las fuentes de reembolso de las mismas.

Las fuentes de reembolso de la reproducción de la fuerza de trabajo y la relación entre ellas en cada país tienen sus propias especificidades, debido a la composición y estructura de los costos de reproducción de la fuerza de trabajo, así como a las peculiaridades del funcionamiento de las mismas. la economía, determinada por la política socioeconómica del Estado. Los costos laborales se forman sobre una base permanente legalmente fijada. También hay un componente de mercado en este proceso.

Los costes laborales totales son los costes a lo largo de la vida de una persona que aseguran el funcionamiento normal de los trabajadores y sus familias. Dichos costos incluyen gastos de alimentación, vestimenta, artículos para el hogar y vivienda, servicios culturales y médicos, educación y capacitación, empleo y migración laboral, satisfacción de las necesidades sociales de los empleados durante y después del empleo, incluidos los gastos para el mantenimiento de niños, jubilados, ciudadanos discapacitados, desempleados.

La formación de los costos laborales y su compensación (Fig. 1.2) se basa en un enfoque sistemático y determina: los sujetos de las relaciones, los principales niveles de regulación, los órganos de gestión, los principios de interacción, el marco legal que debe conducir a la coordinación de los intereses de todos los sujetos de las relaciones.

Los sujetos de la formación y el reembolso de los costos laborales son los interlocutores sociales: la Organización Internacional del Trabajo, el estado, los empleadores, los empleados.

La definición general de los elementos del costo laboral y su clasificación típica se basan en el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) “Sobre los objetivos y normas fundamentales de la política social” No. 117. El artículo 25 proclama el derecho humano a un nivel de vida. que sea necesario para mantener la salud y el bienestar de sí mismo y de los miembros de su familia, así como el derecho a la seguridad social en caso de desempleo, invalidez, viudez u otra pérdida de medios de subsistencia, pero circunstancias fuera de su control. La lista de partidas de costos laborales fue aprobada por la OIT en la Resolución XI de la Conferencia Internacional

Arroz. 1.2. El sistema de reembolso de los costes laborales de los trabajadores. Desde 1985, el Convenio No. 160 de la OIT ha incluido una sección especial sobre costos laborales en las estadísticas laborales. El Convenio establece los principios generales para crear clasificaciones nacionales de costos de los empleadores para el personal de la organización y realizar encuestas estadísticas periódicas selectivas para evaluar el nivel y la estructura de estos costos (Cuadro 1.4).

Tabla 1.4

Clasificación Internacional Uniforme de Gastos de Personal recomendada por la Conferencia Internacional de Estadísticos

Título del artículo
Sueldo directo y salarios	El costo de pagar las horas directas trabajadas por los trabajadores con salario por tiempo; pagos progresivos a los trabajadores con salarios por tiempo; los ingresos de los trabajadores a destajo (incluidas las horas extraordinarias, las bonificaciones); pago de aguinaldos por horas extras, turno de noche y trabajo en el día libre; pagos adicionales por responsabilidad, por condiciones de trabajo incómodas, peligro e inconvenientes, compensación monetaria por alimentos, etc.; pagos bajo el sistema de salario garantizado, complemento de salario de subsistencia y otros complementos regulares considerados como sueldos y salarios directos
Pago por tiempo no trabajado	Gastos por concepto de vacaciones anuales pagadas, otras vacaciones pagadas, incluidas las licencias por antigüedad; festivos públicos y otros días festivos reconocidos; otro tiempo de ausencia remunerado (por ejemplo, nacimiento o muerte de miembros de la familia, matrimonio, actividades sindicales); indemnizaciones por despido, liquidación definitiva si no tienen la consideración de gastos de seguridad social
Bonos y recompensas en efectivo	bonos de fin de año o bonos de temporada; bonos de reparto de utilidades; pagos de vacaciones adicionales en exceso del pago habitual de vacaciones y otras bonificaciones y recompensas en efectivo
Pago en especie	Alimentos, combustible y otros pagos en especie
El costo de la vivienda para los empleados.	El costo de mantenimiento de la vivienda - propiedad de la organización; el costo de la vivienda que no es propiedad de la organización (subvenciones, subsidios, etc.); otros tipos de gastos de vivienda
Gasto del empleador en seguridad social	Gastos por pagos de seguridad social obligatorios (bajo programas de vejez, invalidez y pérdida del sostén familiar, enfermedad, maternidad, accidentes del trabajo, desempleo, prestaciones multifamiliares); pagos de programas privados de bienestar y seguros sociales

Título del artículo
	en convenio colectivo, contrato u opcional (bajo programas de vejez, invalidez y pérdida del sostén familiar, enfermedad, maternidad, accidentes del trabajo, desempleo, prestaciones multifamiliares): Pagos directos a los empleados relacionados con la ausencia del trabajo debido a una lesión para compensar las pérdidas en ganancias; Otros pagos de coma directos tratados como beneficios de seguridad social; el costo de la atención médica y de enfermería; indemnización por despido y finiquito si se considera gasto de seguridad social
Costos de capacitación del empleador	Costes de formación profesional, incluidos los derechos de matrícula y otros pagos de los instructores por parte de las instituciones de formación, el material de formación, el reembolso de las tasas de matrícula a los trabajadores, etc.
Gastos por servicios culturales y comunitarios	El costo de mantenimiento de un comedor en la empresa y otros servicios de catering; el costo de las instalaciones y servicios educativos, culturales, recreativos y conexos sin subsidios, créditos fiscales, contribuciones recibidas de las autoridades públicas y los trabajadores; subsidios de préstamos sindicales y costos de servicios relacionados para los empleados
Otros costos	El costo de transportar a los trabajadores hacia y desde el trabajo realizado por el empleador, incluido el reembolso de tarifas, etc.; el costo de la ropa de trabajo; costos de atención médica, etc.
	Impuestos sobre el uso de mano de obra asalariada

Los costos laborales estatales están asociados a la formación del nivel de vida de la población y reflejan el grado de desarrollo y satisfacción de las necesidades de cada persona, teniendo en cuenta el funcionamiento de leyes económicas objetivas. En dichos gastos se gastan fondos de los presupuestos de los diferentes niveles (estatal, local) destinados a programas sociales, construcción de viviendas, educación, salud, etc.

Los costos de personal de la organización son la principal fuente de reembolso de los costos totales de reproducción de la fuerza laboral en países de economía mixta y representan la suma de la remuneración en efectivo y en especie por el trabajo realizado y los gastos adicionales de la organización a favor de los empleados durante el año.

En las condiciones de la gestión administrativo-planificativa de la economía, el desinterés de las organizaciones por optimizar los costes de personal se explicaba por el hecho de que las relaciones sociales y laborales eran uno de los segmentos más controlados de la economía planificada. El Estado determinó completamente la política de empleo y, de hecho, actuó como el único empleador en ausencia de un sector privado, por lo que asumió la mayor parte de los costos de educación y formación de una mano de obra calificada. La optimización de los costes de personal y las tareas de mejora de los salarios (principalmente la necesidad de vincular el nivel de salarios con el coste de reproducción de la fuerza de trabajo) no estimularon la optimización de los costes de personal, ya que la fijación de los salarios estaba estrictamente regulada por el Estado a través de el sistema tarifario: niveles de tipos arancelarios, diferencias de salarios en función de la cualificación del trabajador, condiciones e intensidad del trabajo. Las condiciones actuales imponen a la organización la tarea de concretar los costos de personal, contabilidad, análisis y optimización de todos los costos asociados a su trabajo y desarrollo. Esto también se debe a que la competitividad de una organización depende en gran medida del personal empleado en ella. El personal bien preparado, altamente motivado y altamente motivado para un trabajo de calidad representa tanta, si no más, riqueza como los últimos equipos y tecnología de punta.

Los gastos del empleado para su propio desarrollo y provisión de un cierto nivel de vida dependen de los ingresos individuales, cuya formación se analiza en la sección 4.4.

Las metas y objetivos de la regulación de los costos laborales, que forman el precio del trabajo, son percibidos por varias partes de las relaciones sociales y laborales de manera diferente según los niveles de regulación: estatal, sectorial, regional, organizacional. Para el estado, el precio de la fuerza de trabajo es el costo total de la misma, para el empleado - ingreso individual, para el empleador - todos los costos asociados con el personal.

La relación entre grupos de elementos de costo puede ser un tema de discusión cuando se trabaja en acuerdos tripartitos, como las posiciones de los empleados que están interesados ​​en aumentar los pagos garantizados estables y los empleadores que buscan una manipulación más libre de los elementos de costo y una mayor dependencia de los costos de personal en los resultados. de las actividades económicas de la organización chocan.

La regulación de partidas individuales de los costos laborales de los empleadores no siempre está lógicamente interconectada, ya que los sujetos de las relaciones que operan en esta área persiguen objetivos desiguales ya menudo divergentes. Esto conduce a una diferenciación irrazonable del nivel de costos y la deformación de su estructura. Esta situación se debe a que para el período de transición a una economía de mercado no se formuló un concepto oficial para regular los costos de reproducción de la fuerza de trabajo.

El establecimiento de garantías sociales estatales que aseguren la reproducción de la fuerza de trabajo sólo al nivel de un mínimo fisiológico reduce el papel de la regulación legislativa de los elementos de los costos de los empleadores para el mantenimiento de los trabajadores asalariados. Con el desarrollo del sistema de participación social, hay una expansión gradual de la lista y los montos de los costos laborales regulados en contratos y acuerdos en varios niveles.

Los costos de personal de los empleadores proporcionan, por un lado, garantías para la reproducción de la fuerza de trabajo y la eficiencia y competitividad de la producción, por el otro.

Al determinar los costos de los empleadores para el personal, es necesario:

• ? analizar los costos de la organización para todo el personal y por empleado, así como la productividad laboral mediante el desarrollo de indicadores a partir de ese punto;
• ? determinar los límites en el costo del personal de la organización;
• ? determinar direcciones para optimizar los costos de personal;
• ? desarrollar e implementar medidas específicas para optimizar los costes de personal.

El análisis de costos para todo el personal de la organización y para un empleado le permite determinar su nivel y estructura reales y es el primer paso en la acumulación de información estadística necesaria para desarrollar recomendaciones específicas para optimizar costos.

Los cálculos analíticos de los costos de personal a nivel de organización en el sistema contable actual es una tarea bastante laboriosa. La lista de costos incluidos en el costo le permite especificar los grupos de costos que tienen un objetivo particular y obtener una imagen clara de las fuentes de financiación. Al mismo tiempo, los formularios de información financiera no contienen indicadores generalizados de costos laborales y, por lo tanto, es necesario trabajar con documentos contables primarios.

La formación y el reembolso de los gastos de personal son de gran importancia para la organización. La inclusión de los costes laborales en el precio de coste garantiza su devolución tras la venta de los productos. La financiación con cargo a las utilidades, especialmente en la actualidad, es muy problemática, ya que provoca una reducción de los fondos para salarios y deja a la organización en un dilema: o paga a sus empleados ahora o aumenta los ingresos de una fuerza laboral más calificada en el futuro, si es posible. parte de los beneficios se destina a la formación del personal y al desarrollo profesional.

Al dividir los costos de personal en obligatorios y opcionales para efectos de analizar la política de personal de la organización, estos últimos son de particular interés, ya que a través de su regulación la organización, de acuerdo con sus objetivos, puede influir en el comportamiento de los empleados, asegurando un aumento en los resultados de producción. La clasificación sobre la base de la posibilidad y factibilidad de reducir los costos (para la formación de reservas y la no formación de reservas) revela un problema, cuya esencia es la siguiente. Al igual que otros tipos de costos de producción, los costos de personal son una parte integral del costo de producción. La reducción de costes es un factor importante para aumentar los beneficios. Esto lleva a la conclusión de que al proporcionar ahorros sistemáticos en el personal, la organización logra un aumento en las ganancias. Sin embargo, esto no tiene en cuenta que muchos costos de personal, que son inherentemente inversiones de capital, generarán rendimientos durante un largo período y su reducción tendrá consecuencias negativas, cuyo daño excederá los costos mismos. La formación de un fondo especial de depreciación en la organización resolvería este problema.

Además de los costes de la organización para el personal, dados en aplicación 1, la gestión de personal está asociada con los costos de mantenimiento del servicio de personal en sí, la implementación de sus funciones de gestión. Dado que los trabajadores de servicios son parte del equipo de la organización, los costos totales también incluyen los costos que se relacionan directamente con ellos. A tales costos, se deben agregar los costos de material y los costos operativos para el mantenimiento del servicio de personal (como parte de los costos generales de organización) o, si es necesario para el análisis de la eficacia del trabajo del servicio de personal, al material y los costes excluyentes de su mantenimiento, suman una parte de los costes totales de personal atribuibles a los servicios de los trabajadores del personal.

La participación de los costos de personal en el costo de producción tiende a aumentar, lo que se debe a los siguientes factores:

• ? la ausencia de una relación directa entre la productividad laboral y los costos de personal;
• ? la introducción de nuevas tecnologías que imponen mayores exigencias a la calificación del personal, que cada vez es más “caro”;
• ? cambios en la legislación en el campo del derecho laboral, la aparición de nuevas tarifas, un aumento en los precios de los bienes esenciales (factores externos).

La experiencia de los países occidentales muestra que los costos totales de la organización asociados con los costos laborales por empleado son más de 2 veces más altos que los pagos de remuneración monetaria por trabajo. Si todos los costos de personal, que consisten en salarios, así como varios tipos de remuneración del personal, se estiman en 100%, entonces los costos indirectos de mantener al personal en promedio en la industria también serán casi 100%.

La optimización de los costes de personal implica resolver los siguientes tres tipos de problemas. La esencia de las tareas del primer tipo radica en la necesidad de elegir la mejor opción para las acciones que aseguren el logro de un objetivo completamente definido, es decir. dado, el resultado con un gasto mínimo de recursos. En tareas del segundo tipo, la cantidad de recursos disponibles es fija, es necesario encontrar la mejor opción para usarlos para obtener el máximo resultado. Las tareas en las que la búsqueda de la mejor opción se lleva a cabo en ausencia de restricciones estrictas tanto en la cantidad de recursos utilizados como en el resultado final pertenecen al tercer tipo. Al fundamentar las decisiones sobre la determinación de las direcciones para optimizar los costos de personal, la organización debe tener en cuenta, en primer lugar, el grado de logro de los objetivos establecidos, que debe caracterizarse por ciertos indicadores y.

Los costes de personal se pueden optimizar en las siguientes áreas:

• 1) entre trabajo y capital. En este caso, el capital de yodo se refiere a los recursos creados por esta organización, utilizados para la producción de bienes (servicios) y generando ingresos. El capital incluye los principales activos de producción: maquinaria, equipo, unidades, edificios, etc.;
• 2) entre las funciones complejas de la gestión de personal de la organización, por ejemplo, necesita aumentar el costo de contratar nuevos empleados o desarrollar a sus empleados;
• 3) dentro de las funciones complejas de gestión de personal, por ejemplo, en la función de contratación de personal, determinar el monto de los costos asociados con el uso de ciertas fuentes de atracción de personal;
• 4) entre la implementación de las funciones de gestión de la organización dentro y fuera de la organización: outsourcing, outstaffing, etc.

La necesidad de optimizar los costes de personal surge en varios casos:

• ? a petición de los accionistas para aumentar el valor de la organización;
• ? reestructuración de la organización (fusión - absorción);
• ? cambio de titularidad (aparición de un nuevo inversor);
• ? cambios en los lineamientos estratégicos de la organización (crecimiento rápido, ingreso a nuevos segmentos de mercado, etc.);
• ? la necesidad de una reducción general de los costes de producción.

Existen métodos tradicionales y modernos de optimización.

costos de personal

Los métodos tradicionales se utilizan principalmente para una reducción general de los costos de producción en el caso de atraer personal sobre la base de un contrato de trabajo o un contrato de derecho civil (contrato). El comportamiento más probable de las organizaciones en una situación de recesión económica es el siguiente:

• ? suspensión temporal de actividades;
• ? conceder licencia sin goce de sueldo a todos los que lo deseen;
• ? reducción en los volúmenes de producción con una reducción en el número y (o) personal;
• ? reducción de los salarios fijados para los empleados;
• ? cese temporal del pago de los salarios (retraso en el pago).

Al elegir una u otra opción, es necesario comprender que es casi imposible resolver rápidamente la tarea: minimizar los costos asociados con los salarios.

La implementación de estos comportamientos está asociada ya sea con la terminación de los contratos laborales o con cambios en sus condiciones, por lo que es importante evaluar correctamente los costos asociados con la implementación. estas medidas para optimizar los costes de personal.

La implementación de medidas destinadas a reducir los pagos relacionados con los salarios solo se puede lograr después de un tiempo legalmente definido (no antes de dos meses). Además, dado que la reducción de los costos de personal afecta los intereses del empleado, la organización debe estar preparada para defender su posición en los tribunales, incurriendo en costos adicionales. Por lo tanto, es importante hacer una justificación económica de la opción de reducir los costos de personal.

Los convenios colectivos vigentes en las organizaciones pueden contener cláusulas que prevean beneficios adicionales para los empleados en caso de despido, por ejemplo, una indemnización por despido mayor, condiciones para el reciclaje y la capacitación de los despedidos pero reduciendo el número y (o) la plantilla de empleados a expensas de la organización. En este caso, es necesario cumplir con las cláusulas especificadas del contrato.

Debe tenerse en cuenta que si el convenio colectivo contiene condiciones según las cuales los beneficios y compensaciones proporcionados a los empleados en caso de despido por iniciativa de la organización son inferiores a los previstos por el Código Laboral de la Federación Rusa ( en lo sucesivo, el Código Laboral de la Federación Rusa), entonces estas condiciones pueden ser impugnadas por el empleado en un tribunal.

Cese temporal de la actividad. Si las dificultades financieras de la organización se deben, por ejemplo, a retrasos en los acuerdos con los consumidores y, según la gerencia, son temporales, a corto plazo, entonces la organización se ve obligada a reducir la cantidad de trabajo durante un período relativamente corto. , como resultado de lo cual una cantidad de empleados en este período de tiempo están sin usar (simple). Se supone que durante el tiempo de inactividad, el empleado está en el lugar de trabajo. Los costos de la organización por tiempo de inactividad (artículo 157 del Código Laboral de la Federación Rusa) consisten en al menos 2/3 del salario promedio de los empleados y los pagos a las tasas de los fondos de seguro acumulados en el monto del pago por tiempo no trabajado, incluido el tiempo de inactividad forzoso .

Así, la suspensión temporal de las actividades de la organización o de sus divisiones (simple) le permite reducir costos pero salarios por un período determinado en no más de "/ 3.

Proporcionar a todos licencia sin goce de sueldo. Si las actividades de la organización se suspenden durante mucho tiempo, es posible que algunos empleados intenten encontrar otro trabajo para este período (pero a tiempo parcial). Es obvio que un empleado que ha tomado un trabajo temporal en otra organización no tiene la oportunidad de estar en su lugar de trabajo (como implica el modo ocioso). Por lo tanto, apela a la gerencia con una solicitud para que le conceda una licencia sin goce de sueldo. En este caso, se cancela el pago de compensación por tiempo de inactividad forzado al empleado (sección 128 del Código Laboral de la Federación Rusa). Por lo tanto, elegir esta opción le permite dejar de pagar salarios por completo, sin aumentar su deuda con los empleados y con el presupuesto y los fondos extrapresupuestarios.

Reducción de los volúmenes de producción con reducción del número y (o) personal. Por lo general, el convenio colectivo determina el procedimiento para la liberación de personal en caso de disminución de la actividad comercial de la organización. Si es posible, el empleado recibe una indemnización por despido, una carta de recomendación, ayuda para encontrar empleo, readiestramiento, etc.

Reducción de los salarios de los empleados. En el contexto de la crisis financiera, las organizaciones pueden enfrentarse a la necesidad no solo de reducir el número de empleados, sino también de reducir el monto del salario de un grupo de trabajadores que permanecen en sus puestos de trabajo. Los cambios en las tarifas salariales se pueden llevar a cabo a través de las siguientes acciones:

• ? reducción de tasas arancelarias (salarios);
• ? realizar cambios en el sistema de recompensas;
• ? reducción o cancelación de beneficios, recargos, asignaciones.

Dado que tal decisión de la gerencia cambia significativamente los términos del contrato de trabajo, puede ser impugnada, incluso ante los tribunales, lo que sin duda afectará los costos de la organización al elegir esta opción.

Una forma indirecta de reducir el monto de los salarios es la introducción de un régimen de tiempo parcial en las organizaciones.

Suspensión temporal del pago de salarios (retraso en el pago). Cuando una organización no tiene fondos para pagar salarios a los empleados, los salarios se acumulan pero no se pagan (se forma la deuda de la organización con los empleados). Al mismo tiempo, el procedimiento para el pago de las primas de seguros a los fondos extrapresupuestarios no cambia, y se cobran multas por el monto de las contribuciones no pagadas en tiempo y forma.

Los métodos modernos para optimizar los costos de personal se basan en la redistribución de funciones para administrar el funcionamiento del personal utilizando varias opciones para atraer personal temporal. Estos métodos incluyen:

• ? arrendamiento de personal (arrendamiento de personal);
• ? selección de personal temporal (temporary staffing);
• ? superación de personal;
• ? uso de servicios externos (outsourcing);
• ? trabajo remoto.

arrendamiento de personal- relaciones legales que surgen cuando una agencia de contratación concluye un contrato de trabajo con un empleado en su propio nombre y luego lo envía a trabajar en alguna organización por un período relativamente largo, de tres meses a varios años. Básicamente, el ego se practica en los casos en que se requieren los servicios de un especialista calificado con cierta regularidad.

Reclutamiento temporal se utiliza para proyectos a corto plazo u obras que tienen un plazo de un día a dos a tres meses. Por regla general, estamos hablando de contratar personal administrativo y de servicios para la duración de exposiciones, conferencias, estudios de mercado, acciones de relaciones públicas, así como para el período de enfermedad o vacaciones de los empleados a tiempo completo.

Retiro de personal del estado. se utiliza en los casos en que la agencia de contratación (contratista) no selecciona empleados, sino que emplea al personal ya existente de la organización cliente (cliente). Al mismo tiempo, los empleados continúan trabajando en el mismo lugar y desempeñando sus funciones. El número y las calificaciones del personal requerido lo determina el cliente, quien no tiene una relación laboral con el personal proporcionado, pero puede motivar a cada empleado involucrado. El contratista, por lo tanto, es el empleador del personal, y el cliente puede involucrar personal para realizar diversas funciones. Durante la duración de su trabajo, el personal proporcionado pasa a formar parte del equipo del cliente, y el contratista mantiene todo el flujo de documentos de personal para el personal proporcionado.

El uso de outstaffing está justificado bajo las siguientes condiciones:

• ? Restricciones en la dotación de personal permitida. Este caso se encuentra a menudo en grandes estructuras holding que planifican y controlan estrictamente el número de filiales;
• ? manteniendo el volumen de beneficio bruto con la tarea de reducir la plantilla establecida por la organización gestora. Este caso es una variación del anterior. La reducción de personal puede ser un objetivo estratégico para que una organización reduzca el gasto en seguridad social;
• ? ejecución de proyectos de alto riesgo. Puede haber proyectos que requieran la contratación de una variedad de personal, pero en caso de fracaso, este personal debe ser despedido o asignado a otro trabajo. Si el proyecto falla, existen costos adicionales asociados con la liberación de personal, lo que lleva a un aumento de las pérdidas. Al mismo tiempo, se pierde la movilidad del proyecto, por ejemplo, si la implementación del proyecto necesita trasladarse a otra región;
• ? aumentar la movilidad empresarial. Esto puede ser necesario cuando se trabaja en mercados rápidamente saturados en diferentes territorios, cuando durante el ciclo de vida de un producto se requiere asegurar la máxima cobertura de varios mercados territoriales sin mover todo el personal involucrado en la venta de productos;
• ? ahorros en costos generales en el mantenimiento de un gran departamento de personal y parte del departamento de contabilidad dedicado a la nómina. Al obtener personal a través de un contratista, es posible ahorrar en costos generales. Estos ahorros se deben a una disminución en la cantidad de personal y departamentos de contabilidad de la organización, la exclusión de gastos por software especial;
• ? implementación del concepto de "concentración de cerebros" en la organización. La esencia del concepto es la siguiente: el personal de la organización consta solo de empleados clave: el "fondo dorado", la inteligencia de la organización. El personal de trabajo y de apoyo está involucrado, pero hay más personal. Al implementar este concepto, es posible proporcionar una diferenciación razonable de las garantías sociales en función del valor real del empleado para la organización.

Al contratar personal externo, el empleador recibe los siguientes beneficios:

• ? no concluye un contrato de trabajo con el empleado y, por lo tanto, no entabla relaciones laborales con él;
• ? no existen riesgos de conflictos laborales en relación con el personal involucrado a través de outstaffing;
• ? el contratista resuelve todos los problemas relacionados con el cumplimiento de los requisitos del Código Laboral de la Federación Rusa;
• ? movilidad en términos de atracción y reducción de personal; bajo ciertas condiciones, el retraso de la movilidad no puede exceder varios días;
• ? no se requiere mantener documentos de personal para el personal involucrado a través de la dotación de personal, por lo tanto, no se requiere aumentar el número de departamentos de personal de la organización;
• ? aumenta la sostenibilidad de las actividades productivas, ya que gracias a la contratación externa, parte de los costos condicionalmente fijos pueden transferirse a la categoría de condicionalmente variables;
• ? se hace posible extender el período de prueba por cualquier período necesario;
• ? se hace posible construir programas motivacionales de múltiples etapas, utilizando, entre otras cosas, un incentivo no material para transferir a un empleado al personal principal de la organización;
• ? es posible lograr ahorros significativos en los costos de provisión de garantías sociales.

El más atractivo es el uso conjunto de outsourcing y externalización de personal. Con tal "simbiosis", uno puede esperar ahorros en el ítem "Gastos generales".

Uso de servicios externos. En esta situación, la organización transfiere algunas de sus funciones a una organización externa (una división de otra organización). El cliente compra de la organización (contratista) un servicio, y no la mano de obra de empleados específicos. Además, la función se transfiere completamente a la organización contratante, y la organización cliente no tiene personal involucrado en el desempeño de esta función. El costo del servicio está determinado por el contrato entre el cliente y el contratista. El propio contratista decide la cantidad de personal que implementará la función transferida. El cliente no tiene una relación laboral con el personal del contratista y no puede influir en él motivacionalmente.

Por regla general, la subcontratación transfiere el trabajo necesario para mantener el soporte vital de la organización, pero que no es central para ella: mantenimiento de redes informáticas, logística, investigación de mercados o limpieza de locales. En la gestión de personal, se subcontrata la gestión de registros de personal, que incluye los siguientes tipos de servicios: auditoría de personal, restauración de documentación de personal, contratación y otros asuntos de personal. Las ventajas de la externalización son:

• ? concentración en la actividad principal;
• ? racionalización de las operaciones de producción;
• ? acceso al conocimiento profesional;
• ? diversificación de riesgos;
• ? no hay necesidad de introducir constantemente nuevas tecnologías por su cuenta;
• ? mejorar la calidad de los productos (servicios);
• ? liberación de recursos humanos;
• ? optimización del flujo de caja (cash-flow);
• ? aumentar el control sobre el negocio;
• ? la capacidad del negocio para cambiar (pero demandar).

Sin embargo, también hay desventajas de la subcontratación, que incluyen:

• ? preocupaciones sobre la confiabilidad del proveedor de servicios (quiebra, etc.);
• ? pérdida de control sobre el proceso de producción;
• ? reducción potencial del personal propio;
• ? concentración en el producto (proceso), y no en el consumidor;
• ? pérdida de la oportunidad de hacer crecer su propio personal calificado;
• ? actitud negativa de su propio personal.

En la práctica occidental, es habitual utilizar un esquema para evaluar la viabilidad de cambiar a la subcontratación de acuerdo con los criterios "estratégicamente importante/no estratégicamente importante", "competitivo/no competitivo", desarrollado por PriceWaterhouseCoopers y presentado en la Tabla. 1.5.

Tabla 1.5

Evaluación de la viabilidad de pasar a la externalización

Sin embargo, el criterio para determinar cuán estratégicamente importante es la posición de la organización para un tipo particular de operación es único para cada organización y es percibido subjetivamente por los gerentes.

El campo "Reorganizar" permite externalizar la operación a corto plazo, pero a largo plazo se debe devolver el control a la organización.

El campo "Analizar adicionalmente" brinda muchas soluciones posibles: vender, expandir y brindar servicios a otras organizaciones; ampliando el perfil y creando una ventaja competitiva estratégica.

Cuando se realizan operaciones no estratégicamente importantes y no competitivas, PriceWaterhouseCoopers recomienda claramente subcontratarlas.

Existen criterios privados para cambiar a la subcontratación utilizados en la práctica rusa:

• ? incapacidad para proporcionar la calidad requerida de productos (servicios);
• ? reducción de costo;
• ? liberación de equipos escasos y personal altamente calificado;
• ? lanzamiento de equipos únicos en los que se fabrican productos estándar;
• ? mejorar el trabajo del departamento de suministros;
• ? reducción de la gama de productos comprados debido a la compra de productos ensamblados en unidades.

Los criterios para rechazar la subcontratación son:

• ? falta de contratistas confiables;
• ? monopolio potencial por parte de un posible contratista;
• ? disminución de la eficiencia por debajo del nivel requerido;
• ? un aumento significativo en el tiempo de fabricación fuera de la organización, inaceptable para garantizar el proceso de producción;
• ? el costo de fabricación dentro de la organización es menor que el precio de venta en el mercado.

Si hablamos de las diferencias entre la subcontratación y la subcontratación, la principal es que con la subcontratación, el cliente paga por el desempeño de una determinada función, y con la subcontratación, el cliente paga por el personal provisto con las calificaciones necesarias. La característica común de estas formas de participación del personal es la capacidad de reducir los costos de personal sin incurrir en pérdidas asociadas con una disminución de la productividad laboral y la calidad del producto.

Trabajo remoto. Mientras optimizan el costo de la dotación de personal, algunas organizaciones reducen el costo de crear puestos de trabajo al configurar una oficina virtual basada en el trabajo remoto. Los iniciadores de la introducción del trabajo a distancia son organizaciones especializadas en telecomunicaciones y tecnologías de la información. Las oficinas virtuales se utilizan en trabajos editoriales y periodísticos, revisión, trabajo analítico, establecimiento de tareas, redacción de especificaciones técnicas y programación, prueba de productos de software, etc. Sus ventajas se muestran en la tabla. 1.6.

El trabajo remoto, como cualquier método de organizar una pila, no se puede llevar a cabo sin los costos asociados con la creación y operación de trabajos remotos. Además de los tradicionales, se pueden distinguir los siguientes costes específicos para su creación:

• ? sobre los empleados que interactúan con un teletrabajador;
• ? software;
• ? comunicaciones (coste de los contratos de mantenimiento de comunicaciones de buscapersonas, telefonía móvil, costes de Internet, etc.).

La oficina virtual como la forma más progresiva de organización laboral debe distinguirse del trabajo a domicilio.

Tabla 1.6

Beneficios del teletrabajo para empleadores y empleados

Para empleadores	Para empleados
Reducir el número de espacios de trabajo	Aumentar la confianza entre empleador y empleado
Reducir el coste de equipamiento de los locales y su mantenimiento.	Complicación de la motivación laboral
Reducción de los costes laborales de los trabajadores que dan servicio a los locales de trabajo	La oportunidad de empleo para representantes de grupos de población socialmente desprotegidos (discapacitados, madres solteras, jubilados, etc.)
Reducir el coste de pago de las bajas por incapacidad temporal	El surgimiento de nuevas habilidades y destrezas.
Reducción de los costos de transporte asociados a la entrega de los trabajadores al lugar de trabajo
Reducción o ausencia de conflictos que surgen en el equipo durante la comunicación directa	Uso racional del tiempo de trabajo y descanso.
Aumento de la productividad laboral	Cultivar un sentido de responsabilidad por la tarea asignada
Incremento en el número de clientes.	Oportunidad de combinar el trabajo en diferentes organizaciones y campos de actividad.
Mejorar las relaciones con los clientes	Oportunidad de estudiar a tiempo completo en instituciones educativas.

La metodología considerada para la construcción de un sistema de gestión de personal se implementa principalmente en funciones complejas: la formación, uso y desarrollo del personal de la organización.

Preguntas y tareas para la verificación.

• 1. ¿Cómo se desarrolló la visión de la persona en la organización?
• 2. Definir la política de personal. ¿Qué factores lo determinan?
• 3. ¿Cuál de las definiciones refleja más adecuadamente el objeto de la gestión en la organización?
• 4. Dar algunas señales de clasificación del personal.
• 5. ¿Qué determina la eficacia de la gestión de personal en la organización?
• 6. ¿Cuál de los subsistemas de apoyo afecta la eficacia de la gestión de personal en la organización?
• 7. Enumerar las funciones generales, tecnológicas y específicas asociadas a la gestión de personal.
• 8. ¿Qué se entiende por gastos de personal?
• 9. ¿Qué tipos de presupuestos y personal existen en la organización?
• 10. ¿Qué incluye el proceso de presupuestación de los costos de personal de los empleadores?
• 11. Cuáles son los principales indicadores del costo de personal de la organización.
• 12. ¿Qué restricciones se deben considerar al momento de presupuestar los costos de personal?
• 13. ¿En qué áreas se pueden optimizar los costes de personal?

• salarios;
• pago de vivienda;
• aportes a fondos sociales y gastos en protección social;
• gastos de formación profesional;
• gastos por servicios culturales y comunitarios;
• impuestos laborales.

Las principales características de los costes de personal son:

• costos generales asociados con su mantenimiento;
• su participación en el costo de los productos comercializables y vendidos;
• el costo de mantener a un empleado promedio;
• la participación de los costos del personal industrial y de producción en el fondo de salarios.

Los gastos que no son de personal están influenciados por factores como los requisitos legales, el nivel de impuestos, el aumento contractual o esperado de las tarifas, los cambios en los términos de los acuerdos tarifarios, los cambios en el número y la estructura del personal, el desarrollo profesional masivo, etc.

Para determinar los costos totales asociados con el mantenimiento del personal, es necesario sumar sus montos ajustados financiados con la utilidad neta (incluido el impuesto sobre la misma), con el costo y otras fuentes.

De acuerdo con la instrucción del Comité Estatal de Estadística de Rusia del 7 de febrero de 1997, los costos laborales son la remuneración en efectivo y en especie por el trabajo realizado, los gastos adicionales a favor de los empleados durante el año y otros gastos para el mantenimiento del personal, instalaciones disponibles en el balance de la empresa (organizaciones).

Los costos de mano de obra incluyen:

1. 1. Pago por el tiempo trabajado, el costo de los productos emitidos en forma de pago en especie, con base en el cálculo a los precios de mercado vigentes en la región (a tarifas y salarios, a destajo, como porcentaje de los ingresos de las ventas de productos, pago por pausas especiales en el trabajo, comisiones a los agentes de seguros que trabajan bajo un contrato de trabajo; pago de la diferencia de salarios a varias categorías de empleados, remuneración de personas involucradas en la formación, reciclaje y capacitación avanzada de empleados; pagos adicionales por trabajo en condiciones difíciles y perjudiciales, por la noche, por habilidades profesionales, por el liderazgo de la brigada, por trabajo en varios turnos, bonificaciones diversas, asignaciones, recargos, honorarios).
2. 2. Pago por tiempo no trabajado: inactividad y ausentismo por circunstancias objetivas, estar en vacaciones básicas, complementarias, educativas, forzosas (a iniciativa de la administración), horario preferencial para adolescentes, desempeñar funciones estatales o públicas, dedicarse a actividades agrícolas y otro trabajo, donación, etc.
3. 3. Pagos de incentivos únicos: bonos, independientemente de la fuente de su pago, para promover la invención y la innovación, en función de los resultados del trabajo del año, por tiempo de servicio (experiencia laboral), asistencia material, pagos adicionales al otorgamiento vacaciones anuales, compensación en efectivo por vacaciones no utilizadas, el costo es acciones gratuitas o incentivos para la compra de acciones, bienes o productos a precios reducidos, otros incentivos de una sola vez, incluido el valor de los regalos.
4. 4. Pagos de alimentos, vivienda, combustible incluidos en los salarios.
5. 5. Gastos para proporcionar vivienda a los empleados: para una contribución inicial u otra para la compra de vivienda a título gratuito, reembolso parcial (total) de un préstamo otorgado para la construcción de viviendas, para el mantenimiento del parque de viviendas, que está en el balance de la empresa o financiado por ella en forma de participación accionaria; otros gastos.
6. 6. Gastos de protección social de los empleados: cotizaciones de seguro devengadas y pagadas a fondos sociales, fondos de pensiones no estatales, en virtud de contratos de seguros personales, patrimoniales y de otro tipo a favor de los empleados a cargo de la empresa, indemnización por terminación del contrato contrato de trabajo por liquidación de la empresa, reducción del número o plantilla de empleados; la indemnización de los perjuicios causados ​​a los trabajadores por lesión, enfermedad profesional u otros daños a la salud relacionados con el desempeño de sus funciones laborales, así como a los dependientes del difunto, la indemnización por daño moral, determinada por el tribunal; asistencia financiera en circunstancias especiales en una solicitud personal, por ejemplo, para entierro, etc., para pagar servicios de atención médica, vales para empleados y sus familias para tratamiento, descanso, para el mantenimiento de puestos de primeros auxilios, dispensarios, casas de reposo , que están en el balance de la empresa o financiados por ella en el orden de participación accionaria, para la compra de medicamentos para instituciones médicas, asignaciones para pensiones que trabajan en la empresa, beneficios de suma global para veteranos laborales jubilados pagados a expensas de la empresa
7. 7. Costos de capacitación vocacional: para el mantenimiento de edificios y locales educativos que están en el balance de la empresa o financiados por ella en forma de participación accionaria, para la capacitación paga de empleados en instituciones educativas, becas para empleados enviados por empresas para estudiar en instituciones educativas, otros gastos de capacitación y reciclaje del personal (por ejemplo, pago de maestros a tiempo parcial).
8. 8. Gastos por servicios culturales y comunitarios: alquiler de locales para la realización de eventos educativos, culturales, de cultura física y deportivos, para el mantenimiento de comedores, bibliotecas, clubes, instalaciones deportivas, instituciones preescolares que estén en el balance de la empresa o financiadas por él en el orden de participación equitativa, reembolso de los honorarios de los padres para niños en instituciones preescolares, etc., celebración de noches de descanso, discotecas, actuaciones, conciertos, conferencias, debates, reuniones con científicos y artistas, eventos deportivos, compra de teatro disfraces, uniformes deportivos, material deportivo o el pago de su alquiler, para la organización de círculos, cursos, estudios, clubes, universidades públicas, ludotecas para niños, etc., pago de vales para empleados y sus familias en excursiones, viajes, pago de las clases en las secciones deportivas, los gastos de la empresa por el arreglo de las asociaciones de horticultura.
9. 9. Costos laborales no incluidos en los grupos de clasificación dados anteriormente - pago por viaje al lugar de trabajo, costo de uniformes gratuitos, uniformes, overoles, zapatos de seguridad y otros equipos de protección personal, detergentes, neutralizantes, nutrición preventiva, complementos salariales salarios pagados a empleados de ciertos sectores de la economía en relación con la naturaleza itinerante o rotativa del trabajo, etc.
10. 10. Impuestos relacionados con el uso de mano de obra (por ejemplo, tarifas por atraer mano de obra extranjera).
11. 11. Gastos no incluidos en los costos laborales: dividendos, intereses, pagos de acciones, etc., remuneración a miembros del directorio de una sociedad anónima, fundadores que no estén en la lista de empleados de una sociedad anónima; pagos de fondos extrapresupuestarios (estatales y no estatales), en particular prestaciones por incapacidad temporal, por embarazo y parto, por nacimiento de un hijo, por cuidado de niños; pago (pago adicional) de regalías en virtud de contratos para la creación, publicación y otros usos de obras de ciencia, literatura, arte, invenciones, tipos adicionales de remuneración y beneficios sociales devengados a expensas de los presupuestos federales, entidades constituyentes de la Federación y locales ; becas para estudiantes que no están en la nómina y enviados por la empresa para estudiar en instituciones educativas, compensación para mujeres que estaban en licencia parcialmente pagada para cuidar a un hijo, además de los beneficios del seguro social, gastos para la construcción de capital de vivienda y instalaciones sociales.

Los costes de personal son gestionados por:

• cambios en el número de personal;
• cambios en los costos planificados para ello;

La planificación de costes de personal consta de los siguientes pasos.

1. 1. Análisis de las unidades de costo del año pasado, así como sus valores planificados y reales para la primera mitad del año en curso y su ajuste teniendo en cuenta los factores que se enumeran a continuación, en base a los cuales se elaborará un proyecto de presupuesto para el próximo año se crea como un todo y para artículos individuales.

Requisitos federales y locales:

• próximo cambio en el sistema tributario;
• incremento contractual o esperado en las tarifas;
• adopción de nuevos acuerdos tarifarios;
• la posibilidad de transformaciones en la estructura organizacional y gerencial, involucramiento adicional de personal; entrenamiento avanzado;
• tasa de inflación, etc

1. 2. Análisis de los proyectos de presupuestos de las divisiones por servicios corporativos y su ajuste.
2. 3. Aprobación por la dirección de la empresa del presupuesto final.
3. 4. Enviándolo a las unidades.

Al analizar los costos de personal, es recomendable determinar los siguientes indicadores:

• costos totales asociados con su mantenimiento (en general y para grupos y categorías individuales);
• la relación de la dinámica de los costos de personal y otros indicadores del desempeño de la empresa para el período correspondiente: costo, volumen de ventas, producción, ganancias, costos de producción en general (los costos de personal deberían crecer más lentamente);
• costos totales para el mantenimiento de un empleado promedio;
• rentabilidad del personal.

Veamos algunas formas de definirlo. En términos generales, estamos hablando de correlacionar los ahorros derivados de la implementación de costos con ellos mismos:

• estamos hablando de eficiencia general costos como tales, es decir, la magnitud relativa del efecto que traen;
• puede hablar de eficiencia comparativa, que es necesario determinar al momento de tomar decisiones relacionadas con diversas opciones de mejoras técnicas introducidas en el proceso laboral y modificando el número, composición, estructura y nivel de remuneración de los trabajadores y, en consecuencia, los costos mismos.

Dado que, como mostró el análisis, la participación de los costos laborales en la estructura de costos de JSC "Shargunkumir" es alta, es recomendable que la empresa en cuestión desarrolle e implemente un mecanismo económico para administrar los costos de personal, que puede verse así.

Para garantizar la pronta recepción de información sobre la necesidad de ajustar la estrategia y las tácticas de gestión de la empresa, aumentar el grado de capacidad de gestión y adaptabilidad de la empresa a los cambios en una economía de mercado, es necesario crear un sistema de gestión de recursos confiable y flexible destinado a resolver problemas de política presupuestaria.

Para organizar un sistema para analizar y planificar los costos de personal en una empresa, teniendo en cuenta los requisitos del mercado, es necesario crear un sistema moderno de gestión de efectivo basado en el desarrollo y control de la ejecución de un sistema de presupuestos funcionales para los elementos de costos relevantes. .

El mecanismo económico para la gestión de los gastos de personal implica establecer el procedimiento de cálculo de los gastos de personal en general y diferenciados por elementos y comprende cinco etapas principales:

Justificación de la participación prevista de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Determinación de costos laborales permitidos;

Cálculo del monto del fondo adicional;

Determinación del tamaño del fondo de reserva de la empresa;

Cálculo del valor del fondo adicional a distribuir entre los empleados.

El mecanismo económico creado para administrar los costos de personal de la empresa incluye los siguientes pasos:

Escenario. Justificación de la participación prevista de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa. Esta etapa incluye:

Justificación de la participación prevista de los costos directos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Justificación de la participación prevista de los costos indirectos de personal en los ingresos totales de la empresa;

Determinación de los ingresos de la empresa en el período base;

Justificación de los costes de personal previstos;

Cálculo de los costos directos de personal planificados;

Cálculo del valor previsto de los salarios;

Cálculo del valor planificado de pagos y asignaciones adicionales a los empleados de la empresa;

determinación del importe del fondo adicional a distribuir entre los empleados en relación con los costes indirectos de personal. Gerchikov, V. I. Gestión de personal: el empleado es el recurso más eficaz de la empresa: Libro de texto / V.I. Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 p.

En la primera etapa de la metodología para planificar los costos de mantenimiento del personal de la empresa, se calcula la participación planificada de los costos de personal en los ingresos totales de la empresa en el período base. Este valor se puede establecer de varias maneras: sobre la base de los datos de informes de períodos anteriores o sobre la base de indicadores planificados. De manera similar, puede calcular la participación planificada de los costos directos e indirectos en los ingresos totales de la empresa.

Los costes de personal planificados se calculan utilizando el método normativo de formación de costes.

El valor planificado de los salarios básicos de los empleados de la empresa se determina mediante el desarrollo de un sistema nivelado de remuneración. El número de niveles de remuneración se establece teniendo en cuenta las características de producción en la empresa. Ivanovskaya, L. V. Dirección de personal: Teoría y práctica. Organización, racionamiento y regulación del trabajo del personal: Guía didáctica y práctica / L.V. Ivanovskaya. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

Para una empresa, es recomendable utilizar cinco niveles:

1er nivel - trabajadores, privados;

2do nivel - empleados;

3er nivel - especialistas;

4to nivel - jefes de departamento;

5to nivel - altos directivos de la empresa.

El siguiente paso en el desarrollo de un sistema de remuneración escalonado es la realización de una evaluación experta de los puestos según los criterios seleccionados. Es recomendable utilizar una calificación de cinco o diez puntos. Cada posición en el nivel correspondiente se caracteriza por un cierto número de puntos según criterios establecidos. Los coeficientes de correlación de rangos de Spearman y Kendall, el coeficiente de concordancia de dispersión de Kendall, el coeficiente de concordancia de entropía, así como las herramientas de la teoría del reconocimiento de patrones se utilizan como criterio para la consistencia de las opiniones de los expertos.

En la siguiente etapa, el intervalo salarial para cada nivel se establece en función de las capacidades financieras de la empresa y las restricciones impuestas por el nivel promedio de salarios reales para cada puesto. Con base en la evaluación, se calculan los salarios mínimos para cada cargo.

Además, un experto lleva a cabo una evaluación individual del trabajo de cada empleado. Un dictamen pericial sobre un empleado en particular consiste en evaluar su potencial laboral. La experiencia laboral, la cualificación, el nivel de desarrollo profesional y de cualificación, etc. pueden servir como signos de potencial laboral.

El siguiente paso es calcular los salarios planificados para cada empleado, mientras que su ajuste debe realizarse teniendo en cuenta el índice de crecimiento de los precios al consumidor. El monto de los salarios calculados será el valor planificado de los salarios por horas trabajadas.

La cuantía de las pagas y complementos adicionales se determinará con base en la suma de los porcentajes de las pagas y complementos adicionales establecidos y el monto de los salarios oficiales establecidos. Ivanovskaya, L. V. Gestión de personal de la organización: Libro de texto / A.Ya. Kibanov, I. A. Batkaeva, L. V. Ivanovskaya. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 695 p.

Los gastos planificados de la empresa para pagar el trabajo adicional que no forma parte de las obligaciones de los empleados (por ejemplo, trabajo de carga y descarga, preparación de las instalaciones de producción, etc.) y realizado en exceso de las horas de trabajo normales se pagan a tasas desarrolladas por separado. o como un porcentaje del salario.

Los gastos previstos para el pago de vacaciones incluyen los gastos de la empresa por vacaciones regulares anuales y adicionales, vacaciones de estudio y pago por días de descanso sumados (días libres). Los gastos de la empresa por pago de vacaciones se forman sobre la base de las deducciones de la empresa a la reserva de vacaciones. El porcentaje máximo de deducciones a la reserva se determina sobre la base de datos sobre el monto anual estimado de gastos por pago de vacaciones. A los empleados de la empresa se les paga la suma de los días de descanso (tiempo libre) con base en el salario oficial establecido el día en que se otorga el día libre.

El cálculo de los pagos de bonos planificados a los empleados con base en los resultados de las actividades de la empresa para el período del informe incluye la determinación del porcentaje de remuneración por tiempo de servicio y otros pagos de bonos.

Los costos indirectos de personal planificados incluyen los costos planificados para el proceso de producción y los programas sociales internos. Los costos planificados del proceso de producción incluyen los costos de contratación organizada de mano de obra, capacitación, reciclaje y capacitación avanzada, costos de protección laboral, viajes y costos de viaje. Los gastos previstos para los programas sociales internos de la empresa incluyen los gastos de pensión adicional y seguro social, los gastos previstos para la educación, con motivo de una boda, aniversario, nacimiento de un hijo, gastos para mantener a los niños en instituciones preescolares y escolares, gastos para tratamiento de sanatorio, gastos planificados para el pago de asistencia financiera a los empleados de la empresa, costos únicos de la empresa naviera.

En la segunda etapa, la metodología para planificar los costos de mantenimiento del personal de la empresa determina la cantidad de gastos permitidos para el personal, según la participación planificada de los costos de personal y los ingresos esperados de la empresa.

En la tercera etapa, se calcula un fondo adicional para los empleados de la empresa como la diferencia entre los costos de personal permitidos y esperados.

En la cuarta etapa, el valor del fondo de reserva de la empresa se determina en función de la participación de las deducciones de reserva y el valor del fondo adicional.

En la quinta etapa final, se realiza el cálculo del monto del fondo adicional que se distribuirá entre los empleados de la empresa, teniendo en cuenta el tamaño del fondo de reserva. Kibanov, A. Ya. Dirección de personal: Teoría y práctica. Evaluación de la eficiencia económica y social de la gestión de personal en una organización: Guía didáctica y práctica / A.Ya. Kibanov. - M.: Prospekt, 2012. - 48 p.

Presentamos el cálculo del costo de personal de la empresa para 2016, teniendo en cuenta la propuesta - tabla 5.

Tabla 5 - Planificación de gastos de personal, teniendo en cuenta la metodología propuesta para 2016

Calculemos el valor esperado y permitido de los costos de personal para la empresa para 2016 - tabla 6.

Tabla 6 - Cálculo del valor esperado y permitido de los costos de personal para la empresa para 2016

De los cálculos presentados, se puede ver que la participación esperada de los costos para el personal de la empresa en el período de planificación no excede el valor permitido, por debajo del nivel del 2015 anterior. Con base en los datos de la Tabla 30, en 2016 una empresa puede permitirse costos adicionales de personal, tanto directos como indirectos.

Es así como en base a los resultados del capítulo dnjhjq del trabajo se obtuvo las siguientes conclusiones. Para JSC "Shargunkumir", la gestión de costos efectiva puede asociarse con el método de contabilidad de costos aplicado. La contabilidad de costos de gestión estratégica es una de las fuentes de información progresiva, que debe proporcionar a la gestión de JSC "Shargunkumir" herramientas para tomar decisiones de gestión, coordinando funciones económicas para lograr resultados efectivos. Kashtanova, E. V. Dirección de personal: teoría y práctica. Gestión de la carrera empresarial, servicio y promoción profesional y reserva de personal: Guía didáctica y práctica / E.V. Castaña. - M.: Prospekt, 2013. - 64 p.

El método ABC propuesto para su uso implica la asignación de funciones, cuya implementación está asociada con la ocurrencia de costos. Esta es la principal diferencia entre el método y los sistemas contables tradicionales, en los que los costos generales se distribuyen proporcionalmente a una base seleccionada (costos de mano de obra directa, costos de materiales).

En general, el uso del método ABC en el sistema de contabilidad de gestión estratégica en JSC "Shargunkumir" permitirá organizar una gestión de costos efectiva y proporcionará la base para aumentar la rentabilidad de las actividades en el marco de una estrategia única.

Además, para la empresa en consideración, es posible proponer el desarrollo e implementación de un mecanismo económico para administrar los costos de personal.

La gestión de costes de personal es una esfera de la actividad de gestión de una empresa en la que se resuelven las tareas de analizar los costes de personal, tomar decisiones de gestión informadas en el campo de la gestión de personal, así como se están desarrollando e implementando medidas destinadas a optimizar los costes de personal en términos de su factibilidad y efecto económico y social esperado.
El objetivo de la gestión de costos de personal es maximizar el retorno de las inversiones financieras en la formación, uso y desarrollo del personal para asegurar la eficiencia y competitividad de la empresa.

El enfoque principal para la gestión de costos de personal incluye una solución consistente de un conjunto de tareas que cubren los problemas de análisis de costos, detección de áreas en las que los costos superan un nivel aceptable o planificado, luego se investigan las causas y los factores de este exceso, después de lo cual las soluciones se desarrollan para optimizar los costes de personal.

El estudio de los costos de personal requiere la formación de una base de información y un seguimiento regular de los cambios.

Las principales áreas de gestión de costes de personal incluyen:

1. Gestión de costos laborales - regulación de la estructura y tamaño del salario base, incentivos, bonos, complementos y compensaciones.
La remuneración del trabajo incluye tres componentes principales: salario base - establece medidas de obligaciones garantizadas por el empleador para la remuneración del empleado; pagos y asignaciones adicionales previstos por la legislación de la Federación Rusa, así como pagados por el empleador voluntariamente; pagos de incentivos, determinados teniendo en cuenta la contribución individual del empleado, los resultados de las actividades de la unidad para el período del informe.

La eficacia de los costes laborales se mide mediante indicadores de intensidad salarial y rentabilidad salarial.

La intensidad salarial de los productos es un indicador que refleja la participación de los salarios en la producción en términos monetarios. Con la ayuda de la nómina, se calcula cuántos productos se produjeron por 1 rublo de costos de personal.

2. Gestión de costes de formación y desarrollo del personal.
La formación de personal es el área de gestión de personal, en la que se resuelven las tareas de adquisición de habilidades profesionales primarias por parte de estudiantes, aprendices, obtención de nuevos conocimientos y habilidades en la aplicación de técnicas y métodos de trabajo avanzados por parte de empleados experimentados.

El análisis de los costes de formación incluye la solución de las siguientes tareas:

El cálculo de los costos para la realización de eventos de capacitación incluye el pago de los servicios de proveedores externos, el pago de los maestros de entre sus propios empleados.
La identificación de costos adicionales asociados con la implementación de las funciones de capacitación y desarrollo del sistema de gestión de personal, incluye la determinación de pagos adicionales a los empleados por el desempeño de las funciones de los empleados involucrados en actividades de capacitación, evaluación de la disminución de la productividad laboral.

La evaluación de los resultados económicos de la formación y el desarrollo se realiza mediante el cálculo de indicadores.

3. Gestión de costos por obligaciones sociales y garantías patronales - determinando la estructura de prestaciones y beneficios que sea óptima en términos de resultados sociales, tales como el bienestar moral y físico de los empleados, su satisfacción con las relaciones con el empleador, confianza y lealtad del personal.

El gasto en seguridad social es una inversión en la salud y el bienestar de sus empleados. Dichos gastos incluyen el pago por parte del empleador de diversos beneficios para el personal: alimentación, descanso, resolución de problemas personales y familiares, etc.